Dentro de la sección que la Escuela de Mentoring tiene en la Revista ORH, en la edición de Enero-Febrero 2024, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel y nuestra colaboradora Lucía Morán, experta en mediación, publican un artículo  bajo el título «Liderar el conflicto para fortalecer las organizaciones.»

Como revelan las investigaciones realizadas por The Myers-Briggs Company , los conflictos son más frecuentes de lo que creemos y el tiempo dedicado a ellos en las empresas se ha duplicado desde 2008: “actualmente, los gerentes dedican en promedio más de 4 horas a la semana a resolver conflictos”, dice John Hackston, director del estudio.

Una de cada cuatro personas, según el citado estudio, cree que sus gerentes manejan los conflictos de manera deficiente o muy deficiente. A veces se mira para otro lado, como si eso los hiciera desaparecer, otras se opta por convertirlos en chismes, chismorreos y críticas veladas en conversaciones. Estos comportamientos no solucionan el problema y pueden llegar a generar un mal ambiente y anular la efectividad del trabajo en equipo. Muchas veces ocuparnos de ellos a tiempo evita que meras diferencias o desacuerdos se conviertan en problemas más serios que pueden desestabilizar el buen funcionamiento organizacional.

 

Los líderes están en una posición privilegiada para modelar la resolución de conflictos. Por ello deben alentar a otros y servir como modelos para crear campos de energía que den forma a una cultura organizacional que aborde los conflictos de forma abierta, participativa, empática e integradora. Los líderes deben transmitir, con sus comportamientos, que los conflictos son una fuente de aprendizaje y un mecanismo para mejorar la convivencia.

Una forma de hacerlo es recuperar los encuentros para compartir las historias pasadas, las presentes, las cotidianas y las que queremos escribir en el futuro. Encuentros facilitados por los líderes para hacer emerger situaciones vividas que, si no son habladas y compartidas, pueden acabar provocando grietas, malentendidos y conflictos tapados pero que aúllan en cada esquina de la organización.

En este artículo, las autoras aportan algunas de las claves para convertirse en un líder mediador, que no solo sepa gestionar los conflictos, sino que también ayude a sus colaboradores a aprender cómo hacerlo.

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Youth Business Spain (YBS) comenzó, en el 2013, a desarrollar un Programa de Mentoring de Apoyo al Emprendimiento en España, con una metodología propia, elaborada con el apoyo del equipo de YBI (red global referente en emprendimiento juvenil de la que YBS es miembro en España) y un grupo de consultores, combinando las mejores prácticas de mentoring desarrolladas por diferentes miembros de YBI en el mundo (más de 50 países), la propia experiencia piloto de YBS y las aportaciones de profesionales expertos en mentoring.

El programa se lleva a cabo en 13 Comunidades Autónomas, bajo la dirección de YBS, gracias al trabajo de una red de entidades sociales de apoyo al emprendimiento que forman parte de la Comunidad YBS y están presentes en cada Comunidad Autónoma. En cada una de ellas existe un «mentoring manager» que se encarga de ejecutar el programa, formar a los mentores y acompañar las relaciones mentor-mentee durante todo el proceso de mentoring. Los programas tienen una duración anual.

La Escuela de Mentoring ha tenido el placer de colaborar en todo esto proceso desde casi sus inicios formando a los Mentoring Managers de YBS en la práctica del mentoring hasta la actualidad.

Contexto de intervención

El programa de mentoring de YBS tiene el objetivo de ayudar a las personas emprendedoras a identificar y afrontar sus retos, encontrando las mejores soluciones por sí mismas. Nace como respuesta a un problema común en las pequeñas empresas: los emprendedores y emprendedoras invierten todo su tiempo y energía en el día a día de su negocio, dedicando poco tiempo a su propio desarrollo como empresarios y empresarias, así como aspectos estratégicos y gerenciales, lo que afecta a las probabilidades de éxito de los negocios.

El reto

Para YBS, desde el inicio, la implantación del mentoring en los servicios de apoyo al emprendimiento representaba dar respuesta a los siguientes retos:

• Empoderar a las personas emprendedoras, ayudándoles a aprovechar todo su potencial y estimular su autonomía y capacidad de gestión.

• Fortalecer y hacer crecer los negocios para consolidar los puestos de trabajo de los propios emprendedores y emprendedoras y facilitar la creación de empleo para otras personas.

• Promover el voluntariado social entre el colectivo de empresarios, empresarias y profesionales con experiencia emprendedora ofreciendo un marco de referencia para compartir su experiencia, aportar valor añadido y reconocer su contribución social.

La solución.

Para todo ello YBS diseño un modelo de programa de mentoring que sirviera para favorecer el desarrollo integral de las habilidades de las personas emprendedoras necesarias para gestionar sus negocios, además de potenciar su crecimiento y consolidación, así como la creación de nuevos puestos de trabajo.

Dicho programa se lleva a cabo bajo una metodología propia que se estructura en 6 fases y se desarrolla en un “Manual del Programa de Mentoring” para facilitar la implementación del mismo en las organizaciones sociales miembros de YBS y asegurar el alineamiento del mentoring en los diferentes territorios en los que se implementa. Dicho manual describe cada una de las fases y sus actividades, además de incluir todos los modelos que se utilizan en la gestión documental del programa, como materiales divulgativos, materiales didácticos, modelos contractuales, formularios de evaluación y herramientas de gestión.

Fase 1.- Proceso de captación de personas emprendedoras y mentoras.

Fase 2.- Selección de los participantes (personas emprendedoras, negocios y personas mentoras) para asegurar que cumplen los requisitos establecidos, además de disponibilidad y la actitud adecuada para implicarse el proceso de mentoring.

Fase 3.- Formación previa a los mentores y mentoras sobre la metodología de mentoring, el rol de mentor y la gestión de la relación y el proceso de mentoring con la persona mentorizada, que añade profesionalidad y credibilidad a la experiencia. También se imparte formación a las personas mentorizadas para garantizar el máximo aprovechamiento del proceso. 

Fase 4.-Matching o emparejamiento, que atiende a criterios de conocimientos y experiencia, personalidad, disponibilidad, preferencias de la persona mentorizada con respecto al mentor o mentora que más se ajuste a sus necesidades y potencial de éxito de la relación.

Fase 5.- Inicio y desarrollo de los procesos de mentoring entre la persona mentora y la persona emprendedora. Durante dicho periodo se realiza un acompañamiento y seguimiento por parte del socio local, para que se obtenga el máximo beneficio de la relación y se afronten y superen los obstáculos que se puedan ir presentando.

Fase 6.- Evaluación anual del programa, incluyendo la mirada de las diferentes partes implicadas, para identificar posibles mejoras en la gestión del mismo, fidelizar la participación de mentores y mentoras y proceder al cierre del programa.

El programa se implementa por parte de cada socio local en su territorio de influencia de manera anual.

Los resultados

Tras 10 años de andadura del programa, la Escuela de Mentoring y el Observatorio del Emprendimiento en España han realizado a lo largo del 2023 una evaluación del impacto socioeconómico del programa de mentoring de YBS durante el periódo 2018-2022, como continuación al anteriormente realizado para el periodo 2013-2017 por PricewaterhouseCoopers.

Los principales resultados del estudio se adelantaron el pasado 13 de Diciembre en el marco del evento «Innovación en el ecosistema de emprendimiento» dentro del marco del proyecto YBS Social Tech Labt,  en Madrid, en la sede de ‘Por Talento Digital’ de la Fundación ONCE.

El próximo 15 de Abril se realizará la presentación del informe de resultados completo en el Congreso de los Diputados «Sala Ernest Lluch» dentro de la jornada del X Aniversario de Youth Business Spain. 

Nos complace poder compartir algunos de los datos, resultados y conclusiones incluidos en dicho informe para poner en valor del mentoring como herramienta de apoyo al emprendimiento, así como el trabajo realizado por YBS y toda su Comunidad de Entidades Locales para impulsar el crecimiento y consolidación de los proyectos de emprendimiento en España.

1.-Datos de Participación

-Entre el 2018 y el 2022 han participado en el programa 2541 personas emprendedoras que lideran 2242 proyectos empresariales en un ámbito de 12 Comunidades Autónomas. Esto supone más de un 130% de incremento en el número de personas emprendedoras apoyadas con respecto al periódo 2013 al 2017, así como un aumento del 168% en el número de negocios apoyados.

-En total se han desarrollado 2.425 procesos de mentoring facilitados por 1.204 personas mentoras. Esta cifra supone un incremento del 185% en el número de relaciones de mentoring generadas por el programa con respecto al periodo anterior, así como un 61% más de personas mentoras participantes.

2.-Satisfacción con el programa.

-El 85% de las personas mentorizadas están muy satisfechas con el programa. A esta alta valoración contribuye el trabajo realizado por las personas mentoras, que son valoradas como la pieza fundamental del programa por su capacidad para guiar a los emprendedores y emprendedoras a reflexionar, tomar mejores decisiones para sus negocios y hacerlos evolucionar. De hecho el 87% de las personas emprendedoras están altamente satisfechas con su mentor o mentora.

-El 96,65% de personas mentorizadas recomendaría a otros emprendedores y emprendedoras participar en el programa y muchos manifiestan haberlo hecho ya.

-El 89% de las personas mentoras están muy satisfechas con el programa de mentoring de YBS y el 90% considera que tiene gran utilidad e impacto en las personas emprendedoras y sus negocios.

3.-Impacto sobre las personas emprendedoras y sus negocios.

Más del 66% de los emprendedoras y emprendedoras han incrementado el nivel de desarrollo de sus competencias ejecutivas (orientación a resultados, planificación y organización, toma de decisiones y proactividad),  cognitivas (creatividad, ampliación de perspectivas, pensamiento crítico-reflexivo e incremento de conocimientos), emocionales (gestión emocional y del estrés, seguridad en sí mismo, resiliencia y confianza en el futuro) y  sociales (liderazgo, comunicación, negociación, networking).

-El 60% de las personas mentorizadas declaran estar muy satisfechas con la mejora experimentada en su capacidad estratégica,  gestión económica (55%) y conocimiento de su sector y de la realidad empresarial (52%). También destacan aprendizajes en materia de ventas y gestión de los recursos humanos.

El 74% de los participantes ha incrementado su satisfacción personal y el 66% su satisfacción laboral. Además, consideran que su empleabilidad ha mejorado (49%), así como su situación económica (46% ).

-Tras su paso por el proceso de mentoring, el 83% de los emprendedores crean su empresa y la ponen en marcha. Adicionalmente, el 98% de las empresas han logrado avanzar hacia fases de consolidación y expansión.

-Un 23,66% de los negocios que participan en el programa logra crear empleo tras su paso por el mismo. En total los negocios participantes en el programa mentoring de YBS han logrado generar 4932 nuevas contrataciones.

-Desempeño empresarial: El 77% de las personas emprendedoras tienen un alto grado de satisfacción con las mejoras experimentadas en las competencias de gestión de negocios. 

El 57% de las personas mentorizadas consideran que el programa ha contribuido a reducir riesgos en el negocio y a aumentar la confianza en su capacidad de afrontarlos. Asimismo, un 70% asocian el programa de mentoring con un mayor optimismo respecto a la evolución del negocio y la capacidad de gestionarlo.

-Más de la mitad de los negocios que han participado en el programa aumentan su facturación significativamente, accediendo a escalones más altos de ingresos.

-Los negocios que han participado en el programa de mentoring presentan una tasa de supervivencia empresarial del 91%, cifra que supera el 87% del periodo anterior 2013-2017.

4.-Impacto sobre las personas mentoras.

-El 82% de los mentores y mentoras consideran que el programa de mentoring ha tenido un impacto positivo en el desempeño de su rol a nivel de aprendizajes y desarrollo de habilidades, principalmente debido a la formación recibida, la metodología de trabajo del programa y la posibilidad de guiar a personas diferentes, pues supone un reto constante que mantiene actualizadas sus skills.

-Un 74% considera que el programa de mentoring ha contribuido a desarrollar sus habilidades como mentor/a: crear una buena relación con la persona mentorizada, formular preguntas, escucha, empatía y desarrollo de las sesiones.

