La Voluntad del Talento

El talento es una mezcla, casi misteriosa diría yo, de potencial innato, oportunidades de desarrollo y mucha práctica y experimentación. De las tres variables, sobre la que más control tenemos es la de la práctica deliberada, consciente, continua y monitoreada. El potencial innato nos viene dado, las oportunidades en cierta forma dependen mucho del entorno en el que interactuamos, que hasta cierto punto y determinada edad está condicionado por el lugar y la familia en la que nacemos. Ahora bien, lo de practicar es algo que podemos hacer siempre, con más o menos oportunidades, más o menos acierto, o más o menos tiempo. Es verdad, que si la práctica no está bien focalizada, dirigida y no se realiza una reflexión continua sobre la misma para aprender de la experiencia, puede ser una total pérdida de tiempo y deviene en inútil e incluso estéril para nuestro talento.

Que nuestro talento brote y aporte valor depende de alcanzar la intersección del éxito: un matching óptimo entre aspiraciones (metas), capacidades (potencial), motivaciones y oportunidades. El potencial centra nuestro ámbito de práctica, las oportunidades serán las diferentes opciones para practicar, la meta dirigirá y orientará nuestras acciones en el sentido de decidir el camino de práctica a seguir, y la motivación será la gasolina para encender el motor que nos hará comenzar a practicar.

Sin embargo, este matching, y lograrlo no es tarea fácil, no es suficiente.  Hay que hacerlo realidad día a día a través de nuestras acciones, es decir, trabajando, experimentando, practicando. Y aquí hace falta mucho más que un buen coche, una buena ruta y gasolina para encender el motor. Hace falta un conductor/a atento, concentrado, focalizado, consciente y comprometido dispuesto a realizar muchas horas de trayecto. No se si las famosas 10.000 horas del psicólogo K. Anders Ericsson son muchas o pocas, dependerá de los casos, pero si tengo claro que sin práctica el talento no brota, no se actualiza y puede llegar a quedar oxidado. Nadal no es Nadal solo por su talento innato para el tenis, sus buenos entrenadores o las oportunidades que ha tenido, hay muchas horas detrás de la raqueta para llegar a donde ha llegado y seguir conquistando nuevos retos.

El talento es como un músculo que hay que ejercitar con inteligencia y constancia para que aporte el rendimiento adecuado en cada etapa vital. Desarrollar nuestro potencial para convertirlo en talento y autorrealizarnos es una necesidad vital, como dijo Maslow. Todos compartimos el deseo de hacer realidad nuestro potencial, lo que ocurre es que el deseo no es suficiente, es solo una parte de la ecuación. Eldesarrollo del talento requiere también la capacidad de mantener el curso de acción adecuado para perfeccionar nuestro potencial. El deseo de realizarse es la motivación y la capacidad de perseverar en ello, a pesar de las distracciones, los estímulos o el placer efímero y fácil, es la voluntad.

La gran tragedia para el talento ha sido la separación de motivación y voluntad, como si fueran dos procesos diferentes y aislados, asociando la motivación a lo emocional y energético, y la voluntad a la parte más intencional, racional y ejecutiva. Entre otras derivas esta separación ha dado lugar a que se insista en demasía sobre la necesidad de trabajar y hacer aquello que nos gusta, con lo que disfrutamos, fluimos, etc. Con ello olvidamos que, si bien esto es deseable no siempre es posible, que para lograr una meta que nos motive intrínsecamente tendremos que realizar tareas que nos gusten y para las que estamos motivados intrínsecamente y tareas que no nos gusten. Que cuando aparecen éstas últimas aparecen las excusas, las distracciones, la procrastinación, las desviaciones, los abandonos, etc., etc., etc. Sin ir más lejos, a mi dedicar 5 horas diarias a escribir un libro me motiva intrínsecamente, pero revisar las faltas ortográficas y errores de lo que he he escrito no me motiva nada. Sin embargo, para poder publicar un libro son necesarias ambas tareas.

El culto al deseo, al placer, la recompensa inmediata, tan instaurado en la vida líquida, ha ocasionado que el esfuerzo y la responsabilidad, pilares de la voluntad, dejen de estar de moda. Ya lo dijo Nietzsche, parece haber una tendencia moderna empeñada en debilitar la voluntad. La consecuencia: nos hemos convertido en un rebaño de acólitos de tendencias, modas, experiencias emocionales excitantes, y otros artilugios manipuladores varios. La motivación es más maleable, más influenciable y más manipulable que la voluntad. No es de extrañar que desde hace más de 30 años la motivación haya ocupado el espacio público arrinconando a la voluntad, mucho más comprometida y afanosa.

Si queremos verdaderamente desarrollar el talento necesitamos volver a unir motivación y voluntad dentro de un proceso motivacional-volitivo único, donde se trabaje la parte energética de la motivación (activación) y la parte sostenida de la voluntad (dirección y perseverancia), es decir, los aspectos emocionales y ejecutivos.En el modelo de desarrollo del talento que trabajo ambos conceptos se unen: La motivación establece las metas y la voluntad aporta la energía, esfuerzo y control necesario para alcanzarlas (Gollwitzer, 1990). La voluntad es capaz de convertir una falta de motivación o una motivación extrínseca en una motivación cuasi-intrínseca, a través de un proceso autorregulatorio que logra la motivación optima para el desarrollo de la acción. Para entender como funciona todo el engranaje describo a continuación como son las tres dinámicas clave del proceso:

1.- Punto de Partida (necesidad-motivo): Aparece un deseo, una necesidad (el motivo). Por ejemplo, siento que quiero cambiar algo en mi vida porque no me encuentro satisfecho con ella, no me siento realizado.La necesidad sigue siendo la base de la motivación, nos movemos por necesidades.  Esa necesidad se siente ante una situación x (tiempo, contexto, actividades) y está asociada al desarrollo de nuestro potencial, a necesidades socio-emocionales como el reconocimiento, el poder, la autonomía, sentido competencia, afecto, etc. Continuamente estamos experimentado necesidades, nuestras emociones son una fuente de información sobre ellas.Las diversas situaciones por las que transitamos en nuestro día a día nos hacen experimentar sensaciones afectivas respecto a las mismas: un juicio de valor casi instantáneo, y muchas veces no consciente, de atribución agradable/desagradable, según nuestra escala de valores. Ello genera una respuesta afectiva que da lugar a una tendencia, que en términos generales puede concretarse en acercamiento a la situación (valoración de agrado) o alejamiento de la situación (valoración de desagrado). Esa tendencia general se concreta más adelante en una intención de hacer algo al respecto de ella (objetivo).

A veces los problemas en el desarrollo del talento surgen en esta fase porque no existe consciencia de las verdaderas necesidades y se actúa bajo los efectos de la inconsciencia, solo se siente un malestar pero no se identifica ni la emoción ni la necesidad concreta, lo que suele derivar en fijación del objetivos desalineados de nuestras necesidades.

2.-Punto de llegada (objetivo): Establezco un objetivo para saciar esa necesidad porque creo que lográndolo voy a obtener una recompensa que me va a satisfacer. El objetivo es el fin de mis acciones y a la vez el incentivo de las mismas, pues lleva implícita la recompensa. Por ejemplo, el objetivo en el caso anterior puede ser cambiar de trabajo e incluso lograr un trabajo específico porque con ello creo que me voy a sentir mejor y más realizado. Los objetivos para satisfacer la misma necesidad podrían ser muy diferentes: cambiar de ciudad, comenzar a hacer deporte, comenzar a pintar, cogerme un año sabático…. Elegir un objetivo u otro depende de las características personales de cada uno (lo que me gusta, me importa, se hacer), de las recompensas que asocio a dicho fin y su importancia y significado para mi, y de las oportunidades que tengo al alcance.

El objetivo es el aspecto direccional de la motivación, en el que intervienen las funciones ejecutivas encargadas de identificar las posibles formas de satisfacer la necesidad (metas), valorar su adecuación o no, su posibilidad de realización, su importancia y ponderación, su selección y formulación adecuadas. En esta valoración nuestra mente tiene en cuenta aquellos objetivos que concuerdan más con nuestras capacidades, necesidades, motivaciones, valores, y son más viables en el contexto en el que operamos. Es esta valoración la que asegura que una meta sea autoconcordante con nuestra esencia biológica o yo ideal, y garantiza, por tanto, que existan más posibilidades de lograrla porque nuestra energía será mayor. La recompensa o beneficio de una meta tiene un valor objetivo y un valor subjetivo (asociado al propósito vital, valores personales, necesidades), y este segundo tiene un peso mayor en la formación de la voluntad. Una meta es una necesidad emocional elaborada cognitivamente y en ello tiene mucho que ver la voluntad.

El objetivo en un momento inicial es un deseo, un ideal, una representación mental vaga, que requiere de creatividad y un ajuste realista en base a las posibilidades propias y las del entorno para lograrlo. En nuestro modelo de desarrollo del talento una de las funciones clave del mentor es ayudar a formular un objetivo con encaje (alineando necesidades, capacidades, oportunidades), para ello trabajamos el autoconocimiento, la exploración de opciones, y la identificación de oportunidades, entre otras.  Un objetivo formulado así se convierte en un «asunto personal»: es mi fin, mi proyecto, contiene mi identidad. Esta es la razón por la que los objetivos así formulados son la herramienta para autorregular la conducta, para perseverar en la acción, para mantener el esfuerzo y superar los obstáculos. Los objetivos con encaje o metas autoconcordantes son una pieza angular de la voluntad del talento, son la pieza que puede decantar la tensión entre desarrollo y seguridad en favor del primero.

3.-Fase ejecución (acción y autorregulación): En ella se llevan a cabo las diferentes acciones ideadas para lograr el resultado esperado (logro del objetivo y del beneficio asociado a él). En el ejemplo ya citado, las acciones para cambiar de trabajo pueden ser contratar un proceso de mentoring, realizar cambios en el perfil de linkedin, asistir a encuentros de networking, realizar una formación X, y muchas más. En la identificación, selección y puesta en marcha de acciones también están presentes la motivación y la voluntad. Digamos que cada acción es un micro-objetivo o micro-fin en que debe alinearse las necesidades emocionales, capacidades y oportunidades a fin de elegir la más adecuada para avanzar en dirección al objetivo.

El proceso motivacional no finaliza con el logro de la meta, o con la conclusión de la acción (logro parcial de la meta o micro-objetivo). Existe una fase post-acción de suma importancia para la motivación, en sus aspectos de satisfacción y autoeficacia. Se trata de la fase de evaluación de la acción consumada y el resultado obtenido con ella, la reflexión sobre la experiencia para generar aprendizaje consciente. Esta fase tiende un puente entre el pasado y el futuro, permite que el sujeto capitalice la experiencia para planificar y conducir mejor futuras acciones.

