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13 Diciembre: Presentación resultados Evaluación Impacto Social Programas Mentoring YBS

El próximo 13 de diciembre Youth Business Spain celebra un gran evento «Innovación en el ecosistema de emprendimiento» dentro del marco del proyecto YBS Social Tech Labt. Centenares de personas se reunirán a la vez en Madrid, en la sede de ‘Por Talento Digital’ de la Fundación ONCE, y en el Metaverso YBS, para participar de forma virtual y seguirlo por Youtube.

La jornada cuenta con un atractivo programa, que puedes consultar aquí:

– Presentación de los resultados de YBS Social Tech Labt, una iniciativa que está transformando los itinerarios de apoyo al autoempleo con el uso inteligente de tecnologías emergentes.

-Entrega de los ‘Premios Emprendimiento YBS 2023’, un galardón que quiere poner en valor a los pequeños negocios que constituyen el gran motor de la economía de nuestro país. Consulta aquí los proyectos nominados.

-Entrega del reconocimiento al Mentor/a del año YBS 2023 en agradecimiento a las mas de 2.700 personas voluntarias que de manera altruista dedican su tiempo a acompañar a jovenes emprendedores de toda España.

-Presentación de los resultados de la Evaluación de Impacto Social de los 10 años del programa de mentoring de apoyo al emprendimiento que promueve YBS, que ha sido realizado por la Escuela de Mentoring y el Observatorio del Emprendimiento en España (GEM-España), a lo largo de todo el 2023.

El aforo para la asistencia presencial está completo pero todavía puedes inscribirte para participar en un entorno virtual 3D con tu avatar personalizado y participa además en un divertido hashtag#EscapeRoom. 

En la Escuela de Mentoring estamos muy contentos de ser parte de este evento con la participación de nuestra Directora Ejecutiva, Maria Luisa de Miguel, en la presentación de los resultados de la evaluación de los programas de mentoring de apoyo al emprendimiento que desde hace 10 años desarrolla en España YBS, entidad con la que venimos colaborando en la formación de sus mentoring managers. Además, ha sido todo un placer dirigir y coordinar la evaluación de impacto social del mentoring en el apoyo a emprendedores y emprendedoras.

Esta evaluación completa un círculo de más de 20 años dedicados al mentoring, que se inicio en el 2002, precisamente con programas de mentoring dirigidos al fortalecimiento del emprendimiento, en los que ya pudimos comprobar el impacto positivo del mentoring para la consolidación empresarial. Durante los años 2002 a 2008, Maria Luisa de Miguel, dirigió varios programas de mentoring para la consolidación de emprendimientos liderados por mujeres. Dos de dichos programas fueron objeto de un riguroso estudio y análisis que se tradujo en un trabajo de investigación que recibió la calificación de Cum Laudem por la Universidad de Oviedo. Puedes descargarte aquí el estudio.

Nos vemos el 13 de Diciembre para celebrar entorno al mentoring, el emprendimiento y la innovación.

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Alianza con el «Foro Iberoamericano de Desarrollo Organizacional 2024»

Estamos muy contentos de anunciar nuestra Alianza Estratégica con PRODESO de cara al “Foro Iberoamericano de Desarrollo Organizacional 2024”.

PRODESO es la primera y única Asociación de Profesionales en Desarrollo Organizacional que integra a diferentes expertos y profesionales de distintos países de Iberoamérica con el objetivo de crear una plataforma de networking, intercambio de ideas y gestión del conocimiento en materia de DO.

Su misión formar un espacio para el intercambio de ideas, conocimientos y experiencias en el que participen activamente profesionistas vinculados al Desarrollo Organizacional, impulsando la actualización continua, la investigación, la difusión y el crecimiento de nuestra disciplina para contribuir a la mejora de las Organizaciones. Así como promover el funcionamiento y efectividad en las relaciones humanas dentro de las Organizaciones, para dinamizar los procesos y lograr obtener ecosistemas de trabajo saludables mediante un cambio planificado.

Una misión que compartimos desde la Escuela de Mentoring pues llevamos años contribuyendo al desarrollo organizacional a través de diferentes programas que hemos implementado en distintas organizaciones. Nuestros programas de mentoring corporativo se diseñan e implementan bajo los principios del DO, de ahí que sean un instrumento muy adecuado para facilitar los procesos de cambio colectivo. 

El Foro Iberoamericano de Desarrollo Organizacional es una iniciativa, que se lleva a cabo de forma anual, en la que expertos de múltiples países comparten ideas, conocimientos, experiencias y sus mejores prácticas, las cuales permiten afrontar los retos que se presentan actualmente dentro de las Organizaciones y que precisan de un plan estratégico basado en su principal fortaleza: el capital humano.

Nuestra Directora Ejecutiva, Maria Luisa de Miguel, ha publicado diversos artículos sobre DO en el blog de PRODESO con ocasión de varios de los foros sobre DO organizados en los últimos años. Para el 2024, la Escuela de Mentoring, da un paso más en su contribución al Desarrollo Organizacional, formalizando una alianza estratégica para impulsar elforoiberiamericanodo.

Te invitamos a estar al tanto de todas las noticias que se irán publicando en relación al dicho foro en los próximos meses.

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El arte de resonar en el desarrollo del talento.

La energía es el combustible que nos pone en marcha, que nos mueve. Parte de ella proviene de nuestras emociones, que son energía que pide movimiento y, por tanto, nos llevan de un lugar a otro, a veces sin ser conscientes de ello. Las emociones dirigen nuestra atención, condicionan la realidad que percibimos y, con ello, nuestras decisiones y nuestras acciones.

Las emociones, que percibimos como negativas, nos ponen a la defensiva, nos bloquean y hacen salir a escena a nuestro ego, porque, desde el punto de vista evolutivo, su función es defendernos, protegernos y garantizar nuestra supervivencia. El problema es que a veces concebimos como amenazas a nuestra supervivencia situaciones que solo son desagradables, no encajan en nuestros esquemas mentales, no sabemos como resolver. Es aquí donde el ego entra en acción, haciendo de escudo, pues es nuestra armadura de protección frente a las amenazas externas, que nos ayuda a resistir y defendernos de los golpes de la vida. Cuando algo que no nos gusta, lo vivimos como una amenaza, se disparan una emocionalidad negativa que secuestra nuestra atención y disminuye nuestra capacidad de empatía y nuestras habilidades sociales, porque el ego toma el control.

Imagínate por un momento en una sala acristalada llena de gente amenamente conversando. De repente, se rompe uno de los cristales de la sala, formando un gran estruendo. ¿A donde se dirige nuestra atención? Hacia el lugar de donde procede el ruido, ¿qué emoción se activa ante el sonido de los cristales rotos y el el caos que todo ello provoca ? El miedo, porque entramos en modo supervivencia, tememos por nuestra vida y toda nuestra atención se concentra en salir ilesos de la situación.

¿Qué probabilidades hay de que nos paremos a analizar serenamente la situación para determinar la realidad exacta del peligro? Muy pocas, si todo a nuestro alrededor es confusión, algún que otro grito, nerviosismo, personas asustadas, confusas e, incluso, heridas. ¿Alguien será capaz de ser empático y pensar en los demás, ayudándolos a salir, a tranquilizarse?

Esa misma agresión y esa misma reacción experimenta nuestro ego cuando se ve atacado, por ejemplo, cuando alguien nos cuestiona, o no nos presta atención. Entramos en modo defensivo, porque el miedo se apodera de nosotros aunque no haya una situación de peligro real para nuestra vida. Nuestro ego se siente amenazado y reacciona ante una emoción negativa como el miedo, la vergüenza, o el enojo.

Al defendernos cerramos puertas, instalamos barreras, nos atrincheramos en nuestra realidad y no dejamos entrar nada del exterior, neutralizamos cualquier entrada externa (ideas, emociones, sensaciones) porque las percibimos como amenazas. Con ello dejamos de escuchar, nos enfrascamos en un diálogo interno, dejamos de contemplar e, incluso, de sentir, perdiéndonos valiosas informaciones, puntos de vista, intercambios y experiencias. Las emociones negativas nos aíslan y limitan.

Las emociones positivas sin embargo nos conectan, nos vinculan a los demás, generan relaciones e intercambios. Son expansivas y creativas. Pensemos en la risa o la sonrisa, que son el efecto de la alegría, y en como atrapan nuestra atención positivamente. Si llegamos a un mostrador para que atiendan nuestra petición,tenemos cuatro personas disponibles, dos de ellas con cara muy seria y otras dos sonriendo, ¿a cuál nos dirigimos? ¿Cuál creemos que nos va a atender mejor?