-El 64% de las personas mentoras aprecia un beneficio positivo del programa a nivel personal y profesional: reputación, compromiso social, habilidades aplicables en otros roles personales y profesionales, contactos.

5.-Impacto económico del programa de mentoring en la sociedad.

-Impacto en el PIB: La facturación de las empresas participantes en el programa de mentoring representaría un impacto directo en el PIB de 205.671.170 euros en 5 años.

-Los 4932 empleos generados por las empresas participantes en el programa de mentoring suponen 340.335.600€ en salarios directos

-Se estima un impacto económico indirecto del programa de mentoring en los 5 años analizados de 603.155.426,5 euros.

-Se estima que el programa de mentoring ha contribuido a generar unos beneficios empresariales de 21,3 millones de euros. En base a ello, se puede inducir que el programa de mentoring ha contribuido a generar una recaudación por impuestos ligados a beneficios de 6,8 millones de euros, que se aproxima a 100 millones en total incluyendo otras partidas impositivas.”

Todos estos resultados avalan la implementación del mentoring en los servicios de apoyo al emprendimiento como fórmula para incrementar las competencias y capacidad de gestión de las personas emprendedores, así como mejorar su satisfacción y motivación, lo que se traduce en el crecimiento y fortalecimiento de sus negocios.

 

Autora: Maria Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring

Referencias:

De Miguel, et al (2024). Evaluación del impacto socioeconómico del programa de mentoring de Youth Business Spain. Periodo 2018-2022. Ed. Escuela de Mentoring y Observatorio del Emprendimiento de España. © 2024 Youth Business Spain. Todos los derechos reservados. ISBN: 978-84-09-59784-0

Autores/Investigadores del estudio: Mª Luisa De Miguel, Ana Fernández-Laviada, Julio Batle, Bernardo García, Juan Pablo Dianez, Luis Ruano, José Manuel Sánchez y Pilar Piñeiro.

En el 2021 el colegio Saint Nicholas School de Barcelona encarga a la Escuela de Mentoring el diseño de un modelo de mentoring educativo para la orientación vocacional. El objetivo del centro es disponer de un programa de mentoring anual para brindar a su alumnado de 4º de la ESO y Bachillerato un acompañamiento personalizado que les ayude a tomar decisiones sobre su itinerarios formativos de forma segura y alineada con sus intereses vocacionales.  El diseño del modelo, la formación al equipo de dirección del centro sobre el rol de mentor y la puesta en práctica del programa con el alumnado se llevo a cabo durante el curso 2021/22.

Contexto de intervención

El colegio detecta la necesidad de mejorar la ayuda que presta a los alumnos de 4º de la ESO y de Bachillerato en aspectos relacionados con su orientación vocacional: conocimiento de alternativas profesionales, identificación de sus intereses y motivaciones, necesidades formativas, valoración de las alternativas más alineadas con su perfil y vocación. El objetivo último es que sus jóvenes estudiantes puedan tomar decisiones acerca de los itinerarios formativos a cursar, que sean más adecuados para desarrollar en el futuro la profesión o trabajo que desean.

El centro ya hacía intervenciones de orientación y desarrollo con el alumnado, que incluían procesos de coaching para el crecimiento personal y la realización de diferentes test de preferencias profesionales y aptitudes. Sin embargo, les parecía que no cubrían todas las necesidades que los estudiantes tenían.

El mentor educativo aportaba un plus al acompañar al estudiante propiciando un proceso madurativo permanente, a través del cual consigue obtener y procesar información correcta sobre si mismo y de su entorno, dentro de planteamientos intencionales de toma de decisiones razonadas; integrar la constelación de factores que configuran su trayectoria vital; afianzar su autoconcepto a través de experiencias vitales; desplegar las habilidades y actitudes precisas, para conseguir integrar sus decisiones académicas dentro de un proyecto de vida global. Con todo ello se trata de potenciar los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo del estudiante, como persona y como estudiante teniendo en cuenta  su proyección social y profesional.

El objetivo fundamental del mentoring dirigido a  la orientación vocacional es potenciar el desarrollo de las competencias necesarias para identificar, elegir y/o reconducir alternativas personales, académicas y profesionales de acuerdo con su potencial y proyecto vital, contrastadas con las ofrecidas por los entornos formativos, laborales y sociales. 

El reto

Diseñar un Modelo de Mentoring Educativo enfocado en la Orientación Vocacional que cubriera las necesidades y objetivos expuestos y que fuera acorde con la filosofía del centro, sus recursos, el perfil del alumnado, además de integrarse en el ecosistema educativo ya generado por el resto de intervenciones puestas en marcha.

Dicho modelo debía facilitar al alumnado las herramientas para que puedan afrontar de forma satisfactoria su proceso formativo, así como la toma de decisiones relacionadas con su transición académica y la vida sociolaboral activa futura de una manera autónoma y responsable, además de permitirles realizarse como personas en sociedad de una forma sana y satisfactoria.

La solución. 

La intervención de la Escuela de Mentoring se centró en los siguientes aspectos:

  • Diseño de un modelo propio de mentoría vocacional para implementar en los cursos académicos de 4º de la ESO y 1º y 2º Bachillerato, con un total de unos 30 estudiantes por curso.
  • Acompañamiento al equipo directivo del centro durante la implementación del modelo el primer año.
  • Formación en la metodología Integral Generative Mentoring al personal académico del centro para ejercer el rol de mentor educativo.
  • Acompañamiento y supervisión de los procesos de mentoring llevados a cabo por los mentores y mentoras formadas con cada uno de los alumnos y alumnas durante el primer año para facilitar la integración e interiorización de la metodología, acompañando las sesiones formativas con la práctica real de los procesos de mentoring por parte de los mentores

El trabajo se ejecutó desde junio de 2021 hasta junio de 2022. Durante los meses de junio y julio de 2021 se hizo el diseño del modelo y la formación en la metodología de la Escuela de Mentoring que se completó en septiembre. Tras el inicio del curso escolar, en Octubre del 2021 se inicio la implementación del modelo con la realización del programa de mentoring con los estudiantes. A partir de ahí se estuvo acompañando al equipo de dirección del centro y a los mentores y mentoras durante todo el desarrollo de sus procesos de mentoring con el alumnado, combinando formaciones complementarias sobre la metodología y sesiones de supervisión grupal hasta Junio 2022, fecha en la que finalizaron los procesos de mentoring individuales con cada estudiante.

El modelo de mentoring educativo para la orientación académica y vocacional, que diseñamos, se estructuraba en 5 áreas principales: actividades previas, desarrollo de los procesos de mentoring, actividades complementarias, evaluación anual de los procesos de mentoring y actividades de coordinación entre mentores. Todas ellas conforman un itinerario a llevar a cabo todos los años por el centro.

1.- Actividades previas. Se definieron una serie de propuestas para llevar a cabo con anterioridad al inicio de los procesos de mentoring con el alumnado cada año. Su objetivo es acercarlos al mentoring, crear un contexto favorable para el desarrollo de los procesos de mentoring e involucrar a todo el ecosistema educativo que rodea a los alumnos. Las actividades  contempladas en el modelo son:

  • Jornadas de sensibilización con el alumnado sobre mentoring, explicando la figura del mentor como nuevo agente educativo, lo que implica el mentoring y sus beneficios
  • Jornadas de contacto con las familias para explicarles el proyecto de mentoring, testar su nivel de acercamiento al mismo y crear una alianza de trabajo con ellas
  • Cuestionario previo al alumnado en el que se preguntaba sobre las expectativas sobre el proceso de mentoring y la relación con el mentor. Incluía preguntas del ámbito académico y laboral/profesional y también se indagaba sobre aspectos relacionados con el autoconocimiento del alumno y su familia
  • Cumplimentación inicial de la ficha-guía para cada alumno según el modelo de la Escuela de Mentoring en base a la información recogida en el cuestionario previo, los test, la situación académica y anteriores procesos dE mentoring/coaching. Esta ficha se utiliza para documentar anualmente todo el proceso de mentoring
  • Sesión preliminar de 30 minutos con cada alumno para trabajar el compromiso voluntario con el mentoring, clarificar sus expectativas, roles y las reglas del juego

2.-Desarrollo de procesos de mentoring. El modelo se estructura en 8 sesiones de mentoring individuales en el periodo escolar de octubre a junio, a razón de una sesión al mes y de una hora de duración con cada participante. Además, gira en torno a un objetivo individual y personal del mentee, un proyecto personal relacionado con su orientación vocacional que quiere lograr al finalizar el curso. Este punto es esencial para trabajar desde el inicio la orientación al logro y las funciones ejecutivas.

Además, en cada sesión y alrededor del objetivo del proceso, se trabajan 8 metacompetencias que forman parte de la metodología Integral Generative Mentoring, y que la Escuela de Mentoring considera clave para cualquier desempeño personal y profesional exitosos, así como para cualquier proceso de cambio, aprendizaje y desarrollo efectivo. Estas metacompetencias cuyo desarrollo promueve el mentor, son las siguientes:

  1. Autoconocimiento como germen y pilar de la confianza en uno mismo
  2. Formulación de metas auto-concordantes y objetivos con encaje conectadas con nuestro propósito
  3. Empatía contextual para convertir al entorno en un aliado de nuestro aprendizaje y desarrollo
  4. Creatividad como medio para ampliar nuestras perspectivas y posibilidades de acción
  5. Toma de decisiones a través del uso del pensamiento crítico y la creatividad para seleccionar los mejores cursos de acción
  6. Autodominio. Capacidad de autorregularnos para lograr nuestras metas mediante nuestras acciones
  7. Aprendizaje de la experiencia. Creación del hábito diario de la práctica reflexiva para aprender de nuestras acciones, nuestros resultados y sus efectos para mejorar y seguir avanzando
  8. Gestión de las relaciones. Sin buenas relaciones es muy difícil lograr nuestros objetivos y tener éxito en la vida

Dentro del modelo, y la formación a los mentores y mentoras, se facilita los conceptos, claves, habilidades y dinámicas, técnicas y herramientas necesarias para trabajar cada una de estas competencias en las diferentes sesiones de mentoring con el alumnado, de forma adaptada a las edades de los estudiantes.

3.- Actividades complementarias para reforzar los aprendizajes de los procesos de mentoring individuales, que se intercalan a lo largo de estos.

  • Mentoring grupal para conocer de primera mano el mundo profesional
  • Mentoring grupal para familias, con el objetivo de alinear mensajes y ser conscientes de las influencias que pueden condicionar las elecciones de los alumnos
  • Diseño de indicadores de resultados que deben lograr los alumnos en cada curso
  • Mentoring grupal con actividades de refuerzo en base a las necesidades o dificultades que se detectan en los procesos y se repiten en el alumnado

4.-Evaluación anual de los procesos de mentoring. El modelo contempla una evaluación inicial y otra final a nivel de desarrollo de las metacompetencias trabajadas durante el proceso, de cumplimiento del objetivo y de cambios, aprendizajes y evolución experimentada en el alumno.

Igualmente, esta información servirá de base para el inicio del proceso de mentoring en el año siguiente, además de para conocer los resultados del mentoring, las áreas de mejora, la evolución del alumnado, etc.

5.- Actividades de coordinación entre mentores. El modelo contempla que los alumnos participen en un proceso de mentoring anual durante su paso por los cursos de 4º de la ESO, 1º y 2º Bachillerato, es decir, cada alumno/a tendrá 3 procesos de mentoring diferentes y seguidos. Por ello, se recomienda que en cada año el mentor sea diferente para cada alumno y, por tanto, se establecen actividades de coordinación entre el mentor saliente y el entrante a la finalización del proceso de mentoring de cada año.

El resultado

En el programa participaron un total de 38 alumnos de primero y segundo de Bachillerato. Al ser el primer año, el número de sesiones fue de entre 6 y 8 con cada alumno. En las sesiones se trabajaron las 8 metacompetencias definidas en el modelo. Los participantes destacaron la utilidad de las herramientas diseñadas para su desarrollo, especialmente, cómo les habían ayudado a conocerse mejor, ganar confianza, entender el entorno y tomar mejores decisiones.

