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¿Te has preguntado alguna vez si en tu organización hay más confianza que control, o viceversa? Cuando comienzas a trabajar con una empresa es fácil detectar en las primeras conversaciones si su cultura está basada en el control o en la confianza.

Las organizaciones controladoras tiende a estandarizar todos los procesos, actividades, tareas y decisiones, utilizando protocolos detallados pensados para minimizar el error, hasta el punto que no hay opción a pensar qué hacer y cómo porque todo viene en el manual de instrucciones. La dinámica empresarial acaba convirtiéndose en la identificación de síntomas para realizar un diagnóstico que activa una intervención protocolizada. No se profundiza en las causas de los síntomas, en la idiosincrasia del contexto en el que surgen, en los actores implicados o en el objetivo a lograr, en el que están repercutiendo. Las personas no pueden desarrollar su creatividad porque todo lo que deben hacer ya está definido en un protocolo.

El problema de esta forma de operar es que ante una nueva situación no se ahonda en ella, en cuanto se detectan indicadores que permitan aplicar el protocolo se sigue este; si no hay protocolo reina la paralización. No hace nada hemos presenciado un ejemplo dramático de hasta dónde puede llegar este tipo de funcionamiento: el 13 de Junio, Inmaculada, teleoperadora en uno de los centro de trabajo de Konecta en Madrid, se desplomaba y perdía la vida delante de sus compañeros de trabajo, que en su mayor parte siguieron trabajando ante la falta de instrucciones de la empresa porque carecía de un protocolo para actuar en estas situaciones. Cuando la vida empresarial se protocoliza se pierde la capacidad de responder adecuadamente al entorno, de aprender, de aportar nuevas soluciones y respuestas, de innovar. La protocolización no solo nos paraliza, sino que también nos deshumaniza.

Según Geert Hofstede, los entornos controladores toleran muy mal la incertidumbre. De ahí que la necesidad de control se esté acrecentando, dado el alto grado de incertidumbre en el que vivimos actualmente: líderes o responsables de equipos que piden les pongan en copia de todos los correos electrónicos que se envían, un reporte diario de todas las tareas que realiza el equipo, validación de cada acción, por su parte, para que el equipo pueda pasar a la siguiente; espionaje empresarial sobre el control del tiempo de trabajo en diversas formas (monitoreo de correos electrónicos, llamadas telefónicas, uso de redes sociales o instalación de cámaras de vigilancia en el lugar de trabajo).

Una necesidad y obsesión que se ha visto favorecida por el “control algorítmico”, una nueva modalidad de control racional sobre los empleados que permite a las organizaciones especificar qué debe realizarse, en qué orden y período de tiempo y con cuál grado de precisión. Como señalan Kellogg, et. al. y Jiang, et. al., muchas compañías, como Uber, Amazon o Mechanical Turk, lo están utilizando para priorizar decisiones específicas para que los trabajadores las implementen. A pesar de que vende la tecnología como una puerta a la libertad y la autonomía, en realidad es una forma de esclavitud encubierta. Uber atrae a sus conductores autónomos con el mensaje “Tú decides cuándo y qué tan seguido conducir” y “Elige cómo y cuándo quieres recibir tus ganancias”, sin embargo, como han revelado las investigaciones de Rosenblat y Stark, no tienen apenas control sobre los aspectos críticos de su trabajo, mientras que Uber posee un gran control sobre su labor.

Las organizaciones no son conscientes de que la incertidumbre no se elimina aumentando el control, sino que se gestiona con efectividad incrementando la confianza. Las intervenciones protocolizadas aportan en apariencia, y en el corto plazo, una sensación de control tranquilizadora pero a la larga pueden ser muy improductivas. La protocolización genera un alto riesgo de perder la capacidad de pensar. Cuándo esta desaparece las organizaciones se convierten en zombies: actúan en un estado de letargo, dopadas con protocolos, comportándose como autónomas repitiendo las mismas dinámicas, sin innovar, sin ser conscientes de las sutilezas y los cambios, sin aprovechar la riqueza de la diversidad.

Además, a medida que el control crece se socava la confianza. Cuando las personas pierden confianza en sí mismas se erosiona su capacidad de autorregulación y acaban cediendo el control de sus pensamientos, decisiones y actos a terceros, se vuelven influenciables, sin criterio propio en la toma de decisiones, erráticas y volubles. La dinámica es perversa puesto que a medida que la confianza en uno mismo baja se incrementa la necesidad de obtener seguridad mediante el control del entorno (la naturaleza, la realidad, los otros). Aprendemos a depender de él y perdemos la capacidad de autocontrol, cambiamos la seguridad interna por la externa, que es la que nos dan los protocolos, manuales de instrucciones, recetas de gurús, etc. El control anula el empowerment de las personas y lastra el desarrollo de una mentalidad de crecimiento.

La mayor parte de la investigación sobre la administración y gestión de empresas enfatiza los beneficios del control sobre los recursos, los procesos, la ejecución de los planes y el cumplimiento de objetivos. Si bien, en su mayor parte se centran en el impacto en términos de valor económico derivado de mayor eficiencia, ingresos e innovación. Sin embargo, no se presta tanta atención a los efectos del control sobre la relación empresa-trabajador, sobre la experiencia del empleado, su seguridad psicológica y su desarrollo humano óptimo.

Si bien los algoritmos pueden mejorar la precisión y objetividad de las decisiones, también pueden afectar las condiciones del bienestar de los colaboradores, como han investigado Kellogg y sus colegas, puesto que muchos experimentan frustración ante la falta de claridad para ellos de las recomendaciones algorítmicas. Por ejemplo, según Rosenblat y Stark, Uber no permite ver a los conductores el destino de un pasajero, antes de aceptar el viaje, lo que dificulta determinar qué tan rentable será el servicio, con lo que no tienen la información necesaria para aceptarlo o no, pues la aceptación es ciega.

Wood y Lehdonvirta, señalan que el exceso de gestión algorítmica produce apatía, desconfianza, desconexión e impotencia en las personas, que se sienten vulnerables trabajando sometidos a un sistema de puntuaciones generadas por los clientes para calificarlos y algoritmos para aplicar las consecuencias de esas calificaciones, sobre el que no tienen ningún control. Todo ello les hace experimentar una sensación de impersonalidad, falta de participación en el diseño de su trabajo, en la empresa, desinformación y desorientación, lo que disminuye su sentido de pertenencia y compromiso. Así mismo, Kellogg advierte que cuando las personas sienten que están dirigidas por un algoritmo, que perciben como injusto, aumenta su disposición a comportamientos no éticos.

En momentos en los que el compromiso de las personas con la organización es crucial para su crecimiento y sostenibilidad y, sin embargo, las investigaciones revelan que cada vez hay un mayor déficit de compromiso, es pertinente preguntarnos cómo influye la obsesión por el control en el nivel de compromiso. La mayoría de los expertos coinciden en señalar que el exceso de control y la falta de confianza dan lugar a una baja moral y motivación de los empleados, puesto que cuando sienten que son vigilados y monitoreados de forma constante, pierden interés en su trabajo, desconexión con la empresa, sentido de pertenencia y su compromiso disminuye. Esto les hace buscar otras organizaciones donde se sientan menos controlados y más respetados y valorados, lo que repercute en costes añadidos para las empresas por la rotación de sus plantillas.