Barbara Fredrickson lleva muchos años investigando los beneficios de las emociones positivas en las personas, señalando que mejoran nuestra capacidad de aprendizaje, nuestra apertura mental, nuestra resiliencia, nuestro rendimiento y nuestra salud, entre otros muchos efectos.

Si queremos crecer como personas, lograr nuestras metas, ser efectivos ayudando a otros como líderes, educadores, mentores u otros roles, ser felices y tener relaciones enriquecedoras tenemos que aprender a cultivar nuestro propio jardín de emociones positivas. Según Fredrickson, las 10 emociones positivas que debemos cultivar son: alegría, gratitud, serenidad, interés, esperanza, orgullo, diversión, inspiración, asombro y amor. Si quieres conocer más sobre ellas, te invito a leer mi libro «Vine a se feliz, no me distraigas. Bitácora de la Felicidad»

Por ejemplo, la Alegría genera energía y vitalidad, impulsa a la acción, despierta el interés por el juego y la creatividad. La Serenidad nos permite contemplar las situaciones con más perspectiva y ecuanimidad, lo que favorece la toma de decisiones sabias. El Interés activa nuestra atención, pone nuestra mente a funcionar, nos invita a investigar, nos empuja a la exploración y el aprendizaje. Cada emoción positiva nos aporta recursos diferentes, por eso las emociones son nuestras mejores aliadas si hacemos que jueguen a nuestro favor, para ello debemos saber gestionarlas de una forma inteligente.

Cultivar nuestras emociones positivas y gestionarlas satisfactoriamente significa saber inducir conscientemente la emoción que necesitamos en cada momento, saber apartar nuestra atención de las emociones negativas cuando sea necesario, trabajarlas y aprender de ellas. Este aprendizaje emocional será el mejor recurso que tendremos para ayudar a otros a ser más emocionalmente inteligentes.

Si estoy en un estado de euforia, porque he recibido una noticia muy deseada e importante para mi, y tengo que tomar una decisión compleja y relevante, necesitare inducir un estado de serenidad para que aflore mi sabiduría, que la euforia suele bloquear. Para ello, podré utilizar «llaves emocionales«, estrategias y recursos que me permiten inducir distintos estados emocionales. En el caso de querer atraer la serenidad, esas llaves pueden ser caminar 15 minutos al aire libre, ejercicios de respiración profunda, 15 minutos de silencio y desconexión total del mundo exterior o escuchar una música que me serene.

Nuestra energía vital y nuestros resultados dependen de estar conectado con nuestras emociones, de saber reconocerlas al instante, de etiquetarlas, desentrañar la información que nos aportan y aceptarla, de ser conscientes si son las más adecuadas para lo que la situación requiere, de saber hacia que emoción tengo que transitar y cómo hacerlo. Esto es inteligencia emocional, saber generar los estados emocionales necesarios para ejercer nuestros roles en cada momento. Esto es lo que nos convierte en líderes, mentores y personas resonantes y excelentes.

Transitar de una emoción negativa a una positiva no es solo cuestión de actitud o pensamiento positivo, requiere también de mucha reflexión e inteligencia. Entre otras cosas, precisamos saber que emoción positiva en concreto tengo que inducir para contrarrestar la emoción negativa que me tiene secuestrado. Así por ejemplo, si estamos trabajando con un cliente que está preso del miedo y la preocupación, no conseguiremos que salga de ese estado a través de generar alegría y entusiasmo, sino que necesitaremos trabajar con el la confianza y la esperanza.

Haces unas semanas estuve impartiendo un taller para 12 personas en el que, entre otras habilidades, trabajamos la de dar y recibir feedback. Nada más terminar de describir la dinámica que íbamos a desarrollar percibí que dos personas del grupo no se sentían cómodas, una literalmente se replegó en sí misma, cruzando sus brazos delante del cuerpo y apretándolos fuerte y  cambio el color y la expresión de su rostro. Sentí su irá primero, y su miedo después. Deje un espacio para que cada uno expresara su posición hacia la dinámica. La persona que había cruzado los brazos la cuestiono y manifestó abiertamente su resistencia hacia ella, es decir, que no quería hacerla.

Lo primero no insistí, ni trate de convencerla y le dije que podía participar observando, para que se sintiera más tranquila y  rebajar la ansiedad que percibía por su parte ante la dinámica. Comencé por otras personas del grupo que las veía más receptivas, manteniendo en todo momento contacto, a través del lenguaje no verbal, con todos, incluida la persona de los brazos cruzados, para que se sintiera parte de la dinámica, acompañando sus silencios y sus intervenciones, reforzando sus aportaciones para que se fuera sintiendo más segura y apreciada. Poco a poco su actitud fue cambiando, los brazos se desataron, la postura se relajó, fue entrando en la dinámica, y hasta comenzó a sonreír y compartir alguna carcajada.

Es un ejemplo de como ayudar a transitar emocionalmente a otra persona través de la resonancia emocional. Los resultados son tremendamente satisfactorios y gratificantes. Para ello también tenemos que ser conscientes de nuestras emociones y cómo nos hacen reaccionar. Si yo me siento cuestionada y atacada porque alguien no quiere hacer la dinámica que propongo e, incluso, la cuestiona es probable que no hubiera reaccionado como lo hice y se generara en el grupo y la sala una resonancia negativa. Al comportarme con empatía y serenidad la vibración transmitida fue esta y resultó más fácil crear un puente de conexión con la persona que no estaba conectada con la dinámica. Cuando resonamos en la vibración adecuada contribuimos al tránsito emocional de otros, que se abren a experimentar, ver de otra forma las cosas y aprovechar las oportunidades que cada situación nos brinda para seguir creciendo. Resonar emocionalmente de forma efectiva, como mentores, es una forma de ampliar las posibilidades de pensamiento y acción de nuestros clientes. 

El efecto de la resonancia es muy importante en el aprendizaje y desarrollo. La resonancia emocional nos permite conectar con las personas y se abren al aprendizaje, si además, nuestro ejemplo, nuestras preguntas, nuestras experiencias conectan con ellos, les servirán como recurso para guiar su desarrollo cuando no estamos presentes.

La resonancia amplifica y prolonga el impacto de las palabras, las acciones, las sensaciones y los aprendizajes. La resonancia hace que dejes huella positiva en la mente, el corazón y el alma de las personas. Hacen que tus mensajes se mantengan presentes a pesar de la distancia, que tu impronta permanezca viva a pesar del tiempo, que los aprendizajes que hayas podido provocar resuenen una y otra vez, como si estuvieran flotando en el aire. Es un sonido que vibra, que impulsa, que engrandece a las personas. Es un sonido que les penetra tan profundamente que se mantiene vivo dentro de ellas, transformándose e un aprendizaje propio y significativo, y eso es lo que hace que aflore en los momentos vitales y decisivos, convirtiéndolo en uno de sus mejores recursos para el cambio y el logro de metas.

Para ayudar a crecer a otros, a desarrollar todo su potencial y lograr sus metas tenemos que aprender a resonar como líderes, como mentores y como personas. Todos deberíamos preguntarnos si con nuestras palabras y acciones estamos sonando o resonando.

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27 de Noviembre Jornada de Presentación 3º Edición Programa Mentoring Científico Imdea Energía

El próximo 27 de Noviembre se presentará oficialmente la 3º Edición del Programa de Mentoring Científico «Impulsando el desarrollo del Talento» promovido por el Instituto Madrileño de Estudios Avanzados (IMDEA Energia) y desarrollado por la Escuela de Mentoring.

Los Institutos IMDEA son centros de investigación de excelencia radicados en la Comunidad de Madrid. Se constituyeron entre 2006 y 2007 por iniciativa del Gobierno regional como fundaciones independientes. Se centran en siete áreas estratégicas para la sociedad desde el punto de vista empresarial, científico y tecnológico: agua, alimentación, energía, materiales, nanociencia, networks y software.

La misión de los Institutos IMDEA es realizar y fomentar actividades de excelencia de I+D+i en la región de Madrid y, por extensión, en España, en estrecha colaboración con el sector productivo. Para conseguirlo, los Institutos IMDEA:

  • Desarrollan ciencia y tecnología innovadoras internacionalmente reconocidas, con potencial para ser aplicables de forma efectiva al incremento de la competitividad de la economía madrileña, la productividad de sus empresas, y la mejora de sus servicios públicos.
  • Trasladan los resultados de la investigación a la sociedad por medio de un modelo eficiente de transferencia de tecnología.
  • Mantienen estrechas relaciones con el tejido empresarial en todas las fases del proceso de generación de conocimiento.
  • Difunden el conocimiento científico, participando en actividades de divulgación científica que buscan concienciar a la sociedad de la importancia de la ciencia y la tecnología.
  • Facilitan la colaboración interdisciplinar y entre los distintos agentes del sistema madrileño de ciencia y tecnología.