El CEO del centro, Andrés Rosás, destaca algunos de los beneficios y resultados del proceso:

  • “La implementación ha resultado sencilla al diseñarse el modelo para las necesidades de nuestro centro”
  • “Con las sesiones de mentoring hemos conseguido que los alumnos se centren en su autoconocimiento y se adentren en su interior para analizar y proyectar su vida”
  • “Los alumnos han mejorado en el proceso de toma de decisión sobre la especialidad de bachillerato y/o el grado que van a realizar”
  • “Al contar con herramientas específicas adaptadas para la edad de nuestros estudiantes y al trabajar las 8 metacompetencias, el trabajo con los alumnos en las sesiones resultaba muy satisfactorio y con buenos resultados. Es destacable su compromiso con el programa y su evolución de sesión a sesión”
  • “La formación en la metodología de mentoring nos ha aportado conocimientos específicos y herramientas, pero también nos ha servido para ordenar todo lo que ya veníamos haciendo en materia de orientación vocacional en el centro”
  • “Más del 90% de los alumnos participantes han terminado el proceso muy ilusionados y con ganas de continuar”
  • “Los alumnos han mejorado en aspectos relacionados con la orientación vocacional, pero también hemos constatado que lo han hecho a nivel académico, en autoeficacia, autoestima y en la proyección de su futuro, siendo capaces de contemplar alternativas que antes desconocían”
  • “Para el funcionamiento del modelo este primer año, ha sido clave el acompañamiento de la Escuela de Mentoring durante la puesta en marcha”

Puedes escuchar en nuestro apartado «Las Voces del Mentoring» la entrevista realizada por nuestra mentora acreditada Ana Sanjuan a Andrés Rosas donde comparte lo que ha supuesto para el centro la implementación del mentoring vocacional llevado a cabo por la Escuela de Mentoring.

El programa continua en el curso 2022-2023 para los alumnos de primero y segundo de Bachillerato y se empezará con una sesión de mentoring grupal y una individual para los alumnos de cuarto de la ESO, con el objetivo de ayudarles en la elección del itinerario de Bachillerato que cursarán. Saint Nicholas School dispone de un modelo efectivo de mentoring vocacional y cuenta con todas las herramientas y la experiencia necesarias para hacerlo crecer curso tras curso. 

Autora: Ana Sanjuan

Mentora Acreditada Escuela de Mentoring

Hace algunas semanas hablaba en otro post sobre las trampas mentales y sus efectos en el logro de nuestros objetivos. Una de esas trampas mentales es la procrastinación.

Procrastinar es dejar para mañana, día tras día, lo que te habías propuesto hacer hoy, porque es necesario para lograr tus metas o cumplir con tus compromisos. Es un hábito que suele traer consecuencias nefastas: retrasos en los cumplimientos de las tareas, entrega de proyectos fuera de plazo, pérdida de credibilidad y confianza ante los demás, disminución de la autoestima, estrés y angustia, que aumentan a medida que el tiempo transcurre y no hay avance alguno, malos resultados, y un largo etcétera.

La procrastinación es un patrón de conducta que se repite ante ciertas situaciones, convirtiéndolo en el hábito de posponer, pero como toda conducta y hábito se puede cambiar, eso sí requiere esfuerzo, constancia y paciencia.

Cada persona tiene su propio patrón de postergación, porque la procrastinación suele ser selectiva: decisiones, actividades cotidianas, acciones dirigidas al logro de nuestros objetivos y metas, tareas complejas, tareas rutinarias, tareas nuevas. En general, todo tendemos a procrastinar aquello que menos nos gusta, nos motiva y nos requiere mayo esfuerzo. Por eso, el primer paso para luchar contra la procrastinación es descubrir que es lo que posponemos, cual es el motivo, en que situaciones nos ocurre, que tienen en común, cuando se producen y que hay detrás de ellas.

Toma el control de tu tiempo

                                                                                          Toma el control de tu tiempo

Una vez pasada la fase de autoconocimiento y consciencia toca pasar a la acción. Para ello, comparto 7 estrategias que te pueden ayudar:

1. Cambia tu lenguaje.  Pasa de la obligación al compromiso, del «tengo que» al «quiero». Mira las acciones, las tareas como un puente para la recompensa, no te centres en el hacer, que se asocia al esfuerzo, sino en el lograr, que se vincula a la recompensa. Plantéalas en términos de quiero hacer, quiero conseguir, quiero lograr. Convierte las tareas y trabajos en retos. Piensa en el beneficio que te reportan a ti y a los demás.

Ejemplo: «tengo que ir a visitar a este cliente»  transformarlo en «quiero ir a visitar a este cliente porque quiero afianzar la relación.»

2. Divide y vencerás. Si alguna tarea te resulta complicada, te requiere mucho tiempo de ejecución, divídela en partes y comprométete cada día a hacer una parte. Un intervalo manejable son tareas de unos 45-60 minutos. Esto te permitirá aumentar tu sensación de control y de autoeficacia, que son claves para perseverar. Celebra cada día la parte ejecutada como un logro y un avance, esto hace aumentar la motivación para continuar.

3. Descubre como conectar cada tarea con tu propósito y objetivo. Visualiza el beneficio personal que te reporta la tarea.

Ejemplo: hace unos meses yo tenía que redactar una carta en inglés para reclamar una indemnización en nombre de un cliente. Las posibilidades de lograr cobrar algo eran escasas y a pesar de ello el cliente quería hacerlo. Mi motivación a la vista de las expectativas del resultado no eran muy altas y la dificultad añadida de hacerlo en inglés me hacia demorarlo. Al final me plantee cual era el beneficio para mi de esta tarea: practicar y mejorar mi inglés y lo convertí en un reto pasando del tengo que redactar la carta a quiero redactar la carta para mejorar mi inglés.

4. Visualiza la recompensa.

Terminar de hacer cualquier tarea siempre tiene una recompensa. El simple hecho de terminar implica que tienes tiempo disponible y una cosa menos en la que pensar. Si quieres hacer algo, y terminar la tarea te lo impide, piensa en que vas a poder dedicarte a ello antes si comienzas esa tarea primero. Si no ves la recompensa, establécela. Por ejemplo, cuando termine este informe me voy a tomar un café, o me marcho media hora a dar un paseo.

5. Exterioriza el compromiso.

Fija un plazo en el que te comprometes a terminar la tarea o a realizarla y ponlo por escrito, tenlo siempre visible. También puedes transmitírselo a alguien o comprometerte públicamente. Otra estrategia que funciona es pedirle a alguien de confianza que te recuerde tu compromiso y los plazos.

6. Protege tu atención de toda distracción.

En el momento en que vayas a iniciar la tarea elimina de tu entorno todas las distracciones y todos los ladrones del tiempo: pon el móvil en silencio y fuera de tu vista, anula internet, desactiva las notificaciones en tu ordenador, no permitas visitas o interrupciones, ten a mano todo lo que necesitas y mantén el orden a tu alrededor.

7. Empieza ya, hazlo.

Ponte en movimiento, haz algo, aunque sea poner en una lista todo lo que necesitas para empezar la tarea, buscarlo, ordenarlo. Busca alguna parte de la tarea que te resulté más divertida, fácil y empieza por ahí. El primer paso es el más difícil, una vez que nuestro cuerpo y nuestra mente entran en movimiento  se desencadena la fuerza de la acción y nos pide más. La inercia de la acción nos mantendrá ocupados en la tarea.

Descubre que estás posponiendo y pon en juego estas siete estrategias, tus resultados cambiarán y te sentirás más satisfecho.

El recuerdo de diversos proyectos llevados a cabo en los últimos años, como«Imagina Aviles con todo tu talento», TEDxAvilesWomen,  Bilbao Mentoring Conference  o Emprendamos Asturias, me surge la visión de la organización como un espacio de creatividad y un líder como arquitecto de ese espacio. 

Toda obra de arquitectura debe asentarse sobre unos sólidos cimientos  para que la construcción se sostenga, se mantenga y pueda ser contemplada. Los 7 cimientos de la creatividad,  bien pueden ser los principios de los que habla Ken Robinson en su libro «Busca tu elemento».

Cimiento 1: La creatividad está en todas partes, fuera y dentro de la organización.

Cada vez emerge con mas fuerza la idea de una clase creativa, como conjunto de personas que tienen en común la necesidad de expresar su identidad, su mundo interior y sus ideas. Esa clase de personas que tiene un criterio propio muy consolidado, y lo aplican en la puesta en marcha de proyectos, la resolución de problemas, y la generación de productos y servicios. Son personas a las que les gusta tener espacios para estar solos y también espacios para compartir con gente muy diversa.

Este tipo de personas está en todas partes, el el área de recursos humanos, en logística, en atención al cliente, en diseño, en tecnología, en todo tipo de servicios (comercio, turismo, peluquerías, reparaciones, etc.), en todos los estratos y ámbitos sociales. Están fuera y dentro de la organización, en todos los grupos de interés con los que ésta  se relaciona hay personas creativas, y es necesario tenderles un puente para que puedan aportar su creatividad a la organización. La creatividad es una fuente de competitividad clave para una empresa ¿por que conformarnos con gestionarla solo dentro de la organización?

Los miembros de la clase creativa buscan entornos donde puedan colaborar con otra gente con talento, donde puedan aprender, desaprender,  encontrar desafíos y oportunidades, involucrarse en distintas actividades, emprender. Creemos los espacios y los momentos necesarios para que las personas creativas se encuentren e intercambien, para darle rienda suelta a la creatividad, y hagámoslo desde una visión de organización abierta en la que involucremos a nuestros grupos de interés en esos espacios.

Nunca se sabe donde surgirá la creatividad, por tanto, no le pongamos puertas al campo.

Cimiento 2: Todo comienza con la imaginación de lo mejor que podría ser.

La innovación se nutre de la creatividad, y ésta de la imaginación. Necesitamos generar acciones que provoquen la inspiración, para despertar nuestra imaginación.

Tenemos que permitirnos soñar un ideal, y rodearlo de todas las ideas que se nos ocurran, darles vueltas, contemplarlas desde distintos puntos de vista, ampliarlas, improvisar, pensar en posibilidades imposibles, hacer combinaciones, conexiones, salirnos de la caja.

Para ello es necesario dar libertad, provocar un espíritu de juego y disfrute, ambientes distendidos y relajados que hagan aflorar el talento que muchas veces se oculta tras el que dirán, el no se, el no vale.

Instauremos en las empresas la jornada de la imaginación, 4 horas al mes pueden cambiar el rumbo de una empresa. Creemos un programa de actividades para despertar la imaginación: cursos que impliquen trabajar la creatividad desde ópticas distintas al actividad propia de la empresa (cocina, dibujo, teatro, escultura, tebeos, monólogos, escritura creativa); concursos de relatos, cómics, cocina; talleres de Lego, mapas mentales; excursiones botánicas, trabajos con animales, fotografía.

Animemos a participar a todos las personas de la organización, cuanto más diverso sea el grupo mejor. Vayamos más allá y creemos un programa Imagina entre varias empresas, aprovechemos las sinergías y la diversidad. Esto es lo que hemos experimentado en «Imagina Aviles con todo tu Talento». 

Cimiento 3: La creatividad también se aprende

Ser creativo no es solo cuestión de inspiración, también hace falta desarrollar habilidades, investigar recursos, invertir horas de práctica, realizar procesos continuos de evaluación critica. Pero todo esto se puede aprender y desarrollar, con ello estaremos potenciando nuestra capacidad creativa y llevándola hasta límites insospechados.

Hace unos meses estuve impartiendo en Bilbao un Programa para el Impulso de la creatividad en las empresas, trabajando con Mapas mentales, Mapas de empatía, Happy Post Project, Rol playing, Indagación Apreciativa, y otras técnicas que ayudan a las personas y las empresas a fomentar y desarrollar la creatividad.

Existen muchas metodologías, herramientas y técnicas (visual thinking, Lego Serius Play, relatos etnográficos, experiencias del cliente y del empleado, gamificación, el proceso creativo de Walt Disney) que se pueden trabajar en las empresas de una forma ágil y divertida, que generan aprendizajes muy significativos, mejoran el clima laboral y fomentan una cultura de la creatividad.

Cimiento 4: La diversidad potencia la creatividad.