 

libro mentoring

Entrenar la atención para focalizarla en la selección de la información relevante para el logro del objetivo, evitando las distracciones, infoxicación, dispersión, etc.Nuestra voluntad se forja a través de un diálogo mental reflexivo y deliberado que dirige nuestra energía emocional, mental y conductual hacia el logro de la meta, especialmente cuando surgen obstáculos, contratiempos, distracciones, nuevas oportunidades, necesidades, conflictos de intereses, etc.  Las conversaciones inteligentes que trabajamos en nuestro modelo Integral Generative Mentoring están diseñadas para fortalecer la voluntad a través del uso de estrategias y procesos mentales adecuados en cada una de las fases descritas anteriormente. Algunas de esas estrategias y procesos son:

  1. Autorregulación motivacional óptima: realización de una reconsideración y reevaluación continua de los motivos para la acción, del valor de la meta y de las expectativas positivas respecto del logro de la misma, a fin de tomar decisiones en orden a mantener la intensidad del compromiso con la acción y la meta, cuando sigue conteniendo el significado y valor otorgado inicialmente, o bien abandonarlo de forma más ágil y flexible cuando ya no es relevante porque ha perdido su valor, evitando caer en la trampa de la persistencia. 
  2. Autogestión emocional,tratando de impedir que nos absorban las emociones negativas y de enfatizar las que facilitan la eficacia de la acción, a través de una relectura y reinterpretación de las experiencias que dan origen a las primeras.
  3. Evitar la hiper motivación, es decir, el compromiso simultáneo con diversas metas que distrae nuestra atención y compromete nuestra energía y esfuerzo, además de nuestra efectividad. Se trabaja con la gestión del tiempo y la priorización.
  4. Evitar estados rumiantes, como el sobre-análisis acerca de las propias acciones y resultados, la atención excesiva a las expectativas sociales acerca del desempeño propio, el apego irracional al objetivo, y otras trampas mentales
  5. Explorar opciones: se promueve una mirada constante al entorno para la identificación de oportunidades que estén relacionadas con el objetivo a lograr, a fin de ampliar las posibilidades de acción e identificar mejores cursos de ejecución para alcanzar la meta.
  6. Gestión de la energía y el esfuerzo:La cantidad de esfuerzo a invertir para seguir perseverando hacia el logro de la meta depende del esfuerzo disponible en cada momento, y este está condicionado por los esfuerzos ya asumidos y el esfuerzo que exige la próxima acción. Trabajamos la consciencia sobre el estado de energía, ayudamos a identificar cuales son las fuentes de recarga energética y las fuentes de fuga energética y cómo gestionarlas, así como a calcular el esfuerzo necesario para cada acción y como afrontarlo.
  7. Adquisición e incremento del autodominio personal : Trabajamos sobre el capital psicológico de la persona, su creatividad y resiliencia para incrementar su sensación de control sobre si mismo y sobre el ambiente para impulsar su intervención en él de forma segura y eficaz.

Una fuerte motivación inicial no es suficiente para el desarrollo del talentorequiere ser actualizada permanentemente a través de la perseverancia en la acción, la voluntad. Realmente muchos de los fracasos en el logro de los objetivos, muchas de las frustraciones, bloqueos en el aprendizaje, dificultad en el desarrollo de habilidades no se deben a falta de motivación, sino a la falta de una voluntad fuerte y decidida.

La relevancia de la medición del impacto social y personal en los procesos de mentoring

El mentoring es un proceso que contribuye a “expandir al ser humano y sus posibilidades de construir una sociedad mejor”, tal y como expone María Luisa de Miguel en su reciente libro “Mentoring. Un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional”. El elemento consustancial a este proceso es la transformación, que puede ser de ámbito personal, organizacional o incluso llegar a tener un alcance social.

Cuando una persona u organización se adentran en un proceso de mentoring, se permiten y se comprometen con el abordaje de esferas relevantes del desarrollo neurocognitivo y del aprendizaje.

Las conversaciones, estructuradas de manera apropiada y desplegadas regularmente, generan un impacto en nuestro desarrollo cognitivo. Al igual que sucede con la observación de comportamientos de otras personas. Estos impactos, como señala María Luisa de Miguel, son de diversa índole y alcance: emocional, activación de la consciencia, en la atención y la percepción, en la creatividad, en las funciones ejecutivas, en las áreas cerebrales involucradas en el pensamiento positivo y el optimismo, y sobre la memoria.

Pero el proceso de mentoring, como mencionamos anteriormente, también tiene un impacto sobre el desarrollo del potencial, habilidades, y aprendizajes. Estas transformaciones están sin duda influenciadas por las propias del desarrollo cognitivo, y ambas tipologías interaccionan de manera dinámica y sinérgica.

Como resultado final de estos procesos, se producen una serie de beneficios a nivel individual y relacional. Si el programa de mentoring abarca al conjunto de una organización, se añaden beneficios globales relacionados con el aprendizaje organizacional, la anticipación y prevención de problemas, la mejora de la gestión del conocimiento, la mejora del clima y compromiso organizacional, y el impulso de la innovación. Las personas que se encuentran en un proceso de transformación individual y a su vez imbuidas en un ecosistema organizacional que evoluciona en la dirección recién apuntada son susceptibles de abrirse a una metatransformación que les conduce a tomar consciencia y responsabilidad de su papel relevante en el impacto sobre otras personas. En ese momento, tanto los individuos como las organizaciones se convierten en agentes de mejora sobre sus entornos, repercutiendo positivamente en la sociedad.