Como  Centro de Excelencia Maria de Maeztu, dentro del Subprograma de Fortalecimiento Institucional del Plan Estatal de Investigación Científica Técnica y de Innovación, IMDEA Energía promueve por tercer año consecutivo un programa de mentoring para impulsar el desarrollo de carrera del personal que forma parte de Imdea Energía.

La Escuela de Mentoring ha co-diseñado el programa de mentoring con el equipo de investigadores seniors del IMDEA  Energía y se encargará de implementarlo y coordinarlo a lo largo del periodo Diciembre 2023-Octubre 2023, así como de realizar su evaluación.

 

 

La Jornada de presentación se llevará a cabo el 27 de Noviembre de 12:00 a 13:30 horas en la sede de IMDEA Energía en el Parque Tecnológico de Móstoles con los siguientes participantes y programa:

12:00 h. Bienvenida a cargo del  Dr. David P. Serrano, Director del Instituto IMDEA Energía & Jefe de Unidad

12:15 h. Presentación del Programa de Mentoring «Impulso del Talento Investigador» a cargo deMª Luisa de Miguel. Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring y Coordinadora General del Programa  

12:45 h. Mesa de experiencias “Mentoring en el ámbito Investigador”.  Moderada por Ana Sanjuan, responsable del Área Mentoring Científico de la Escuela de Mentoring.

Participantes:

– Marta Tolosa, Cloud Native Architect Lead at Oracle y mentora en la segunda edición del programa de mentoring científico de IMDEA Energía. 

– Jennifer Cueto Naredo, Investigador posdoctoral en IMDEA Energíay  y mentee en la segunda edición del programa de mentoring científico de IMDEA Energía. 

– Antonio J. Chacón García, Químico en Chemo y mentee participante en la 2º edición del programa de mentoring científico de Imdea Energía, quien compartirá su experiencia de participación en el programa a través de un vídeo.

Preguntas y debate entre los asistentes a la jornada y los ponentes. 

 13:30 h. Cierre de la jornada. IMDEA Energía.

Para la Escuela de Mentoring es un placer volver a acompañar a IMDEA Energía, y a sus investigadores, en esta tercera edición del programa para impulsar y desarrollar la excelencia del talento en centros de investigación y seguir sumando iniciativas en este ámbito de práctica.  En breve comenzarán los procesos de mentoring con un equipo de mentores del ámbito de la investigación que forman parte de la red de la Escuela de Mentoring y el resto de actividades del programa.

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16 Noviembre 2023 Webinar «El mentoring organizacional como instrumento de cambio colectivo» con EMCC Spain

Te invitamos a la webinar «El mentoring organizacional como instrumento de cambio colectivo», que facilitará nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, el próximo 16 de Noviembre a las 18:00 horas CET, dentro de las actividades que mensualmente organizada EMCC SPAIN.

En su dimensión organizacional, o macro, el mentoring se convierte en un instrumento de cambio colectivo muy útil para las organizaciones. De ahí que en la última década su implantación en las mismas se haya incrementado exponencialmente como mecanismo para facilitar los procesos de transformación digital, favorecer los planes de sucesión, desarrollar el talento, contar con un pool de líderes preparados para asumir nuevos retos organizacionales, favorecer y gestionar la diversidad, facilitar los procesos de cambio organizacional, mejorar el compromiso y el clima laboral, desarrollar diferentes competencias, entre otras aplicaciones.

En este webinar Maria Luisa de Miguel explicará como diseñar e implantar programas de mentoring corporativo en las organizaciones, compartiendo su experiencia como «mentoring manager» en más de 60 programas de mentoring in company en diversas organizaciones en todo el mundo.

Si quieres conocer los beneficios que puede aportar implantar un programa de mentoring en tu organización, cómo llevarlo a cabo, cuál es el rol del «mentoring manager» y cómo desempeñarlo con efectividad, cómo gestionar las diferentes fases de un programa de mentoring y como aplicarlo a la gestión del cambio colectivo, no te pierdas esta webinar.

Llevamos más de 20 años implantando programas de mentoring en grandes empresas con excelentes resultados, puedes consultar muchos de los testimonios de los participantes en nuestra web en el apartado «Las Voces del Mentoring» y conocer de primera mano muchas de las experiencias reales en las que ha participado la Escuela de Mentoring, asistiendo a esta webinar y conversando con nuestra Directora, Maria Luisa de Miguel, quien responderá a las preguntas, curiosidades y comentarios de los participantes.

Si quieres participar solo tiene que registrarte en el siguiente enlace. 

Te esperamos el próximo 16 de Noviembre a las 18:00 horas España.

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Comunidad de Aprendizaje #MentoringAlumni de la Escuela de Mentoring

“El encuentro humano es el germen de la sabiduría colectiva.” Maria Luisa de Miguel.

Iniciamos un nuevo proyecto bajo el nombre de «Comunidades de Aprendizaje» para impulsar la práctica reflexiva, parte integral de nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING, en las personas que se han formado con la Escuela de Mentoring o participan o han participado en proyectos de mentoring desarrollados con nosotros, como forma de seguir aprendiendo y mejorando en el desempeño del rol de mentor y mentora, así como enriqueciendo la metodología.

Las “Comunidades de Aprendizaje” son un punto de encuentro entre personas que desarrollan una misma actividad voluntaria, profesional o interés, que se implica en la resolución colaborativa de situaciones y problemas que surgen en su práctica profesional o voluntaria, profundizando en el conocimiento de este a través de la interacción continua y compartiendo sus experiencias y saberes, a través del encuentro en torno a una conversación grupal reflexiva. El objetivo último es compartir aprendizajes derivados de la práctica y experiencia real en sus diferentes roles, para seguir aprendiendo y creciendo juntos.

Son lugares de encuentro para nutrirnos y enriquecernos como personas y profesionales, compartiendo  experiencias, desafíos y éxitos en nuestros roles, todo ello con el objetivo de fomentar un nivel de consciencia, autoconocimiento y reflexión más profundo sobre nosotros mismos, las relaciones y los resultados de nuestra práctica profesional. 

Los encuentros se desarrollan bajo el enfoque no directivo y centrado en la personal de Carl Rogers, que forma parte de la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING de nuestra Escuela.  

El pasado 9 de Octubre hemos desarrollado el primer encuentro de la Comunidad de Aprendizaje #MentoringAlumni de la Escuela de Mentoring, con la participación de 12 personas procedentes de diferentes países (España, Colombia, Perú, Argentina, Panamá) que se han formado en las diversas ediciones de nuestra Certificación Internacional en Mentoring. 

En una primera fase nuestras Comunidades de Aprendizaje estarán centradas en la práctica del mentoring, si bien en un futuro próximo las implementaremos en todos nuestros programas: liderazgo, aprendizaje organizacional, gestión del cambio, desarrollo del talento, diversidad & inclusión, bienestar organizacional, desarrollo de habilidades, como complemento y refuerzo del aprendizaje y desarrollo. También las convocaremos de forma abierta para explorar sobre temas concretos (estrés, resistencia al cambio, compromiso, agilidad emocional, motivación, etc.) entre participantes que compartan intereses y preocupaciones comunes.

Nuestro objetivo es aprovechar la riqueza de la sabiduría de los grupos para convertirla en inteligencia colectiva al servicio del logro de las aspiraciones individuales y organizacionales y la superación de las dificultades y retos que implican.

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Convertir la experiencia del empleado en un desarrollo humano óptimo.

 ¿Qué está pasando con la experiencia del empleado?

La atención e interés de las empresas por mejorar la experiencia del empleado ha ido en aumento, en paralelo a la disminución del compromiso de los empleados, los cambios en las dinámicas de trabajo (diversidad, covid, mix generacional, teletrabajo, digitalización), la alta rotación y escasez de talento[1] y fenómenos como la gran renuncia o la gran resignación.

