Listado de la etiqueta: aprendizaje

Pensar bien: la metacompetencia que nadie enseña y de la que dependen todas las demás.

📌 𝗧𝗼𝗱𝗼𝘀 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗼𝘀, 𝗽𝗲𝗿𝗼 𝗻𝗼 𝘁𝗼𝗱𝗼𝘀 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗯𝗶𝗲𝗻. 

Cuando la información era poder quien más tenía disfrutaba de una ventaja competitiva y aseguraba su éxito. Hace tiempo que esa idea ha perdido fuerza (salvo los casos de información privilegiada) porque la información es abundante, barata y accesible. Cuando algo deja de ser escaso deja de ser una fuente de poder.

Cuando la era de la información dio paso a la del conocimiento el éxito se pone del lado de quienes saben transformarla en conocimiento útil. La Inteligencia Artificial ha acelerado un cambio de era porque ha convertido el conocimiento en un bien abundante y ha creado la necesidad de saber utilizarlo bien, para lo cual hace falta el “pensamiento”, la elaboración de criterio, saber cómo pensar en cada momento. 

Hoy, información y conocimiento, no son suficientes, 𝗲𝘀𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗲𝗿𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝘆 𝗹𝗮 𝘃𝗲𝗻𝘁𝗮𝗷𝗮 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗲𝘁𝗶𝘁𝗶𝘃𝗮 𝘀𝗲𝗿𝗮́ «𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗿 𝗯𝗶𝗲𝗻», algo que no es tan común como creemos porque el pensamiento humano tiende a ser automático, incompleto, sesgado, muy contaminado e influenciado por nuestras creencias, emociones, intereses y sesgos. 

📌El verdadero poder ya no está en lo que sabemos, sino en cómo pensamos:

➡️distinguir hechos de interpretaciones

➡️detectar supuestos ocultos

➡️reconocer sesgos propios y ajenos

➡️formular mejores preguntas

➡️conectar perspectivas aparentemente incompatibles

➡️razonar con incertidumbre

➡️anticipar consecuencias de segundo y tercer orden

➡️sostener tensiones sin precipitarse hacia soluciones simples

➡️cambiar de opinión cuando aparecen mejores argumentos

Pensar es operar sobre el conocimiento, es pasar de preguntarse «¿Qué sé?» a preguntarse «¿Qué hago con lo que sé?» para seguir luego con más preguntas ¿Qué estoy dando por supuesto? ¿Qué evidencia contradice mi hipótesis? ¿Qué no estoy viendo? ¿Quién podría tener una perspectiva diferente? ¿Qué consecuencias tendrá esta decisión dentro de cinco años?

«𝗣𝗲𝗻𝘀𝗮𝗿 𝗯𝗶𝗲𝗻» nos ayuda a convertir el conocimiento en criterio para actuar con sabiduría, con efectividad, e implica darnos cuenta de cómo pensamos para mejorar la calidad de nuestras decisiones, juicios y acciones.

Richard Paul y Linda Elder, a través de su Fundación para el Pensamiento Crítico, proponen una serie de 𝗲𝗹𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝘀 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿𝗮𝗿 𝗹𝗮 𝗰𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼:

✅ El 𝗽𝗿𝗼𝗽𝗼́𝘀𝗶𝘁𝗼: ¿Qué intento conseguir? ¿Cuál es el verdadero propósito de esta decisión?

Para «pensar bien» lo primero es preguntarse por el objetivo a lograr con nuestra reflexión. 

Pensemos en una directora de un departamento tecnológico que observa que, en los últimos tres meses, la productividad ha disminuido un 20 %, se incumplen plazos y el clima del equipo se ha deteriorado. Los clientes internos comienzan a mostrar su insatisfacción y la dirección le exige resultados inmediatos.

Su primera reacción puede ser pensar: «El equipo ha perdido el compromiso; tengo que ser más exigente y controlar más su trabajo.» y actuar en consecuencia o puede comenzar por preguntarse ¿Qué quiero conseguir realmente ante esta situación? lo que puede llevar a desplazar el foco de la recuperación de la productividad a una comprensión más profunda de las causas del descenso del rendimiento y no quedarse solo en la falta de compromiso. 

✅ 𝗟𝗮𝘀 𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮𝘀: Una buena pregunta determina la calidad de la respuesta y de la decisión. 

Antes de apresurarnos a resolver el problema es importante formularlo adecuadamente, y para eso las preguntas son esenciales. Esa era la estrategia de Albert Einstein: «Si tuviera una hora para resolver un problema, gastaría 55 minutos en definir la pregunta adecuada».

Nuestra Directora no puede limitarse a «¿Cómo consigo que trabajen más?», tiene que mejorar sus preguntas para tomar una decisión más adecuada: «¿Qué factores están provocando la caída del rendimiento? ¿Cuáles dependen de mi liderazgo, de la organización, el contexto o del propio equipo?»

✅ 𝗟𝗮 𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻: qué datos tenemos, cuáles faltan, cuáles son fiables, cuáles son simples opiniones.

Ya lo dijo Norbert Wiener,«vivir eficazmente es vivir con información adecuada». Si la información en la que se apoya nuestro pensamiento es de mala calidad (sesgada, escasa, irrelevante…), así será nuestra deliberación, nuestra decisión y nuestros resultados. 

Si nuestra directora no se pregunta ¿Qué datos tengo y cuáles me faltan? lo más probable es que considere su creencia (el equipo no está comprometido y por eso ha bajado la productividad) en un dato. Cuando nos hacemos preguntas nuestro cerebro se pone en modo sabueso y busca información: indicadores de productividad; calidad del trabajo; rotación; absentismo; carga de proyectos; opinión de clientes internos; cambios recientes en procesos.

Así es como nuestra directora puede descubrir que haya otras explicaciones al descenso de la productividad, como que  el número de proyectos ha aumentado un 40 %, que dos perfiles senior abandonaron la empresa y que el equipo dedica muchas horas a incidencias no planificadas.

✅ Las 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗿𝗽𝗿𝗲𝘁𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗲 𝗶𝗻𝗳𝗲𝗿𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀: ¿Qué conclusión estoy sacando? ¿Existe otra interpretación posible? 

Estas son las preguntas que le permiten pasar de “el equipo ha perdido la motivación y ya no está comprometido” a considerar que esto es solo su interpretación, no la realidad y que pueden existir otras explicaciones como sobrecarga de trabajo, prioridades poco claras, procesos ineficientes, exceso de reuniones, dependencia de otros departamentos.

Tenemos que ser conscientes que la mayor parte de las veces nuestras decisiones y nuestras acciones son una reacción a nuestras interpretaciones de la realidad, no a los hechos y datos. Tenemos que aprender a diferenciar entre datos y conclusiones.

✅ Los 𝗰𝗼𝗻𝗰𝗲𝗽𝘁𝗼𝘀:  todo razonamiento utiliza conceptos, teorías o modelos mentales por lo que conviene preguntarse siempre ¿Qué conceptos estoy utilizando y cómo los estoy entendiendo? ¿Estoy utilizando correctamente este concepto? ¿Estoy simplificando una realidad compleja?

Por ejemplo, por qué hablo de compromiso y no de cumplimiento, qué significa para mí el compromiso, cómo lo defino, como lo valoro. 

Hace algunos años acompañe como mentora a una directiva para mejorar su liderazgo y la relación con su equipo y uno de los conceptos que ella utilizaba para definir a un buen líder y a un buen equipo era la autonomía, dársela a las personas y que estas la ejercieran. Sin embargo, esa forma de hacer era vista por su equipo como una falta de apoyo, de cercanía, incluso, de empatía. 

Darse cuenta de cómo pensaba, de cómo estaba usando el concepto de autonomía en su forma de liderar, lo cambio todo. 

✅ Los 𝘀𝘂𝗽𝘂𝗲𝘀𝘁𝗼𝘀: según Paul y Elder todo pensamiento descansa sobre supuestos que rara vez cuestionamos, tales como creencias, experiencias previas, normas culturales, prejuicios, expectativas.

Si queremos pensar bien necesitamos identificar en nuestros pensamientos y razonamientos esos supuestos y determinar como los condicionan. ¿Qué estoy dando por hecho? es la llave que abre la puerta para descubrirlos:

  • «Si trabajan desde casa, rinden menos.»
  • «Las personas comprometidas no necesitan supervisión.»
  • «Si nadie se queja, todo funciona bien.»

El siguiente paso es someter a la prueba del algodón nuestros supuestos, contrastarlos con la realidad, buscar las evidencias que los confirman o los desmienten. 

✅ Las 𝗶𝗺𝗽𝗹𝗶𝗰𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀: toda decisión genera consecuencias, no se acaba cuando la tomamos, sino que hay que ir más allá y pensar en ellas antes de ponerla en práctica. Se trata de anticipar los posibles efectos inmediatos, efectos secundarios, consecuencias a largo plazo,

riesgos no previstos y evaluar si son asumibles o no. 

¿Qué ocurrirá si tomo esta decisión? ¿Y si tomo esta otra? 

Buscar todas las posibles consecuencias y sus pros y sus contras. Pensar en las consecuencias evita decisiones impulsivas.

Cada vez que he tenido que tomar decisiones importantes en mi vida me hago una pregunta ¿Que es lo peor que podría pasar? porque si lo peor que podría pasar lo asumo, la decisión se me hace menos arriesgada y más consecuente. 

✅ Los 𝗽𝘂𝗻𝘁𝗼𝘀 𝗱𝗲 𝘃𝗶𝘀𝘁𝗮: ¿Desde qué perspectiva estoy analizando esta situación?

¿Qué otras perspectivas podrían enriquecer mi comprensión?