Como se ha podido comprobar en este resumen de los elementos consustanciales a un proceso de mentoring y las principales implicaciones resultantes del mismo, el factor común a todo ello es el impacto transformacional. Si se quiere gestionar con éxito un proceso orientado e intrínsecamente vinculado a la generación de múltiples impactos, resulta imprescindible aplicar el enfoque y las prácticas propias de la medición del impacto, tanto a nivel individual como social.

La medición del impacto se sustenta en la formulación de una teoría del cambio como hipótesis frente a la cual contrastar las valoraciones de los indicadores que se hayan definido como termómetro de las transformaciones deseadas. Cada proceso de mentoring contiene implícitamente su propia teoría del cambio, la cual se va configurando y tomando forma en las primeras sesiones de este. Su explicitación contribuye a que tanto mentor como mentee realicen un ejercicio de toma de conciencia, clarificación y consenso sobre cuál va a ser el impacto que se pretende alcanzar como resultado del proceso, y cómo se pretende llegar al mismo.

Al tratarse de impactos fuertemente asociados a elementos intangibles, y cuya consecución es difícilmente predecible y controlable en su totalidad, el punto de referencia de la teoría del cambio deberá estar sometido a una verificación y ajuste continuo ya que no es un fin en sí mismo sino la brújula que nos indica por dónde procede continuar el viaje de transformación personal y/u organizacional.

Junto con la recogida y análisis de evidencias comportamentales resultantes de este proceso de cambio, la utilización de herramientas y metodologías de carácter cualitativo resulta necesaria ante impactos difícilmente objetivables. Las mediciones se convertirán a su vez en un metaproceso de transformación que se superpone sobre el flujo principal de cambios, aportando al mentor y mentee una mayor toma de conciencia sobre los impactos generados, su nivel de intensidad, y los pasos que han conducido a los mismos. Desde esta posición, se facilitan las acciones de ajuste, corrección y mejora, y se explicitan aquellos cambios inesperados o incluso no deseados fruto del proceso seguido.

Como se ha podido comprobar, le medición del impacto de un proceso de mentoring no deja de ser el complemento idóneo e imprescindible para gestionarlo consciente y acertadamente ya que pone luz sobre lo que constituye su esencia, que no es otra que la transformación de las personas y las organizaciones, y como consecuencia de ello, de la sociedad en su conjunto.

 

Bernardo García y Olga Robles con Mª Luisa de Miguel

 

Autor: Bernardo García Izquierdo

Vicepresidente de ESIMPACT, Asociación para la medición y gestión del impacto social

Autor del libro “Luces y sombras de la medición del impacto social en España”

Mentor del programa de mentoring de Bilbao Ekintza – Ayuntamiento de Bilbao

10 competencias del Líder Mentor y su impacto en la organización

Desde Noviembre estamos desarrollando la Certificación Internacional en Mentoring en la multinacional minera Gold Fields, preparando a sus vicepresidentes/as y gerentes de Peru y Chile para ejercer como mentores de sus colaboradores. El objetivo es implementar un modelo de liderazgo multiplicador del talento a través del rol del Líder-Mentor.

El modelo Lider Mentor está muy asociado con elliderazgo de servicio y con una orientación claramente centrada en la persona, en el colaborador, en guiar, facilitar y ampliar su crecimiento personal y profesional. Todos ellos pilares de la metodología Integral Generative Mentoring, que he creado y desarrollo en mi último libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional”. La idea no es nueva, transformar sociedades, implica transformar organizaciones, y ello implica transformar personas, comenzando por las que están encargadas de guiar otras y a  la organización. Personas excelentes, Organizaciones Excelentes, Sociedades Excelentes. 

Como señala Ken Blanchard, en su Libro Servant Leadership in action, el mundo de los negocios necesita un modelo diferente de liderazgo en el que los líderes se esfuercen por servir a un propósito superior. Necesitamos lideres motivados por el deseo de contribuir al bien común y no motivados por el deseo de acumular poder personal para controlar y dominar a otros y satisfacer su ego. Howard Gardner alude a la escasez de líderes sociales, líderes capaces de crear una visión esperanzadora de la sociedad, un discurso que la transmita y un movimiento de personas en torno a ella. Sobran lideres competentes y especializados en diferentes campos o ámbitos y faltan lideres globales. La investigación Potential Project, que incluyó miles de estudios y evaluaciones de líderes distintos, identificó tres cualidades mentales clave de liderazgo para aumentar el compromiso, la productividad y el bienestar en una organización: consciencia, lo que yo llamo generosidad inteligente y la aceptación incondicional positiva del otro. A través del modelo de rol Líder Mentor queremos contribuir a formar líderes que se impliquen y trabajen para hacer un mundo mejor para todos. 