Las mejores ideas y propuestas surgen de equipos y grupos formados  por personas muy diferentes: en su forma de pensar, en sus valores, en su forma de expresarse, en sus hobbies, en su edad, en sus estudios y experiencia, por el sexo, el origen cultural y otros factores.

Como dice Ellen Langer, la diversidad provoca la conciencia plena, pues genera experiencias más amplias y variadas que pueden revelar la importancia de cierta información o ciertos aspectos de la misma, que de otra manera parecerían irrelevantes, pasarían desapercibidos o permanecerían inconscientes.

Por tanto, practiquemos en las empresas una divergencia consciente, e incorporemos a los procesos de creación, decisión y trabajo, elementos y personas divergentes. Personas que analicen los problemas desde distintas perspectivas, que aporten otra mirada, personas poco convencionales, transgresoras y revolucionarias, que remuevan los cimientos, los pilares, los principios y los supuestos establecidos, que desarticulen los esquemas conocidos, que abran nuevos caminos hacia lo original y lo insólito.

Llevo muchos años dedicada al mentoring, durante todos ellos he cultivado una mirada interdisciplinar, leyendo e investigando sobre biología, antropología, neurociencia, sociología, filosofía, pedagogía, psicología, management para ampliar mi visión sobre esta metodología, enriquecerla y cuestionarme muchas de las cosas que se dicen o se hacen. Me gusta rodearme de personas que no pertenezcan al mundo profesional del mentoring o que lo trabajen en ámbitos muy diferentes al mío para descubrir mis sesgos y nuevas posibilidades.

La diversidad construye comunidades creativas

La diversidad construye comunidades creativas

Cimiento 5: A la creatividad le encanta crear comunidad

El espíritu comunitario genera colaboración que es la base de los procesos creativos. La colaboración exige interacción mutua en el mismo tiempo y espacio, encuentros habituales, compartir, intercambiar, practicar el trueque de ideas. Es necesario que las personas trabajen juntas, que los procesos de trabajo sean compartidos. La interacción social crea y construye conocimiento, engrandece el trabajo y multiplica el valor de los resultados.

Se trata de agregar valor a cada idea con el punto de vista o las ideas de los demás, de construir sobre ellas, de recibir con consideración y aprecio todo lo que el resto de nuestros compañeros aporten.

La comunidad también responde a la necesidad humana de encuentro social y creación de sentido a través del vínculo con otros. La pertenencia y participación en una comunidad satisface nuestras necesidades de seguridad, pertenencia, reconocimiento y aprecio, todo ello es el paso previo necesario para poder hablar de autorrealización, creatividad y desarrollo del talento.

Cimiento 6: La creatividad necesita libertad y tenerle paciencia

Las ideas creativas no surgen de la nada, ni cuando queremos, requieren de un proceso que a veces es largo y que consume mucho tiempo.

Todos conocemos prácticas como las de Google, que dan a los empleados un tiempo discrecional para que trabajen con sus ideas. Durante ese tiempo se les permite trabajar en cualquier cosa que les interese, porque es precisamente en esos momentos de desconexión del trabajo habitual, cuando te involucras en actividades que son relevantes para ti, cuando surgen las mejores ideas.  Desde 2005, el 5 % de todos los productos que ha lanzado Google fueron desarrollados en ese 20 % del tiempo discrecional.

La clave de los bancos del tiempo para la creatividad está en que no tengan horarios, que los trabajadores puedan usarlos libremente, en cualquier día y a cualquier hora, y que no se exija un resultado concreto o un objetivo.  A la creatividad no le sienta bien que le digan cuándo y qué tiene que crearnecesita buscar sus propios espacios y momentos.

Crear e innovar implica probar, experimentar, ensayar, y equivocarse en ciertos momentos, incluso tener que volver atrás y comenzar de nuevo.  Esto requiere paciencia y tener un cultura que de libertad para equivocarse sin que existan represalias, ni juicios. Que sería de la vida de muchas empresas, consultores y facilitadores si alguien no hubiera fallado al intentar fabricar un pegamento fuerte, del que luego surgió el post it. Mi vida profesional, desde luego, mucho más triste y aburrida.

Cimiento  7: La clase creativa es inquieta y necesita flexibilidad

Las personas creativas necesitan movimiento, salen y entran para buscar y traer, para polinizar la vida de ideas. Están en sitios muy diferentes, pero nunca se quedan mucho en el mismo. A veces necesitan soledad y otras comunidad, unas veces caos y otras estructura y proceso. Por eso las organizaciones deben proveerles de la flexibilidad necesaria para aprovechar al máximo sus capacidades.

Los horarios flexibles, la posibilidad que ofrecen las nuevas tecnologías de convertir cualquier lugar en un espacio idóneo para trabajar, las oficinas que cuentan con espacios de coworking abiertos,  y también otros más privados donde poder trabajar solos, aportan la flexibilidad que demanda la clase creativa.

Olvidémonos de los departamentos creativos, los laboratorios de innovación, deshagámonos de los guetos creativos, porque no sólo constriñen y limitan la creatividad, sino que la convierten en algo místico, exclusivo, reservado sólo a unos pocos. Esto acaba provocando un sentimiento de ajenidad y rechazo en el resto de la organización, y cargándose el sentimiento de comunidad que es tan importante para fomentar un cultura creativa.

La creatividad debe ser un proceso tan cotidiano y transversal en una organización como lo es el trabajo administrativo o de gestión. La creatividad debe formar parte del día a día de nuestras vidas. Que podamos decir «yo tengo una vida creativa», como lo es la de esta gran mujer de 93 años, Iris Apfel, que ha hecho de su vida un alarde de creatividad.

Autora: Maria Luisa de Miguel.

Directora Escuela de Mentoring.

Continuamos con la colaboración en la Revista Capital Humano, a través del espacio cedido a EMCC SPAIN, con un artículo de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel bajo el título «El mentoring organizacional como instrumento de cambio colectivo», publicado en la Edición de Febrero 2024.

En el artículo, Mª Luisa de Miguel nos introduce en una visión del mentoring, más allá de la moda, tendencia o  práctica para compartir experiencias y conocimientos o desarrollar el talento de las personas, para mostrar la potencialidad del mentoring  como poderoso instrumento de cambio colectivo para las organizaciones.

Si no queremos, como dijo Peter Drucker, que «la cultura se desayune a la estrategia», toda propuesta de cambio organizacional debe gestionar adecuadamente el tránsito mental, conductual y cultural que lleva implícito. Los programas de mentoring son una herramienta muy efectiva para ello, pues utiliza como agentes culturales del cambio a los mentores y mentees y como antropólogo organizacional y mediador cultural al mentoring manager, que los acompaña para facilitar dicho proceso de cambio mediante la alineación de comportamientos. Con todo ello, además, se consigue que todos se sientan parte del cambio, diseñadores, propietarios y activistas del mismo.

El sistema de cambio que promueven los programas de mentoring se basa en el modelo de Ken Wilber, conocido como los cuatro cuadrantes del cambio: cambio mental individual, cambio comportamental individual, alineación de comportamientos o cambio cultural y cambio de políticas, prácticas, procesos y procedimientos. En el artículo se describe como diseñar, implementar, desarrollar y evaluar un programa de mentoring in company a través de un ejemplo real. 

Te invitamos a leer el artículo completo en este enlace.

 

 

 

Si quieres conocer en que consiste la metodología de mentoring de la Escuela de Mentoring y como implantar programas de mentoring corporativo en tu organización, te recomendamos la lectura del libro de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel: «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide 2019.

Adquirir aquí. 

Dentro de la sección que la Escuela de Mentoring tiene en la Revista ORH, en la edición de Noviembre-Diciembre 2023, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel publica un artículo  bajo el título «Romper el tabú del privilegio para avanzar en la inclusividad.»

«Yo comencé mi vida en lo más alto de la escalera cuando tú empezaste en el primer peldaño». Royce Mann

¿Somos conscientes de los privilegios en las empresas? Muchos vienen dados por condiciones de nacimiento y/o educación, como ser hombre o de raza blanca, pero otros los creamos como símbolos de estatus o poder, aumentando las diferencias, generando nuevas ventajas y beneficios para unos, en detrimento de otros.

¿Qué lugar ocupan los privilegios en las conversaciones, estrategias y prácticas sobre diversidad e inclusión? Si atendemos a los artículos publicados y estudios realizados en materia de diversidad e inclusión en España nos encontramos que apenas se les dedica atención. Parece que hablar de privilegios sigue siendo un tema tabú. 

 

Debemos ser conscientes y reconocer que los privilegios facilitan las cosas, aportan comodidad y cierta seguridad, quedarnos sin ellos puede complicarnos las cosas y hacernos la vida más difícil. Asumir su existencia, ver los beneficios que nos reportan y las desventajas y perjuicios que causan a otros y desde ahí ver como tender puentes y generar alianzas en favor de la inclusividad.

No se trata de culpabilizar a sus poseedores por tenerlos, ni tampoco que se avergüencen de ello, ni castigarlos arrebatándoselos. La finalidad última de “sacar del armario a los privilegios” es utilizarlos como una herramienta para generar cambios positivos y crear espacios más equitativos para las personas que han enfrentado y enfrentan desafíos y barreras adicionales.

En este artículo, María Luisa de Miguel, nos hace reflexionar sobre el alcance de los privilegios y cómo influyen en nuestra empatía, nuestra manera de abordar la diversidad, nuestra capacidad para ser más inclusivos. Un artículo que te hará cuestionarte muchas cosas y comenzar a mirarlas de otra manera.  También nos muestra como pasar de ser un privilegiado a ser un aliado.

Si queremos apostar por la diversidad e inclusión en las empresas y la sociedad tenemos que transitar de la “cultura del privilegio” a la “cultura de la equidad” y mantener una conversación permanente con la forma en que entendemos y ejercemos el poder.

 

Si quieres leer el artículo completo puedes hacerlo en este enlace.  Te invitamos a suscribirte a la misma a través de este enlace y disfrutar de una amplia gama de contenido experto para la gestión del talento.

¿Te has preguntado alguna vez si en tu organización hay más confianza que control, o viceversa? Cuando comienzas a trabajar con una empresa es fácil detectar en las primeras conversaciones si su cultura está basada en el control o en la confianza.

Las organizaciones controladoras tiende a estandarizar todos los procesos, actividades, tareas y decisiones, utilizando protocolos detallados pensados para minimizar el error, hasta el punto que no hay opción a pensar qué hacer y cómo porque todo viene en el manual de instrucciones. La dinámica empresarial acaba convirtiéndose en la identificación de síntomas para realizar un diagnóstico que activa una intervención protocolizada. No se profundiza en las causas de los síntomas, en la idiosincrasia del contexto en el que surgen, en los actores implicados o en el objetivo a lograr, en el que están repercutiendo. Las personas no pueden desarrollar su creatividad porque todo lo que deben hacer ya está definido en un protocolo.

El problema de esta forma de operar es que ante una nueva situación no se ahonda en ella, en cuanto se detectan indicadores que permitan aplicar el protocolo se sigue este; si no hay protocolo reina la paralización. No hace nada hemos presenciado un ejemplo dramático de hasta dónde puede llegar este tipo de funcionamiento: el 13 de Junio, Inmaculada, teleoperadora en uno de los centro de trabajo de Konecta en Madrid, se desplomaba y perdía la vida delante de sus compañeros de trabajo, que en su mayor parte siguieron trabajando ante la falta de instrucciones de la empresa porque carecía de un protocolo para actuar en estas situaciones. Cuando la vida empresarial se protocoliza se pierde la capacidad de responder adecuadamente al entorno, de aprender, de aportar nuevas soluciones y respuestas, de innovar. La protocolización no solo nos paraliza, sino que también nos deshumaniza.

Según Geert Hofstede, los entornos controladores toleran muy mal la incertidumbre. De ahí que la necesidad de control se esté acrecentando, dado el alto grado de incertidumbre en el que vivimos actualmente: líderes o responsables de equipos que piden les pongan en copia de todos los correos electrónicos que se envían, un reporte diario de todas las tareas que realiza el equipo, validación de cada acción, por su parte, para que el equipo pueda pasar a la siguiente; espionaje empresarial sobre el control del tiempo de trabajo en diversas formas (monitoreo de correos electrónicos, llamadas telefónicas, uso de redes sociales o instalación de cámaras de vigilancia en el lugar de trabajo).