A nuestra directora le vendría muy bien escuchar a miembros del equipo, responsables de otros departamentos, clientes internos, Recursos Humanos, dirección porque cada uno observa una parte distinta del problema. Así es como desarrollamos un pensamiento más sistémico e integrador y comprendemos que nuestra idea o visión inicial era solo una de muchas posibles.

Una de las estrategias que como mentora suelo utilizar con las personas a las que acompaño es invitarlas a realizar un mapa de los stakeholders implicados o afectados por la situación a resolver o sobre la que hay que decidir. Una vez realizado el mapa les invito a ponerse en su lugar para mirar el problema desde su marco de pensamiento. 

Tener en cuenta distintos puntos de vista no consiste solo en escuchar opiniones diferentes. Significa comprender que cada actor interpreta la realidad desde sus propios intereses, objetivos, incentivos, responsabilidades, conocimientos y temores. El mapa de stakeholders te obliga a salir de tu propia lógica y reconstruir el problema desde la lógica de los demás.

“Pensar bien” no es una competencia, es una metacompetencia, que se une a otras como aprender a aprender (learning ability) o el autoconocimiento. Es la gran metacompetencia del siglo XXI porque nos ayudará a desarrollar otras como la toma de decisiones, el liderazgo o la comunicación. 

De nada servirá saber mucho sino razonamos de forma deficiente: Dos personas pueden disponer exactamente de los mismos datos, de los mismos informes y de la misma ayuda de la inteligencia artificial. Una tomará una decisión brillante, la otra cometerá un error estratégico. La diferencia no estará en la información. Ni siquiera en el conocimiento. Estará en la calidad de su pensamiento.

Desde principios de este año estoy acompañando, junto al equipo de mentores de la Escuela de Mentoring, a un grupo de Business Partner en Capital Humano (HRBP) de una de las empresas más importantes de México, que cuenta con más de 120.000 empleados. Nuestro cometido es ayudarles a ejercer mejor su rol, aportando más valor al negocio. Se trata de personas con una amplia experiencia y conocimiento en materia de recursos humanos y gestión del talento. Como mentores no les estamos aportando más conocimiento, les estamos ayudando a pasar de “expertos en RRHH” a “pensadores estratégicos y efectivos” para el negocio, para aportar al negocio soluciones que conviertan las estrategias en realidades aplicando decisiones relacionadas con personas (remuneraciones, identificación del talento, definición de puestos, cambios de funciones, etc.).

La organización no necesita más conocimiento experto en rrhh, sino que sus expertos en rrhh piensen mejor juntos: que cuestionen sus propias certezas, que razonen con mayor profundidad, que integren perspectivas diversas, que aprendan más deprisa, que integren diferentes visiones. 

📍“Pensar bien” es, probablemente, uno de los bienes más escasos en la actualidad. Aprender a  pensar con rigor, profundidad y criterio, en medio de la sobreabundancia, puede convertirse en una fuente de poder, en una vía hacia el #poderazgo. 

Los mentores somos “socios pensantes”, nuestra misión es mejorar la calidad del pensamiento y las decisiones de las personas a las que acompañamos.

/0 Comentarios/por

“Audición estratégica”, una competencia esencial en el liderazgo.

Siempre hemos valorado y ensalzado al líder capaz de «ver más allá», de anticipar tendencias, de tener una visión clara y definir un rumbo en torno a ella. Sin embargo, 𝐞𝐧 𝐞𝐥 𝐥𝐢𝐝𝐞𝐫𝐚𝐳𝐠𝐨 𝐧𝐨 𝐬𝐨𝐥𝐨 𝐞𝐬 𝐢𝐦𝐩𝐨𝐫𝐭𝐚𝐧𝐭𝐞 «𝐯𝐞𝐫», 𝐜𝐚𝐝𝐚 𝐯𝐞𝐳 𝐫𝐞𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚 𝐦𝐚́𝐬 𝐞𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐜𝐨 «𝐞𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚𝐫». 

La «visión estratégica» nos permite ver el futuro, anticiparlo, pero la «𝐚𝐮𝐝𝐢𝐜𝐢𝐨́𝐧 𝐞𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐜𝐚» nos permite comprender profundamente el presente y el pasado, algo que es clave para aprender y construir un futuro mejor. 

➡️ 𝐄𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚𝐫 𝐦𝐞𝐣𝐨𝐫, con mayor calidad

➡️ Escuchar con los ojos, atender a los mensajes de la comunicación no verbal, escuchar con el cuerpo y al cuerpo. 

➡️ 𝐄𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚𝐫 𝐜𝐨𝐧 𝐜𝐮𝐫𝐢𝐨𝐬𝐢𝐝𝐚𝐝, con intención de comprender más que de responder

➡️ 𝐂𝐚𝐩𝐭𝐚𝐫𝐥𝐚𝐬 𝐬𝐞𝐧𝐚𝐥𝐞𝐬 𝐝𝐞́𝐛𝐢𝐥𝐞𝐬, los indicios del cambio, antes de que sean evidentes y conviertan en problemas o en oportunidades perdidas.

Un cliente que cambia un comportamiento, un empleado que plantea una inquietud repetida, un proveedor que observa una tendencia distinta o un competidor que experimenta con algo aparentemente insignificante, una conversación repetida entre empleados.

➡️ 𝐃𝐢𝐬𝐭𝐢𝐧𝐠𝐮𝐢𝐫 𝐞𝐥 𝐫𝐮𝐢𝐝𝐨 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐢𝐧𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐜𝐢𝐨́𝐧 verdaderamente 𝐫𝐞𝐥𝐞𝐯𝐚𝐧𝐭𝐞. Distinguir entre hechos y opiniones; entre tendencias y modas; entre  excepciones y patrones; entre urgencias y prioridades.

La audición estratégica exige desarrollar criterio para distinguir qué merece atención y qué constituye simplemente ruido circunstancial. No se escucha para acumular información, sino para comprender aquello que permitirá decidir mejor.

➡️ 𝐄𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚𝐫 𝐩𝐚𝐫𝐚 𝐢𝐝𝐞𝐧𝐭𝐢𝐟𝐢𝐜𝐚𝐫 𝐩𝐚𝐭𝐫𝐨𝐧𝐞𝐬

Un comentario aislado puede ser anecdótico. Cinco comentarios similares procedentes de personas distintas probablemente indiquen un patrón. 

La escucha estratégica conecta conversaciones aparentemente independientes para descubrir relaciones que otros no perciben. No escucha acontecimientos. Escucha sistemas.

➡️ 𝐄𝐧𝐭𝐞𝐧𝐝𝐞𝐫 𝐥𝐨 𝐪𝐮𝐞 𝐥𝐚𝐬 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐚𝐬 𝐝𝐢𝐜𝐞𝐧… y también aquello que todavía no son capaces de expresar.

➡️ 𝐄𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚𝐫 𝐥𝐨 𝐪𝐮𝐞 𝐝𝐢𝐜𝐞𝐧 𝐥𝐨𝐬 𝐬𝐢𝐥𝐞𝐧𝐜𝐢𝐨𝐬, las ausencias, las conversaciones que evitan.

Lo que una organización evita comentar suele ser tan relevante como aquello de lo que habla constantemente.

Los silencios pueden revelar miedo, resignación, falta de confianza o problemas que nadie considera seguro mencionar. Muchas veces los silencios contienen más información que los discursos.

➡️ 𝐄𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚𝐫 𝐦𝐚́𝐬 𝐚𝐥𝐥𝐚́ 𝐝𝐞 𝐥𝐨𝐬 𝐝𝐚𝐭𝐨𝐬, de los hechos y captar los estados y climas emocionales, sus cambios, así como contenidos más trascendentes, asociados con motivaciones y valores, con preocupaciones, expectativas, contradicciones, prioridades y niveles de confianza.

➡️ 𝐄𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚𝐫 𝐯𝐨𝐜𝐞𝐬 𝐝𝐢𝐯𝐞𝐫𝐬𝐚𝐬 𝐲 𝐞𝐧 𝐦𝐮́𝐥𝐭𝐢𝐩𝐥𝐞𝐬 𝐧𝐢𝐯𝐞𝐥𝐞𝐬, hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados. La información relevante rara vez procede de una única fuente por eso una escucha estratégica evita las conclusiones rápidas, busca evidencias, contrasta fuentes, pregunta de nuevo, explora interpretaciones alternativas.

➡️ 𝐄𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚𝐫 𝐩𝐚𝐫𝐚 𝐜𝐚𝐦𝐛𝐢𝐚𝐫 𝐝𝐞 𝐨𝐩𝐢𝐧𝐢𝐨́𝐧: buscar y aceptar que información recibida puede modificar nuestras decisiones.

Cuando escuchar nunca cambia una decisión, probablemente no estamos escuchando, simplemente estamos buscando confirmación.

➡️  𝐄𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚𝐫 𝐜𝐨𝐧 𝐡𝐮𝐦𝐢𝐥𝐝𝐚𝐝 𝐢𝐧𝐭𝐞𝐥𝐞𝐜𝐭𝐮𝐚𝐥 porque la mayor barrera para la escucha no son nuestros oídos, sino nuestro ego. Cuando creemos que ya conocemos la respuesta, que la visión está clara, dejamos de escuchar.

No solo tenemos que preguntarnos ¿hacia dónde vamos? y ¿qué deberíamos construir? (Visión), sino también ¿qué está ocurriendo realmente? y ¿qué necesitamos entender antes de construirlo? (Audición).  

✅ 𝐕𝐢𝐬𝐢𝐨́𝐧 𝐞𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐜𝐚 → proyectar, imaginar, anticipar y orientar.

✅ 𝐀𝐮𝐝𝐢𝐜𝐢𝐨́𝐧 𝐞𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐜𝐚 → escuchar, interpretar, conectar y comprender.