Las estrategias e instrumentos para gestionarla cada vez son más diversas: design thinking, inteligencia artificial o plataformas de experiencia del empleado (EXP), sin embargo, sigue demasiado enfocada en el rendimiento y muy poco en el desarrollo. Todo ello da lugar a un modelo de management regido por principios mecanicistas, en lugar de humanistas u orgánicos. Las personas no son máquinas y no se les puede aplicar un criterio (el rendimiento) que es más propio de aquellas que de la condición humana.

Un reflejo de este modelo es la inversión en tiempo y dinero dedicada a medir y controlar la experiencia del empleado frente a la que se destina a mejorarla. Un ejemplo, los cada vez más refinados “sistemas de escucha al empleado”, basados en recopilar datos de fuentes diversas (datos pasivos del tráfico de correo electrónico, horarios, calendario, comentarios de voz e incluso vídeo), que parecen retrotraernos a los peores momentos del espionaje de guerra. Con ellos la persona es tratada como una fuente de datos a extraer y explotar, y no como un ser humano con el que interactuar a través de una relación genuina y cercana, “piel con piel”, que son las que más experiencias de felicidad y bienestar aporta a las personas[2].

Otra muestra de deshumanización es el incremento del uso de la IA conversacional: el chatbot de Paradox, bautizado como Olivia, puede comercializar, filtrar e incluso contratar a personas casi sin necesidad de participación humana. Resulta difícil imaginar una experiencia del empleado satisfactoria cuando la primera relación que tiene con la empresa es a través de un chatbot. En la gestión de personas los recursos cada vez son más tecnológicos y menos humanos.

La realidad nos muestra el aumento de los casos de estrés, bajas por depresión y problemas de salud mental en las empresas[3], lo cual no es indicador de una buena experiencia del empleado, más bien todo lo contrario. La solución no puede ser compensarlo convirtiendo las organizaciones en un parque de atracciones, generando experiencias placenteras a base de diversión, comodidades y lujos: salas de videojuegos, mesas de ping pong, gimnasio, fiestas, vales en restaurantes de moda o formaciones que parecen un reality. Estas prácticas están dando lugar a una cultura infantilizante de los trabajadores y a un modelo que podríamos calificar de “hrwashing”. Las empresas no pueden seguir estableciendo objetivos y plazos imposibles de lograr, si no es trabajando 10 y 12 horas diarias[4], y luego proporcionar acceso a apps para cuidar la salud mental o talleres de mindfulness para gestionar el estrés que ello acarrea.

 

Reformular la experiencia del empleado

Si aspiramos a tener empresas más humanas es necesario reformular la experiencia del empleado, apostando por que sea el vehículo para crear y cultivar espacios donde las personas alcanzan una vida plena y gratificante, como aboga Tom Peters[5] en su humanismo extremo.

Con este nuevo enfoque la experiencia del empleado dará lugar a un nuevo marco de convivencia, relaciones más saludables y enriquecedoras y un clima laboral de mayor confianza, compromiso y satisfacción, donde las personas pueden desarrollar todo su potencial y ponerlo al servicio del logro de objetivos individuales y organizacionales. Sin duda, todo ello contribuirá a mejorar la salud laboral e incrementará los niveles de ingresos de la organización.

La fórmula es diseñar la experiencia del empleado para potenciar las 6 dimensiones del desarrollo humano óptimo propuestas por Carol Ryff[6]: propósito en la vida, autonomía, dominio del entorno, crecimiento personal, autoaceptación y relaciones positivas.

Propósito: las personas deben poder vivenciar el sentido de su trabajo, lo que aportan y a lo que contribuyen con él y cómo está conectado a su propósito personal. Si no experimentan frustración, malestar y desmotivación.

Autonomía: las personas necesitan expresar su singularidad en el trabajo, tomando decisiones, aportando ideas que sean parte de las soluciones, teniendo capacidad para organizar tiempos y tareas, dirigiendo su aprendizaje y desarrollo, sin depender contínuamente de la intervención externa. La autonomía produce un sentimiento de propiedad hacia el trabajo que incrementa el compromiso con el mismo.

Dominio del entorno: las personas funcionan óptimamente cuando sienten que pueden gestionar eficazmente el entorno de trabajo, respondiendo de forma adecuada a sus demandas. Para ello deben percibir la organización como un lugar lógico, coherente y predecible, alineado con sus necesidades y capacidades y en el que cuentan con el apoyo de compañeros, jefes y otros recursos organizativos para llevar a cabo su trabajo adecuadamente.

Crecimiento personal: las personas deben experimentar que se dan en la organización las condiciones para progresar, para lograr sus propósitos individuales. Deben sentir que su talento está siendo aprovechado y no explotado o infrautilizado, que el trabajo que desempeñan les permite desarrollarse, aprender y evolucionar.

Autoaceptación: las personas necesitan sentir que la organización les aprecia, reconoce y acepta con sus diferencias, fortalezas y debilidades. Las organizaciones deben proporcionar una experiencia de inclusión a sus empleados: satisfacción simultánea de la necesidad de singularidad (sentirse únicas, poder expresar y que se reconozca su individualidad) y la de pertenencia (sentir que son parte y pertenecen a un grupo).

Relaciones positivas: las relaciones positivas, basadas en la cercanía, la empatía y la comprensión aportan seguridad psicológica, confianza, sensación de conexión y pertenencia. Gracias a ellas la persona siente la fuerza y el apoyo del grupo lo que influye en su capacidad para afrontar retos, problemas, estrés y gestionar situaciones difíciles.

Cuando el desarrollo humano óptimo se frustra aparece el malestar, el estrés y el deterioro de la salud, de ahí la importancia de reformular la experiencia del empleado desde una nueva mirada: propiciar experiencias basadas en las seis dimensiones apuntadas.

 

Una nueva praxis para una nueva mirada

Con esta nueva mirada toda actuación organizacional debería ser analizada teniendo en cuenta estas seis dimensiones de cara a su impacto en la experiencia de los empleados para cada acción habría que preguntarse ¿cómo contribuye, dificulta o impide la autonomía en el trabajo? Y lo mismo respecto a las cinco dimensiones restantes.

Adicionalmente, las organizaciones pueden utilizar la Escala de Bienestar Psicológico de Carol Ryff[7] para valorar el grado de bienestar psíquico y satisfacción de sus empleados en las seis dimensiones aludidas. También aplicar estas para elaborar el “mapa del empleado” y evaluar los diferentes momentos de la verdad: por ejemplo, ¿qué nivel de autonomía, propósito, relaciones positivas, autoaceptación, crecimiento personal, dominio del entorno ha experimentado el empleado en la formación “X” llevada a cabo por la empresa?

En atención a los resultados del “Barómetro de la Experiencia del Empleado 2022” (en adelante BEX22)[8], especialmente en las fases “crecer” y “consolidar”, que son las que más tiempo ocupan en la vida laboral de una persona y las que más importancia tienen para ella, propongo intervenir en los siguientes aspectos de su experiencia, desde la óptica del desarrollo humano óptimo:

1.- Evaluaciones de desempeño más humanas
Se trata del momento de la verdad peor valorado según el BEX22, y que un reducido número de empleados y managers la consideran de utilidad[9]. Muchos empleados viven estas evaluaciones como algo crítico en lugar de constructivo debido a:

-Están demasiado basadas en diagnosticar comportamientos de mala ejecución para corregirlos o cambiarlos.

-Excesivo protagonismo del evaluador y escasa participación del evaluado.

-Incremento del uso de la llamada “gestión algorítmica” para realizarlas, sin intervención humana. Esto convierte a las personas en recipientes pasivos con autonomía limitada y escasas oportunidades de aprendizaje, además de degradar la calidad de las experiencias laborales y perjudicar el desarrollo cognitivo de los empleados, según Xavier Parent-Rocheleau y Sharon Parke[10].

La evaluación de desempeño debe basarse en conversaciones cara a cara, centradas en potenciar el desarrollo y no solo en evaluar el rendimiento o incrementar la productividad.

Deben ser un espacio para conocer mejor a la persona, construir con ella una relación de confianza y ayudarle a conectar con sus aspiraciones y potencial para ponerlo al servicio del logro de los objetivos. Es necesario renunciar a la estandarización a través de formularios de recogida de datos, pues en aras de la objetividad se está perdiendo mucha humanidad.

2.- Aprendizaje significativo
El aprendizaje es el gran catalizador de una óptima experiencia del empleado, según los expertos participantes en el encuentro Future of HR 2023. Para ello ha de diseñarse de forma que la persona pueda elegir qué aprender y cómo (autonomía), que le permita aprender con otros (relaciones positivas), experimentar en el lugar de trabajo, reflexionar sobre ello y conectarlo a su propósito y objetivos. El mentoring es una de las prácticas que aglutina todas estas características y posibilita un desarrollo sostenible del capital humano[11].