La gestión algorítmica, la Inteligencia Artificial Conversacional, el uso masivo de aplicaciones como Chat Gpt o similares o los “sistemas de escucha” basados en recopilar datos de fuentes diversas (tráfico de correo electrónico, horarios, calendario, comentarios de voz e incluso vídeo) son un síntoma más de la tendencia al control y la mecanización en detrimento de la humanización. Vivimos inmersos en una paradoja degenerativa: estamos confiando en las máquinas y controlando a las personas, deshumanizando las empresas a través de la mecanización de las personas. Por si todo esto fuera poco, la paradoja anterior puede provocar un efecto contrario al pretendido: el control se emplea para lograr un incremento de productividad y un mejor rendimiento pero puede acabar socavándolo, puesto que puede afectar negativamente a la seguridad psicológica, la autonomía, la capacidad de pensar y de reaccionar adecuadamente de las personas. Sin todas ellas, difícilmente se podrá realizar un trabajo de calidad, innovar, cooperar y esto acabará afectando al rendimiento y la productividad de la empresa.

La confianza surge en las interacciones y las conversaciones, si las sustituimos por sistemas en los que las personas solo hablan con máquinas, chabots o empleados digitales, como Amelia de IPsoft, difícilmente la lograremos y viviremos en un mundo cada vez más mecanizado y menos humano. Una de las consecuencias más graves de esta deshumanización son los problemas de salud mental que estamos viviendo. Cuando el ser humano es tratado como una máquina, sometido a un control constante, se siente alienado, desposeído de significatividad y de su humanidad, y su bienestar psicológico se quiebra. Los entornos controladores provocan ambientes laborales tóxicos, en los que las personas se sienten invadidas en su intimidad, asfixiadas, presionadas y estresadas. Lógicamente todo ello se traduce en malestar emocional, mayor agresividad en la comunicación y las relaciones y peor clima laboral.

La sustitución de la confianza por el control también da lugar a organizaciones burocráticas, en las que se fagocita la colaboración, la creatividad, la innovación y la eficacia. Stephen M.R. Covey y Rebecca R. Merrill, señalan en su libro “The speed of trust”, que la confianza es productiva y la desconfianza costosa para las empresas. Un ejemplo de ello es su impacto en los costes de transacción. Cuando en una relación de negocios no hay confianza se invierte mucho tiempo en investigar a la otra parte, hacerle seguimiento, tener reuniones para conocerla mejor, establecer mayores controles. Ese tiempo es un coste añadido de la operación. Cuando hay confianza ese tiempo se reduce y la operación es más rentable. Richard Brisebois dice que la confianza es un activo intangible, un lubricante que reduce los costes de transacción, lo que puede llegar a suponer una ventaja competitiva importante.

Las personas que trabajan en un ambiente de confianza pueden colaborar de forma productiva, de manera que las cosas se hacen más rápido y a menor costo. Cuando no hay confianza todo se ralentiza: las reuniones, los procesos, las conversaciones, las negociaciones, y los costos aumentan. Cuando no confiamos nos entran las dudas, el miedo y tendemos a protegernos, pidiendo todo por escrito, revisando las cosas mil veces, estableciendo controles, buscando la trampa por todas partes y miles de estrategias cuya única función es compensar la falta de confianza. El control constante acaba produciendo interrupciones, distracciones, retrasos en las tareas, errores, estrés y desmotivación en los empleados, lo que puede afectar su nivel de productividad.

La ausencia de confianza es como un impuesto. Su presencia es como un dividendo.” Stephen M.R. Covey y Rebecca R. Merrill

La confianza es también un importante anticipador del éxito y el fracaso. Tanto personas, como equipos u organizaciones triunfan gracias a la confianza que sienten en sí mismos o, por el contrario, se hunden fundamentalmente porque carecen de ella. La confianza es anticipadora del éxito por eso es tan importante desarrollarla y fortalecerla en las organizaciones. Cuando tenemos confianza experimentamos más, nos retamos, nos atrevemos a superarnos, potenciando una mentalidad de crecimiento. Cuando no la tenemos nos retraemos, nuestra energía no se centra en crear, sino en controlar. Quienes tienen confianza, están más seguros de sí mismos y esto les hace perseverar más, volverlo a intentar y con ello aumentan sus posibilidades de éxito. Lo mismo ocurre con el efecto Pigmalión, cuando otros depositan su confianza en nosotros.

Confiar o no confiar, es una opción y una reacción que adoptamos ante las circunstancias. Cuando no confiamos para suplir su falta utilizamos el control. El problema es que la confianza es expansiva y el control reductor. Cómo dice Malcolm Gladwell, “Los que confían son los que esparcen sus genes. Si te fías de la gente eres mejor a la hora de formar relaciones y organizaciones.” Las organizaciones que confían esparcen, expanden y multiplican su talento, su inteligencia, su influencia, su presencia y su mercado.

La confianza tiene un círculo virtuoso, que va desde lo individual hasta lo colectivo. Va extendiéndose desde la autoconfianza hasta la confianza en la sociedad, pasando por la confianza en los otros y en el grupo (equipo-organización). Si queremos mayores niveles de confianza en una empresa tenemos que comenzar por fortalecer la autoconfianza individual de sus miembros. La confianza se construye desde adentro hacia afuera: si no confías en tí mismo no confías en los demás y te acabas volviendo controlador o dependiente del control. Trasladado a nivel organizacional, si los empleados no confían en sí mismos, porque la empresa no confía en ellos, tampoco van a confiar en la empresa, con lo cual va a ser difícil que los clientes confíen en ella. Todo lo “auto” se construye a través de lo “hetero”: la autonomía a través de la heteronomía, la autoconfianza a través de la confianza que otros depositan en nosotros. Por eso, cada vez que confiamos incrementamos la confianza del otro y con ello su autonomía y su empowerment. Cada vez que controlamos la destruimos.

Las organizaciones en las que la confianza preside las relaciones y el trabajo compartido son más resilientes, porque las actitudes de control, al socavar la confianza, también disminuyen la capacidad de afrontar y superar las adversidades, así como de gestionar la incertidumbre. Además, la resiliencia depende de contar con una buena red de apoyo, la cual sin confianza es difícil de construir; también de la capacidad de autorregularnos emocionalmente, de reflexionar sobre la situación, aprender y pensar en la mejor forma de enfrentarlas que, lógicamente, se ven muy disminuidas si estamos acostumbrados a guiar nuestras decisiones y acciones por minuciosos protocolos.

Sin darnos cuenta podemos estar generando un círculo vicioso muy peligroso: al aumentar la incertidumbre aumentamos el control, disminuyendo, en paralelo, la confianza de las personas y su capacidad de resolver situaciones difíciles, nuevas e imprevistas. Los tiempos inciertos se caracterizan precisamente por este tipo de circunstancias, con lo que estamos nadando contracorriente, descapacitando a las personas para gestionar la incertidumbre a base de controlarlas, en lugar de capacitarlas confiando en ellas.

Debemos cambiar la dinámica y hacer frente a la incertidumbre incrementando la confianza y reduciendo el control: confiando más en las personas, en lugar de controlarlas; poniéndolas en el centro, lo que supone cultivar la relación humana con ellas; dejar de diagnosticar y protocolizar y apostar por conversar con una escucha de calidad y un interés genuino por comprender y mejorar la experiencia de las personas en la organización; dejarlas que se expresen, que hablaen, que asuman riesgos, experimenten y puedan equivocarse en un entorno de seguridad psicológica y no someterlas a procedimientos farragosos para poder hacer su trabajo.

¿Confías o controlas? ¿Humanizas o mecanizas? Esta es la pregunta que deberíamos hacernos cada vez que implementamos una nueva medida en la organización, cada vez que gestionamos el flujo de trabajo en un equipo, lideramos, etc. La confianza es una fuerza expansiva para las organizaciones, favorece la creatividad, la adaptación al cambio, la gestión de la incertidumbre y la resiliencia.