La «audición estratégica» implica convertir cada conversación, reunión, dato, comentario informal o silencio en un  una fuente potencial de inteligencia para tomar mejores decisiones. Su objetivo no es solo entender, sino interpretar de forma global, profunda y sistémica para tomar decisiones sabias y estratégicas.  

✅ Escuchar información → ¿Qué dicen?

✅ Escuchar significado → ¿Qué quieren decir realmente?

✅ Escuchar implicaciones → ¿Qué consecuencias tiene esto para nuestra estrategia?

𝐋𝐚 𝐯𝐢𝐬𝐢𝐨́𝐧 𝐩𝐫𝐨𝐩𝐨𝐫𝐜𝐢𝐨𝐧𝐚 𝐝𝐢𝐫𝐞𝐜𝐜𝐢𝐨́𝐧. 𝐋𝐚 𝐚𝐮𝐝𝐢𝐜𝐢𝐨́𝐧 𝐩𝐫𝐨𝐩𝐨𝐫𝐜𝐢𝐨𝐧𝐚 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐫𝐞𝐧𝐬𝐢𝐨́𝐧.

➡️ Escuchar estratégicamente no consiste en acumular información, sino en identificar e interpretar patrones.

➡️ No busca confirmar las propias ideas, sino desafiar los propios supuestos.

➡️ No pretende tener respuestas inmediatas, sino formular mejores preguntas.

⚠️ 𝐔𝐧 𝐥𝐢́𝐝𝐞𝐫 𝐜𝐨𝐧 𝐮𝐧𝐚 𝐠𝐫𝐚𝐧 𝐯𝐢𝐬𝐢𝐨́𝐧 𝐩𝐞𝐫𝐨 𝐮𝐧𝐚 𝐩𝐨𝐛𝐫𝐞 𝐚𝐮𝐝𝐢𝐜𝐢𝐨́𝐧 𝐜𝐨𝐫𝐫𝐞 𝐞𝐥 𝐫𝐢𝐞𝐬𝐠𝐨 𝐝𝐞 𝐜𝐨𝐧𝐬𝐭𝐫𝐮𝐢𝐫 𝐞𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞𝐠𝐢𝐚𝐬 𝐛𝐫𝐢𝐥𝐥𝐚𝐧𝐭𝐞𝐬 𝐬𝐨𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐢𝐚𝐠𝐧𝐨́𝐬𝐭𝐢𝐜𝐨𝐬 𝐞𝐪𝐮𝐢𝐯𝐨𝐜𝐚𝐝𝐨𝐬 𝐲 𝐚𝐥𝐞𝐣𝐚𝐝𝐚𝐬 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐫𝐞𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝. En cambio, un líder que desarrolla una audición estratégica dispone de una comprensión mucho más rica de la realidad sobre la que deberá decidir que visión construir y cómo hacerlo. 

Muchas veces 𝐥𝐨𝐬 𝐦𝐚𝐲𝐨𝐫𝐞𝐬 𝐞𝐫𝐫𝐨𝐫𝐞𝐬 𝐲 𝐟𝐫𝐚𝐜𝐚𝐬𝐨𝐬 𝐝𝐞𝐥 𝐥𝐢𝐝𝐞𝐫𝐚𝐳𝐠𝐨 𝐞𝐬𝐭𝐚́𝐧 𝐞𝐧 𝐥𝐚 𝐟𝐚𝐥𝐭𝐚 𝐝𝐞 𝐞𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚: 

➡️ Dejar de escuchar quejas

➡️ No escuchar a los que están en primera línea de operaciones

➡️ Escuchar demasiado tarde a un cliente

➡️ Ignorar los mensajes que nos lanza el mercado.

➡️ Confundir consenso con realidad porque nos precipitamos en querer escuchar un SI, el acuerdo, el asentimiento. 

➡️ No practicar la meta-escucha. Los líderes necesitan darse cuenta de cómo escuchan, convertirse en observadores de su forma de escuchar y cómo piensan para detectar puntos ciegos en su escucha y detectar presunciones. 

📍𝐋𝐚 𝐞𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚 𝐞𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐜𝐚 𝐞𝐬 𝐮𝐧𝐚 𝐞𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚 𝐫𝐞𝐟𝐥𝐞𝐱𝐢𝐯𝐚. No termina cuando acaba la conversación, tras ella se produce un trabajo de reflexión, de relacionar unas ideas con otras, de extraer aprendizajes, de identificar implicaciones, de valorar impactos, de convertir información dispersa en conocimiento útil, de deliberación y toma de decisiones.

Necesitamos líderes que desarrollen una audición estratégica excepcional porque el futuro suele comenzar con un susurro. Muchas veces la estrategia falla porque no se está escuchando la realidad.  

/0 Comentarios/por

Preguntas para facilitar el cambio.

📌 𝗘𝗹 𝗱𝗲𝘀𝗲𝗼 𝗱𝗲 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 𝘆 𝗲𝗹 𝗱𝗲 𝗻𝗼 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 𝗰𝗼𝗲𝘅𝗶𝘀𝘁𝗲𝗻, 𝗵𝗮𝗯𝗶𝘁𝗮𝗻 𝘆 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗶𝘁𝗲𝗻 𝗮 𝗹𝗮 𝘃𝗲𝘇 𝗲𝗻 𝘁𝗼𝗱𝗼𝘀 𝗻𝗼𝘀𝗼𝘁𝗿𝗼𝘀.

𝘘𝘶𝘪𝘦𝘳𝘰 𝘴𝘦𝘳 𝘮𝘦𝘫𝘰𝘳 𝘭í𝘥𝘦𝘳, 𝑝𝘢𝘳𝘢 𝘦𝘭𝘭𝘰 𝘴𝘦 𝘲𝘶𝘦 𝘵𝘦𝘯𝘨𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘥𝘦𝘭𝘦𝘨𝘢𝘳 𝘮𝘢́𝘴 𝘦𝘯 𝘮𝘪 𝘦𝘲𝘶𝘪𝑝𝘰, 𝘤𝘰𝘯𝘧𝘪𝘢𝘳 𝘮𝘢́𝘴 𝘦𝘯 𝘦𝘭𝘭𝘰𝘴, 𝑝𝘦𝘳𝘰 𝘯𝘰 𝑝𝘶𝘦𝘥𝘰, 𝘯𝘰 𝘦𝘴𝘵𝘢́𝘯 𝑝𝘳𝘦𝑝𝘢𝘳𝘢𝘥𝘰𝘴, 𝘯𝘰 𝘵𝘦𝘯𝘨𝘰 𝘵𝘪𝘦𝘮𝑝𝘰.

«Quiero…., Pero no….» , «Si… Pero no…» , son patrones verbales que se escuchan con frecuencia en las personas que buscan un mentor para lograr un objetivo.

A pesar de querer algo y querer implementar los cambios necesarios para lograrlo, también quieren no hacerlo, no cambiar, no complicarse la vida, no arriesgarse, no perder otra cosa.

👀 Esta situación se conoce como “𝗮𝗺𝗯𝗶𝘃𝗮𝗹𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼” o «𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗼𝗺𝗶𝘀𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗿𝗮𝗱𝗶𝗰𝘁𝗼𝗿𝗶𝗼𝘀». El resultado: sigo dónde estoy y no logro lo que quiero, me quedo atrapado en un conflicto permanente «SI…PERO».

Se trata de un conflicto entre valencias positivas y negativas, una guerra entre motivos, necesidades, deseos y valores diferentes compitiendo por nuestra atención, energía y tiempo. Queremos una cosa, pero también queremos la contraria. Quiero delegar, pero no quiero perder el control.

Como mentor te proponemos trabajar la siguiente secuencia de preguntas para facilitar el cambio de tu mentee y romper la ambivalencia al cambio que le mantiene en el lugar en el que está y le aleja del logro de su objetivo.  

/0 Comentarios/por

Oráculo de la Ecología Relacional

Con esta herramienta encontrarás las respuestas a muchas de las sensaciones, reacciones y experiencias que estás teniendo a nivel relacional en tu día a día en tu entorno inmediato.

El modelo que te aportamos para usar la herramienta lo puedes realizar en una pared, en una cartulina, en una mesa en forma de mosaico, en forma de mural, mapa mental… 

Te invitamos a que des rienda suelta a tu creatividad en cuanto al lugar en donde hacerlo, el material o soporte para realizarlo, el formato que puede ser el que te proponemos en forma de panel, pero también un mapa mental, un collage, con tarjetitas, con postales, con herramientas digitales tipo Trello. Busca la forma más cómoda e inspiradora para ti. 

Te animamos a que lo hagas con tranquilidad, calma, reflexionando, con sinceridad y honestidad.  Puedes usar palabras, dibujos, imágenes, fotos y todo tipo de materiales que se te ocurran. 

La clave está en el objetivo de la herramienta: crear un oráculo para tomar consciencia de cómo de ecológico, o no, es tu entorno o red de relaciones actuales.

Pasos a seguir.

1º.- Piensa en 7 personas (si quieres más) con las que más estás interactuando en el día a día, en lo personal y profesional, actualmente. Con las que mantienes encuentros y conversaciones frecuentes, aunque sea en forma de mail, whatsapp, rrss, vídeo-conferencia, etc.  

2º.- Comienza identificando a qué entorno pertenece y su rol respecto a ti o viceversa. 

3º.- Para cada una de ellas incluye que te están aportando a nivel de emociones, valores, acciones, mensajes, aprendizajes, y cómo definirías en una palabra la relación con ella. Te dejamos un modelo de lienzo para recopilar toda la información. 

4º.- Termina la actividad con un compromiso de acción respecto a lo que quieres hacer con tu ecosistema relacional en los próximos meses. 