Un/a Líder Mentor hace gala de las siguientes 10 competencias, las cuales entrenamos y desarrollamos a través de la Certificación Internacional en Mentoring. Un Líder Mentor es un modelo de comportamiento en cada una de ellas:
1.-Escucha global, profunda y reflexiva: Una escucha que permite captar, no sólo a nivel intelectual, sino también emocional, valorativo, intencional. Que deja salir la voz interna y callada que a veces no sabemos expresar. Que sabe reflejar y facilitar el pensamiento. Una escucha que es capaz de llegar al máximo nivel: el nivel hermano.
2.-Presencia resonante: Estar al 100% presente en cada interacción con el otro: una reunión, una conversación casual, una sesión para revisar objetivos o para el plan de desarrollo del talento, una entrevista. Mirando a los ojos para entrar en el mundo del otro y ver desde donde mira, escuchando con genuino interés por comprender para ayudar. Gestionando nuestra atención para que no se distraiga en información superflua y no relevante,  para que no quede atrapada por nuestro diálogo interior, secuestrada por nuestra amígdala y nuestro ego que nos hace centrar la conversación en nosotros y no en el otro. La plena consciencia y atención optimizan la comunicación y el tiempo y nos permiten realizar las intervenciones estrictamente necesarias para sembrar las semillas de la consciencia, la reflexión, el cambio, la confianza, la acción en el otro. Eso es lo que nos hace resonar en ellos y que les sirva para crear un diálogo propio que les ayuda a desarrollarse y lograr sus metas.
3.-Catalizar el cambio: Todos estamos llenos de conflictos, ambivalencias, excusas, resistencias, dolores emocionales, experiencias pasadas que nos limitan, miedos. Quiero progresar en la empresa pero es que mis compañeros me tienen envidia, mi jefe/a no me entiende, etc., etc. El “si….pero; es que…. están muy presentes en nuestra vida. Todo ello nos paraliza, nos limita, nos hace perder una energía enorme y nos hace daño, nos genera insatisfacción y malestar. El Líder Mentor sabe escuchar esos mares internos, las marejadas, los movimientos que pueden apaciguar las aguas, y ayuda a transitar por ellos, a superar las olas con seguridad y confianza. Un Líder Mentor te ayuda a manejar tus conflictos internos a negociar con tus distintos yo, a cambiar las creencias limitantes por creencias potenciadoras, a moverte desde una emocionalidad negativa a una positiva, a crear nuevas formas de mirar que te abran a nuevas formas de pensar y actuar. No solo actúa como catalizador del cambio sino que te muestra como convertirte en tu propio catalizador a través de una conversación inteligente contigo mismo que dirija tu comportamiento en forma efectiva.
4.-Conocimiento 360º: Un lider mentor maneja a un alto nivel de diversos tipos de conocimiento: conocimiento sobre si mismo, especialmente, sobre sus procesos internos de cara a gestionar las emociones, la motivación, los conflictos internos, el ego, las necesidades, el logro de sus metas, la atención, la voluntad, el aprendizaje de la experiencia; conocimiento sobre las personas, sus diferentes motivaciones, potenciales, formas de expresarse, valores, actitudes, patrones de comportamiento, emociones, influencias externas; conocimiento del entorno en que se mueven sus colaboradores, en cuanto a demandas, límites, oportunidades, personas clave, reglas no escritas, historia, cultura, creencias, tendencias, información relevante, recursos. Además. de poseer este conocimiento y estar en permanente estado de mejorarlo, saben utilizarlo para ponerlo al servicio del aprendizaje y crecimiento de otros según sus características y necesidades en cada momento. Con el uso adecuado de este conocimiento se estimula la creatividad y se amplifican las opciones de los
colaboradores.
5.-Persuasión empática y empoderante:la persuasión es una habilidad dirigida a guiar a otra persona a que adopte una idea, tome una decisión, realice una acción mediante el uso del lenguaje, la comunicación.En la persuasión siempre está implícito un cambio en la forma de ver las cosas, de pensar, de creer, de sentir. Un Líder Mentor maneja con maestría el lenguaje y el arte de la persuasión pero de una forma empática. El objetivo no es convencer, no es imponer, ni siquiera dirigir al otro para que adopte el punto de vista, la decisión, idea o visión del mentor. El objetivo de la persuasión empática es ayudar a la persona a mejorar la calidad de su pensamiento para que contribuya al logro de las metas que ha decidido y en la puesta en marcha de las acciones que ha elegido para alcanzarlas. En la persuasión empática hay aceptación incondicional positiva del otro, hay respeto, hay validación, reconocimiento y aprecio. Hay una sabia intención positiva de guiar al otro en su proceso de toma de decisiones para que estas estén alineadas con quien es y lo que quiere. La persuasión empática está presente en cada pregunta, en cada reformulación, en cada intuición compartida, en cada consejo, en cada reflejo, en cada retroalimentación, y esto es lo que realmente empodera a las personas.
6.-Pensamiento y acción estratégicas: Todo el pensamiento y toda la acción se focaliza al logro de objetivos y metas y a la realización del propósito personal del colaborador. Un Líder Mentor ayuda a generar una imagen potente de ellos, una visión esperanzadora y emocionante y hace que se mantenga viva en sus colaboradores. Hace que éstos la tengan siempre  presente y reconduce las posibles desfocalizaciones a través de las preguntas para hacer conectar esa visión de la meta futura con cualquier información, cualquier idea, cualquier resultado o logro, cualquier decisión, cualquier acción. Cuando el colaborador experimenta que está unido en cada paso a su visión siente que todo tiene sentido, que merece la pena, y su compromiso se eleva. El lider mentor mantiene clara la mente de sus colaboradores.

foco

 