Las personas deben poder aprender trabajando y trabajar aprendiendo, lo que implica una experiencia activa y reflexiva. Aprender no es solo hacer o adquirir conocimientos, requiere tiempo de reflexión para asimilarlos, incorporarlos y aplicarlos. No se puede pretender que una persona asista a una formación o reciba un feedback y automáticamente aprenda. Tampoco que lo haga cuando está en un curso de formación durante su jornada laboral pero continuamente conectada al teléfono o el ordenador gestionando tareas, respondiendo a demandas de su jefe y ausentándose para atender llamadas.

Como refuerzo será necesario formar a los líderes para que sean menos directivos y más desarrolladores12, para liderar con un estilo empoderador y no autocrático. El líder desarrollador potencia y acelera el aprendizaje experiencial de sus colaboradores, lo que favorece el crecimiento personal y dominio del entorno, además de fomentar la autonomía. Esto exige un cambio cultural en las organizaciones, ya que actualmente valoran más el alto desempeño y cumplimiento de objetivos en sus líderes, que el esfuerzo que invierten en desarrollar a otros, como revela una encuesta realizada por Mckinsey.

3.- Feedback reflexivo y empoderante
El feedback suele ser evaluativo y correctivo, se basa únicamente en la visión del manager/supervisor que lo proporciona, lo cual lastra la autonomía, adoptando una posición de “examinador”, que no genera una relación muy positiva. Está demasiado enfocado en incrementar la productividad mejorando la ejecución, en lugar de favorecer el aprendizaje y el desarrollo, así como en el pasado: en lo que ya se hizo y no funcionó. Como el pasado no se puede cambiar, este tipo de feedback acaba generando impotencia, lo que no favorece el crecimiento personal y dominio del entorno.

Las organizaciones deben replantearse la forma de dar feedback adaptándola a las siguientes premisas:

-Autonomía, autoaceptación y dominio del entorno: la persona evaluada debe ser la protagonista de su proceso de retroalimentación, por ello debe comenzar preguntándole a ella. Si está mejorando su asertividad en las reuniones de equipo se preguntaría ¿cómo crees que ha sido tu nivel de asertividad en la reunión? ¿Qué destacarías al respecto? ¿En qué momentos has sido más asertivo? ¿en cuáles no? …

-Crecimiento personal y dominio del entorno: el feedback debe ampliar la mirada al futuro, a lo que se podría hacer o mejorar, para conectar con las oportunidades de desarrollo.

Consistiría en preguntar al colaborador ¿cómo puedes ser más asertivo? ¿Qué te ayudaría? ¿Dónde puedes ponerlo en práctica?

-Relaciones positivas: el manager al final de todo este proceso puede aportar su perspectiva para incrementar el aprendizaje. Si todo el proceso se lleva a cabo dentro de una conversación fluida, en las que ambas partes participan, se miran a los ojos, prescinden de formularios y check list y se escuchan la experiencia se convierte en una relación mucho más satisfactoria y empoderadora.

Por último, las empresas deberían plantearse introducir el “reverse feedback”: quienes lo reciben proporcionan feedback a quien lo dió, sobre como lo ha hecho y qué les ha aportado. Con ello se construirán relaciones más simétricas, colaborativas y basadas en el aprendizaje mutuo.

4.- Desarrollo con propósito
La vida laboral del empleado debe desarrollarse de forma que le permita vivenciar su propósito personal, pues proporciona una de las experiencias más positivas[12], que redunda en mejor salud, más compromiso, más probabilidad de permanecer en la empresa, mayor disposición a recomendarla y mayor productividad. Para hacerlo realidad pueden ayudar las

siguientes estrategias:

-Resonancia: el propósito organizacional debe estar presente en el día a día, repetirse en las diversas interacciones empresa-empleado, para lo cual debe ser conocido por todos y fácil de recordar. En cada decisión a tomar, cada objetivo a fijar o cada cambio a implementar la pregunta debería ser ¿en qué medida contribuye a realizar nuestro propósito?

-Conexión: las evaluaciones de desempeño, las reuniones de equipo u otras dinámicas deben aprovecharse para reconectar a las personas con el propósito de la compañía, para ayudarlas a alinear su propósito personal con aquel y para hacerles ver como a través de su trabajo pueden contribuir a la realización de ambos.

-Integración: los objetivos organizacionales e individuales deben integrar el propósito. También las acciones a ejecutar para lograrlos. De esta forma su puesta en práctica será una vía para realizar el propósito. También la definición de puestos debe incorporarlo, mostrando lo que la persona hace desde la perspectiva de la contribución al propósito. La iniciativa #UnexpectedJobs del BNP Paribas[13] es un ejemplo de ello.

-Significatividad: cuando se delega o se asignan tareas es imprescindible asegurarse de que las personas comprenden cómo lo que hacen contribuye a la realización del propósito. De esta forma las tareas se transforman en significativas, aportan una motivación trascendente, que da sentido al tiempo y el esfuerzo invertido en ellas. Adicionalmente se evitaran muchas acciones innecesarias, entre ellas las reuniones, que son una fuente de gran insatisfacción en la experiencia del empleado15.

-Alineación: promover dinámicas para que los directivos y sus equipos compartan sus propósitos personales, encuentren puntos de conexión entre ellos y la alineación con el propósito organizacional. Cuando disminuya la motivación y el compromiso deben propiciarse conversaciones en torno al propósito, la misión, la visión, la historia compartida, y los valores: ¿cuál es la razón de ser de este equipo? ¿qué nos une? ¿en que medida lo que estamos haciendo contribuye a realizar ese propósito? ¿qué podemos hacer para mejorarlo?

5.- Incentivar el comportamiento prosocial
Las interacciones que, según el BEX22, producen más satisfacción laboral están vinculadas a las relaciones: trabajo en equipo, apoyo en situaciones difíciles, buen ambiente. Diversas encuestas realizadas por Mckinsey señalan que las relaciones con los compañeros de trabajo son la razón fundamental de la satisfacción en el mismo. Las relaciones juegan un papel crucial en nuestro bienestar y felicidad[14].

La capacidad para cultivar relaciones positivas debería evaluarse como parte de un buen desempeño, teniendo en cuenta aquellos aspectos que forman parte del comportamiento prosocial (compañerismo, colaboración, apoyo mutuo, generosidad, empatía).

Dado que el comportamiento prosocial es contagioso, y el que no lo es también, no se puede premiar un alto rendimiento logrado mediante conductas que dañan las relaciones, generan estrés o afectan negativamente a la salud de las personas. Tampoco intensificar el uso de la tecnología, sustituyendo la relación persona a persona por la interacción persona-máquina.

Para Jen Fisher y Anh Phillips[15] esta tendencia está creando entornos de trabajo menos humanos, porque su uso generalizado desconecta a las personas, incluso cuando comparten un espacio de trabajo, como demuestran las investigaciones de Karen Sobel y Richard Reilly[16].

Es necesario tomar conciencia de que la conexión va mucho más allá de buzones de sugerencias, encuestas de clima laboral o foros virtuales[17]. Debemos dotarla de mayor cercanía, humanidad, profundidad y autenticidad. Los líderes deben ser los primeros en dar ejemplo: realizando visitas personales a los empleados, manteniendo charlas informales con ellos, dejando que expresen sus inquietudes con la seguridad de que van a ser comprendidos y no juzgados, escuchándolo empáticamente y compartiendo historias para hermanarse. Aprovechar estas conversaciones para conocer a la persona más allá del puesto que desempeña, establecer sesiones de “pregúntame lo que quieras” o fomentar las asambleas invertidas (reverse town halls).

Un artículo publicado en la revista Harvard[18] propone implementar “pausas relacionales” para mejorar la conexión entre las personas. Se trata de descansos breves del trabajo en curso, en el que se invita a las personas a compartir cuestiones relacionadas con el estado emocional del equipo: ¿cómo es el nivel de estrés que estamos experimentando? ¿Qué sentimos ante el fracaso de este proyecto? Su objetivo es sacar a la luz la realidad emocional del trabajo, que suele ignorarse, y como afecta al mismo, propiciando que las personas aprendan a gestionarlo proactiva y productivamente. A medida que se habitúan a practicar estas pausas desarrollan una mayor empatía, mejoran las relaciones y aumenta la cooperación.