En el modelo hemos creado espacio para 7 nombres, pero se trata de tu oráculo así que incluye a todas las que quieras. Para cada una de ellas piensa qué emociones te genera, qué valores te transmite, cuáles son las acciones más relevantes que observas en ella respecto a ti, que mensajes percibes de ella y quizás se repitan en tu cabeza a menudo, qué estás aprendiendo de ella y cómo definirías en 1 o 2 palabras tu relación con ella. 

Cuando termines de realizar todo el trabajo, observa todo el contenido, hazle preguntas al resultado, extrae reflexiones, identifica como es la energía de la relación con cada persona (positiva o negativa). Qué aprendizajes predominan, qué mensajes están formando parte de tu ecosistema…. En todo ello se encuentran las claves de cómo es tu ecosistema de relaciones más cercano actualmente así como la información para potenciarlo, mejorarlo o cambiarlo. 

/0 Comentarios/por

Cambiar Patrones de Comunicación Disfuncionales

Con esta herramienta puedes comenzar a generar cambios en tu comportamiento como mentor o en el de tu mentee a nivel de comunicación asertiva, así como registrar tus resultados y convertir ese cambio en  una habilidad consolidada. 

Para ello te aportamos una relación de 10 pautas de comunicación no asertiva y su correlato asertivo y un modelo para guiar una conversación sobre la experiencia, contigo mismo u otra persona, para generar un cambio de comportamiento a nivel de asertividad. Puedes utilizarla en tus sesiones de mentoring con tu mentee y contigo mismo. 

A continuación te indicamos los pasos a seguir para utilizar la herramienta. 

1º. Pídele a tu mentee que lea con calma las 10 pautas de comunicación asertiva y no asertiva que te compartimos a continuación.

 

  10 PAUTAS PARA UNA COMUNICACIÓN ASERTIVA 
1.- Es mejor realizar una petición que hacer una demanda: ¿Podrías enviarme este libro? en lugar de Envíame este libro.
2.- Es mejor preguntar antes de acusar, dar por sentado, o señalar:¿Me estás escuchando? Vs “Si no me escuchas no vas a poder hacer bien lo que te digo”
3.- No dirigir nuestras observaciones y comentarios sobre la persona sino sobre el comportamiento: “No estás cumpliendo con tus compromisos de acción”  Vs “No te veo comprometido con tu proceso de mentoring”.
4.- No acumular y callar lo que no nos gusta y exponerlos de forma asertiva en cada momento, nos evitará reaccionar desproporcionadamente.
5.- Tratar o trabajar los conflictos, problemas, desacuerdos de uno en uno y en su momento y no sacarlos todos a la vez.
6.- Evitar las generalizaciones “nunca”, “siempre”, “todos”.
7.- Pensar en las consecuencias de lo que se va a decir antes de expresarlo: si no va a ayudar, beneficiar o cambiar algo es mejor no decirlo.
8.- Comenzar el tratamiento de un problema, desacuerdo o conflicto, expresando la comprensión del punto de vista de la otra parte: Comprendo lo que dices, si bien por mi parte…
9.- Mostrar el desacuerdo desde el yo, y expresando lo que la conducta del otro produce en nosotros, asumiendo que es nuestro el sentir, creer, etc.: Me siento engañado cuando haces…… Vs Me has engañado.
10.- Pedir el comportamiento que quieres en el otro, el no puede adivinarlo y estar dispuesto a aceptar que no quiera realizarlo.

 

2º. Ayúdale a reflexionar sobre cada una de ellas para que elija la que le genere más dificultad realizar en su día a día en las relaciones interpersonales.

3º Ayúdale a trabajar sobre ella siguiendo el modelo de conversación guiada que te proponemos en las siguiente imagen.

4º Una vez elegido el objetivo a lograr y el compromiso de acción propónle llevar unas hojas de registro de sus experiencias durante las semanas siguientes (mínimo 3) para trabajar sobre ellas en la siguiente sesión.

/0 Comentarios/por

Iniciamos 4º Edición Programa de Mentoring Científico para Impulso del Talento Investigador Post-Doctoral con Imdea Energía.

Este mes de Julio arrancamos con la 4º Edición del Programa de Mentoring Científico «Impulso Talento Investigador Post-Doc» promovido por el Instituto Madrileño de Estudios Avanzados (IMDEA Energia) y desarrollado por la Escuela de Mentoring.

Los Institutos IMDEA son centros de investigación de excelencia radicados en la Comunidad de Madrid. Se constituyeron entre 2006 y 2007 por iniciativa del Gobierno regional como fundaciones independientes. Se centran en siete áreas estratégicas para la sociedad desde el punto de vista empresarial, científico y tecnológico: agua, alimentación, energía, materiales, nanociencia, networks y software.

La misión de los Institutos IMDEA es realizar y fomentar actividades de excelencia de I+D+i en la región de Madrid y, por extensión, en España, en estrecha colaboración con el sector productivo. Para conseguirlo, los Institutos IMDEA:

𐩒Desarrollan ciencia y tecnología innovadoras internacionalmente reconocidas, con potencial para ser aplicables de forma efectiva al incremento de la competitividad de la economía madrileña, la productividad de sus empresas, y la mejora de sus servicios públicos.

𐩒Trasladan los resultados de la investigación a la sociedad por medio de un modelo eficiente de transferencia de tecnología.

𐩒Mantienen estrechas relaciones con el tejido empresarial en todas las fases del proceso de generación de conocimiento.

𐩒Difunden el conocimiento científico, participando en actividades de divulgación científica que buscan concienciar a la sociedad de la importancia de la ciencia y la tecnología.

𐩒Facilitan la colaboración interdisciplinar y entre los distintos agentes del sistema madrileño de ciencia y tecnología.

Como Centro de Excelencia Maria de Maeztu, dentro del Subprograma de Fortalecimiento Institucional del Plan Estatal de Investigación Científica Técnica y de Innovación, IMDEA Energía promueve por quinto año consecutivo un programa de mentoring para impulsar el desarrollo de la carrera investigadora de los investigadores predoctorales.

La Escuela de Mentoring ha co-diseñado el programa de mentoring con el equipo de investigadores seniors del IMDEA Energía y se encargará de implementarlo y coordinarlo a lo largo del periodo Julio 2026-Marzo 2027, así como de realizar su evaluación.

Si estás interesado en conocer los resultados de ediciones anteriores y el impacto del mentoring en el desarrollo del talento investigador, te invitamos a leer nuestro «caso de éxito» publicado en esta web. 

Nuestro equipo de mentores y mentoras científicos acreditados acompañaran a los investigadores post doctorales durante los meses de Septiembre 2026 a Febrero 2027, realizando 67 sesiones de mentoring individual para trabajar su próximo objetivo profesional y desarrollar habilidades como la gestión del tiempo, el autoconocimiento, la resiliencia, la comunicación, el liderazgo, la gestión de proyecto, la toma de decisiones, la inteligencia emocional, entre otras.

Para la Escuela de Mentoring es un placer volver a acompañar a IMDEA Energía, y a sus investigadores post doctorales, en esta cuarta edición del programa para impulsar y desarrollar la excelencia del talento en centros de investigación y seguir sumando iniciativas en este ámbito de práctica.  En breve comenzarán los procesos de mentoring con un equipo de mentores del ámbito de la investigación que forman parte de la red de la Escuela de Mentoring y el resto de actividades del programa.

/0 Comentarios/por

El poder puede erosionar tu inteligencia relacional

Algunas personas en posiciones de poder dejan de desarrollar la #inteligenciarelacional porque no la necesitan, especialmente con personas que no están en su mismo estatus.

➡️ 𝐍𝐨 𝐭𝐢𝐞𝐧𝐞𝐧 𝐪𝐮𝐞 𝐞𝐬𝐟𝐨𝐫𝐳𝐚𝐫𝐬𝐞 𝐞𝐧 𝐞𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚𝐫, 𝐞𝐧 𝐞𝐦𝐩𝐚𝐭𝐢𝐳𝐚𝐫, 𝐞𝐧 𝐬𝐞𝐫 𝐚𝐬𝐞𝐫𝐭𝐢𝐯𝐨𝐬, 𝐚𝐦𝐚𝐛𝐥𝐞𝐬, 𝐞𝐧 𝐧𝐞𝐠𝐨𝐜𝐢𝐚𝐫, 𝐜𝐨𝐨𝐩𝐞𝐫𝐚𝐫.

➡️ Se pueden permitir el lujo de i𝐦𝐩𝐨𝐧𝐞𝐫 𝐫𝐞𝐮𝐧𝐢𝐨𝐧𝐞𝐬, sus fechas y horarios, llegar tarde a las mismas, cambiarlas, 𝐜𝐚𝐧𝐜𝐞𝐥𝐚𝐫𝐥𝐚𝐬, darlas por terminadas antes de tiempo. La disculpa de estar muy ocupado, de manejar una agenda más compleja que nadie, no necesita justificación.

➡️ Seguramente 𝐧𝐨 𝐭𝐢𝐞𝐧𝐞𝐧 𝐪𝐮𝐞 𝐧𝐞𝐠𝐨𝐜𝐢𝐚𝐫 𝐥as vacaciones con nadie, ni cambios de horarios, ni ausencias. Tampoco desarrollar la paciencia, porque cuando piden les dan o responden al instante.

Es la «𝐥𝐚 𝐩𝐚𝐫𝐚𝐝𝐨𝐣𝐚 𝐝𝐞𝐥 𝐩𝐨𝐝𝐞𝐫», un fenómeno descrito por Dacher Keltner en sus investigaciones: las personas suelen alcanzar posiciones de poder gracias a habilidades sociales como la empatía, la cooperación, la generosidad y la capacidad de conectar con otros. Sin embargo, una vez que obtienen poder, esas mismas capacidades tienden a debilitarse.