Una necesidad y obsesión que se ha visto favorecida por el “control algorítmico”, una nueva modalidad de control racional sobre los empleados que permite a las organizaciones especificar qué debe realizarse, en qué orden y período de tiempo y con cuál grado de precisión. Como señalan Kellogg, et. al. y Jiang, et. al., muchas compañías, como Uber, Amazon o Mechanical Turk, lo están utilizando para priorizar decisiones específicas para que los trabajadores las implementen. A pesar de que vende la tecnología como una puerta a la libertad y la autonomía, en realidad es una forma de esclavitud encubierta. Uber atrae a sus conductores autónomos con el mensaje “Tú decides cuándo y qué tan seguido conducir” y “Elige cómo y cuándo quieres recibir tus ganancias”, sin embargo, como han revelado las investigaciones de Rosenblat y Stark, no tienen apenas control sobre los aspectos críticos de su trabajo, mientras que Uber posee un gran control sobre su labor.

Las organizaciones no son conscientes de que la incertidumbre no se elimina aumentando el control, sino que se gestiona con efectividad incrementando la confianza. Las intervenciones protocolizadas aportan en apariencia, y en el corto plazo, una sensación de control tranquilizadora pero a la larga pueden ser muy improductivas. La protocolización genera un alto riesgo de perder la capacidad de pensar. Cuándo esta desaparece las organizaciones se convierten en zombies: actúan en un estado de letargo, dopadas con protocolos, comportándose como autónomas repitiendo las mismas dinámicas, sin innovar, sin ser conscientes de las sutilezas y los cambios, sin aprovechar la riqueza de la diversidad.

Además, a medida que el control crece se socava la confianza. Cuando las personas pierden confianza en sí mismas se erosiona su capacidad de autorregulación y acaban cediendo el control de sus pensamientos, decisiones y actos a terceros, se vuelven influenciables, sin criterio propio en la toma de decisiones, erráticas y volubles. La dinámica es perversa puesto que a medida que la confianza en uno mismo baja se incrementa la necesidad de obtener seguridad mediante el control del entorno (la naturaleza, la realidad, los otros). Aprendemos a depender de él y perdemos la capacidad de autocontrol, cambiamos la seguridad interna por la externa, que es la que nos dan los protocolos, manuales de instrucciones, recetas de gurús, etc. El control anula el empowerment de las personas y lastra el desarrollo de una mentalidad de crecimiento.

La mayor parte de la investigación sobre la administración y gestión de empresas enfatiza los beneficios del control sobre los recursos, los procesos, la ejecución de los planes y el cumplimiento de objetivos. Si bien, en su mayor parte se centran en el impacto en términos de valor económico derivado de mayor eficiencia, ingresos e innovación. Sin embargo, no se presta tanta atención a los efectos del control sobre la relación empresa-trabajador, sobre la experiencia del empleado, su seguridad psicológica y su desarrollo humano óptimo.

Si bien los algoritmos pueden mejorar la precisión y objetividad de las decisiones, también pueden afectar las condiciones del bienestar de los colaboradores, como han investigado Kellogg y sus colegas, puesto que muchos experimentan frustración ante la falta de claridad para ellos de las recomendaciones algorítmicas. Por ejemplo, según Rosenblat y Stark, Uber no permite ver a los conductores el destino de un pasajero, antes de aceptar el viaje, lo que dificulta determinar qué tan rentable será el servicio, con lo que no tienen la información necesaria para aceptarlo o no, pues la aceptación es ciega.

Wood y Lehdonvirta, señalan que el exceso de gestión algorítmica produce apatía, desconfianza, desconexión e impotencia en las personas, que se sienten vulnerables trabajando sometidos a un sistema de puntuaciones generadas por los clientes para calificarlos y algoritmos para aplicar las consecuencias de esas calificaciones, sobre el que no tienen ningún control. Todo ello les hace experimentar una sensación de impersonalidad, falta de participación en el diseño de su trabajo, en la empresa, desinformación y desorientación, lo que disminuye su sentido de pertenencia y compromiso. Así mismo, Kellogg advierte que cuando las personas sienten que están dirigidas por un algoritmo, que perciben como injusto, aumenta su disposición a comportamientos no éticos.

En momentos en los que el compromiso de las personas con la organización es crucial para su crecimiento y sostenibilidad y, sin embargo, las investigaciones revelan que cada vez hay un mayor déficit de compromiso, es pertinente preguntarnos cómo influye la obsesión por el control en el nivel de compromiso. La mayoría de los expertos coinciden en señalar que el exceso de control y la falta de confianza dan lugar a una baja moral y motivación de los empleados, puesto que cuando sienten que son vigilados y monitoreados de forma constante, pierden interés en su trabajo, desconexión con la empresa, sentido de pertenencia y su compromiso disminuye. Esto les hace buscar otras organizaciones donde se sientan menos controlados y más respetados y valorados, lo que repercute en costes añadidos para las empresas por la rotación de sus plantillas.

La gestión algorítmica, la Inteligencia Artificial Conversacional, el uso masivo de aplicaciones como Chat Gpt o similares o los “sistemas de escucha” basados en recopilar datos de fuentes diversas (tráfico de correo electrónico, horarios, calendario, comentarios de voz e incluso vídeo) son un síntoma más de la tendencia al control y la mecanización en detrimento de la humanización. Vivimos inmersos en una paradoja degenerativa: estamos confiando en las máquinas y controlando a las personas, deshumanizando las empresas a través de la mecanización de las personas. Por si todo esto fuera poco, la paradoja anterior puede provocar un efecto contrario al pretendido: el control se emplea para lograr un incremento de productividad y un mejor rendimiento pero puede acabar socavándolo, puesto que puede afectar negativamente a la seguridad psicológica, la autonomía, la capacidad de pensar y de reaccionar adecuadamente de las personas. Sin todas ellas, difícilmente se podrá realizar un trabajo de calidad, innovar, cooperar y esto acabará afectando al rendimiento y la productividad de la empresa.

La confianza surge en las interacciones y las conversaciones, si las sustituimos por sistemas en los que las personas solo hablan con máquinas, chabots o empleados digitales, como Amelia de IPsoft, difícilmente la lograremos y viviremos en un mundo cada vez más mecanizado y menos humano. Una de las consecuencias más graves de esta deshumanización son los problemas de salud mental que estamos viviendo. Cuando el ser humano es tratado como una máquina, sometido a un control constante, se siente alienado, desposeído de significatividad y de su humanidad, y su bienestar psicológico se quiebra. Los entornos controladores provocan ambientes laborales tóxicos, en los que las personas se sienten invadidas en su intimidad, asfixiadas, presionadas y estresadas. Lógicamente todo ello se traduce en malestar emocional, mayor agresividad en la comunicación y las relaciones y peor clima laboral.

La sustitución de la confianza por el control también da lugar a organizaciones burocráticas, en las que se fagocita la colaboración, la creatividad, la innovación y la eficacia. Stephen M.R. Covey y Rebecca R. Merrill, señalan en su libro “The speed of trust”, que la confianza es productiva y la desconfianza costosa para las empresas. Un ejemplo de ello es su impacto en los costes de transacción. Cuando en una relación de negocios no hay confianza se invierte mucho tiempo en investigar a la otra parte, hacerle seguimiento, tener reuniones para conocerla mejor, establecer mayores controles. Ese tiempo es un coste añadido de la operación. Cuando hay confianza ese tiempo se reduce y la operación es más rentable. Richard Brisebois dice que la confianza es un activo intangible, un lubricante que reduce los costes de transacción, lo que puede llegar a suponer una ventaja competitiva importante.

Las personas que trabajan en un ambiente de confianza pueden colaborar de forma productiva, de manera que las cosas se hacen más rápido y a menor costo. Cuando no hay confianza todo se ralentiza: las reuniones, los procesos, las conversaciones, las negociaciones, y los costos aumentan. Cuando no confiamos nos entran las dudas, el miedo y tendemos a protegernos, pidiendo todo por escrito, revisando las cosas mil veces, estableciendo controles, buscando la trampa por todas partes y miles de estrategias cuya única función es compensar la falta de confianza. El control constante acaba produciendo interrupciones, distracciones, retrasos en las tareas, errores, estrés y desmotivación en los empleados, lo que puede afectar su nivel de productividad.

La ausencia de confianza es como un impuesto. Su presencia es como un dividendo.” Stephen M.R. Covey y Rebecca R. Merrill

La confianza es también un importante anticipador del éxito y el fracaso. Tanto personas, como equipos u organizaciones triunfan gracias a la confianza que sienten en sí mismos o, por el contrario, se hunden fundamentalmente porque carecen de ella. La confianza es anticipadora del éxito por eso es tan importante desarrollarla y fortalecerla en las organizaciones. Cuando tenemos confianza experimentamos más, nos retamos, nos atrevemos a superarnos, potenciando una mentalidad de crecimiento. Cuando no la tenemos nos retraemos, nuestra energía no se centra en crear, sino en controlar. Quienes tienen confianza, están más seguros de sí mismos y esto les hace perseverar más, volverlo a intentar y con ello aumentan sus posibilidades de éxito. Lo mismo ocurre con el efecto Pigmalión, cuando otros depositan su confianza en nosotros.

Confiar o no confiar, es una opción y una reacción que adoptamos ante las circunstancias. Cuando no confiamos para suplir su falta utilizamos el control. El problema es que la confianza es expansiva y el control reductor. Cómo dice Malcolm Gladwell, “Los que confían son los que esparcen sus genes. Si te fías de la gente eres mejor a la hora de formar relaciones y organizaciones.” Las organizaciones que confían esparcen, expanden y multiplican su talento, su inteligencia, su influencia, su presencia y su mercado.

La confianza tiene un círculo virtuoso, que va desde lo individual hasta lo colectivo. Va extendiéndose desde la autoconfianza hasta la confianza en la sociedad, pasando por la confianza en los otros y en el grupo (equipo-organización). Si queremos mayores niveles de confianza en una empresa tenemos que comenzar por fortalecer la autoconfianza individual de sus miembros. La confianza se construye desde adentro hacia afuera: si no confías en tí mismo no confías en los demás y te acabas volviendo controlador o dependiente del control. Trasladado a nivel organizacional, si los empleados no confían en sí mismos, porque la empresa no confía en ellos, tampoco van a confiar en la empresa, con lo cual va a ser difícil que los clientes confíen en ella. Todo lo “auto” se construye a través de lo “hetero”: la autonomía a través de la heteronomía, la autoconfianza a través de la confianza que otros depositan en nosotros. Por eso, cada vez que confiamos incrementamos la confianza del otro y con ello su autonomía y su empowerment. Cada vez que controlamos la destruimos.

Las organizaciones en las que la confianza preside las relaciones y el trabajo compartido son más resilientes, porque las actitudes de control, al socavar la confianza, también disminuyen la capacidad de afrontar y superar las adversidades, así como de gestionar la incertidumbre. Además, la resiliencia depende de contar con una buena red de apoyo, la cual sin confianza es difícil de construir; también de la capacidad de autorregularnos emocionalmente, de reflexionar sobre la situación, aprender y pensar en la mejor forma de enfrentarlas que, lógicamente, se ven muy disminuidas si estamos acostumbrados a guiar nuestras decisiones y acciones por minuciosos protocolos.

Sin darnos cuenta podemos estar generando un círculo vicioso muy peligroso: al aumentar la incertidumbre aumentamos el control, disminuyendo, en paralelo, la confianza de las personas y su capacidad de resolver situaciones difíciles, nuevas e imprevistas. Los tiempos inciertos se caracterizan precisamente por este tipo de circunstancias, con lo que estamos nadando contracorriente, descapacitando a las personas para gestionar la incertidumbre a base de controlarlas, en lugar de capacitarlas confiando en ellas.