Promover relaciones positivas debe extenderse a todas las personas con las que interactúan los empleados. Permitir que estos sufran tratos vejatorios de clientes para no perderlos, viendo disminuidos los ingresos, no contribuye a una experiencia del empleado positiva.

Conclusiones

Una experiencia del empleado en la que no hay autonomía, la persona siente que no tiene control sobre el entorno, no cuenta con buenas relaciones y no se siente apoyada provoca un estado de tensión que acaba produciendo deterioro cognitivo.[19] Por el contrario, cuando se potencia un desarrollo humano óptimo los efectos positivos se extienden más allá del presente. Diversas investigaciones[20] apoyan la idea de que la autonomía laboral, un trabajo estimulante que permite evolucionar y unas buenas relaciones laborales pueden ayudar a prevenir el deterioro cognitivo y a disminuir el riesgo de padecer Alzheimer.

Si aspiramos a ser empresas más humanas el único camino es crear un ambiente orientado al desarrollo humano óptimo. Esta debe ser la meta compartida por todos, empleadores y empleados. Estos últimos también deben participar e implicarse, pues la experiencia, positiva o negativa, que cada uno genera impacta en la de los demás. La experiencia del empleado es un ejercicio de corresponsabilidad.

Autora: Mª Luisa de Miguel Corrales.

Artículo ganador del Premio «Juan Antonio Esteban» 2023, al mejor artículo inédito en RRHH, convocado por AEDIPE CENTRHO, ALDA y Asociación Escritores RRHH y publicado por primera vez en www.asociacion.centro.org.

[1] La rotación de personal alcanzó su máximo histórico en el 2022, tanto en España como a nivel mundial. https://bit.ly/3Lm9dRh

[2] Las conclusiones de “The Harvard Study of Adult Development” (el mayor estudio longitudinal sobre lo que aporta sentido, felicidad y salud a nuestras vidas) revelan que las relaciones con los demás son lo que determina que estemos más o menos satisfechos con nuestra vida. Una buena parte de ella se desarrolla en el trabajo.

[3] Un 43% de trabajadores sufre burnout según los datos de la Guía Laboral de 2022. Casi 3 millones de personas mueren anualmente en el mundo por enfermedades relacionadas con el estrés en el trabajo. En Estados Unidos, 47 millones de personas abandonaron su trabajo por agotamiento en el 2021.

[4] El 78% de los empleados en España asegura realizar horas extra, de los cuales el 61% indica que no son remuneradas ni las recupera, según datos de la ‘Guía del Mercado Laboral 2022’ de HAYS España.

[5] Tom Peters (2022). Excelencia ahora: humanismo extremo. Empresa Activa. Barcelona.

[6] Ryff, C. D., & Keyes, C. L. M. (1995). The structure of psychological well-being revisited. Journal of personality and social psychology, 69(4), 719.

[7] Díaz, D., Rodríguez-Carvajal, R., Blanco, A., Moreno-Jiménez, B., Gallardo, I., y van Dierendonck, D. (2006). Adaptación española de las escalas de bienestar psicológico de Ryff. Psicothema, 18, 572-577 Ryff, C. D. (1989). Happiness is everything, or is it? Explorations on the measuring of research on hedonic and eudaimonic well-being. Annual Review of

Psychology, 52, 141-166. doi: http://dx.doi.org/10.1037//0022-3514.57.6.1069

[8] Barómetro de Experiencia de Empleado en España (BEX) 2022. www.barometroex.com

[9] “Cómo mejorar las evaluaciones del desempeño cuando sólo un 5% de los empleados y managers las considera útiles.” Observatorio Recursos Humanos. Marzo 2023. https://bit.ly/41hwF7E.

[10] Parent-Rocheleau, X. y Parker, S. K. “Algorithms as Work Designers: How Algorithmic Management Influences the Design of Jobs”. Human Resource Management Review, 10 de mayo de 2021.

[11] De Miguel, María Luisa (2022). Desarrollo sostenible del capital humano. Revista Capital Humano. Nº 374. Abril 2022. 12 De Miguel, Maria Luisa (2022). El líder mentor como multiplicador del talento. Sintetia.com. Abril 2023.

[12] “Help your employees find purpose or watch them leave”. Mckinsey. Abril 2021. https://mck.co/43R0XzM

[13] #UnexpectedJobs BNP Paribas. Consultar en https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=unexpectedjobs 15 “Así serán las nuevas reuniones: se acabó calentar la silla de trabajo.” El País. Abril 2023. https://bit.ly/3Hi3s4v

[14] “The Harvard Study of Adult Development”.

[15] Jen Fisher y Anh Phillips (2021). Work better together. McGraw-Hill

[16] Sobel Lokeski, Karen y Richard R. Reilly (2020). The power of virtual distance. New Jersey. Jhon Wiley

[17] De Miguel, María Luisa (2022). Equipos desconectados, más allá de la distancia física. Revista ORH. Número 179. Junio 2022

[18] Michelle A. Barton, Bill Kahn, Sally Maitlis, and Kathleen M. Sutcliffe (2022). “Stop Framing Wellness Programs Around Self-Care”. Revista Harvard. Abril 2022.

[19] Sharon K. Parker y Gwyneth G. Fischer. “Cómo un buen diseño del trabajo nos hace más inteligentes”. Harvard Deusto Business Review. Número 326. Octubre 2022.

[20] Fisher, G. G., Stachowski, A., Infurna, F. J. et al.“Mental Work Demands, Retirement, and Longitudinal Trajectories of Cognitive Functioning”.Journal of Occupational Health Psychology, 19,n.º 2, abril de 2014; Pan, K. Y., Xu, W., Mangialasche, F. et al. “WorkingLife Psychosocial Conditions in Relation to Late-Life Cognitive Decline: A Population-BasedCohort Study”. Journal of Alzheimer’s Disease,67, n.º 1, 2019; Ng, T. W. H. y Feldman, D. C. “The Relationship of Age to Ten Dimensions of Job Performance”.Journal of Applied Psychology, 93, n.º 2, marzo de 2008;. Andel, R., Crowe, M., Hahn, E. A. et al. “Work-Related Stress May Increase the Risk of Vascular Dementia”. Journal of the American Geriatrics Society, 60, n.º 1, enero de 2012.

 

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Curso «Acreditación Líder Mentor»

¿Necesitas que tus líderes adquieran las competencias necesarias para desarrollar a sus colaboradores y equipos? ¿Sabes lo que es la dimensión desarrolladora del liderazgo? ¿Quieres conocer las claves para multiplicar el talento en tu organización?

Dirigir personas ya no es suficiente en la era del aprendizaje. Un líder que da instrucciones, supervisa, controla y practica la microgestión y supervisión, ya no tiene sentido, necesitamos líderes más inspiradores y desarrolladores. El líder mentor se enfoca en potenciar la learning agility de las personas, es un mentor del talento que guía el aprendizaje y desarrollo de sus colaboradores.

El líder mentor multiplica el talento.

 

El mentoring es una de las metodologías más potentes para el desarrollo del talento, la gestión del cambio, la optimización del aprendizaje, la preparación y adaptación a nuevos roles y responsabilidades, el desarrollo de habilidades de liderazgo, soft skills, competencias y, especialmente, la learnability.

Con el Programa de Formación «Acreditación Líder Mentor» tus ejecutivos, gerentes, líderes, managers y directivos adquirirán los conocimientos y desarrollarán las habilidades necesarias para desempeñar de forma efectiva la dimensión desarrolladora del liderazgo y multiplicar el talento de sus colaboradores y equipos, bajo la metodología exclusiva INTEGRAL GENERATIVE MENTORING propiedad de la Escuela de Mentoring. Aprenderán a construir relaciones de aprendizaje, convertir las experiencias e interacciones con sus equipos en momentos pedagógicos, a fortalecer las funciones ejecutivas de sus colaboradores, identificar su potencial y convertirlo en talento.

Presentamos un curso exclusivo creado por Mª Luisa de Miguel, Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring y creadora del Modelo INTEGRAL GENERATIVE MENTORING, que te permitirá ser un líder mentor excelente.

 

Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring, consultora, formadora, conferenciante y escritora experta en liderazgo, estrategia, toma de decisiones, desarrollo del talento, gestión del cambio, mentoring, diversidad e inclusión.

Escritora, autora entre otros del libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» Ediciones Pirámide (Grupo Anaya) 2019.