𝐏𝐚𝐫𝐞𝐜𝐞 𝐪𝐮𝐞 𝐞𝐥 #𝐩𝐨𝐝𝐞𝐫 𝐩𝐫𝐨𝐯𝐨𝐜𝐚 𝐮𝐧𝐚 𝐭𝐞𝐧𝐝𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 𝐩𝐬𝐢𝐜𝐨𝐥𝐨́𝐠𝐢𝐜𝐚 𝐝𝐞 𝐦𝐞𝐧𝐨𝐫 𝐨𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐚𝐜𝐢𝐨́𝐧 𝐚 𝐥𝐨𝐬 𝐝𝐞𝐦𝐚́𝐬:

➢ prestar menos atención a las emociones ajenas

➢ experimentar más dificultades para ponerse en el lugar de otros

➢ menor respuesta emocional ante el sufrimiento de otras personas

➢ menos sensibilidad a las señales sociales

junto con la 𝐚𝐜𝐭𝐢𝐯𝐚𝐜𝐢𝐨́𝐧 𝐝𝐞 𝐬𝐢𝐬𝐭𝐞𝐦𝐚𝐬 𝐩𝐬𝐢𝐜𝐨𝐥𝐨́𝐠𝐢𝐜𝐨𝐬 𝐨𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐚𝐝𝐨𝐬 𝐡𝐚𝐜𝐢𝐚 𝐥𝐚 𝐬𝐚𝐭𝐢𝐬𝐟𝐚𝐜𝐜𝐢𝐨́𝐧 𝐝𝐞 𝐝𝐞𝐬𝐞𝐨𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐩𝐢𝐨𝐬, la reducción de restricciones sociales para hacer lo que uno quiere, la búsqueda de la recompensa y la rapidez en el actuar, según la «Teoría de Aproximación e Inhibición del Poder» de Dacher Keltner, Deborah H. Gruenfeld y Cameron Anderson. Esto es lo que explica que:

➢se escucha menos

➢se interrumpe más

➢se presta menos atención a las opiniones de otros

➢se sobrevalora el propio criterio

➢se toman más decisiones unilaterales

➢se está menos dispuesto a pedir y recibir feedback

➢se está menos dispuesto a tener supervisión

𝐂𝐮𝐚𝐧𝐝𝐨 𝐭𝐮 𝐞𝐜𝐨𝐬𝐢𝐬𝐭𝐞𝐦𝐚 𝐝𝐞 𝐫𝐞𝐥𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧𝐞𝐬 𝐝𝐞𝐩𝐞𝐧𝐝𝐞 𝐦𝐚́𝐬 𝐝𝐞 𝐭𝐮 𝐫𝐚𝐧𝐠𝐨 𝐝𝐞 𝐩𝐨𝐝𝐞𝐫 𝐪𝐮𝐞 𝐝𝐞 𝐭𝐮𝐬 𝐡𝐚𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬 𝐫𝐞𝐥𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧𝐚𝐥𝐞𝐬 𝐚𝐜𝐚𝐛𝐚𝐬 𝐜𝐨𝐧𝐟𝐮𝐧𝐝𝐢𝐞𝐧𝐝𝐨 «𝐡𝐚𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬 𝐬𝐨𝐜𝐢𝐚𝐥𝐞𝐬» 𝐜𝐨𝐧 «𝐩𝐫𝐢𝐯𝐢𝐥𝐞𝐠𝐢𝐨𝐬 𝐝𝐞 𝐩𝐨𝐝𝐞𝐫» 𝐲 𝐜𝐫𝐞𝐲𝐞𝐧𝐝𝐨 𝐪𝐮𝐞 𝐭𝐢𝐞𝐧𝐞𝐬 𝐦𝐮𝐜𝐡𝐨𝐬 𝐬𝐞𝐠𝐮𝐢𝐝𝐨𝐫𝐞𝐬, 𝐜𝐮𝐚𝐧𝐝𝐨 𝐞𝐧 𝐫𝐞𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐬𝐨𝐧 𝐚𝐝𝐮𝐥𝐚𝐝𝐨𝐫𝐞𝐬:

➡️ Muchas personas no acuden a ti por quién eres o cómo eres sino por el puesto que ocupas o el poder que detentas,

➡️ No te halagan, reconocen y agradecen porque lo sientan, sino porque creen que así se ganan tu favor

➡️ No te escuchan porque les interese lo que dices, por lo bien que hablas o porque estén de acuerdo contigo, te escuchan porque dándote su atención, creen que se ganan la tuya.

➡️ No te ganas su respeto por tus actos, sino por el rol que ocupas.

➡️ No es que todo lo hagas bien es que no recibes un feedback honesto y nadie se atreve a criticar tus actos.

➡️ Cuando tienes el poder, y todos los privilegios y recursos asociados a él, los demás pueden acercarse a ti para acceder a esos privilegios y recursos, no porque realmente te aprecien y valoren. No te dan la razón porque la tengas sino porque no quieren llevarte la contraria.

⚠️ 𝐕𝐢𝐯𝐞𝐬 𝐞𝐧 𝐮𝐧𝐚 «𝐛𝐮𝐫𝐛𝐮𝐣𝐚 𝐬𝐨𝐜𝐢𝐚𝐥» 𝐪𝐮𝐞 𝐭𝐞 𝐢𝐦𝐩𝐢𝐝𝐞 𝐯𝐞𝐫 𝐥𝐚 𝐫𝐞𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐝𝐞 𝐭𝐮 𝐞𝐬𝐭𝐚𝐫 𝐞𝐧 𝐞𝐥 𝐦𝐮𝐧𝐝𝐨, 𝐭𝐮 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐨𝐫𝐭𝐚𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 𝐲 𝐭𝐮 𝐢𝐦𝐩𝐚𝐜𝐭𝐨.

Si quieres salir de ella pide feedback frecuente, interactúa en contextos en los que tu rol no es conocido, ni importante, exponte a opiniones discrepantes, escucha más que habla y 𝐛𝐮́𝐬𝐜𝐚𝐭𝐞 𝐮𝐧 #𝐦𝐞𝐧𝐭𝐨𝐫 𝐪𝐮𝐞 𝐝𝐞𝐬𝐚𝐫𝐫𝐨𝐥𝐥𝐞 𝐭𝐮 𝐦𝐞𝐭𝐚-𝐯𝐢𝐬𝐢𝐨́𝐧, 𝐪𝐮𝐞 𝐭𝐞 𝐚𝐲𝐮𝐝𝐞 𝐚 𝐦𝐢𝐫𝐚𝐫𝐭𝐞 𝐝𝐞𝐬𝐝𝐞 𝐚𝐛𝐚𝐣𝐨 𝐲 𝐚 𝐝𝐞𝐬𝐚𝐫𝐫𝐨𝐥𝐥𝐚𝐫 𝐮𝐧 #poderazgo sano.

/0 Comentarios/por

Iniciamos 5º Edición Programa de Mentoring Científico para Impulso del Talento Investigador Pre-Doctoral con Imdea Energía.

Este mes de Julio arrancamos con la 5º Edición del Programa de Mentoring Científico «Impulso Talento Investigador» promovido por el Instituto Madrileño de Estudios Avanzados (IMDEA Energia) y desarrollado por la Escuela de Mentoring.

Los Institutos IMDEA son centros de investigación de excelencia radicados en la Comunidad de Madrid. Se constituyeron entre 2006 y 2007 por iniciativa del Gobierno regional como fundaciones independientes. Se centran en siete áreas estratégicas para la sociedad desde el punto de vista empresarial, científico y tecnológico: agua, alimentación, energía, materiales, nanociencia, networks y software.

La misión de los Institutos IMDEA es realizar y fomentar actividades de excelencia de I+D+i en la región de Madrid y, por extensión, en España, en estrecha colaboración con el sector productivo. Para conseguirlo, los Institutos IMDEA:

𐩒Desarrollan ciencia y tecnología innovadoras internacionalmente reconocidas, con potencial para ser aplicables de forma efectiva al incremento de la competitividad de la economía madrileña, la productividad de sus empresas, y la mejora de sus servicios públicos.

𐩒Trasladan los resultados de la investigación a la sociedad por medio de un modelo eficiente de transferencia de tecnología.

𐩒Mantienen estrechas relaciones con el tejido empresarial en todas las fases del proceso de generación de conocimiento.

𐩒Difunden el conocimiento científico, participando en actividades de divulgación científica que buscan concienciar a la sociedad de la importancia de la ciencia y la tecnología.

𐩒Facilitan la colaboración interdisciplinar y entre los distintos agentes del sistema madrileño de ciencia y tecnología.

Como Centro de Excelencia Maria de Maeztu, dentro del Subprograma de Fortalecimiento Institucional del Plan Estatal de Investigación Científica Técnica y de Innovación, IMDEA Energía promueve por quinto año consecutivo un programa de mentoring para impulsar el desarrollo de la carrera investigadora de los investigadores predoctorales.

La Escuela de Mentoring ha co-diseñado el programa de mentoring con el equipo de investigadores seniors del IMDEA Energía y se encargará de implementarlo y coordinarlo a lo largo del periodo Julio 2026-Marzo 2027, así como de realizar su evaluación.

Si estás interesado en conocer los resultados de ediciones anteriores y el impacto del mentoring en el desarrollo del talento investigador, te invitamos a leer nuestro «caso de éxito» publicado en esta web. 