Debemos cambiar la dinámica y hacer frente a la incertidumbre incrementando la confianza y reduciendo el control: confiando más en las personas, en lugar de controlarlas; poniéndolas en el centro, lo que supone cultivar la relación humana con ellas; dejar de diagnosticar y protocolizar y apostar por conversar con una escucha de calidad y un interés genuino por comprender y mejorar la experiencia de las personas en la organización; dejarlas que se expresen, que hablaen, que asuman riesgos, experimenten y puedan equivocarse en un entorno de seguridad psicológica y no someterlas a procedimientos farragosos para poder hacer su trabajo.

¿Confías o controlas? ¿Humanizas o mecanizas? Esta es la pregunta que deberíamos hacernos cada vez que implementamos una nueva medida en la organización, cada vez que gestionamos el flujo de trabajo en un equipo, lideramos, etc. La confianza es una fuerza expansiva para las organizaciones, favorece la creatividad, la adaptación al cambio, la gestión de la incertidumbre y la resiliencia.

 

Autora: María Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring

Continuamos a la caza de los ladrones del tiempo, esos que nos roban nuestra energía, realización y bienestar. Esos personajes misteriosos que aparecen y desaparecen sin darnos cuentan y son una de las principales causas por las que no gestionamos bien el tiempo. En este post te voy a hablar de varios ladrones del tiempo externos: interrupciones, correo electrónico y teléfono. Acompáñame a conocerlos e idear estrategias para mantenerlos a raya.

1.-Las interrupciones

Las interrupciones son esa llamada que atendemos cuando estamos trabajando en otra cosa, ese whatsapp o e-mail que enviamos o respondemos cuanto estamos inmersos en una tarea, ese compañero de trabajo que irrumpe en nuestra oficina para hacernos un comentario o pedirnos algo cuando estamos trabajando en una tarea importante, ese inocente buceado por internet para enviar un tweet, ver que pasa por Facebook o Linkedin.

Cada mínima interrupción supone una perdida de hasta 10 minutos de tiempo: el necesario para volver a concentrarte en la tarea que estabas realizando. Empieza a multiplicar esos 10 minutos por todas las interrupciones que no gestionas bien a lo largo del día, seguro que te encuentras con más de 10 horas a la semana tiradas a la basura.

Las interrupciones rompen nuestro ritmo de trabajo, nos hacen perder la concentración, distraen nuestra atención, nos hacen perder tiempo, retrasan nuestro trabajo, nos consumen energía y nos acaban generando estrés y ansiedad porque, debido a ellas, no logramos cumplir nuestros objetivos.

«No puedes hacer desaparecer las interrupciones de tu vida pero si está bajo tu control y responsabilidad como gestionarlas.»

Algunas estrategias para manejar las interrupciones:

– Comunica tus rutinas: haz saber a tus clientes, colaboradores y personas con las que interactúas tus horarios de trabajo, momentos en los que no puedes atender llamadas, etc. No te voy a asegurar que los respeten pero en tu mano está hacérselos respetar asertivamente. Si les dices a tus clientes que antes de las 10 no estas localizable porque tienes una reunión con tu personal a primera hora todos los días o porque aprovechas la primera hora para hacer gestiones en la calle, cuando te llamen entre las 9 y las 10 no atiendas el teléfono (es tu hora sin llamadas) y luego devuelves la llamada en el tiempo que tiñes establecido para ello en el día y vuelves a comunicar tu rutina para ir creando conciencia.

– Aprende a decir NO asertivamente, especialmente cuando te piden cosas para atender en el acto y estas inmerso en una tarea. «Si no te importa en cuanto termine este trabajo te llamo o te busco y me comentas lo que necesitas para ayudarte.»

– Las horas silenciosas. Establece horas sin llamadas, sin mail, sin disponibilidad para otros. Todos necesitamos uno o varios espacios temporales al día para estar desconectados del exterior y conectados a nuestras metas. Este tiempo es fundamental para planificar agenda, para resolver temas difíciles o cuando necesitamos concentrarnos en una tarea importante. Cuando lo hagas deja espacio también para contestar cuando termines tu hora silenciosa, esto aporta confianza a los demás pues trasladas el mensaje de que siempre respondes en el día o al día siguiente.

– Localiza las interruptores frecuentes. Haz una lista con las 15 interrupciones más comunes y puntúalas de 1 a 10 atendiendo a su impacto y frecuencia. Anticipa su forma de gestionarlas.

– Preparación consciente e intencional antes de empezar una tarea: focalízate en tu objetivo, recuerda que interrupciones te van a acechar y como las vas a combatir. Ponerlo por escrito y tenerlo delante puede ayudarte mucho a no dispersarte.

– Lista de tareas diarias y semanales. Cada interrupción suele ser una demanda de nueva tarea, que a veces nos abalanzamos a atender dejando lo que estamos haciendo. Cuando llegue aíslala, trasladándola a una caja de tareas para revisar en el día o en la semana. Reserva intervalos de 15 minutos entre tareas para revisar estas listas y asignarles a las tareas que hay en ellas su lugar en tu agenda.

Cuando la interrupción es un imprevisto o una situación de crisis también tenemos opciones para saber manejarlas:

a) Aplica la Regla 70/30: Planifica solo el 70% de tu tiempo diario de trabajo y deja el 30% sin planificar, para dar cabida a los imprevistos y crisis que surgen en el día a día y no se pueden aplazar. Si no surge ninguna tendrás tiempo disponible extra para ejecutar tareas que estaban previstas otro día, para hacer esas cosas que nunca tienes tiempo a hacer y te apetece, o esas otras que te estorban y quieres quitarte de encima para no pensar en ellas.

b) Plan de crisis: Ten siempre un esquema de funcionamiento para los imprevistos y las crisis. Cuando surja un imprevisto o una crisis, lo primero céntrate en su origen (de quién viene, como llega y cuales son las causas) , pregunta y obtén información para valorar si realmente es algo URGENTE o MPORTANTE y requiere una respuesta inmediata o se puede aplazar, dale una solución en base a esa valoración (resolver-delegar-agendar). Utiliza la lista de tareas diarias o semanales como paso previo a agendar.

Manéjalas con calma, transmitiendo seguridad y confianza. Reservare un espacio y tiempo (5-10 minutos) a solas para pensar tranquilamente, tomar el control de la situación y no dejarte llevar por el momento.

2.- El teléfono y el correo electrónico

El teléfono y el email son, probablemente, dos de las fuentes de interrupciones más habituales y más constantes en el día a día de cualquier persona. Se nos olvida que ambos son nuestros aliados, no nuestros enemigos, están a nuestro servicio y no nosotros al servicio de ellos. No hay que contestar todas las llamadas y todos los correos electrónicos cuando llegan, debemos recuperar el control y decidir cuando hacerlo, cómo y para qué.

Algunos trucos para gestionar mejor el uso del teléfono:

1.- Utilizar filtros ( secretarias/os, contestadores, llamadas perdidas) para contestarlas en el momento asignado en tu agenda del día.

2.- Agrupa la realización de llamadas en una o dos franjas del día que sea la más adecuada para ti y que no exceda de 1 hora (salvo que tu trabajo consista precisamente en atender y gestionar llamadas) para realizarlas todas a la vez y evitar luego interrupciones.

3.- Establecer horas silenciosas en las que no se atienden ni realizan llamadas que coincidirán con tus horas asignadas para las tareas importantes. Apaga el movil o déjalo en silencio.

4.- Si puedes sustituir la llamada por un e-mail hazlo, te ahorras tiempo y mantendrás el control

5.- Cuando vayas a hacer una llamada, dale un propósito y un fin claro. ¿Qué quiero conseguir con esta llamada? y no te desfocalices del objetivo, evitará que te vayas por las ramas y que una llamada de 15 minutos se convierta en 45. ¿Cuántas de éstas tienes al día?

6.- Establece horarios para que te llamen.

7.- Si te surgen llamadas a realizar relacionadas con la tarea que están haciendo, anotadas y hazlas al finalizar la tarea.

Mantener a raya al correo electrónico:

1º.- Elimina las notificaciones de entradas de correo y no tengas abierta tu bandeja
 de correo. Consúltalo sólo en las franjas horarias asignadas para ello en tu agenda.

2º .- Crea carpetas para su gestión (mails a contestar en el día, en la semana, para leer sin prisa, etc.)

3º.- Establece varios time boxing (cajas del tiempo en tu agenda) al día (en función del número de mails a gestionar) para revisarlos y contestarlos

4º.- Mantén limpia y al día tu bandeja de entrada y apóyate en el sistema de carpetas

La gestión del tiempo, además de consciencia, responsabilidad y acción, es una cuestión de rutinas, estrategias y pequeños trucos. Todos los que aquí comparto contigo son fruto de mi propia experiencia personal, es lo que aplico en mi día a día para poder lograr los objetivos que me propongo. Por eso se que funcionan, además  los he trabajado con otras personas en procesos de Coaching y Mentoring. ¿Te ánimas a probarlos? Espero tus comentarios.

Autora: María Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring.

Hace unos meses leía en la Revista del MITSloan un interesante artículo sobre el exceso de atención hacia el liderazgo, en detrimento de la gestión. Un movimiento muy común en estos tiempos polarizados, donde la clave para llamar la atención es sesgar la información. El énfasis en el liderazgo responde a la tendencia anterior de la omnipresencia de la gestión.  Sin quitarle la razón al artículo, si aprecio esa tendencia reduccionista y dicotómica que tanto nos invade. No creo que la cuestión sea liderar o gestionar, sino más bien liderar y gestionar. O bien la gestión pertenece al liderazgo o este a la gestión, pero ambas deben ser un todo integrado. Además, reducir el liderazgo a visión e inspiración es desconocer otras muchas de sus funcionalidades o dimensiones.  En el 2014 escribía en mi blog sobre este tema, que recupero aquí porque me parece de gran actualidad.

Es frecuente escuchar y leer que lo que necesitamos son líderes, y no jefes y directivos. Que el jefe y el directivo deben pasar a ser lideres. Ahora parece que todo el mundo quiere liderar y que el liderazgo es la solución a todos los problemas, y la falta de él, la causa de todos ellos.

Todos quieren inspirar, motivar, crear la visión, etc. ¿Y qué pasa cuando hay que cumplir los plazos y la gente no se inspira? ¿Y qué pasa cuando damos participación para decidir y la gente no decide? ¿Y cuándo las decisiones se toman teniendo en cuenta intereses personales en vez de tener en cuenta los organizacionales?

A los directivos ahora se les exige liderar, como si fuera tan fácil pasar de un rol a otro cuando llevas desempeñándolo tanto tiempo. En algunos de los procesos de mentoring que he llevado con directivos/as me he encontrado con frecuencia un conflicto de rol líder/directivo, que genera mucha ansiedad, estrés, frustración e impotencia.

El liderazgo está de moda, y es objetó de continuo debate y estudio. Lo confieso, a mi es un tema que me apasiona, he escrito varios artículos sobre ello. Sin embargo, esa pasión que experimento por el liderazgo se ve atemperada por el respeto que tengo hacia la dirección de personas y organizaciones. Pasión y respeto hacen que para mi liderar y dirigir vayan unidos y sean complementarios, a pesar de ser distintos, lo que para nada significa incompatibles.

Dirigir y liderar responden a necesidades y objetivos diferentes, y es precisamente a las necesidades y objetivos a lo que debemos prestar atención para decidir en cada momento si lo que requiere la situación es liderar o dirigir.

-Un/a LÍDER inspira, moviliza y compromete a su equipo para el logro de la visión. Se centra en las personas que realizan el trabajo. Su autoridad proviene de su influencia sobre quienes le siguen voluntariamente.

-Un DIRECTIVO/A gestiona y hace que se cumpla la misión de la organización. Se centra en que se ejecute el trabajo conforme al plan y que se logren los resultados. Su autoridad le viene dada por el cargo que ocupa y para el que ha sido designado.

De una lectura de la bibliografía existente sobre liderazgo y dirección (Bennis, Mintzberg, Kotter, Boyatzis, Carliege) podemos concluir que los comportamientos asociados a uno y otro son:

Estas diferencias dan lugar a que dentro de una organización existan aspectos que se pueden liderar pero no dirigir, y otros que se pueden dirigir pero no liderar. Y esta es la clave de un desarrollo organizacional exitoso, saber lo que hay que liderar y lo que hay que dirigir, y hacerlo a través de las personas adecuadas. Existen actitudes y comportamientos que no puede ser dirigidos, ni controlados, ni gestionados porque depende de la voluntariedad de las personas, por tanto solo pueden ser liderados. Otros sin embargo necesitan del control, del seguimiento, y de la exigencia de obediencia, por tanto necesitan ser dirigidos.