 

Autora: María Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring

Durante el 2022 y 2023 hemos estado desarrollando la 2º Edición del programa de mentoring «Impulsando el Talento» promovido por la multinacional minera Gold Fields para desarrollar a sus líderes del futuro. Han sido meses intensos de trabajo, formación, procesos de mentoring y coordinación de más de 50 personas implicadas en el programa. 

Hemos finalizado en Noviembre del 2023 esta segunda edición y los resultados han sido muy buenos. En estos momentos estamos realizando la evaluación cuantitativa y cualitativa del programa, que terminaremos para finales de Enero del 2024, que se presentará en Febrero del 2024 en Perú para compartir experiencias, resultados y aprendizajes de cara a la nueva edición que comenzará en Marzo 2024.

Como adelanto de todo ello, los mentees participantes en el programa han querido compartir su experiencia con el resto de la organización y agradecer a sus mentores y mentoras el acompañamiento y apoyo recibido. En el siguiente video puedes conocer cuáles han sido los principales hitos del programa, a sus protagonistas y los testimonios de los mentees sobre su participación en el programa y lo que ha supuesto para ellos contar con su mentor y mentora.

 

Los mentees no son los únicos beneficiados por el programa de mentoring. Los mentores y mentoras que han participado en el mismo, y se han estado formando durante más de 10 meses con la Escuela de Mentoring, también nos han compartido sus testimonios acerca de lo que ha supuesto para ellos formarse y ejercer como mentores.

De nuevo la formación de mentores se revela como una gran estrategia en las organizaciones para mejorar las habilidades de sus líderes: escucha, empatía, conversaciones profundas, gestión de personas, consciencia, confianza, autoconocimiento. En la Escuela de Mentoring estamos muy orgullosos de contribuir a construir espacios enriquecidos de trabajo a través de un liderazgo más consciente, inspirador, resonante, conectivo y multiplicador del talento. 

Nuevos testimonios sobre los beneficios del mentoring para el impulso del talento y el desarrollo de líderes que se unen a todos los recogidos en «Las Voces del Mentoring», un espacio donde damos voz a los protagonistas de todas las iniciativas de mentoring que apoyamos y desarrollamos.

Desde Noviembre del 2023 hasta Mayo 2024 estaremos acompañando a una empresa del sector energético, con presencia en 16 países en los 4 continentes,  en el desarrollo de las competencias del Líder Mentor, en base a la metodología Integral Generative Mentoring.

Trabajaremos con el equipo de líderes encargados del desarrollo de sus equipos y colaboradores, implementando con ellos el Programa de Acreditación de Líder Mentor, que ha creado la Escuela de Mentoring, para potenciar la dimensión desarrolladora del liderazgo, que es aquella que se centra en multiplicar el talento de las personas dentro de las organizaciones.

El programa durará 7 meses y consta de 8 módulos, en el que se trabajan los siguientes contenidos, combinando las sesiones formativas presenciales y virtuales:

-Módulo 1.-  El líder mentor como multiplicador del talento

-Módulo 2.- Construir relaciones de aprendizaje y desarrollo

-Módulo 3.- Catalizar el cambio

-Módulo 4.- Competencias Líder Mentor: Inteligencia Ejecutiva

-Módulo 5.- Competencias Líder Mentor: Inteligencia Conversacional I

-Módulo 6.- Competencias Líder Mentor: Inteligencia Conversacional II

-Módulo 7.- Competencias Líder Mentor: Alquimia Motivacional

-Módulo 8.- Competencias Líder Mentor: Inteligencia Contextual

En paralelo a dicha formación los participantes llevarán a cabo conversaciones mensuales de desarrollo con el equipo de colaboradores que tienen asignado para ir poniendo en práctica los aprendizajes adquiridos en cada módulo del curso. Durante toda esta etapa estarán apoyados por el equipo de mentores/as profesionales acreditados de la Escuela de Mentoring, que participan en el programa, quienes resolverán sus dudas, aportaran feedback y generaran procesos de reflexión-aprendizaje sobre la experiencia para ir afianzando sus competencias como líderes mentores. 

A la finalización del programa los participantes obtendrán el reconocimiento como «Líderes Mentores Acreditados» de la Escuela de Mentoring.  

Es un placer trabajar para compañías que apuestan por potenciar el talento de sus colaboradores y lo ejemplifican a través del compromiso de sus líderes, que se implican de forma activa en una formación de varios meses, asumiendo retos y desafíos en el ejercicio de sus roles habituales.

Si quieres conocer más acerca del rol de «Líder Mentor» y cómo potenciar la dimensión desarrolladora del liderazgo y multiplicar el talento en tu organización, te invitamos a leer el artículo publicado en Sintetia: «El líder mentor multiplica el talento». 

Hace unos meses leía en la Revista del MITSloan un interesante artículo sobre el exceso de atención hacia el liderazgo, en detrimento de la gestión. Un movimiento muy común en estos tiempos polarizados, donde la clave para llamar la atención es sesgar la información. El énfasis en el liderazgo responde a la tendencia anterior de la omnipresencia de la gestión.  Sin quitarle la razón al artículo, si aprecio esa tendencia reduccionista y dicotómica que tanto nos invade. No creo que la cuestión sea liderar o gestionar, sino más bien liderar y gestionar. O bien la gestión pertenece al liderazgo o este a la gestión, pero ambas deben ser un todo integrado. Además, reducir el liderazgo a visión e inspiración es desconocer otras muchas de sus funcionalidades o dimensiones.  En el 2014 escribía en mi blog sobre este tema, que recupero aquí porque me parece de gran actualidad.

Es frecuente escuchar y leer que lo que necesitamos son líderes, y no jefes y directivos. Que el jefe y el directivo deben pasar a ser lideres. Ahora parece que todo el mundo quiere liderar y que el liderazgo es la solución a todos los problemas, y la falta de él, la causa de todos ellos.

Todos quieren inspirar, motivar, crear la visión, etc. ¿Y qué pasa cuando hay que cumplir los plazos y la gente no se inspira? ¿Y qué pasa cuando damos participación para decidir y la gente no decide? ¿Y cuándo las decisiones se toman teniendo en cuenta intereses personales en vez de tener en cuenta los organizacionales?

A los directivos ahora se les exige liderar, como si fuera tan fácil pasar de un rol a otro cuando llevas desempeñándolo tanto tiempo. En algunos de los procesos de mentoring que he llevado con directivos/as me he encontrado con frecuencia un conflicto de rol líder/directivo, que genera mucha ansiedad, estrés, frustración e impotencia.

El liderazgo está de moda, y es objetó de continuo debate y estudio. Lo confieso, a mi es un tema que me apasiona, he escrito varios artículos sobre ello. Sin embargo, esa pasión que experimento por el liderazgo se ve atemperada por el respeto que tengo hacia la dirección de personas y organizaciones. Pasión y respeto hacen que para mi liderar y dirigir vayan unidos y sean complementarios, a pesar de ser distintos, lo que para nada significa incompatibles.

Dirigir y liderar responden a necesidades y objetivos diferentes, y es precisamente a las necesidades y objetivos a lo que debemos prestar atención para decidir en cada momento si lo que requiere la situación es liderar o dirigir.

-Un/a LÍDER inspira, moviliza y compromete a su equipo para el logro de la visión. Se centra en las personas que realizan el trabajo. Su autoridad proviene de su influencia sobre quienes le siguen voluntariamente.

-Un DIRECTIVO/A gestiona y hace que se cumpla la misión de la organización. Se centra en que se ejecute el trabajo conforme al plan y que se logren los resultados. Su autoridad le viene dada por el cargo que ocupa y para el que ha sido designado.