Mentora Senior y Coach Ejecutivo certificada internacionalmente por la AICM (Asociación Internacional de Coaching y Mentoring) y Máster Practitioner por EMCC (European Mentoring & Coaching Council) Nivel Master. Miembro del Consejo Editorial de la Journal International Mentoring & Coaching Council de la EMCC. Premio Internacional en Mentoring 2015 por la EMCC. Premio Excelencia Educativa 2019. Vicepresidenta de EMCC Global en España. Premio «Juan Antonio Esteban» 2023 de Aedipe Centrho, Alsa y Escrhitores al mejor artículo inédito de RRHH, categoría profesionales de la función de RRHH por el artículo «Convertir la experiencia del empleado en un desarrollo humano óptimo».

Más de 60 programas de mentoring implementados en diferentes organizaciones a nivel internacional. Más de 6000 mentores y mentoras formados a lo largo de 22 años en todo el mundo. Más de 2500 horas en procesos de mentoring individual.

El curso se desarrolla de forma virtual (puede adaptarse a la modalidad presencial o híbrida) a través de 8 sesiones formativas  síncronas de 3 horas de duración cada una de ellas (duración total del curso 24 horas), en el calendario, horarios y plataforma a convenir con la empresa. La Escuela de Mentoring dispone de una plataforma e-learning propia que pone a disposición del cliente para realizar el curso.

Los contenidos del curso que se trabajarán en las sesiones formativas son los siguientes.

Contenidos:

Toda la información y detalles del curso puedes obtenerlos en este dossier. DESCARGAR Dossier Acreditación Líder Mentor.

La realización del curso da acceso a la obtención de la Acreditación como «Líder Mentor» y la inclusión en la Red Internacional de Mentores Acreditados de la Escuela de Mentoring. 

Si deseas más información puedes contactar a través del correo info@escueladementoring.com o a través de esta web.

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Certificación Internacional Mentoring 2024. Inicio 08/03/2024

El mentoring es una de las prácticas más potentes para el desarrollo del talento, el liderazgo y las habilidades que una empresa necesita para ser competitiva. Actualmente es un nuevo perfil profesional muy demandado en el área de la consultoría y también dentro de las organizaciones en el área estratégica, corporativa y de recursos humanos.

El mentoring es una de las metologías más prácticas, rápidas y efectivas para el desarrollo de habilidades directivas. Además, cada vez más la gestión de personas en las organizaciones requiere de personas formadas en un estilo de liderazgo mentor, enfocado a explorar el potencial de sus colaboradores y sacarle el máximo provecho.

La Escuela de Mentoring es pionera en España y Latam en el campo del mentoring, en el que lleva trabajando desde el año 2002 para todo tipo de organizaciones, empresas, entidades públicas y privadas. Es la primera Escuela de Mentoring certificada de España, y trabaja con una metodología propia, Integral Generative Mentoring, que ha sido validada a lo largo de los años. Lo que la diferencia es la integración del I+D+I en el Mentoring: Investigación continua para mejorar el conocimiento sobre esta práctica, aprendizaje a través de la experiencia en el Desarrollo de programas de mentoring, e Innovación surgida de la evaluación de los programas, feedback de los participantes y nuestra red internacional de mentoring. Nuestro Programa de Certificación Internacional en Mentoring, está  acreditado por la Asociación Internacional de Coaching y Mentoring.

 

En el 2019 la Escuela de Mentoring ha sido reconocida en los Premios Excelencia Educativa como la mejor Escuela de Negocios especializada en mentoring, así como por la innovación en sus programas formativos en mentoring.

 

Ahora tienes la oportunidad de certificarte como mentor o mentora profesional y aplicar la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING, propiedad de la Escuela de Mentoring, a tu trabajo en el ámbito de la consultoría, educación, orientación profesional, gestión del talento, RRHH, dirección de empresas, liderazgo de personas y equipos. El programa de Certificación en Mentoring se desarrollará de forma virtual a lo largo de 10 meses desde el 08/03/2024.

El programa consta de 10 módulos de contenidos teóricos, clases virtuales, ejercicios prácticos y test de autoevaluación, más 45 sesiones prácticas de mentoring supervisadas y un proceso de mentoring con un de nuestros mentores profesionales acreditados.

 

Ser mentor o mentora será un factor de diferenciación y excelencia en un futuro que ya es presente, dentro de múltiples ámbitos: recursos humanos, liderazgo, consultoría, ámbito educativo, orientación laboral, mejora de la empleabilidad, desarrollo del talento, carrera profesional…..

Puedes consultar toda la información (contenidos, requisitos, precios, descuentos, formas de pago y plazos, calendario sesiones virtuales, etc.:) sobre el Programa de Certificación Internacional en Mentoring Virtual 2024 en este enlace: CONSULTAR DOSSIER CERTIFICACION MENTORING VIRTUAL 2024

Iniciamos el 08/03/2024 y el plazo para las inscripciones finaliza el 23/02/2024 y solo hay 14 plazas disponibles. Puedes obtener más información y realizar la inscripción a través de este enlace  o escribiendo a info@escueladementoring.com

 

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Abiertas Inscripciones para Certificación Internacional Mentoring 2024. Inicio 08/03/2024

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Precio reducido hasta el 31/01/24 = 2.800,00 euros

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Activadores de la multiplicación del talento

En un mundo dinámico, complejo y en constante evolución, como el que nos está tocando vivir, el talento se desactualiza con facilidad. Muchas de las competencias que hemos aprendido, entrenado y dominado en una parte de nuestra vida académica y profesional se quedan obsoletas en pocos años.

La obsolescencia del talento es un hecho cada vez más frecuente. Según un informe de Randstad, publicado en 2018, más de la mitad de las empresas han sufrido cambios significativos en su funcionamiento que han derivado en una obsolescencia competencial en un 30% de los casos. De hecho la obsolescencia profesional es uno de los 8 miedos que más abunda entre los profesionales, lo cual no nos debe extrañar con la amenaza de la pérdida de empleos que cierne sobre nuestras cabezas como consecuencia de la automatización.

De ahí la importancia de tener a punto el talento en todo momento, mantenerlo al día y sacarle todo el provecho posible. Para ello el aprendizaje es la pieza clave, aprender a aprender de forma ágil y efectiva es el verdadero activador del talento, la metacompetencia para el éxito. 

La metodología Integral Generative Mentoring, que utilizamos en la Escuela de Mentoring, promueve y facilita el desarrollo de un talento ágil, un talento que sabe actualizarse de forma permanente, óptima y efectiva, que multiplica su potencialidad de manera constante. Para ello utiliza un patrón conversacional, que hace unos meses describía en un artículo publicado en la Revista Observatorio Recursos Humanos, bajo el título «El aprendizaje como garantía de sostenibilidad».

Dicho patrón costa de 7 fases que son guiadas por el mentor a través de una conversación reflexiva y estratégica:

1º.- Definir el objetivo a lograr con el aprendizaje, es decir, el para qué del aprendizaje y utilizarlo como criterio orientador del mismo.

2º.-Identificar la brecha o Gap que separa a la persona de lo que quiere lograr, es decir, lo que necesita aprender, cambiar o hacer para lograr su objetivo.

3º.- Establecer el Status Quo: lo que la persona está haciendo actualmente respecto a lo que quiere logra, identificando lo que le está funcionando y lo que no.

4º.- Romper la inmunidad al cambio: identificar y superar esos supuestos que nos hacen mantener comportamientos que sabemos son perjudiciales para el objetivo a lograr.

5º.- Establecimiento de nuevos supuestos potenciadores, que permitan encontrar nuevas formas de hacer más funcionales y favorecedoras del logro del objetivo.

6º.- Fijación de compromisos de acción en la linea de los nuevos comportamientos funcionales identificados para ponerles en practica y comenzar a generar el cambio y con ello la actualización del talento.

7º.- Reflexión sobre la experiencia a través de un proceso de triple feedback

Todas estas estrategias, que se trabajan en las sesiones de mentoring, estimulan la activación de una serie de capacidades que son claves para desarrollar la learning agility y multiplicar el talento: flexibilidad mental, enfoque multiparadigma, knowing doing gap, pensamiento cre-activo, pensamiento crítico y mindul decisión makers.

– Flexibilidad mental, que se traduce en agilidad para pasar a la acción y cambiar, gracias a haber superado la inmunidad al cambio.

-Enfoque multiparadigma, capacidad para contemplar las situaciones desde perspectivas diferentes a las nuestras, siendo capaces de ponerse en el lugar de personas distintas por razón de edad, sexo, género, cultura, valores, etc. 