En toda organización es necesario tanto el liderazgo como la dirección porque «la Dirección sin Liderazgo da lugar a organizaciones sin inspiración, sin sentido, sin valores y sin esencia» y » el Liderazgo sin Dirección produce caos, ausencia de resultados e ineficiencia». Este es uno de los mensajes que todos los años les transmito a mis alumnos del módulo de liderazgo del MBA de la Universidad de Oviedo. 

 

Como resumen de lo que significar el liderazgo directivo podría decirse que consiste en «Enfocar la visión y ejecutar la misión». Quizás el mayor problema para las organizaciones resida en que no todo directivo/a es lider y no todo líder es directivo/a, y esto a mi modo de ver tiene tres posibles soluciones:

– desarrollar la capacidad de liderazgo de los directivos.

– desarrollar la capacidad de gestión de los líderes.

– disponer de figuras diferentes para el liderazgo y la dirección y diseñar formas de convivencia armónica.

Cada organización deberá optar por la opción que mejor se adapte a sus circunstancias y necesidades, una de ellas es apostar por un Liderazgo Directivo, que supone, por una parte, desarrollar la capacidad y las habilidades de liderazgo de las personas que han sido elegidas para dirigir una organización, proyecto o equipo y, por otra, centrar el ámbito de competencias de actuación del líder directivo en el área que denominare Liderazgo Directivo y que puede verse en el siguiente cuadro.

*La honestidad y la ética, no se lideran, ni dirigen pero deben promoverse en la organización por parte de los líderes a través del ejemplo y el establecimiento de límites.

A partir de estas premisas para generar valor en la organización a través del ejercicio de un Liderazgo Directivo pueden llevarse a cabo las siguientes acciones:

1.- Realizar anualmente una Auditoría de Liderazgo Directivo, dirigida a identificar las competencias que tanto los líderes actuales como los potenciales están ejerciendo, comparándolas con las que demanda su puesto actual o futuro y el contexto organizacional. Ver en qué área se están moviendo, si es la más adecuada, si tienen que entrenar otras competencias, variar de posición, etc.

2.- Diseño de un plan de desarrollo de competencias para reforzar las que estén faltando o potenciar las que ya se estén utilizando para elevar el nivel. El plan de desarrollo más efectivo combina el aprendizaje grupal con el individual, mediante talleres formativos en grupo y procesos de mentoring individuales.  No se trata solo de formar, sino de acompañar el proceso de aprendizaje, cambio y desarrollo.

3.- Ejecutar el plan de desarrollo y realizar sesiones periódicas de seguimiento y resultados combinando actividades de supervisión o meta-visión, triple feedback y de comunidades de aprendizaje, para generar consciencia sobre el verdadero desempeño, los puntos ciegos, compartir experiencias, aprender de la experiencia en el día a día.

4.- Diseñar la función directiva en base a las competencias que se enmarcan dentro del Area del Liderazgo directivo, de tal forma que quienes ejercen puestos de dirección centren sus esfuerzos en dichas competencias, y el resto sean desempeñadas por otras personas dentro de la organización.

Todo ello permitirá diseñar organizaciones que sean, a la vez, sólidas para mantener lo que funciona y flexibles para adaptarse a los cambios; capaces de atender de una forma equilibrada tanto los procesos y las estructuras, como las relaciones y las personas; y capaces de integrar los procesos lógico- racionales de pensamiento con los intuitivos y emocionales.

En otro post te hablaba de las 10 Reglas de Oro en la gestión del tiempo. Una de ellas es identificar y controlar a los ladrones de nuestro tiempo. Si eres de los que te quejas de que no tienes tiempo suficiente, de que los demás te quitan el tiempo. Si vives con la sensación de no llegar a tiempo, de no poder con todo lo que tienes que hacer, si no puedes desconectar de tu trabajo o si trabajas más de 8 horas diarias y sientes que los resultados no son acordes al esfuerzo es bastante probable que estés bajo el influjo de uno o varios ladrones del tiempo.

Son estímulos, internos y externos, que secuestran nuestro tiempo porque atrapan nuestra atención, nos sacan de la tarea que estamos realizando para lograr nuestros objetivos y nos llevan por un laberinto inacabable de acciones inconscientes, que no son prioritarias ni importantes, más bien, muchas veces, intrascendentes y nos alejan de nuestra meta. Los ladrones del tiempo  secuestran el vuelo que nos llevaba a nuestra meta, cogen el mando del piloto automático y nos dejan sin control sobre nuestras acciones y nuestro tiempo.

Hay muchos ladrones del tiempo, algunos de ellos son internos, tiene su origen dentro de nosotros (cronófobos internos) y otros son externos, se originan fuera de nosotros (cronófobos externos), aunque la actitud que tenemos hacia ellos es algo que siempre está en nuestro interior. Comparto lo que para mi son los 9 más importantes y que nos acechan hoy en día:

A/ CRONÓFOBOS INTERNOS
– Tráfico mental
– Indisciplina que dar lugar a la improvisación
– No saber decir que NO

B/ CRONÓFOBOS EXTERNOS
– Interrupciones
– Llamadas, mails
– Desorden
– Redes sociales, internet
–  Viajes, desplazamientos y esperas
– Reuniones innecesarias, incontroladas, improductivas

Nuestra misión diaria es controlarlos  y para ello tendremos que realizar 3 acciones:

1.- Identificar: ¿Qué ladrón o ladrones me asaltan con más frecuencia, de dónde vienen, cuándo aparecen, cómo aparecen?

Realiza un registro durante 15-21 días para identificar que ladrones se repiten más en tu vida, dando respuesta a las preguntas anteriores.

2.- Comprender: Tomar consciencia de cómo me afectan esos ladrones que he identificado, en qué me influyen y por qué.

Por ejemplo, si mi ladrón es el tráfico mental me puede estar afectando al sueño o a la concentración. Puede ser que descubra que pierdo más de 10 horas a la semana rumiando recordatorios en mi cabeza que me distraen de hacer las tareas importantes. Y puede que me de cuenta, por primera vez, que mi tráfico mental se debe a una sensación de inseguridad, a una necesidad de control excesiva o a un sentimiento de culpabilización constante.

3.- Contener: Establecer un programa de contención para prevenirlos y ahuyentarlos.

Los ladrones del tiempo en cifras

                                                                               Los ladrones del tiempo en cifras. Fuente Pinterest.

Hace ya más de 12 años tube un proceso de mentoring con una persona que trabajaba en una consultoría y quería mejorar su gestión del tiempo. Uno de sus principales ladrones era su diálogo interior cada vez que cometía un fallo o error, por insignificante que fuera. Llego a darse cuenta que le consumía más de 15 horas a la semana. Cuando le pregunté ¿Qué podrías hacer, que no estas haciendo y deseas, si tuvieras esas 15 horas para ti en lugar de perderlas en tu diálogo interior culpabilizador? Se hizo un silencio, rompió a llorar y tras el desahogo comenzó a decir todas las cosas que quería hacer y no podía debido a las 15 horas de trabajo semanal extra que hacía para compensar la pérdida de tiempo que le ocasionaba su tráfico mental y le impedía cumplir con su trabajo a tiempo. Por ello, en este post quiero centrarme en los ladrones del tiempo internos y en las estrategias a utilizar para atraparlos y mantenerlos bajo control.

1.- Tráfico Mental

¿Te encuentras a menudo en tu cabeza cosas como éstas?:“ Tengo que hacer…..”, “Tengo que acordarme de …..”, “Mañana tengo que….” “Que no se me olvide que….” ¿Qué era lo que tenía que recordar para mañana?

¿De repente te asaltan dudas sobre si se te ha olvidado algo importante, o recuerdas súbitamente que tenias que hacer algo y se te ha olvidado? ¿Estas en casa o en tus ratos de ocio y descanso recordando cosas que tienes que hacer del trabajo, o viceversa?

Si este es tu caso estás bajo la influencia del tráfico mental, ese rum, rum que se aloja en nuestras cabezas y no nos deja en todo el día.  El tráfico mental supone un esfuerzo mental permanente para recordar tareas, citas, obligaciones, etc., que ocupa nuestra actividad cerebral y, por tanto, nuestro tiempo. Consumen una energía cerebral que podríamos liberar para otras tareas más importantes y estimulantes, si lo que necesitamos recordar está registrado en un soporte externo y tenemos una dinámica de gestión del tiempo que incluya un sistema de registro integrado (calendario de citas, lista de tareas, contactos, archivó información/documentación).

Todo lo que sacamos de nuestra cabeza a un soporte de registro externo disminuye nuestro nivel de tráfico mental, libera espacio en nuestra mente, libera tiempo y nos aporta una mayor seguridad y sensación de control. ¡No recuerdes, registra! Evitarás el tráfico mental.

2.- La indisciplina

¿Cada uno de tus días es una improvisación constante? ¿Cambias con frecuencia lo que tenías programado hacer? ¿Te encuentras saltando de una tarea a otra?

La gestión del tiempo es un hábito y exige disciplina. Funcionar con una serie de rutinas periódicas, que nos liberan la mente de pensar que hacer en cada momento o recordar lo que tenía que hacer, nos permite vivir con la sensación de ser soberanos de nuestro tiempo. Las rutinas periódicas que considero claves para evitar la indisciplina son:

– Prioriza: Primero siempre lo importante, es decir, las actividades y tareas de nivel 1 Que son las que nos acercan a nuestra meta.

– Identificar y agendar las tareas clave, que son las relacionadas con los 3-4 objetivos a lograr en el día, no quieras abarcar más porque no es posible. Gran parte del malestar con nuestra gestión del tiempo deriva de un exceso de expectativas y una visión no realista del tiempo que lleva hacer cada cosa.

-Sitúa esas tareas en momentos del día donde vas a poder dar lo mejor de ti.

-No permitas que ninguna otra tarea, actividad o interrupción la relegue, dificulte o entorpezca.

-Acométela con una actitud positiva, con concentración y deleite.

– Identificar las Tareas Repetitivas (Devolver llamadas, Chequear el Email, leer documentos, trabajo administrativo, archivo de documentos,).

Son esas actividades que hacemos y repetimos sistemáticamente todos los días porque forman parte de nuestra actividad y son necesarias. Reflexiona sobre cuáles son las tuyas, cómo se repiten (diariamente, semanalmente, cuánto tiempo en total ocupan) y asignales un tiempo diario y acotado en tu agenda para realizarlas todas a la vez.

– Sitúalas en momentos del día donde nunca estorben a las tareas importantes, y donde no necesitas estar al 100% concentrado
– Evita que se conviertan en una distracción o una interrupción, lo que supone hacerlas cuando te apetece, te cuadre, te aburres, etc.
– Asignales un tiempo al día o a la semana, que sea el estrictamente necesario y te permita mantenerlas a raya y cumplir con ellas.

Por ejemplo, establece que de lunes a viernes vas a chequear el mail y contestar correos solo 3 veces al día durante media hora: a primera hora del día, a la mitad de mi jornada y al final de la jornada.

– Crea y ten a mano una lista de tareas pendientes diaria y semanal

Vete anotando en esa lista las que vayan surgiendo en el día a día, y al final de la jornada revisa la lista y organiza cuando vas a realizar cada una en los próximos días según su importancia o urgencia.

– Reflexión antes de acción:

– Planifica el día antes: Dedica unos 15 minutos al final del día para revisar lo que ha quedado sin hacer, la lista de tareas pendientes, para determinar cuales serán las que tienes que realizar al día siguiente y agendalas, dales su lugar en tu día, en tu vida, en tu tiempo.

– Revisa la agenda al empezar el día: Al comenzar cada joranda vuelve a revisar rápidamente la lista de tareas que hiciste el día anterior. Dos o tres minutos bastarán para cerciorarte que el “mapa” está bien trazado y que es momento de ponerse en marcha.

5.- No procrastinarEn este post puedes encontrar 7 estrategias para acabar con la procrastinación.