De una lectura de la bibliografía existente sobre liderazgo y dirección (Bennis, Mintzberg, Kotter, Boyatzis, Carliege) podemos concluir que los comportamientos asociados a uno y otro son:

Estas diferencias dan lugar a que dentro de una organización existan aspectos que se pueden liderar pero no dirigir, y otros que se pueden dirigir pero no liderar. Y esta es la clave de un desarrollo organizacional exitoso, saber lo que hay que liderar y lo que hay que dirigir, y hacerlo a través de las personas adecuadas. Existen actitudes y comportamientos que no puede ser dirigidos, ni controlados, ni gestionados porque depende de la voluntariedad de las personas, por tanto solo pueden ser liderados. Otros sin embargo necesitan del control, del seguimiento, y de la exigencia de obediencia, por tanto necesitan ser dirigidos.

En toda organización es necesario tanto el liderazgo como la dirección porque «la Dirección sin Liderazgo da lugar a organizaciones sin inspiración, sin sentido, sin valores y sin esencia» y » el Liderazgo sin Dirección produce caos, ausencia de resultados e ineficiencia». Este es uno de los mensajes que todos los años les transmito a mis alumnos del módulo de liderazgo del MBA de la Universidad de Oviedo. 

 

Como resumen de lo que significar el liderazgo directivo podría decirse que consiste en «Enfocar la visión y ejecutar la misión». Quizás el mayor problema para las organizaciones resida en que no todo directivo/a es lider y no todo líder es directivo/a, y esto a mi modo de ver tiene tres posibles soluciones:

– desarrollar la capacidad de liderazgo de los directivos.

– desarrollar la capacidad de gestión de los líderes.

– disponer de figuras diferentes para el liderazgo y la dirección y diseñar formas de convivencia armónica.

Cada organización deberá optar por la opción que mejor se adapte a sus circunstancias y necesidades, una de ellas es apostar por un Liderazgo Directivo, que supone, por una parte, desarrollar la capacidad y las habilidades de liderazgo de las personas que han sido elegidas para dirigir una organización, proyecto o equipo y, por otra, centrar el ámbito de competencias de actuación del líder directivo en el área que denominare Liderazgo Directivo y que puede verse en el siguiente cuadro.

*La honestidad y la ética, no se lideran, ni dirigen pero deben promoverse en la organización por parte de los líderes a través del ejemplo y el establecimiento de límites.

A partir de estas premisas para generar valor en la organización a través del ejercicio de un Liderazgo Directivo pueden llevarse a cabo las siguientes acciones:

1.- Realizar anualmente una Auditoría de Liderazgo Directivo, dirigida a identificar las competencias que tanto los líderes actuales como los potenciales están ejerciendo, comparándolas con las que demanda su puesto actual o futuro y el contexto organizacional. Ver en qué área se están moviendo, si es la más adecuada, si tienen que entrenar otras competencias, variar de posición, etc.

2.- Diseño de un plan de desarrollo de competencias para reforzar las que estén faltando o potenciar las que ya se estén utilizando para elevar el nivel. El plan de desarrollo más efectivo combina el aprendizaje grupal con el individual, mediante talleres formativos en grupo y procesos de mentoring individuales.  No se trata solo de formar, sino de acompañar el proceso de aprendizaje, cambio y desarrollo.

3.- Ejecutar el plan de desarrollo y realizar sesiones periódicas de seguimiento y resultados combinando actividades de supervisión o meta-visión, triple feedback y de comunidades de aprendizaje, para generar consciencia sobre el verdadero desempeño, los puntos ciegos, compartir experiencias, aprender de la experiencia en el día a día.

4.- Diseñar la función directiva en base a las competencias que se enmarcan dentro del Area del Liderazgo directivo, de tal forma que quienes ejercen puestos de dirección centren sus esfuerzos en dichas competencias, y el resto sean desempeñadas por otras personas dentro de la organización.

Todo ello permitirá diseñar organizaciones que sean, a la vez, sólidas para mantener lo que funciona y flexibles para adaptarse a los cambios; capaces de atender de una forma equilibrada tanto los procesos y las estructuras, como las relaciones y las personas; y capaces de integrar los procesos lógico- racionales de pensamiento con los intuitivos y emocionales.

Estamos muy contentos de anunciar nuestra Alianza Estratégica con PRODESO de cara al “Foro Iberoamericano de Desarrollo Organizacional 2024”.

PRODESO es la primera y única Asociación de Profesionales en Desarrollo Organizacional que integra a diferentes expertos y profesionales de distintos países de Iberoamérica con el objetivo de crear una plataforma de networking, intercambio de ideas y gestión del conocimiento en materia de DO.

Su misión formar un espacio para el intercambio de ideas, conocimientos y experiencias en el que participen activamente profesionistas vinculados al Desarrollo Organizacional, impulsando la actualización continua, la investigación, la difusión y el crecimiento de nuestra disciplina para contribuir a la mejora de las Organizaciones. Así como promover el funcionamiento y efectividad en las relaciones humanas dentro de las Organizaciones, para dinamizar los procesos y lograr obtener ecosistemas de trabajo saludables mediante un cambio planificado.

Una misión que compartimos desde la Escuela de Mentoring pues llevamos años contribuyendo al desarrollo organizacional a través de diferentes programas que hemos implementado en distintas organizaciones. Nuestros programas de mentoring corporativo se diseñan e implementan bajo los principios del DO, de ahí que sean un instrumento muy adecuado para facilitar los procesos de cambio colectivo. 

El Foro Iberoamericano de Desarrollo Organizacional es una iniciativa, que se lleva a cabo de forma anual, en la que expertos de múltiples países comparten ideas, conocimientos, experiencias y sus mejores prácticas, las cuales permiten afrontar los retos que se presentan actualmente dentro de las Organizaciones y que precisan de un plan estratégico basado en su principal fortaleza: el capital humano.

Nuestra Directora Ejecutiva, Maria Luisa de Miguel, ha publicado diversos artículos sobre DO en el blog de PRODESO con ocasión de varios de los foros sobre DO organizados en los últimos años. Para el 2024, la Escuela de Mentoring, da un paso más en su contribución al Desarrollo Organizacional, formalizando una alianza estratégica para impulsar elforoiberiamericanodo.

Te invitamos a estar al tanto de todas las noticias que se irán publicando en relación al dicho foro en los próximos meses.

En otro post te hablaba de las 10 Reglas de Oro en la gestión del tiempo. Una de ellas es identificar y controlar a los ladrones de nuestro tiempo. Si eres de los que te quejas de que no tienes tiempo suficiente, de que los demás te quitan el tiempo. Si vives con la sensación de no llegar a tiempo, de no poder con todo lo que tienes que hacer, si no puedes desconectar de tu trabajo o si trabajas más de 8 horas diarias y sientes que los resultados no son acordes al esfuerzo es bastante probable que estés bajo el influjo de uno o varios ladrones del tiempo.

Son estímulos, internos y externos, que secuestran nuestro tiempo porque atrapan nuestra atención, nos sacan de la tarea que estamos realizando para lograr nuestros objetivos y nos llevan por un laberinto inacabable de acciones inconscientes, que no son prioritarias ni importantes, más bien, muchas veces, intrascendentes y nos alejan de nuestra meta. Los ladrones del tiempo  secuestran el vuelo que nos llevaba a nuestra meta, cogen el mando del piloto automático y nos dejan sin control sobre nuestras acciones y nuestro tiempo.