Nuestro equipo de mentores y mentoras científicos acreditados acompañaran a los investigadores pre doctorales durante los meses de Septiembre 2026 a Febrero 2027, realizando 7 sesiones de mentoring individual para trabajar su próximo objetivo profesional y desarrollar habilidades como la gestión del tiempo, el autoconocimiento, la resiliencia, la comunicación, el liderazgo, la gestión de proyecto, la toma de decisiones, la inteligencia emocional, entre otras.

Para la Escuela de Mentoring es un placer volver a acompañar a IMDEA Energía, y a sus investigadores, en esta quinta edición del programa para impulsar y desarrollar la excelencia del talento en centros de investigación y seguir sumando iniciativas en este ámbito de práctica.  En breve comenzarán los procesos de mentoring con un equipo de mentores del ámbito de la investigación que forman parte de la red de la Escuela de Mentoring y el resto de actividades del programa.

/0 Comentarios/por

Si quieres impulsar tu liderazgo, busca un socio pensante que te ayude a ver donde no ves.

📌Si quieres tomar mejores decisiones necesitas pensar mejor; si quieres gestionar mejor el cambio necesitas pensar de otra forma; si quieres liderar con mayor efectividad necesitas mirar y mirarte con mayor amplitud.

Todo ello requiere ser capaz de cuestionar tus propias presunciones. Todos las tenemos, son esas cosas que damos por ciertas, que nos parecen evidentes e indiscutibles, y guían nuestro pensamiento, nuestras decisiones y nuestras acciones. Presunciones acerca del mercado, del liderazgo, de las personas, de la competencia.

Hace años acompañé al Director de Marketing de una multinacional para mejorar su liderazgo y la gestión del equipo, tenía a su cargo a 250 personas y un equipo directo de 12. En los feedback recibidos de su equipo en la última evaluación aparecían comentarios como distante, poco empático, no ha creado equipo (llevaba solo un año en la compañía), no escucha. Las consecuencias: un equipo poco alineado, conflictos y descoordinaciones.

Después de varias sesiones aparece una afirmación, por su parte, acerca del equipo: no tira, no empuja el cambio que esta organización necesita, que es la razón por la que yo estoy aquí, gestionar ese cambio, les doy autonomía y libertad para hacer y no cogen las riendas. Le pregunto ¿que te hace usar esa estrategia de darles autonomía y libertad?, su respuesta «es lo que siempre he hecho y me ha funcionado, la gente quiere autonomía para trabajar».

¿Cómo era el estilo de liderazgo de tu antecesor?¿Qué has oído comentar sobre él? ¿Qué estilo motivacional dirías que tienen la mayoría de las personas de tu equipo y cuál tienes tú? (Habíamos trabajado previamente sobre los estilos motivacionales). ¿A qué estaban acostumbrados con el anterior líder y que están viviendo ahora contigo?

De todas estas preguntas sale a la luz, no se había dado cuenta que su equipo estaba acostumbrado a un estilo de liderazgo más afiliativo, que él tenía un estilo motivacional predominante de autonomía, mientras que en la mayoría de su equipo predomina la afiliación. Se comienza a dar cuenta que no genera espacios de escucha, que les delega tareas y los deja hacer, cuando necesitan más interacción y más acompañamiento.

Es aquí cuando le pregunto ¿que estilo de liderazgo puede encajar más con tu equipo? A lo que responde “pues claramente el de afiliación”, y ¿qué es lo que tu estas haciendo? “Todo lo contrario porque pensé que era lo mejor.” ¿Y cómo está funcionando? “Pues la verdad que no muy bien.” Y ahora, ¿como ves el feedback que has recibido del equipo? “Ahora lo veo de otra forma, entiendo que para personas que son más afiliativas mi estilo de liderar puede resultar brusco, distante y poco empático, que no las ayuda, que se pueden sentir un poco pérdidas y que no sienten confianza para decirmelo”.

Vivimos rodeados de presunciones de las que ni siquiera somos conscientes:

➡️Creemos que todos tienen claro lo que esperamos de ellos, pero no es así. 

➡️Creemos que «si nadie se queja, todo va bien», cuando puede que estemos rodeados de conflictos y desmotivación.

➡️Creemos que a las personas les motivan las mismas cosas, cuando cada una tiene motivaciones muy diferentes.

➡️Creemos que las personas entienden porque se hacen las cosas así, o porque se han tomado determinadas decisiones, por eso no las explicamos, creamos confusión, resistencia, interpretaciones.

➡️Creemos que las personas con experiencia o alto desempeño no necesitan supervisión ni apoyo y los dejamos abandonados, creyendo que les estamos dando confianza y autonomía y que esto es suficiente.

➡️ Creemos que como líderes debemos tener todas las respuestas y dejamos de preguntar porque lo vemos como  un signo de debilidad.

➡️ Creemos que vemos las cosas de forma objetiva, cuando en realidad nuestras percepciones están llenas de sesgos.

Las presunciones son cómodas: simplifican la realidad, nos dan sensación de control y nos permiten actuar con rapidez. Pero también estrechan nuestra mente, nos alejan de las personas que no las comparten y reducen la calidad de nuestras decisiones.

Por eso es tan importante que quienes toman decisiones relevantes y estratégicas en las empresas cuenten con un «socio pensante», un thinking partner organizacional, que les ayude a detectar, cuestionar y gestionar de forma efectiva esas presunciones. Esa es la labor que realizan nuestros mentores certificados y formados en la metodología ©️Integral Generative Mentoring en Escuela de Mentoring.

El papel de nuestros mentores es provocar conversaciones reflexivas y estratégicas sobre determinadas situaciones, desafíos, problemas, retos y experiencias que rodean la labor decisoria de líderes, propietarios de empresas, responsables de áreas de negocio y otras personas con responsabilidades en la toma de decisiones. Conversaciones que ayudan a:

✅Hacer visibles sus suposiciones

✅Diferenciar entre hechos e interpretaciones.

✅Explorar explicaciones alternativas.

✅Identificar sesgos cognitivos y puntos ciegos

✅Ampliar el rango de opciones estratégicas.

✅Tomar decisiones desde una comprensión más rica de la situación.

Nuestros mentores utilizan la pregunta como herramienta para mejorar la calidad del pensamiento. Preguntas humildes, como las llama Edgar H. Schein, cuyo objetivo no es cuestionar al líder, sino cuestionar el pensamiento que está utilizando para interpretar la realidad, ayudándole a comprenderla mejor y pensar de una forma más rigurosa, sistémica y menos prisionera de sus propias certezas.

Para hacer preguntas de calidad hay que escuchar con calidad, sin interrumpir, ni juzgar al otro, con atención plena. Un buen pensador necesita un buen oyente, para escucharse mejor. El oficio de mentor es el oficio de ser un “buen escuchante”.

Cuando se escucha con profundidad y atención, el líder encuentra un espacio seguro para expresarse con apertura y autenticidad, para compartir sus emociones de frustración, duda, impotencia, miedo. Un mentor da espacio para el desahogo emocional, que es el paso previo para pensar mejor, porque las emociones no expresadas bloquean el pensamiento.

Solo escuchando se pueden identificar las presunciones del líder, sólo con preguntas provocadoras facilitamos que se haga consciente de ellas y de su impacto en sus decisiones y resultados y solo a través de una conversación reflexiva logramos que pueda cuestionarlas sin cuestionarse su identidad y que las pueda gestionar con solvencia. Pensar mejor no depende solo de tener más información, a veces depende de cuestionar la información que damos por cierta, de desprendernos de ella.

¿Cómo funcionan las conversaciones de mentoring?

  1. El líder, la persona a la que acompañamos,  expone el tema, su situación, su problema, su dificultad.
  2. El mentor escucha y observa (escuchar con los ojos)
  3. El mentor identifica las suposiciones del líder 
  4. El mentor formula preguntas provocadoras para hacerle consciente de ellas y que se las cuestione. 
  5. Comienzan a emerger en el líder nuevas posibilidades de pensamiento, de visión, de decisión, se exploran en conjunto con el mentor. 
  6. El líder decide qué hacer al respecto de todo lo conversado. 

Las conversaciones de mentoring son un contexto facilitador del pensamiento, donde el mentor, actuando como socio pensante, crea las condiciones para ayudar a las personas a que piensen en su máximo nivel. 

El mentor, como socio pensante, no se centra en dar respuestas y demostrar su inteligencia si no en alumbrar la inteligencia de los demás. Esta es la razón por la que el mentoring es tan efectivo, no por la experiencia del mentor, sino por su capacidad para mejorar la experiencia mental de las personas a las que acompaña. 

Elevar el nivel de liderazgo pasa por dejar de aferrarnos a nuestras respuestas y comenzar a amar nuestras preguntas, porque el mayor riesgo no es equivocarse, sino dejar de cuestionarse. 

📍En tiempos de aceleración la mejor estrategia es parar para pensar mejor y producir un «hacer reflexivo». En tiempos de aceleración el mentoring es el“oasis de desaceleración” que necesitamos para lidiar con la complejidad, la incertidumbre, el cambio constante y los peligros de la tecnología.

 

¿Qué presunción está guiando hoy tus decisiones sin que te hayas dado cuenta?

/0 Comentarios/por

Practicar la “humildad intelectual” en el mentoring

La «humildad intelectual» del mentor 𝗶𝗺𝗽𝗹𝗶𝗰𝗮 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗶𝗮𝗿 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝘀𝗮𝗯𝗶𝗱𝘂𝗿í𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲, en que es capaz de encontrar sus propias respuestas, de elaborarlas y crearlas a través del proceso de pensamiento que impulsa el mentor con sus preguntas, sus hipótesis, reflexiones, ejemplos…

📌Tenelle Portera y Karina Schuman definen la «humildad intelectual» como la 𝘃𝗼𝗹𝘂𝗻𝘁𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗲𝗿 𝗹𝗼𝘀 𝗹í𝗺𝗶𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗽𝗿𝗼𝗽𝗶𝗼 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝘆 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗰𝗶𝗮𝗿 𝗹𝗮𝘀 𝗳𝗼𝗿𝘁𝗮𝗹𝗲𝘇𝗮𝘀 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗲𝗰𝘁𝘂𝗮𝗹𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗱𝗲𝗺𝗮́𝘀. 