6.- No saber decir NO, la trampa de la actividad. 

Nos pasamos buena parte del día atendiendo a demandas de otros que no son realmente importantes, postergando tareas que, pese a ser importantes, no nos apetece realizar, viviendo en base a imprevistos o “apagando fuegos”. Diciendo SI por miedo a lo que dirán si decimos No, o sintiéndonos culpables por decir NO o por «No hacer», «No responder»…

La trampa de la actividad antepone la ejecución al objetivo, “el hacer» al «para qué hacer”. La actividad es necesaria, pero será valiosa o inútil según sea su contribución a logro de nuestros objetivos o las cosas que realmente nos importan en la vida.

Para no caer en esta trampa tienes 3 caminos que recorrer:

  • Párate a reflexionar y pregúntate ¿Por qué digo SI cuando quiero decir NO? y ¿Cómo me siento cuando digo NO?
  • Bucea en tu interior para localizar cuales son los Impulsores de tu personalidad, porque en ellos encontrarás muchas de las respuestas a las preguntas anteriores y, además, te darán pistas de como empezar a cambiar.
  • Trabaja tu asertividad para aprender a decir NO sin experimentar malestar. En este post tienes varios consejos para hacerlo.

Recuerda que siempre que le estás diciendo a algo que SI a la par le estás diciendo a algo que NO, aquello que no podrás hacer porque ya has comprometido tu tiempo con la tarea a la que has dicho SI.  Piensa en que es más importante, a dónde te lleva cada cosa y en quién te convierte.

Te deseo suerte en tu primera misión de atrapar a tus ladrones del tiempo internos. Me encantará saber cómo te manejas con ellos, tus resultados, logros y dificultades.

Autora: María Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring.

 

 

La energía es el combustible que nos pone en marcha, que nos mueve. Parte de ella proviene de nuestras emociones, que son energía que pide movimiento y, por tanto, nos llevan de un lugar a otro, a veces sin ser conscientes de ello. Las emociones dirigen nuestra atención, condicionan la realidad que percibimos y, con ello, nuestras decisiones y nuestras acciones.

Las emociones, que percibimos como negativas, nos ponen a la defensiva, nos bloquean y hacen salir a escena a nuestro ego, porque, desde el punto de vista evolutivo, su función es defendernos, protegernos y garantizar nuestra supervivencia. El problema es que a veces concebimos como amenazas a nuestra supervivencia situaciones que solo son desagradables, no encajan en nuestros esquemas mentales, no sabemos como resolver. Es aquí donde el ego entra en acción, haciendo de escudo, pues es nuestra armadura de protección frente a las amenazas externas, que nos ayuda a resistir y defendernos de los golpes de la vida. Cuando algo que no nos gusta, lo vivimos como una amenaza, se disparan una emocionalidad negativa que secuestra nuestra atención y disminuye nuestra capacidad de empatía y nuestras habilidades sociales, porque el ego toma el control.

Imagínate por un momento en una sala acristalada llena de gente amenamente conversando. De repente, se rompe uno de los cristales de la sala, formando un gran estruendo. ¿A donde se dirige nuestra atención? Hacia el lugar de donde procede el ruido, ¿qué emoción se activa ante el sonido de los cristales rotos y el el caos que todo ello provoca ? El miedo, porque entramos en modo supervivencia, tememos por nuestra vida y toda nuestra atención se concentra en salir ilesos de la situación.

¿Qué probabilidades hay de que nos paremos a analizar serenamente la situación para determinar la realidad exacta del peligro? Muy pocas, si todo a nuestro alrededor es confusión, algún que otro grito, nerviosismo, personas asustadas, confusas e, incluso, heridas. ¿Alguien será capaz de ser empático y pensar en los demás, ayudándolos a salir, a tranquilizarse?

Esa misma agresión y esa misma reacción experimenta nuestro ego cuando se ve atacado, por ejemplo, cuando alguien nos cuestiona, o no nos presta atención. Entramos en modo defensivo, porque el miedo se apodera de nosotros aunque no haya una situación de peligro real para nuestra vida. Nuestro ego se siente amenazado y reacciona ante una emoción negativa como el miedo, la vergüenza, o el enojo.

Al defendernos cerramos puertas, instalamos barreras, nos atrincheramos en nuestra realidad y no dejamos entrar nada del exterior, neutralizamos cualquier entrada externa (ideas, emociones, sensaciones) porque las percibimos como amenazas. Con ello dejamos de escuchar, nos enfrascamos en un diálogo interno, dejamos de contemplar e, incluso, de sentir, perdiéndonos valiosas informaciones, puntos de vista, intercambios y experiencias. Las emociones negativas nos aíslan y limitan.

Las emociones positivas sin embargo nos conectan, nos vinculan a los demás, generan relaciones e intercambios. Son expansivas y creativas. Pensemos en la risa o la sonrisa, que son el efecto de la alegría, y en como atrapan nuestra atención positivamente. Si llegamos a un mostrador para que atiendan nuestra petición,tenemos cuatro personas disponibles, dos de ellas con cara muy seria y otras dos sonriendo, ¿a cuál nos dirigimos? ¿Cuál creemos que nos va a atender mejor?

Barbara Fredrickson lleva muchos años investigando los beneficios de las emociones positivas en las personas, señalando que mejoran nuestra capacidad de aprendizaje, nuestra apertura mental, nuestra resiliencia, nuestro rendimiento y nuestra salud, entre otros muchos efectos.

Si queremos crecer como personas, lograr nuestras metas, ser efectivos ayudando a otros como líderes, educadores, mentores u otros roles, ser felices y tener relaciones enriquecedoras tenemos que aprender a cultivar nuestro propio jardín de emociones positivas. Según Fredrickson, las 10 emociones positivas que debemos cultivar son: alegría, gratitud, serenidad, interés, esperanza, orgullo, diversión, inspiración, asombro y amor. Si quieres conocer más sobre ellas, te invito a leer mi libro «Vine a se feliz, no me distraigas. Bitácora de la Felicidad»

Por ejemplo, la Alegría genera energía y vitalidad, impulsa a la acción, despierta el interés por el juego y la creatividad. La Serenidad nos permite contemplar las situaciones con más perspectiva y ecuanimidad, lo que favorece la toma de decisiones sabias. El Interés activa nuestra atención, pone nuestra mente a funcionar, nos invita a investigar, nos empuja a la exploración y el aprendizaje. Cada emoción positiva nos aporta recursos diferentes, por eso las emociones son nuestras mejores aliadas si hacemos que jueguen a nuestro favor, para ello debemos saber gestionarlas de una forma inteligente.

Cultivar nuestras emociones positivas y gestionarlas satisfactoriamente significa saber inducir conscientemente la emoción que necesitamos en cada momento, saber apartar nuestra atención de las emociones negativas cuando sea necesario, trabajarlas y aprender de ellas. Este aprendizaje emocional será el mejor recurso que tendremos para ayudar a otros a ser más emocionalmente inteligentes.

Si estoy en un estado de euforia, porque he recibido una noticia muy deseada e importante para mi, y tengo que tomar una decisión compleja y relevante, necesitare inducir un estado de serenidad para que aflore mi sabiduría, que la euforia suele bloquear. Para ello, podré utilizar «llaves emocionales«, estrategias y recursos que me permiten inducir distintos estados emocionales. En el caso de querer atraer la serenidad, esas llaves pueden ser caminar 15 minutos al aire libre, ejercicios de respiración profunda, 15 minutos de silencio y desconexión total del mundo exterior o escuchar una música que me serene.

Nuestra energía vital y nuestros resultados dependen de estar conectado con nuestras emociones, de saber reconocerlas al instante, de etiquetarlas, desentrañar la información que nos aportan y aceptarla, de ser conscientes si son las más adecuadas para lo que la situación requiere, de saber hacia que emoción tengo que transitar y cómo hacerlo. Esto es inteligencia emocional, saber generar los estados emocionales necesarios para ejercer nuestros roles en cada momento. Esto es lo que nos convierte en líderes, mentores y personas resonantes y excelentes.

Transitar de una emoción negativa a una positiva no es solo cuestión de actitud o pensamiento positivo, requiere también de mucha reflexión e inteligencia. Entre otras cosas, precisamos saber que emoción positiva en concreto tengo que inducir para contrarrestar la emoción negativa que me tiene secuestrado. Así por ejemplo, si estamos trabajando con un cliente que está preso del miedo y la preocupación, no conseguiremos que salga de ese estado a través de generar alegría y entusiasmo, sino que necesitaremos trabajar con el la confianza y la esperanza.

Haces unas semanas estuve impartiendo un taller para 12 personas en el que, entre otras habilidades, trabajamos la de dar y recibir feedback. Nada más terminar de describir la dinámica que íbamos a desarrollar percibí que dos personas del grupo no se sentían cómodas, una literalmente se replegó en sí misma, cruzando sus brazos delante del cuerpo y apretándolos fuerte y  cambio el color y la expresión de su rostro. Sentí su irá primero, y su miedo después. Deje un espacio para que cada uno expresara su posición hacia la dinámica. La persona que había cruzado los brazos la cuestiono y manifestó abiertamente su resistencia hacia ella, es decir, que no quería hacerla.

Lo primero no insistí, ni trate de convencerla y le dije que podía participar observando, para que se sintiera más tranquila y  rebajar la ansiedad que percibía por su parte ante la dinámica. Comencé por otras personas del grupo que las veía más receptivas, manteniendo en todo momento contacto, a través del lenguaje no verbal, con todos, incluida la persona de los brazos cruzados, para que se sintiera parte de la dinámica, acompañando sus silencios y sus intervenciones, reforzando sus aportaciones para que se fuera sintiendo más segura y apreciada. Poco a poco su actitud fue cambiando, los brazos se desataron, la postura se relajó, fue entrando en la dinámica, y hasta comenzó a sonreír y compartir alguna carcajada.

Es un ejemplo de como ayudar a transitar emocionalmente a otra persona través de la resonancia emocional. Los resultados son tremendamente satisfactorios y gratificantes. Para ello también tenemos que ser conscientes de nuestras emociones y cómo nos hacen reaccionar. Si yo me siento cuestionada y atacada porque alguien no quiere hacer la dinámica que propongo e, incluso, la cuestiona es probable que no hubiera reaccionado como lo hice y se generara en el grupo y la sala una resonancia negativa. Al comportarme con empatía y serenidad la vibración transmitida fue esta y resultó más fácil crear un puente de conexión con la persona que no estaba conectada con la dinámica. Cuando resonamos en la vibración adecuada contribuimos al tránsito emocional de otros, que se abren a experimentar, ver de otra forma las cosas y aprovechar las oportunidades que cada situación nos brinda para seguir creciendo. Resonar emocionalmente de forma efectiva, como mentores, es una forma de ampliar las posibilidades de pensamiento y acción de nuestros clientes. 

El efecto de la resonancia es muy importante en el aprendizaje y desarrollo. La resonancia emocional nos permite conectar con las personas y se abren al aprendizaje, si además, nuestro ejemplo, nuestras preguntas, nuestras experiencias conectan con ellos, les servirán como recurso para guiar su desarrollo cuando no estamos presentes.

La resonancia amplifica y prolonga el impacto de las palabras, las acciones, las sensaciones y los aprendizajes. La resonancia hace que dejes huella positiva en la mente, el corazón y el alma de las personas. Hacen que tus mensajes se mantengan presentes a pesar de la distancia, que tu impronta permanezca viva a pesar del tiempo, que los aprendizajes que hayas podido provocar resuenen una y otra vez, como si estuvieran flotando en el aire. Es un sonido que vibra, que impulsa, que engrandece a las personas. Es un sonido que les penetra tan profundamente que se mantiene vivo dentro de ellas, transformándose e un aprendizaje propio y significativo, y eso es lo que hace que aflore en los momentos vitales y decisivos, convirtiéndolo en uno de sus mejores recursos para el cambio y el logro de metas.

Para ayudar a crecer a otros, a desarrollar todo su potencial y lograr sus metas tenemos que aprender a resonar como líderes, como mentores y como personas. Todos deberíamos preguntarnos si con nuestras palabras y acciones estamos sonando o resonando.