Dirigir personas no es lo mismo que desarrollar su talento.

A los directivos se les suele olvidar que liderar es más que cumplir objetivos y hacer que otros los cumplan. Liderar también es desarrollar a las personas y construir comunidad. Pero dirigir personas, no es lo mismo que desarrollarlas y a muchos líderes les cuesta enfocarse en esta vertiente desarrolladora del liderazgo.

Dirigir tiene que ver con establecer objetivos, asignar recursos y controlar los procesos para alcanzar resultados concretos. Requiere una mente más estratégica, analítica y procedimental.

Desarrollar implica inspirar, alentar, generar confianza y empoderar a los miembros del equipo para que crezcan, adquieran nuevas habilidades y liberen su potencial, lo cual es un proceso más centrado en el individuo y el futuro. Requiere una inteligencia relacional y conversacional.

Aunque ambas funciones forman parte del liderazgo, a menudo se suele olvidar la segunda, no se saben diferenciar y se pretende desarrollar a las personas con las mismas competencias que se las dirige. Por ejemplo, muchos líderes caen en el error de considerar que con la evaluación de desempeño cumplen con el desarrollo de sus colaboradores, pero evaluar el desempeño, no es lo mismo que potenciar el desarrollo.

-Desempeño = contrastar y confirmar con el colaborador el grado de cumplimiento de los objetivos individuales o grupales previamente consensuados. Se centra en el rendimiento presente y en aspectos concretos del rol profesional de la persona.

-Desarrollo= espacio para compartir inquietudes, problemas, restos a los que se enfrenta en el día a día, expectativas, necesidades de desarrollo en el medio y largo plazo. Involucra y afecta al profesional y la persona. Su enfoque es holístico, puesto que el crecimiento de una persona no puede generar impactos negativos en otras esferas de su vida, en el entorno profesional, organizativo o familiar.

Pensemos en la competencia de trabajo en equipo. Evaluar su desempeño implicaría verificar que puntaje ha alcanzando esa persona en base a los niveles establecidos por la empresa, darle un reporte de en que se basa en esa puntuación, indicar que comportamientos se han observado adecuados e inadecuados en relación a la misma y cuáles no están presentes en el colaborado y, sin embargo, es necesario que los despliegue.

Desde el punto de vista del desarrollo nos enfocaríamos en establecer una conversación con la persona acerca de como se ve en dicha competencia, que le puede aportar a sus aspiraciones futuras desarrollarla, qué aspectos le gustaría mejorar con respecto a ella, que dificultades tiene al respecto, que se le ocurren para superarlas. Que reto podría asumir en relación a ella.

Potenciar el desarrollo requiere enfoques y habilidades muy diferentes a las que los líderes están acostumbrados a desplegar para dirigir, evaluar el desempeño, hacer que las tareas se cumplan y que los objetivos se logren. Los enfoques son tan diferentes que en una misma conversación no se deben juntar el desempeño y el desarrollo. Si los mezclamos, lo más probable es que el desempeño opaque el desarrollo.

Cuando solo nos enfocamos en el desempeño el talento y la organización sufren las consecuencias:

-frustramos el desarrollo, decae el compromiso, la gente se va u opta por la renuncia silenciosa

-desperdiciamos el “talento oculto”, ese potencial de una persona que está sin desarrollar y no se ha podido apreciar, ni desplegar por falta de oportunidades, porque no están en el puesto adecuado, porque son más tímidos y se muestran menos.

-promocionamos o damos más responsabilidad teniendo en cuenta el desempeño presente de la persona, pero no su potencial de desarrollo y luego hay desajustes persona-puesto y problemas de resultados en la organización, cosa que suele ocurrir en la promoción a puestos de liderazgo en departamentos muy técnicos.

Para desarrollar a otros hace falta conocer sus aspiraciones, motivaciones, necesidades, lo cual solo se logra a través de una relación cercana y una conversación reflexiva y profunda, basada en la experiencia del colaborador (en lo que hace, lo que le pasa, los resultados que obtiene, sus dificultades).

Las 3 herramientas del líder desarrollador para multiplicar el talento de sus colaboradores son la capacidad para construir una relación de aprendizaje, a través de conversaciones de desarrollo que estimulan la inteligencia relación, utilizando como materia prima la experiencia.

–Una relación cercana y de confianza, donde se crea un ambiente de seguridad psicológica que propicia la apertura del colaborador y su interés por explorar su potencial y las oportunidades para desarrollarlo. Una relación en la que se conversa en plano de igualdad, al margen de la jerarquía y la autoridad. Para ello es muy importante que el líder sea humilde y capaz de compartir errores propios y aprendizajes extraídos y como han repercutido en su carrera profesional para predicar con el ejemplo.

-Una conversación enriquecedora, porque las buenas relaciones se construyen a través de buenas conversaciones. Conversaciones en las que sentimos que podemos mostrarnos sin miedos, sin ser juzgados, que estimulan nuestra mente, aumentan nuestro capital intelectual y desarrollan nuestro potencial.

Si preguntas a cualquier persona en una organización que piensen en un manager que haya influido positivamente en ellos, todos hablarán de personas que les ayudaron a confiar en sí mismas y para eso es necesario construir una relación basada en conversaciones cercanas, cara a cara, sin móviles, sin ordenadores, sin interrupciones, sin distracciones, con toda la atención puesta en el colaborador.

-La experiencia como fuente de aprendizaje: el material de las conversaciones de desarrollo son las experiencias del colaborador. Un líder mentor convierte cada situación, cada experiencia, cada acierto, cada error en un momento pedagógico para su colaborador.

Si queremos impulsar el desarrollo del talento en las organizaciones el modelo de líder que sabe, dirige y dice lo que hay que hacer tiene que dar paso al que escucha, observa, impulsa, pregunta y activa las capacidades de sus colaboradores.