Hay muchos ladrones del tiempo, algunos de ellos son internos, tiene su origen dentro de nosotros (cronófobos internos) y otros son externos, se originan fuera de nosotros (cronófobos externos), aunque la actitud que tenemos hacia ellos es algo que siempre está en nuestro interior. Comparto lo que para mi son los 9 más importantes y que nos acechan hoy en día:

A/ CRONÓFOBOS INTERNOS
– Tráfico mental
– Indisciplina que dar lugar a la improvisación
– No saber decir que NO

B/ CRONÓFOBOS EXTERNOS
– Interrupciones
– Llamadas, mails
– Desorden
– Redes sociales, internet
–  Viajes, desplazamientos y esperas
– Reuniones innecesarias, incontroladas, improductivas

Nuestra misión diaria es controlarlos  y para ello tendremos que realizar 3 acciones:

1.- Identificar: ¿Qué ladrón o ladrones me asaltan con más frecuencia, de dónde vienen, cuándo aparecen, cómo aparecen?

Realiza un registro durante 15-21 días para identificar que ladrones se repiten más en tu vida, dando respuesta a las preguntas anteriores.

2.- Comprender: Tomar consciencia de cómo me afectan esos ladrones que he identificado, en qué me influyen y por qué.

Por ejemplo, si mi ladrón es el tráfico mental me puede estar afectando al sueño o a la concentración. Puede ser que descubra que pierdo más de 10 horas a la semana rumiando recordatorios en mi cabeza que me distraen de hacer las tareas importantes. Y puede que me de cuenta, por primera vez, que mi tráfico mental se debe a una sensación de inseguridad, a una necesidad de control excesiva o a un sentimiento de culpabilización constante.

3.- Contener: Establecer un programa de contención para prevenirlos y ahuyentarlos.

Los ladrones del tiempo en cifras

                                                                               Los ladrones del tiempo en cifras. Fuente Pinterest.

Hace ya más de 12 años tube un proceso de mentoring con una persona que trabajaba en una consultoría y quería mejorar su gestión del tiempo. Uno de sus principales ladrones era su diálogo interior cada vez que cometía un fallo o error, por insignificante que fuera. Llego a darse cuenta que le consumía más de 15 horas a la semana. Cuando le pregunté ¿Qué podrías hacer, que no estas haciendo y deseas, si tuvieras esas 15 horas para ti en lugar de perderlas en tu diálogo interior culpabilizador? Se hizo un silencio, rompió a llorar y tras el desahogo comenzó a decir todas las cosas que quería hacer y no podía debido a las 15 horas de trabajo semanal extra que hacía para compensar la pérdida de tiempo que le ocasionaba su tráfico mental y le impedía cumplir con su trabajo a tiempo. Por ello, en este post quiero centrarme en los ladrones del tiempo internos y en las estrategias a utilizar para atraparlos y mantenerlos bajo control.

1.- Tráfico Mental

¿Te encuentras a menudo en tu cabeza cosas como éstas?:“ Tengo que hacer…..”, “Tengo que acordarme de …..”, “Mañana tengo que….” “Que no se me olvide que….” ¿Qué era lo que tenía que recordar para mañana?

¿De repente te asaltan dudas sobre si se te ha olvidado algo importante, o recuerdas súbitamente que tenias que hacer algo y se te ha olvidado? ¿Estas en casa o en tus ratos de ocio y descanso recordando cosas que tienes que hacer del trabajo, o viceversa?

Si este es tu caso estás bajo la influencia del tráfico mental, ese rum, rum que se aloja en nuestras cabezas y no nos deja en todo el día.  El tráfico mental supone un esfuerzo mental permanente para recordar tareas, citas, obligaciones, etc., que ocupa nuestra actividad cerebral y, por tanto, nuestro tiempo. Consumen una energía cerebral que podríamos liberar para otras tareas más importantes y estimulantes, si lo que necesitamos recordar está registrado en un soporte externo y tenemos una dinámica de gestión del tiempo que incluya un sistema de registro integrado (calendario de citas, lista de tareas, contactos, archivó información/documentación).

Todo lo que sacamos de nuestra cabeza a un soporte de registro externo disminuye nuestro nivel de tráfico mental, libera espacio en nuestra mente, libera tiempo y nos aporta una mayor seguridad y sensación de control. ¡No recuerdes, registra! Evitarás el tráfico mental.

2.- La indisciplina

¿Cada uno de tus días es una improvisación constante? ¿Cambias con frecuencia lo que tenías programado hacer? ¿Te encuentras saltando de una tarea a otra?

La gestión del tiempo es un hábito y exige disciplina. Funcionar con una serie de rutinas periódicas, que nos liberan la mente de pensar que hacer en cada momento o recordar lo que tenía que hacer, nos permite vivir con la sensación de ser soberanos de nuestro tiempo. Las rutinas periódicas que considero claves para evitar la indisciplina son:

– Prioriza: Primero siempre lo importante, es decir, las actividades y tareas de nivel 1 Que son las que nos acercan a nuestra meta.

– Identificar y agendar las tareas clave, que son las relacionadas con los 3-4 objetivos a lograr en el día, no quieras abarcar más porque no es posible. Gran parte del malestar con nuestra gestión del tiempo deriva de un exceso de expectativas y una visión no realista del tiempo que lleva hacer cada cosa.

-Sitúa esas tareas en momentos del día donde vas a poder dar lo mejor de ti.

-No permitas que ninguna otra tarea, actividad o interrupción la relegue, dificulte o entorpezca.

-Acométela con una actitud positiva, con concentración y deleite.

– Identificar las Tareas Repetitivas (Devolver llamadas, Chequear el Email, leer documentos, trabajo administrativo, archivo de documentos,).

Son esas actividades que hacemos y repetimos sistemáticamente todos los días porque forman parte de nuestra actividad y son necesarias. Reflexiona sobre cuáles son las tuyas, cómo se repiten (diariamente, semanalmente, cuánto tiempo en total ocupan) y asignales un tiempo diario y acotado en tu agenda para realizarlas todas a la vez.

– Sitúalas en momentos del día donde nunca estorben a las tareas importantes, y donde no necesitas estar al 100% concentrado
– Evita que se conviertan en una distracción o una interrupción, lo que supone hacerlas cuando te apetece, te cuadre, te aburres, etc.
– Asignales un tiempo al día o a la semana, que sea el estrictamente necesario y te permita mantenerlas a raya y cumplir con ellas.

Por ejemplo, establece que de lunes a viernes vas a chequear el mail y contestar correos solo 3 veces al día durante media hora: a primera hora del día, a la mitad de mi jornada y al final de la jornada.

– Crea y ten a mano una lista de tareas pendientes diaria y semanal

Vete anotando en esa lista las que vayan surgiendo en el día a día, y al final de la jornada revisa la lista y organiza cuando vas a realizar cada una en los próximos días según su importancia o urgencia.

– Reflexión antes de acción:

– Planifica el día antes: Dedica unos 15 minutos al final del día para revisar lo que ha quedado sin hacer, la lista de tareas pendientes, para determinar cuales serán las que tienes que realizar al día siguiente y agendalas, dales su lugar en tu día, en tu vida, en tu tiempo.

– Revisa la agenda al empezar el día: Al comenzar cada joranda vuelve a revisar rápidamente la lista de tareas que hiciste el día anterior. Dos o tres minutos bastarán para cerciorarte que el “mapa” está bien trazado y que es momento de ponerse en marcha.

5.- No procrastinarEn este post puedes encontrar 7 estrategias para acabar con la procrastinación.

6.- No saber decir NO, la trampa de la actividad. 

Nos pasamos buena parte del día atendiendo a demandas de otros que no son realmente importantes, postergando tareas que, pese a ser importantes, no nos apetece realizar, viviendo en base a imprevistos o “apagando fuegos”. Diciendo SI por miedo a lo que dirán si decimos No, o sintiéndonos culpables por decir NO o por «No hacer», «No responder»…

La trampa de la actividad antepone la ejecución al objetivo, “el hacer» al «para qué hacer”. La actividad es necesaria, pero será valiosa o inútil según sea su contribución a logro de nuestros objetivos o las cosas que realmente nos importan en la vida.