7.-Sabiduría: Aprender a integrar las lecciones del pasado, las demandas del presente y las posibilidades del futuro. Equilibrar el sentido del yo (inteligencia intrapersonal) con el sentir de los otros (inteligencia interpersonal), el análisis y la intuición, lo racional y lo emocional, la reflexión y la acción, la visión a corto plazo y a largo plazo. Practicar la generosidad inteligente, la ecuanimidad y convertirse en unmindfull decisión maker o practicar la sabiduría de la lentitud a la hora de tomar decisiones que impactan en nuestra vida y la de otros.
8.- Alineamiento socio-personal: Además de favorecer el alineamiento de la persona (propósito, metas, objetivos, potencial, esencia, acciones) lo que favorece su desarrollo integral y su bienestar, el Lider Mentor ayuda a su colaborador a alinearse con el entorno en el que interactúa: aprovechar las oportunidades de desarrollo que ofrece dicho entorno, negociar con los diferentes roles con los que interactúa, conectar sus metas individuales con las metas de la organización y ver como unas contribuyen a otras, encajar en el contexto sin perder su autenticidad, expresar el yo conectando con el nosotros.
9.- Entrenar la voluntad: Sin acción, sin experimentación, sin práctica no hay cambio, no se aprende, no se logran metas, y no se desarrolla el talento. Para ayudar a otro a convertirse en todo lo que pueden ser, profesional y personalmente, es necesario fortalecer su responsabilidad y compromiso con ese camino: su voluntad. Un Líder Mentor es un entrenador de la voluntad.
10.-Crear comunidad: Construir lazos entre las personas con las que interactuamos haciéndolas sentir que forman parte de algo más grande, que sus aportaciones son valoradas por el grupo, que todos formamos una gran red de apoyo, aprendizaje y crecimiento. Crear lazos que sirvan para satisfacer nuestros instintos básicos de apego, aprendizaje, seguridad y supervivencia y donde nuestras necesidades de seguridad, pertenencia, reconocimiento y aprecio se sientan atendidas y cuidadas. Sin todo ello es difícil que las personas puedan autorrealizarse, crear y desarrollar su talento. Hacerles sentir que todos son activistas del cambio, lideres mentores.

Si queremos crear organizaciones verdaderamente sostenibles tenemos que saber qué es lo que de verdad preocupa a las personas, despejar sus miedos y crear un fundamento seguro para aprovechar toda su energía atencional en la construcción de un propósito compartidoUn Líder Mentor crea un movimiento de mentes centradas  y comprometidas que logran organizaciones excelentes.

Los niños aprenden solos

Hace algunos meses en una red social comentaba el enorme cambio experimentado en el tiempo de ocio de los niños, y de manera muy especial durante los meses de verano. Soy testigo -como tantos otros- de la explosión de empresas de tiempo libre orientadas a tenerlos entretenidos durante ese período; tanto es así que se les distingue -a las empresas- por el color de la camiseta que llevan los chicos, dejando claro que es un sector con crecimiento exponencial. Las cosas evolucionan y, como en cualquier avance, con una insoslayable ambivalencia de ventajas e inconvenientes.

Lo cierto es que, por pura ley de vida, cada vez seremos menos los que recordaremos cómo eran las cosas antes. Y eran de otra manera, vaya si lo eran. Los niños nos autogestionábamos el tiempo de ocio porque nuestros padres, sin el ansia que caracteriza estos nuevos tiempos, nos dejaban literalmente a nuestros aire, y solo aparecíamos por casa a la hora de comer y cenar. Aquel contexto era plenamente de “niños aprendiendo solos”. El resultado era una trabajada y negociada autodeterminación de roles e identificación de límites, sin la presión regulatoria de un profesional del tiempo libre.

Muchas investigaciones han concluido que los niños, como los adultos, pueden aprender perfectamente solos. Pero esto hay que entenderlo en el sentido de “por sí mismos”, y no en el sentido de en solitario (la interacción con los otros es parte fundamental de su aprendizaje). Y ese por sí mismos significa de manera autodeterminada. Esta visión de la autodeterminación individual ha estado presente en las investigaciones de Sandra Scarr, toda una precursora de los estudios de psicología evolutiva con gemelos univitelinos y bivitelinos. Una de las conclusiones de los mismos es que, tanto en la familia biológica como en la adoptiva, los gemelos buscaban experiencias de aprendizaje similares (en la medida en que el entorno se las ofrecía -y eso es precisamente desarrollo social y económico-). Es decir, se autoorientaban a la hora de escoger medios, recursos y situaciones para aprender.

Pero la “problematización” de esta cuestión viene cuando incluimos otras variables en el proceso. Lo cierto es que otras investigaciones alertan de que eso de autodeterminarse no siempre es posible. Y, además, carece totalmente de sentido en otras tradiciones culturales.

Tanto es así, que en sus investigaciones Richard Shweder nos viene a poner sobre aviso acerca de nuestra pretensión de pensarlo todo desde la perspectiva de blancos nacidos en un entorno de capitalismo occidental más o menos desarrollado. En otros lugares de este planeta, el juicio racional se ve claramente distorsionado cuando entran en juego las influencias de “tribu”, lo que tiene una importante consecuencia para el (o más bien para un cierto tipo de) desarrollo cognitivo con pretensiones de individualización. Así lo demostró Shweder en un estudio comparativo entre las sociedades norteamericana e India, y que rebatía la idea de “racionalización de lo moral hecha desde lo individual” tan propia de  autores como Kholberg.

En países como la India, quien “piensa” es la tribu, por lo que el orden moral es claramente sociocéntrico. Si la tribu piensa que algo está (moralmente) bien  hecho, está bien hecho para los que la componen. Por ejemplo, la aseveración “un hijo de veinticinco años se dirige a su padre por su nombre de pila” fue calificada como moralmente reprobable por los indios entrevistados en el estudio de Shweder, pero como aceptable por los estadounidenses. Así es que el acto de pensar en la cultura india es pensar como la tribu piensa, estableciendo como moralmente reprobable aquello que es socialmente inaceptable, sin ningún tipo de distingo posible.   