-Pensamiento cre-activo, una forma de pensar que no solo crea desde un enfoque original, genuino y multiparadigma, sino que también lo pone en acción, experimenta con ello, lo prueba, aprende y lo mejora de forma continua. 

-Pensamiento crítico, favorecido por el empleo de preguntas para estimular la reflexión, el análisis de la experiencia desde diferentes perspectivas, con distanciamiento y objetividad, contando también con la visión de alguien externo como es el experto. 

-Mindful decisions maker. Fruto de todo lo anterior, se propicia una toma de decisiones mucho más consciente, con más perspectiva y más ecuánime, pues equilibra los valores, motivaciones y necesidades personales con los del entorno. Todo ello contribuye a un hacer reflexivo. 

-Knowing doing gap: al vencer con rapidez la inmunidad al cambio, se reduce la brecha entre saber y hacer, es decir, entre saber como evitar la delegación hacia arriba y efectivamente hacerlo. 

Es vital que podamos cultivar estas capacidades en nuestro día a día, de una manera fluida y natural porque será lo que nos garantice contar con un talento actualizado a las demandas del entorno. A ello nos dedicamos en la Escuela de Mentoring, formando Mentores Organizacionales que aprende a desarrollar el patrón conversacional descrito con sus colaboradores, de forma tal que lo interiorizan y pueden aplicarlo en su trabajo convirtiéndolo en una experiencia de aprendizaje y un activador de su talento.

Autora: María Luisa de Miguel

Directora de la Escuela de Mentoring.

 

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7 trampas mentales que están impidiendo el logro de tus metas. 1º Parte

¿Cuántos pensamientos y acciones, que llevamos a cabo habitualmente, atrapan nuestra atención, nuestro tiempo y nuestra energía? ¿Cuanto nos desvían del logro de nuestras metas?

Todos caemos día a día en nuestras propias trampas mentales, pero ¿sabemos cuales son? En este primer post te descubro las que he ido identificando a lo largo de mis años de experiencia como coach y mentora. Seguro que hay alguna más, aunque si logras liberarte de las 7 que aquí te muestro estarás más cerca de alcanzar tus metas.

-La trampa de la persistencia
-La trampa del exceso
-La trampa de la fijación
-La trampa de «debería haber hecho»
-La trampa de la procrastinación
-La trampa de la multitarea
-La trampa de la actividad

Las trampas mentales son patrones de pensamiento y hábitos de conducta que repetimos inconscientemente día a día, que no  nos reportan ninguna utilidad y nos alejan de nuestros objetivos. Son formas de pensamiento improductivas y absolutas pérdidas de tiempo. Sin embargo, nos resulta díficil deshacernos de ellas porque tienen tres características que las hacen muy resistentes:

– son inconscientes, no nos damos cuenta de que están ahí.

– son aparentemente inocuas, no vemos el perjuicio que nos causan o no nos parece lo suficientemente importante.

– son familiares, llevan mucho tiempo con nosotros y hasta les hemos agarrado cariño y confianza. Se han convertido en un hábito.

Son estas tres características las que explican por que el mentoring es una metodología muy eficaz para combatirlas. Al trabajar la CONSCIENCIA las hacemos visibles, nos damos cuenta de su existencia. Luego tomamos RESPONSABILIDAD sobre ellas y reconocemos el perjuicio que nos causan y su inutilidad, así como el beneficio que nos reporta deshacernos de ellas, activando los recursos necesarios para hacerlo. Y por último, tomamos la determinación de expulsarlas de nuestras vidas y emprendemos las ACCIONES necesarias para ello.

Veamos como descubrir cada una de estas trampas mentales:

1.- La trampa de la persistencia: continuar con una actividad o un proyecto que ha dejado de tener sentido o valor para nosotros.

Ejemplo: nos asociamos con otras personas para llevar a cabo un proyecto que nos ilusiona. Van pasando los meses y debido a la diversidad de opiniones se van incorporando modificaciones al proyecto hasta convertirlo en algo muy distinto al inicial. El proyecto ya no nos ilusiona, ni nos motiva y no tiene nada que ver con nuestros intereses, y aún así, seguimos involucrados e invirtiendo nuestro tiempo en él, aunque dejarlo no nos suponga ningún perjuicio.

Cuando iniciamos el proyecto o la actividad si tenía un valor, pero en el camino dejo de tenerlo. A pesar de ello, seguimos insistiendo, persistiendo por no ver que ya no nos aporta valor o no querer asumirlo. Persistir es una trampa mental porque nos lleva a seguir dando nuestro tiempo y esfuerzo en algo que ha dejado de tener sentido o de contribuir al logro de nuestros intereses y objetivos.

Persistir es muy distinto de perseverar, que implica firmeza en la consecución de los objetivos a pesar de las dificultades y los obstáculos.

Detrás de la persistencia está la creencia limitante de que hay que acabar todo lo que se empieza. También está la idea de que abandonar implica fracasar o perder todo lo invertido (tiempo, dinero, trabajo) hasta la fecha en el proyecto o actividad, cuando la pregunta es ¿y lo que voy a seguir invirtiendo sin ninguna utilidad? ¿Y lo que voy a perder de emplear en actividades más productivas o más conectadas con mi meta?

También nos engañamos pensando únicamente en los perjuicios de abandonar, sin prestar atención a los beneficios. Es nuestra manera de justificar la persistencia.

Lo que te desconecte, te aleje o te desvié de tu meta y tu propósito ha perdido su valor, abandonalo y no dejes que te atrape.

2.-La trampa del exceso: invertir más esfuerzo, dinero o tiempo del necesario en una actividad, cuando esa dosis extra no aporta más rentabilidad, más beneficio, significado o no es necesario para lograr el objetivo. Los medios exceden lo necesario para lograr el fin.

Ejemplo: revisar por cuarta vez un informe que estaba muy bien, dedicar 4 horas a pedir y valorar presupuestos de algo en lo que el ahorro de costes puede ser de 30 euros, hacer el enésimo curso sobre metodologías ágiles para comenzar a implementarlas porque nunca me parece estar lo suficientemente preparado para ello.

Detrás de esta trampa mental está la creencia de que hay que ser perfecto, de ten cuidado que puede fallar algo, faltar algo. También está la necesidad de tener una certeza absoluta para estar seguros de algo, lo cual es una ilusión inalcanzable.

Hay un momento en el que hay que decidir parar, porque sino siempre se podrá hacer algo más, mirar algo mas, comprobar algo mas. Ese momento es cuando el beneficio es menor a la inversión. Si sientes que trabajas mucho y obtienes poco, o no avanzas mucho, a lo mejor estas atrapado por el exceso.

3.-La trampa de la fijación: continuar fijado en el logro de un objetivo o tarea cuando su avance esta detenido en espera de la intervención de un tercero, sobre lo que no tenemos ningún control directo.

Ejemplo: Estamos organizando una reunión en la que vamos a intervenir para las 15 horas y a las 14:15 lo tenemos ya todo listo y terminado. La tarea se completará cuando intervengamos en la reunión, hasta ahora todo lo que dependía de nosotros esta hecho y lo que falta para concluir el trabajo es que se celebré la reunión, que depende de que llegue la hora prevista para la misma y los asistentes, lo que escapa a nuestro control directo.

En estos casos lo que hacemos es volver a repasar todo lo concerniente a la reunión, estar mirando el reloj para que llegue la hora, impacientarnos, anticipar escenarios de la reunión, preocuparnos por lo que pueda suceder, etc. Lo más productivo seria aprovechar esos 45 minutos para pensar en otras cosas, para ir a dar un paseo y despejarnos, dejar nuestra mente errante y aprovechar ese tiempo sin tener que hacer nada para divagar, todo lo cual favorece la creatividad. O simplemente podemos realizar otras tareas pendientes y adelantar trabajo.

La fijación nos puede atrapar durante días y semanas, y nos impide disfrutar del tiempo libre, de aprovecharlo adecuadamente. Es estar pensando en todo lo que tengo que hacer el lunes, cuando hoy todavía es domingo.

Detrás de esta trampa mental están las creencias de que estar ocioso es de vagos, que hay que estar siempre ocupado, que tenemos que tener el control sobre todo lo que nos rodea. La fijación es además una mala gestión de la atención, pues implica no saber cambiar el foco para detectar oportunidades.

Si no tienes control directo sobre lo que tiene que pasar para lograr el objetivo o cumplir tu trabajo, olvídate de ambos y concéntrate solo en lo que depende de ti aquí y ahora.

En este otro artículo puedes seguir descubriendo nuevas trampas y como combatirlas.

 

Autora: Maria Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring

 

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