Para no caer en esta trampa tienes 3 caminos que recorrer:

  • Párate a reflexionar y pregúntate ¿Por qué digo SI cuando quiero decir NO? y ¿Cómo me siento cuando digo NO?
  • Bucea en tu interior para localizar cuales son los Impulsores de tu personalidad, porque en ellos encontrarás muchas de las respuestas a las preguntas anteriores y, además, te darán pistas de como empezar a cambiar.
  • Trabaja tu asertividad para aprender a decir NO sin experimentar malestar. En este post tienes varios consejos para hacerlo.

Recuerda que siempre que le estás diciendo a algo que SI a la par le estás diciendo a algo que NO, aquello que no podrás hacer porque ya has comprometido tu tiempo con la tarea a la que has dicho SI.  Piensa en que es más importante, a dónde te lleva cada cosa y en quién te convierte.

Te deseo suerte en tu primera misión de atrapar a tus ladrones del tiempo internos. Me encantará saber cómo te manejas con ellos, tus resultados, logros y dificultades.

Autora: María Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring.

 

 

El próximo 27 de Noviembre se presentará oficialmente la 3º Edición del Programa de Mentoring Científico «Impulsando el desarrollo del Talento» promovido por el Instituto Madrileño de Estudios Avanzados (IMDEA Energia) y desarrollado por la Escuela de Mentoring.

Los Institutos IMDEA son centros de investigación de excelencia radicados en la Comunidad de Madrid. Se constituyeron entre 2006 y 2007 por iniciativa del Gobierno regional como fundaciones independientes. Se centran en siete áreas estratégicas para la sociedad desde el punto de vista empresarial, científico y tecnológico: agua, alimentación, energía, materiales, nanociencia, networks y software.

La misión de los Institutos IMDEA es realizar y fomentar actividades de excelencia de I+D+i en la región de Madrid y, por extensión, en España, en estrecha colaboración con el sector productivo. Para conseguirlo, los Institutos IMDEA:

  • Desarrollan ciencia y tecnología innovadoras internacionalmente reconocidas, con potencial para ser aplicables de forma efectiva al incremento de la competitividad de la economía madrileña, la productividad de sus empresas, y la mejora de sus servicios públicos.
  • Trasladan los resultados de la investigación a la sociedad por medio de un modelo eficiente de transferencia de tecnología.
  • Mantienen estrechas relaciones con el tejido empresarial en todas las fases del proceso de generación de conocimiento.
  • Difunden el conocimiento científico, participando en actividades de divulgación científica que buscan concienciar a la sociedad de la importancia de la ciencia y la tecnología.
  • Facilitan la colaboración interdisciplinar y entre los distintos agentes del sistema madrileño de ciencia y tecnología.

Como  Centro de Excelencia Maria de Maeztu, dentro del Subprograma de Fortalecimiento Institucional del Plan Estatal de Investigación Científica Técnica y de Innovación, IMDEA Energía promueve por tercer año consecutivo un programa de mentoring para impulsar el desarrollo de carrera del personal que forma parte de Imdea Energía.

La Escuela de Mentoring ha co-diseñado el programa de mentoring con el equipo de investigadores seniors del IMDEA  Energía y se encargará de implementarlo y coordinarlo a lo largo del periodo Diciembre 2023-Octubre 2023, así como de realizar su evaluación.

 

 

La Jornada de presentación se llevará a cabo el 27 de Noviembre de 12:00 a 13:30 horas en la sede de IMDEA Energía en el Parque Tecnológico de Móstoles con los siguientes participantes y programa:

12:00 h. Bienvenida a cargo del  Dr. David P. Serrano, Director del Instituto IMDEA Energía & Jefe de Unidad

12:15 h. Presentación del Programa de Mentoring «Impulso del Talento Investigador» a cargo deMª Luisa de Miguel. Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring y Coordinadora General del Programa  

12:45 h. Mesa de experiencias “Mentoring en el ámbito Investigador”.  Moderada por Ana Sanjuan, responsable del Área Mentoring Científico de la Escuela de Mentoring.

Participantes:

Marta Tolosa, Cloud Native Architect Lead at Oracle y mentora en la segunda edición del programa de mentoring científico de IMDEA Energía. 

– Jennifer Cueto Naredo, Investigador posdoctoral en IMDEA Energíay  y mentee en la segunda edición del programa de mentoring científico de IMDEA Energía. 

Antonio J. Chacón García, Químico en Chemo y mentee participante en la 2º edición del programa de mentoring científico de Imdea Energía, quien compartirá su experiencia de participación en el programa a través de un vídeo.

Preguntas y debate entre los asistentes a la jornada y los ponentes. 

 13:30 h. Cierre de la jornada. IMDEA Energía.

Para la Escuela de Mentoring es un placer volver a acompañar a IMDEA Energía, y a sus investigadores, en esta tercera edición del programa para impulsar y desarrollar la excelencia del talento en centros de investigación y seguir sumando iniciativas en este ámbito de práctica.  En breve comenzarán los procesos de mentoring con un equipo de mentores del ámbito de la investigación que forman parte de la red de la Escuela de Mentoring y el resto de actividades del programa.

Alfred Adler afirmaba que en la naturaleza de las personas hay un potencial creativo que necesita para su desarrollo y supervivencia un ambiente que genere fuentes de energía creadora.

Las personas por naturaleza tendemos a crear, porque al crear nos expandimos, transcendemos y nos realizamos. Sin embargo, el entorno (familia, cultura, educación, sociedad, contexto organizacional) puede reprimir y bloquear el desarrollo de nuestra creatividad o estimularlo.

El mundo actual es cambiante, incierto y complejo. Esto exige a las organizaciones una capacidad para generar respuestas y soluciones que sólo es posible con altos niveles de creatividad. De ahí que sea esencial para las empresas y para la sociedad descubrir las palancas que desbloquean e impulsan la creatividad, así cómo saber diseñar entornos socio-laborales que favorezcan su desarrollo.

Una lectura de las principales investigaciones y teorías sobre la creatividad me ha llevado a identificar 7 palancas, que debidamente utilizadas funcionan como poderosos impulsores de la creatividad:

1.-MOTIVACION

El móvil de la creatividad, según Rogers y Maslow, es la autorrealizacion, la necesidad humana de ser totalmente nosotros mismos en cada acción que realizamos, de volver a nacer cada vez que creamos.

Teresa Amabile sostiene que la motivación intrínseca es el factor fundamental para desencadenar y mantener el proceso creativo. Dado que se trata de un proceso interno del sujeto, para favorecerla las organizaciones deben diseñar tareas y trabajos que sean retadores, estimulantes, y que proporcionen un sentimiento de valía y aportación. Asimismo deben posibilitar el disfrute en la realización del trabajo para mantener la motivación intrínseca

Satisfechas estas premisas, podemos hablar de utilizar instrumentos de motivación extrínseca, que actuarán como aceleradores de la motivación intrínseca, tales como los reconocimientos públicos, menciones y premios. Las personas creativas poseen un gran sentido de la propiedad sobre su obra, de ahí que el reconocimiento y la visibilidad de la misma sean piezas fundamentales del sistema de recompensas externas.

El feedback sobre las ideas y los productos creados, procedente de la dirección, los compañeros y los colegas de profesión externos a la empresa, es otra forma poderosa de motivación extrínseca.

2.-FLUJO DE INFORMACIÓN

Una condición importante para la producción creativa, según Mihaly Csikszentmihalyi, es tener acceso a una amplia gama de información del campo de trabajo sobre el que se crea. Además de la posibilidad de combinarla y de contrastarla dentro y fuera de la organización. A la hora de crear es importante también que estén claros los criterios de valoración de los productos creativos y las preferencias del ámbito que juzgará su producción.