Así que en las experiencias formativas no todo es tan sencillo. La mentada “contaminación cultural” también está presente en las mismas. España dista mucho de ser la India, pero hay elementos culturales innegables como, por ejemplo, una experimentación de lo religioso claramente “extrovertida” o un visión de la familia no precisamente de búscate la vida. Hay una cierta querencia por la protección, por el cuidado, incluso por el mimo. Además, según los expertos dedicados al estudio del fenómeno de la comunicación interpersonal, nuestro manejo de las distancias y del contacto sensorial están más cerca de la cultura árabe que de la anglosajona.

Y es que hay personas que esperan que seas un formulador de soluciones (y no otra cosa), con unas buenas dosis de “Pr” (registro del ADNe relativo a la protección y el cuidado). Mi creencia racional de que las cosas podrían evolucionar en un sentido de desprendimiento de la autoridad y de asunción de la autonomía responsable, a medida que lo tangible también iba progresando (teléfonos inteligentes a tutiplé, casas realmente confortables, posibilidades de comunicación casi infinitas), no siempre se ha visto confirmada. Creo que todos cometemos, en mayor o menor medida, el error de pensar que el mundo es como nosotros lo imaginamos. Y solemos entrar por la puerta de la organización que nos ha contratado con ese chip a cuestas.

Dicho lo cual, es de vital importancia entender qué puede significar dar amparo y protección a un adulto en su proceso de aprendizaje. Sabemos que en los niños la necesidad de afecto es crítica para aprender, pero en los adultos los mimos y besuqueos -en un sentido literal- no pueden ser leif-motiv (excepto en alguna variante formativa bien conocida). Así que debemos pensar en otras variables. Los norteamericanos, por ejemplo, utilizan el termino “wandering around” para referirse a un estilo de liderazgo en el que uno no recibe el aliento de su superior-tutor-responsable-mentor en el cogote mientras te mira por el encima del hombro para saber que estás haciendo, sino que simplemente “anda por ahí” por si lo necesitas y en permanentemente estado de “para lo que necesites”. Además, unas mínimas dosis de seguridad y certidumbre -traducidas, por ejemplo, en determinar con claridad hacia dónde vamos y que esperamos de cada cual- son fundamentales para generar el necesario clima de “confortabilidad”, que actúe como suave caricia reconfortadora.

Cabe preguntarse qué hacer en esta dialéctica entre un modelo de aprendizaje donde “al niño se le deja solo” (en el sentido anteriormente descrito) o más bien “se le aprende”, y cuando ambas posturas responden a una cultura organizativa que privilegia un enfoque u otro. La primera pregunta que deberíamos responder es con qué nos encontramos más a gusto. Sin hacernos trampas al solitario. Y después, quizás, actuar en consecuencia, estableciendo un diálogo diáfano que explique con claridad cuál es nuestra manera de entender las cosas.

Autor: Lucas Ricoy Riego

Mentor y Responsable de Investigación de la Escuela de Mentoring

Una visión integrada es el alma de una organización

En Diciembre estuvimos en Lima-Peru desarrollando el Programa Innovisión para un grupo de 20 directivos/as de diferentes empresas del país. El objetivo del programa es impulsar el desarrollo de la creatividad y la innovación en sus empresas, pero de una forma estratégica, en torno a una visión integrada, compartida y vivenciada por todo la organización.

Muchas empresas fracasan en el camino de la innovación y, con ello, en el de la competitividad y la supervivencia, por falta de visión, por falta de conocimiento de la visión o por falta de alineamiento con la visión. Nuestra experiencia en el trabajo con empresas, en programas de gestión del cambiogestión de equipos o transformación cultural, nos revela que la visión muchas veces no existe, otras es fijada por el lider pero desconocida por el resto de la organización, a veces conocida pero interpretada de manera diferente, y en otros no compartida por falta de diálogo sincero y transparente. Sin embargo, una visión integrada es el alma de la organización, es lo que la mantiene viva, lo que le da aliento, lo que la hace perdurar en el tiempo.

«La belleza del cuerpo es un viajero que pasa,pero la del alma es un amigo que queda.»

Diego de Saavedra Fajardo

Tener visión no es suficiente para lograr resultados, hace falta dedicarle tiempo, atención y energía. Una visión no se crea por una momento de lucidez, genialidad, intuición de una persona, es un trabajo que requiere estrategia, planificación, conversación, intervención y participación de muchas voces diferentes de la organización. Una visión se crea a través de compartir historias comunes en torno a la misma, su propósito, su impacto en el entorno, la esperanza de futuro que abre. Una visión integrada crea un sentido compartido entre los miembros de la organización, una percepción colectiva de lo que es importante y por qué. Para que esto ocurra no basta con crearla en un lugar de la organización y comunicarla al resto, esto servirá para que la conozcan y  la tengan presente, pero no para comprometerse en torno a ella. Si queremos compromiso necesitamos conectar la visión organizacional con la idea, significado y posicionamiento que las diferentes personas tienen respecto a ella, a través de un diálogo sin censuras, sin juicios, abierto, respetuoso y centrado en conectar, en alinear las diferentes visiones individuales con la visión organizacional.