La humildad intelectual implica:

➡️ curiosidad por aprender de otros

➡️ apertura a la experiencia, mentalidad de principiante

➡️ escucha

➡️ empatía

➡️ no mirar las aportaciones de los otros y las nuestras en términos de correcto/incorrecto o tener razón y no tenerla, sino como simples inputs informativos en plano de igualdad.

➡️mantenerse abierto a perspectivas diferentes

➡️estar dispuesto a revisar las propias ideas a la luz de nueva información o experiencias.

especialmente ante perspectivas, visiones, ideas y opiniones opuestas a las nuestras.

𝗖𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝘂𝗻 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝘀𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲𝗻 𝘂𝗻𝗮 𝗳𝘂𝗲𝗿𝘁𝗲 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝗳𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿 𝘀𝘂 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗲𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮, demostrar que tiene razón o que sabe más, porque tiene más experiencia (superioridad intelectual), pueden caer en el error de no escuchar a su mentee, juzgarlo, no apreciar su punto de vista, o no tratar de comprender de dónde viene. Cuando incurre en estos errores provoca la pérdida de aprendizajes valiosos. 

La “humildad intelectual” no implica falta de confianza en uno mismo, tener poco conocimiento o experiencia. Al contrario, un mentor con humildad intelectual combina su conocimiento y experiencia con la conciencia de que:

  • No tiene todas las respuestas.
  • El mentee también aporta conocimientos, experiencias e ideas valiosas.
  • Hacer buenas preguntas suele ser más útil que dar respuestas inmediatas.
  • Cambiar de opinión cuando la evidencia lo justifica es una fortaleza, no una debilidad.

Las investigaciones de Tenelle Portera y Karina Schuman han demostrado que las personas con mayor humildad intelectual:

  • buscan activamente opiniones distintas;
  • escuchan con mayor atención a quienes discrepan;
  • muestran menos rechazo automático hacia posiciones opuestas;
  • mantienen conversaciones más constructivas durante los desacuerdos.

En definitiva, la humildad intelectual mejora la calidad del diálogo, las decisiones y los resultados.

Te proponemos un pequeño 𝘁𝗲𝘀𝘁 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝘃𝗮𝗹𝗼𝗿𝗮𝗿 𝘁𝘂 «𝗵𝘂𝗺𝗶𝗹𝗱𝗮𝗱 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗲𝗰𝘁𝘂𝗮𝗹» como mentor:

❓ ¿Cómo te sientes cuándo no sabes que preguntar o qué responder a tu mentee?

❓ ¿Cómo te sientes cuándo a tu mentee no le gusta o le encaja lo que le propones?

❓ ¿Cómo te sientes con un mentee que te cuestiona?

❓ ¿Cuándo tu mentee no entiende lo que le dices, piensas que es porque no es suficientemente listo o porque no te has explicado bien?

❓ ¿Cómo te sientes cuándo las respuestas de tu mentee no son las esperadas?

📌 𝗦𝗶𝗻 «𝗵𝘂𝗺𝗶𝗹𝗱𝗮𝗱 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗲𝗰𝘁𝘂𝗮𝗹» en el mentor 𝗻𝗼 𝗵𝗮𝘆 𝗰𝗼-𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝘆 𝗻𝗼 𝘀𝗲 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗮 𝗹𝗮 𝘀𝗮𝗯𝗶𝗱𝘂𝗿í𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲. La falta de «humildad intelectual» es propia de una «mentalidad fija» en lugar de una «mentalidad de crecimiento».

En la práctica, la humildad intelectual se manifiesta cuando un mentor:

  • Escucha antes de aconsejar.
  • Reconoce cuando no sabe algo y propone investigarlo conjuntamente.
  • Evita imponer su experiencia como única forma correcta de actuar.
  • Invita al pensamiento crítico en lugar de buscar que el mentee adopte el punto de vista del mentor para fomentar que construya su propio criterio para tomar decisiones. 
  • Acepta el feedback sobre su propia forma de acompañar.

📍La humildad intelectual es la actitud de quien acompaña desde la experiencia y también desde la curiosidad, de quien sabe que el mejor aprendizaje surge del diálogo y la construcción conjunta del conocimiento.

/0 Comentarios/por

Programa de Mentoring Ejecutivo para desarrollo del rol de Business Partner en Capital Humano en México.

Desde principios de este año estamos trabajando con una de las empresas más importantes de México, que cuenta con más de 120.000 empleados, acompañándolos en el desarrollo del rol de Business Partner en Capital Humano (HRBP).

El concepto de HRBP fue introducido por Dave Ulrich en los años 90 y supone un cambio en la forma de concebir el papel de Recursos Humanos en las organizaciones. Los HRBP se convierten en socios estratégicos del negocio, una especie de consultor interno que atiende a una Unidad de Negocio para traducir la estrategia empresarial en estrategia de personas, anticipar necesidades de talento, diagnosticar problemas organizacionales y diseñar soluciones que impacten directamente en los resultados del negocio. Se trata de un rol proactivo, que ya no se dedica a ejecutar políticas de RRHH, sino que diseña las estrategias en capital humano que la organización necesita para afrontar sus desafíos. 

Se trata de un rol que encierra cierta complejidad porque integra 4 dimensiones que requieren capacidades y competencias muy distintas: socio estratégico, agente de cambio, aliado de los empleados, experto en procesos de recursos humanos. 

 

Por este motivo muchas compañías se están encontrando con que han implementado el rol, han seleccionado a las personas adecuadas para desempeñarlo, pero no estas personas no están desplegando las competencias asociadas a las 4 dimensiones. El mayor déficit suele estar en las relativas a socio estratégico y gestión del cambio. Por ese motivo la Escuela de Mentoring ha diseñado un modelo de acompañamiento a través del mentoring ejecutivo, basado en nuestra metodología Integral Generative Mentoring, para ayudar a transitar a quienes desempeñan este rol desde lo táctico a lo estratégico, desde lo transaccional a lo transformacional. 

A lo largo de los meses de Enero a Marzo hemos realizado un diagnóstico del estado del rol, así como las sesiones preliminares con los HRBP involucrados en el programa para determinar las áreas a trabajar durante el proceso de mentoring, los resultados esperados, la forma de medirlos y la asignación del mentor/a más adecuado para acompañarlos.

En el mes de Abril estamos llevando a cabo las sesiones preliminares con sus supervisores y representantes de la organización para sentar el marco de actuación de los procesos de mentoring y establecer la medición de resultados. 

Entre los meses de Mayo 2026 y Enero 2027 se desarrollarán los procesos de mentoring ejecutivo con cada HRBP que serán acompañados por un mentor certificado profesional de la Escuela de Mentoring. Cada proceso constará de 12 sesiones y al final del mismo se realizará un informe sobre el desarrollo del HRBP, aprendizajes y cambios experimentados, impacto en los procesos de trabajo y en su cliente interno.  

¿Sobre qué trabajamos? 

🔹Les ayudamos a provocar y mantener conversaciones estratégicas con los líderes de las UdN que atienden para detectar necesidades y proponer mejoras.

🔹Desarrollamos su inteligencia relacional y conversacional para escuchar de forma estratégica, realizar preguntas que generen insights, utilizar la storytelling para presentar casos de negocio convincentes y desarrollar relaciones sólidas con stakeholders clave.

🔹Impulsamos su transformación en agentes de cambio organizacional: identificar el cambio, liderar proyectos de cambio, comunicar la visión detrás de cada transformación, involucrar a los empleados en el proceso de cambio, diseñar estrategias de gestión del cambio que minimicen resistencia.

🔹Facilitamos su tránsito de ejecutores a pensadores estratégicos para que se conviertan en socios pensantes en capital humano para los líderes que atienden. 

🔹Les ayudamos a traducir su labor y sus resultados en KPIs importantes para el negocio. 

🔹Desarrollamos en ellos una visión y pensamiento sistémicos y un enfoque dual corto y largo plazo. 

Es un placer trabajar para empresas que apuestan por potenciar el talento de sus colaboradores y lo ejemplifican invirtiendo en programas de mentoring ejecutivo para su desarrollo y crecimiento.

/0 Comentarios/por

Claves para trabajar mentoring con perspectiva de género en el emprendimiento

El 17 de junio, impartí el Taller “Mentoras con mirada de género” para Barcelona Activa dentro de su programa W𝗼𝗺𝗮𝗻 𝗠𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗣𝗿𝗼𝗴𝗿𝗮𝗺𝗺𝗲 y trabajé con las 30 mentoras participantes, así com parte del equipo del programa la aplicación de la perspectiva de género a sus procesos de mentoring con emprendedoras.

Hoy quiero compartir las principales claves que les transmití durante el taller para llevar a cabo un mentoring con perspectiva de género en el emprendimiento:

  1. Escuchar y comprender el contexto de la emprendedora:

La mentora debe explorar aspectos que pueden afectar al desarrollo del negocio, como:

– Responsabilidades de cuidados y conciliación. 

– Acceso a redes profesionales y contactos. 

– Experiencias de discriminación o sesgos. 

– Nivel de confianza y percepción de su liderazgo. Autoestima y autoridad profesional. 

– Disponibilidad de tiempo y recursos. 

La clave es entender a la persona en su contexto, no asumir que todas las mujeres enfrentan las mismas situaciones.