La creatividad nace de la interacción entre las ideas de una persona y el entorno en el que actúa, de ahí la importancia de que las organizaciones favorezcan la apertura al entorno y faciliten los flujos de información dentro y fuera de la misma. Un contexto rico en estímulos alienta la creatividad.

3.-INTELIGENCIA EMOCIONAL

Manuela Romo nos dice, en su libro Psicología de la Creatividad, que una forma de potenciar la creatividad es fomentar las emociones positivas. Estas producen estados de apertura mental y expansión que favorecen el desenvolvimiento de las funciones y procesos cognitivos que intervienen en la creatividad: percepción, atención, memoria e intuición.

No obstante, no debemos pasar por alto como otras emociones, no consideradas positivas, como la tristeza o el enfado, pueden ser utilizadas como potencia creativa. Grandes obras literarias han surgido desde el dolor, la melancolía, la indignación y la rabia. La cuestión es saber gestionar las emociones para que muevan procesos creativos.

Dado que la creatividad es un producto de la interacción entre la persona y su entorno, la inteligencia emocional es la palanca que equilibra ambas fuerzas. Por un lado permite un alto grado de autoconocimiento, autorregulación y autodeterminación del sujeto que crea, y por otro una adecuada relación de éste con su entorno.

Con la Inteligencia Emocional podemos gestionar el Ego Creador, logrando satisfacer su necesidad de expresión y reconocimiento, de aislamiento y diferencia, a la vez que su anhelo de sentirse parte de y comunicar al mundo de forma humilde su obra. Como dijo Maslow, el máximo nivel de creatividad se logra con el equilibrio del orgullo y la humildad.

4.- DISEÑO DE EQUIPOS

Las organizaciones que quieran promover una atmósfera adecuada para la creatividad, deben construir equipos de personas con estilos de pensar diferentes: analítico e intuitivo, conceptual y experimental, socializante e independiente, lógico y por valores, convergente y divergente.

Esta diversidad favorece la abrasión creativa, una forma de trabajo en la que los diferentes enfoques personales rozan entre sí produciendo chispas creativas, pero sin llegar a quemarse y destruir el equipo. La clave para mantener al equipo unido, según Amabile, es focalizar la motivación hacia el objetivo y desarrollar un clima de mutua ayuda.

5.-LIDERAZGO

Crear es una experiencia individual, íntima y espontánea no se puede forzar o imponer. La creatividad necesita de un liderazgo inspirador que despierte la motivación intrínseca, encienda la pasión y las ganas de crear, pero también un liderazgo que sepa enfocar ese caudal creativo y dirigirlo hacia un objetivo común. La creatividad requiere un liderazgo que sepa dar, por una parte, libertad para favorecer la motivación intrínseca y la inspiración, y por otra, estrategia, objetivos y marco de actuación, para encauzar la creatividad y que sea productiva.

El liderazgo influye en las dos variables más importantes de la creatividad: la motivación de las personas y el diseño del ambiente de trabajo donde estas desarrollan su creatividad. La clave está en dar libertad, colaborar, dar feedback, apoyar, reconocer y comunicar con transparencia y claridad.

6.-CLIMA ORGANIZACIONAL

Isaksen, Lauer y Ekvall, formularon las 9 dimensiones que generan un clima organizacional que hace crecer la creatividad:

– desafío y participación

– juego y humor

– libertad

– confianza y apertura

– tiempo para las ideas

– conflicto personal

– apoyo a las ideas

– debate

– toma de riesgos

Fomentar encuentros y espacios informales, donde interactuar de forma más libre y desenfadada, posibilita nuevas formas de relación, mayor intercambio de ideas y un ambiente de más confianza para generarlas. Algunos ejemplos de este tipo de fórmulas son «el viernes social» o «los afterworks». La única premisa es la reunión de gente diversa para charlar sin ningún tema fijado y sin ningún objetivo, ni reglas.

7.-MODELOS DE ROL = MENTORES

Sternberg y Lubart, señalan que una de las mejores maneras para desarrollar la creatividad es observar y emular modelos de rol creativos. Esta misma idea la apoyan investigaciones, como la de Zuckerman sobre los premios Nobel entre 1901 y 1972, que reflejan que más de la mitad de los laureados habían trabajado bajo las ordenes de otros premiados, aprendiendo técnicas científicas, patrones de desarrollo o modos de encarar los problemas de ello.

Howard Gardner estudio 7 casos de genios (Freud, Picasso, Einstein, Graham, Gandhi, Stravinsky y Eliot) descubriendo que todos tenían en común la existencia de un mentor que les proporcionó apoyo cognitivo y emocional.

Ahora bien, ka efectividad de los modelos para influir positivamente en el desarrollo de la creatividad requiere que se formen como mentores  para evitar la dependencia e imitación acrítica de sus pupilos.

La creatividad existe en todos los individuos, y solo espera las condiciones para liberarse y expresarse. Carl Rogers.

Las organizaciones pueden aprender a activar estas 7 palancas para crear un clima creativo. En la Escuela de Mentoring llevamos años acompañando a muchas de ellas para lograrlo. 

Te invitamos a la webinar «El mentoring organizacional como instrumento de cambio colectivo», que facilitará nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, el próximo 16 de Noviembre a las 18:00 horas CET, dentro de las actividades que mensualmente organizada EMCC SPAIN.

En su dimensión organizacional, o macro, el mentoring se convierte en un instrumento de cambio colectivo muy útil para las organizaciones. De ahí que en la última década su implantación en las mismas se haya incrementado exponencialmente como mecanismo para facilitar los procesos de transformación digital, favorecer los planes de sucesión, desarrollar el talento, contar con un pool de líderes preparados para asumir nuevos retos organizacionales, favorecer y gestionar la diversidad, facilitar los procesos de cambio organizacional, mejorar el compromiso y el clima laboral, desarrollar diferentes competencias, entre otras aplicaciones.

En este webinar Maria Luisa de Miguel explicará como diseñar e implantar programas de mentoring corporativo en las organizaciones, compartiendo su experiencia como «mentoring manager» en más de 60 programas de mentoring in company en diversas organizaciones en todo el mundo.

Si quieres conocer los beneficios que puede aportar implantar un programa de mentoring en tu organización, cómo llevarlo a cabo, cuál es el rol del «mentoring manager» y cómo desempeñarlo con efectividad, cómo gestionar las diferentes fases de un programa de mentoring y como aplicarlo a la gestión del cambio colectivo, no te pierdas esta webinar.

Llevamos más de 20 años implantando programas de mentoring en grandes empresas con excelentes resultados, puedes consultar muchos de los testimonios de los participantes en nuestra web en el apartado «Las Voces del Mentoring» y conocer de primera mano muchas de las experiencias reales en las que ha participado la Escuela de Mentoring, asistiendo a esta webinar y conversando con nuestra Directora, Maria Luisa de Miguel, quien responderá a las preguntas, curiosidades y comentarios de los participantes.

Si quieres participar solo tiene que registrarte en el siguiente enlace. 

Te esperamos el próximo 16 de Noviembre a las 18:00 horas España.

Dentro de la sección que la Escuela de Mentoring tiene en la Revista ORH, en la edición de Septiembre-Octubre, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel publica un artículo  bajo el título «Mindfulness Comunicativo.»

La toxicidad comunicativa genera mucho estrés, deteriora las relaciones, la calidad del trabajo y sus resultados. Si existe un acto humano en el que deberíamos prestar atención de manera consciente, centrándonos en la experiencia del momento con interés, curiosidad y aceptación, es la comunicación, la interacción entre dos personas que están expresando y compartiendo sus mundos.