  1. Identificar barreras estructurales para ayudar a la emprendedora a distinguir entre

problemas propios del negocio y obstáculos derivados de desigualdades sociales o culturales, com por ejemplo: 

– Mayor dificultad para acceder a financiación. 

– Menor presencia en determinados sectores o espacios de decisión. 

– Estereotipos sobre liderazgo de las muejres

– Falta de referentes. 

Reconocer estas barreras permite diseñar estrategias más realistas y eficaces.

  1. Fortalecer el poderazgo de la emprendedora

Muchas emprendedoras han recibido mensajes sociales que pueden influir en la valoración de sus capacidades, la negociación de precios o salarios, la visibilidad de sus logros. la asunción de riesgos. 

Una mentora debe trabajar en fortalecer su empoderamiento (identificar fortalezas, reconocer logros, desarrollar habilidades de negociación, potenciar la presencia y el liderazgo) a la vez que en desarrollar su emancipación (cuestionar las desigualdades, hacerlas visibles y presentes, identificar y verbalizar las diferencias de trato, desarrollar acciones para transformar el sistema, ayudarle a afrontar situaciones discriminatorias y a manejar las dinámicas de poder).

Para trabajar la mejora de la autoestima profesional se pueden realizar entrevistas de indagación apreciativa para activar el núcleo positivo, reforzar la autoeficacia a través de experiencias de éxito, ayudarles a hacer traslación de habilidades cotidianas al emprendimiento (ejemplo, la gestión económica del hogar o las finanzas de la familia). identificación de potencialidades en su «currículo oculto» (trabajos no remunerados, altruistas, comunitarios).

Si se realiza un análisis DAFO es importante identificar qué aspectos son derivados o consecuencias de brechas de género y cuáles no para que no parezcan neutrales y la emprendedora sienta que es un defecto personal y no del sistema. Por ejemplo en los aspectos externos oportunidades y amenazas- del entorno e internos -debilidades y fortalezas-, asociados a la empresa, podría valorarse la inclusión en estos últimos de comentarios sobre obstáculos identificados: dificultades para la conciliación, problemas para la disponibilidad de tiempo,  falta de recursos concretos…; En el análisis de fortalezas hacerla consciente de cuáles de las que identifica pueden estar estereotipadas y cuáles pueden faltar precisamente por la presencia de estereotipos. 

Trabajar sobre la imagen que proyecta como emprendedora: Como se presenta como emprendedora y su negocio, destacar puntos débiles pero también puntos fuertes, capacidades relacionadas con la gestión. conocimientos técnicos, experiencia en términos de trabajos desarrollados y competencias demostradas. 

Cuidar no caer en resaltar características estereotipadas, es decir, destacar características asignadas a priori a hombres y a mujeres y que responden a prejuicios sociales. Por ejemplo, que los hombres son más ejecutivos a la hora de tomar decisiones y persiguen el cumplimiento de objetivos por encima de todo, y que las mujeres se desenvuelven bien en el terreno de las relaciones personales y son muy proclives a cooperar. 

  1. Evitar sesgos en el acompañamiento

La mentora debe revisar sus propias creencias para no reproducir estereotipos como:

– Asociar liderazgo con comportamientos tradicionalmente masculinos. 

– Suponer que la emprendedora priorizará siempre la familia sobre el negocio. 

– Considerar determinados sectores como «más apropiados» para mujeres. 

  1. Impulsar redes y alianzas

Las redes profesionales son fundamentales para el crecimiento empresarial. La mentoría puede facilitar:

– Contactos estratégicos. 

– Participación en eventos y asociaciones. 

– Vinculación con otras emprendedoras. 

– Acceso a referentes y modelos de éxito. 

  1. Promover la autonomía en la toma de decisiones

La función de la mentora no es decidir por la emprendedora, sino:

– Facilitar la reflexión crítica. 

– Ofrecer herramientas. 

– Ayudar a evaluar opciones. 

– Fortalecer su capacidad de decisión. 

La perspectiva de género busca empoderar y emancipar, no sustituir la capacidad de liderazgo de la emprendedora.

  1. Incorporar la interseccionalidad

No todas las mujeres viven las mismas realidades. La mentoría debe considerar otros factores que pueden influir en el emprendimiento: edad, origen cultural, orientación sexual, situación económica, discapacidad, entorno rural o urbano, nivel educativo. 

La combinación de estos factores puede generar desafíos específicos.

  1. Medir el éxito de forma amplia

Además de indicadores económicos, una mentoría con perspectiva de género puede valorar:

– Desarrollo de competencias. 

– Equilibrio entre vida personal y profesional. 

– Acceso a oportunidades. 

– Crecimiento de la red profesional. 

– Bienestar y sostenibilidad del proyecto.

  1. Antes de intervenir explorar y validar

Validar antes de intervenir: ni todo es neutro, ni todas las explicaciones tienen perspectiva de género.

Una situación o problema tiene una o varias causas, por lo tanto hay que explorarlas todas, porque puede que no sea un tema de diferencias de género, sino otras explicaciones, pero siempre hay que tenerlo presente y explorar como causa, para descartar la influencia del género en la situación.  

Por ejemplo una mujer con alta capacidad para las matemáticas y la tecnología, con formación en la materia, que quiere emprender un negocio de terapias naturales y la intentamos convencer y empoderar para lo contrario porque consideramos que está desperdiciando su talento y que probablemente lo haga por la falta de referentes e incentivación de las mujeres en las carreras y sector STEAM 

No siempre todo es explicable desde la perspectiva de género, pero siempre hay que tenerla presente y descartarla. 

  1.  Hacer consciente a la emprendedora si el sector en el que está su negocio está masculinizado o feminizado porque esto condiciona su desarrollo:  

Si la actividad se ubica en un sector masculinizado, deben trabajarse y reforzarse  aquellos aspectos que se puedan ver más afectados por partir de una situación desventajosa en términos comparativos (menor número de referentes, mayor probabilidad de estereotipos y sesgos, mayores dificultades de conciliación, acceso a financiación)

La masculinización o feminización va a influir en la negociación con clientes, proveedores, a la hora de establecer alianzas, hacer networking; Es importante anticiparse a posibles obstáculos a los que deberá enfrentarse la/s emprendedora/s, por ejemplo, que clientela y proveedores/as perciban una menor credibilidad o solvencia del proyecto, fruto de prejuicios sexistas.  

  1.  Abordar el impacto de la doble jornada en la gestión del tiempo 

Ayudar a la emprendedora/s a realizar un análisis realista de su tiempo, de la disponibilidad del mismo tanto para el desarrollo y puesta en marcha del proyecto empresarial como de dedicación una vez constituida la empresa. 

No trabajar solo sobre la gestión del tiempo dedicado a la empresa, sino la gestión del tiempo en general incluyendo su vida personal. Abordar la necesidad de corresponsabilidad y no centrarse únicamente en temas de conciliación.

Entender que en muchas decisiones (fijar horarios de prestación de servicios, elegir la ubicación del negocio, elegir hacerlo sola o en sociedad) un factor clave para las emprendedoras va a ser la conciliación de la vida familiar y laboral, por lo que será un criterio a tener en cuenta al igual que el de la rentabilidad u otros.

  1. Prepararla para abordar situaciones complejas

Trabajar rol playings y experiencias de dominio con la emprendedora para enfrentar situaciones complejas: negociación de las condiciones de un contrato,  solicitud de créditos bancarios o en la contratación o adquisición de locales, anticipar, posibles escenarios discriminatorios que podrían pasar inadvertidos para la/s usuaria/s, pero para los cuales debe/n estar preparada/s. Piénsese, por ejemplo, en la negociación de un crédito bancario durante la cual la persona representante de la entidad bancaria analiza la disponibilidad de patrimonio personal desde una posición paternalista, o incluso de desconfianza, en torno a la posesión de avales personales o a la capacidad para disponer de aquel por parte de la emprendedora, análisis que se haría en distintos términos si la negociación fuese con un emprendedor.

Trabajar la situación temida o la persona temida

Que pasaría si…

  1. Huir de la diferenciación u oposición entre lo masculino y lo femenino 

Esta distinción, aunque se haga en favor de las mujeres y lo femenino siempre implica un sesgo de género. No existe un Liderazgo Femenino y otro Masculino, el liderazgo es  neutro. 

  1. La cercanía y empatía no puede confundirse con una actitud paternalista/maternalista o directiva del proceso emprendedor.

La responsabilidad del proyecto y su ejecución recae en la/s mujer/es promotora/s, algo que la persona que realiza el acompañamiento debe tener presente en todo momento. Esto implica también no caer en una actitud “maternalista”, excesivamente protectora. Es necesario que la mentora adopte una posición neutra en torno al proyecto empresarial, desde una visión realista, que contribuya a visibilizar ya desde este momento sus ventajas e inconvenientes, obstáculos y oportunidades. 

La relación de mentoring debe ser adulto-adulto.  

  1. Ser conscientes de los privilegios

Sensibilidad a la hora de contar nuestra experiencia, trayectoria, logros, o como hemos logrado las cosas siendo conscientes de las diferencias con la emprendedora y de nuestra situación de privilegio. 

Cada conversación de mentoring es una oportunidad para cuestionar sesgos, derribar barreras y generar nuevas posibilidades. Como mentores debemos preguntarnos si: ¿estamos acompañando a las emprendedoras para adaptarse al sistema o para liderar su transformación?

No debemos olvidar que cuando una mujer emprendedora avanza, no solo crece un proyecto empresarial: se amplían referentes, se rompen estereotipos y se abren caminos para otras mujeres.

El propósito del mentoring con perspectiva de género no es adaptar a las mujeres a las desigualdades existentes, sino contribuir a que puedan desarrollar todo su potencial mientras transformamos las condiciones que las generan.

/0 Comentarios/por