No conversamos con la intención consciente de comprender al otro, de aprender de él, de crear algo juntos, sino más bien como una batalla dialéctica que hay que ganar o un trámite que hay que realizar, cuanto más rápido mejor. 

Una comunicación de calidad implica tener una actitud de atención plena antes, durante y después de cada conversación, para conectar con nuestro interlocutor de una manera más profunda y global y ser conscientes de nuestros pensamientos, emociones y sensaciones durante todo el proceso, eligiendo nuestras palabras con ecuanimidad.

 

El mindfulness comunicativo supone activar las tres competencias clave del mindfulness aplicadas a las experiencias comunicativas:

-intención presente

-apertura a la experiencia

-suspender los juicios

En este artículo, María Luisa de Miguel, nos aporta las claves para lograrlo, con múltiples ejemplos y técnicas, además de plantear interrogantes que nos invitan a reflexionar y tomar conciencia de cómo nos estamos comunicando en el día a día organizacional, qué climas estamos generando y cuál es la huella comunicativa que estamos dejando.

Las palabras tienen el poder de inspirar, emocionar, crear posibilidades, aportar consuelo y seguridad. Lamentablemente, también pueden socavar la confianza, herir o limitar. Por eso, debemos ser cuidadosos en su elección, emplearlas adecuadamente y tener en cuenta e el impacto que provocamos con ellas.

«Somos “guardianes de palabras”, porque somos responsables de las que emitimos y de las que callamos y del mundo que estamos creando con ellas. » María Luisa de Miguel

Si quieres leer el artículo completo puedes hacerlo en este enlace .  Te invitamos a suscribirte a la misma a través de este enlace y disfrutar de una amplia gama de contenido experto para la gestión del talento.

Dentro de la colaboración mensual que nuestra Director Ejecutiva, Maria Luisa de Miguel, realiza con Diario Responsable, se ha publicado en su web el 17 de Octubre del 2023 el artículo «Voluntariado Corporativo a través del Mentoring.»

 

Una empresa que pone al servicio de su comunidad todo su potencial está generando un dividendo social de gran valor para todos.

El mayor potencial de las organizaciones está en su gente, en las personas que las conforman y trabajan día a día en ellas.

La “expertise”, que atesoran los empleados, es una contribución de gran impacto para otras personas, como ocurre, por ejemplo, con jóvenes que buscan acceder al mercado laboral o mejorar su desarrollo profesional para acceder a puestos de trabajo más acordes con su formación, colectivos vulnerables, como mujeres víctimas de violencia de género, que quieren insertarse profesional y socialmente y emprendedores que quieren hacer crecer sus negocios, entre otros.

Los programas de mentoring inter-organizacional se revelan como una herramienta excelente para canalizar la responsabilidad social corporativa a través de la aportación de su “expertise organizativa” para ayudar a otras personas en su desarrollo y guiándolos en el logro de sus objetivos, a través de profesionales, pertenecientes a una o varias empresas, que actúan como mentores voluntarios.

La Escuela de Mentoring tiene el privilegio de ser parte de muchos de ellos y de colaborar con diferentes instituciones y empresas para su puesta en marcha, desarrollo y mantenimiento. Desde hace años venimos participando, de diferentes formas (formación mentores y mentees, talleres, supervisiones, comunidades de aprendizaje, conferencias, masterclass, diseño e implementación de los programas), con diferentes programa de mentoring:

-Programa de Mentoring DeustoAlumni cuyo objetivo es favorecer el crecimiento personal y el desarrollo profesional de estudiantes y alumni que están comenzando su carrera profesional

-Programa de Mentoring de Youth Business Spain de apoyo a jóvenes emprendedores que están poniendo en marcha sus negocios

-Programa de Mentoring de la Universidad de Santiago de Compostela para promover el desarrollo profesional de su alumnado

-Programa Xuventude Mentoring de la Fundación Ronsel, cuyo objetivo es apoyar la inserción laboral de personas tituladas e inscritas en el Sistema Nacional de Garantía Juvenil en Galicia.

-Programa de mentoring de la Fundación Princesa de Girona para impulsar el desarrollo profesional y competencial de los jóvenes con titulación superior, dentro de su iniciativa “Generación Talento”.

Los beneficios para los mentees son incalculables, sin embargo, quienes más reciben, son quienes dan. En todos los programas de mentoring hay una constante que se repite: la sorpresa de los mentores y mentoras al descubrir que «reciben más de lo que dan»: implicarse en el desarrollo de personas diferentes a ellos (por edad, situación personal y laboral, actividad, etc.) les permite aprender de ellos, ampliar su mirada, empatizar; ver que su experiencia sirve de ayuda e inspiración a otros es muy gratificante; salir de su “pecera laboral” les ayuda a desconectar del trabajo, aparcar la rutina y esto es un estímulo que incrementa su motivación.

Si quieres descubrir toda la potencialidad del mentoring para impulsar el voluntariado corporativo y conocer los beneficios que aporta para mentees, mentores, empresas, ONGs y sociedad, te invitamos a leer el artículo completo publicado en Diario Responsable en este enlace.

El encuentro humano es el germen de la sabiduría colectiva.” Maria Luisa de Miguel.

Iniciamos un nuevo proyecto bajo el nombre de «Comunidades de Aprendizaje» para impulsar la práctica reflexiva, parte integral de nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING, en las personas que se han formado con la Escuela de Mentoring o participan o han participado en proyectos de mentoring desarrollados con nosotros, como forma de seguir aprendiendo y mejorando en el desempeño del rol de mentor y mentora, así como enriqueciendo la metodología.

Las “Comunidades de Aprendizaje” son un punto de encuentro entre personas que desarrollan una misma actividad voluntaria, profesional o interés, que se implica en la resolución colaborativa de situaciones y problemas que surgen en su práctica profesional o voluntaria, profundizando en el conocimiento de este a través de la interacción continua y compartiendo sus experiencias y saberes, a través del encuentro en torno a una conversación grupal reflexiva. El objetivo último es compartir aprendizajes derivados de la práctica y experiencia real en sus diferentes roles, para seguir aprendiendo y creciendo juntos.

Son lugares de encuentro para nutrirnos y enriquecernos como personas y profesionales, compartiendo  experiencias, desafíos y éxitos en nuestros roles, todo ello con el objetivo de fomentar un nivel de consciencia, autoconocimiento y reflexión más profundo sobre nosotros mismos, las relaciones y los resultados de nuestra práctica profesional. 

Los encuentros se desarrollan bajo el enfoque no directivo y centrado en la personal de Carl Rogers, que forma parte de la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING de nuestra Escuela.  

El pasado 9 de Octubre hemos desarrollado el primer encuentro de la Comunidad de Aprendizaje #MentoringAlumni de la Escuela de Mentoring, con la participación de 12 personas procedentes de diferentes países (España, Colombia, Perú, Argentina, Panamá) que se han formado en las diversas ediciones de nuestra Certificación Internacional en Mentoring. 

En una primera fase nuestras Comunidades de Aprendizaje estarán centradas en la práctica del mentoring, si bien en un futuro próximo las implementaremos en todos nuestros programas: liderazgo, aprendizaje organizacional, gestión del cambio, desarrollo del talento, diversidad & inclusión, bienestar organizacional, desarrollo de habilidades, como complemento y refuerzo del aprendizaje y desarrollo. También las convocaremos de forma abierta para explorar sobre temas concretos (estrés, resistencia al cambio, compromiso, agilidad emocional, motivación, etc.) entre participantes que compartan intereses y preocupaciones comunes.

Nuestro objetivo es aprovechar la riqueza de la sabiduría de los grupos para convertirla en inteligencia colectiva al servicio del logro de las aspiraciones individuales y organizacionales y la superación de las dificultades y retos que implican.