Una visión es un coctel de aspiraciones, valores, propósito y metas:

  • Visión = imagen del futuro que deseamos, descrita y expresada en tiempo presente, como si ya estuviera lograda. Cuanto más detallada, visual y emocionante sea su descripción más persuasiva resultará. La visión establece el rumbo y ayuda a fijar metas y objetivos más concretos, así como a decidir acciones en torno a ella. La mejor manera de compartirla es a través de ejemplos, de historias de logros pasados, de retos futuros.
  • Valores = principios que nos guiaran en la toma de decisiones para alcanzar esa imagen. Los valores dan forma al camino, definen cómo vamos a realizar el viaje, establecen pautas de conducta aceptables y no aceptables, límites infranqueables. Los valores no son declaraciones son acciones, comportamientos, ahí es donde realmente se expresan. Si los valores de una organización no están traducidos a los comportamientos permitidos y no permitidos, así como las consecuencias de realizar los comportamientos no permitidos son papel mojado y hacen más mal que bien.
  • Propósito = para qué queremos alcanzar esa visión, que vamos a cambiar con ello, a quién o quienes vamos a ayudar o beneficiar. El proóosito es la razón fundamental de la existencia de una organización y es el legado que la organización va a dejar en el mundo.
  • Metas = los objetivos concretos en los que se traduce la visión en la realidad y el espacio temporal. Son los retos que nos comprometemos a lograr para hacer realidad la visión.

 

                                                                                                   alma organizacional

Ese coctel cuando se da a probar cambia las reglas del juego, especialmente las de liderazgo. El lider ya no se dedica a motivar, emitir discursos, controlar y evaluar, sino que pasa a observar, escuchar, preguntar, conversar, encauzar y alinear diversas iniciativas que surgen en torno a la visión. La visión no se impone, no se vende para que otros la compren, no se testa para ajustar el discurso según el interlocutor de turno, la visión se crea, se construye y se hace realidad en común, en comunidad. Cada éxito, cada resultado, cada logro es una oportunidad para hacer presente la visión, para celebrarla, para hacer sentir que está viva y presente y, también, para renovar el compromiso con ella, para plantearse nuevos retos, para superarse como organización. La visión se vive día a día poniéndola en contacto con la realidad por eso exige flexibilidad para ir adaptándola a los cambios del entorno, las nuevas demandas y necesidades, la aparición de oportunidades, la emergencia de nuevas aspiraciones y capacidades.

Me gustaría compartir contigo algunos consejos de cómo elaborar una visión integrada en base a nuestra experiencia de trabajo con diversas organizaciones:

1.- Reflexionar sobre la pregunta clave ¿Está preparada la organización para un proceso de creación de visión integrada? Siempre comienzo por mantener una conversación con la organización para valorar como es el estilo de liderazgo, hasta donde llega el compromiso de la dirección con el proceso de creación conjunta de visión, como está el clima emocional en la organización ¿es positivo o negativo? ¿es favorable al proceso o no?, como funciona la comunicación en la organización ¿es autoritaria, jerárquica, piramidal, circular…? ¿qué mecanismos de participación e interaccción se utilizan y cómo funcionan? ¿qué experiencias previas han tenido de creación conjunta, dinámicas participativas?

2.- Creación conjunta de la visión: el siguiente paso, si la organización está preparada, es reunir a una muestra representativa de la organización en la que estén presentes todos los departamentos funcionales, todas las jerarquías, todas las áreas geográficas, las distintas subculturas o grupos de afinidad. Para ello suelo preparar una cumbre apreciativa con un guión de temas y preguntas sobre las que trabajar y comenzar a construir, pueden participar desde 20 a 200 o más personas, lo importante es que todas las voces estén representadas. Durante varios días trabajamos las 5 fases de la indagación apreciativa para definir una visión compartida. En otras ocasiones lo trabajamos a través de la metodología Lego Serius Play. La clave de estos encuentros y metodologías es partir de la visión personal de cada participante para conectarlas y alinearlas en torno a una visión común en la que estén integradas las visiones personales o al menos el significado o parte de las mismas.

3.- Comunicar la visión de forma clara, directa y fundamentada. A partir del resultado de la cumbre apreciativa donde se crea la visión hay que empezar a construirla entre todos. La misión del lider es encabezar inicialmente el discurso haciendo explícito el por qué y para qué de la visión, para captar la atención y ser fácilmente entendible. Es importante asegurar la coherencia del discurso con los gestos, los actos, los símbolos y los recursos y medios utilizados para comunicarla. Nuestro cerebro detecta las incoherencias de forma inconsciente y cuando las percibimos desconfiamos. Si hay aspectos de la visión que no son discutibles o negociables es mejor manifestarlo  abiertamente y las razones, no es bueno abrir puertas que luego van a ser cerradas.

4.- Resaltar los beneficios antes que las características. En la comunicación de la visión es útil utilizar la técnica del círculo de oro, haciendo ver a quienes te escuchan cómo afectará el logro de la visión a sus vidas, a sus aspiraciones y deseos.

5.-Inyectar esperanza pero también realismo, no escondas las dificultades, obstáculos que la realidad representa para alcanzar la misión. Haz referencia a los cambios que la visión va a implicar y cómo afectará a las diferentes partes implicadas.

6.- Concretar la visión para que pueda ser tocada y sentida. Es conveniente ser específico y dar detalles que sirvan para que quienes te escuchan puedan aprehender la visión, hacerla suya, pero sin excederse porque demasiada información y detalles puede enturbiar la claridad de la visión. La mejor manera de concretar una visión es ejemplificando con los comportamientos los valores en los que se sustenta. El ejemplo es muy contagioso e impulsa a otros a comportarse en la misma forma.

7.-Mantener encuentros periódicos, formales e informales, con diferentes partes y personas de la organización para comprobar si ha calado el mensaje de la visión, si la comparten, que opinan, que aportan, que no han entendido, con qué no están de acuerdo. Es importante comprobar el respaldo e interiorización de la visión, sino no será nunca compartida. Para ello juega limpio, no escondas opciones o posibilidades, no manipules para favorecer una línea de actuación sobre otra, permite que la gente se expresa con libertad, que se sienta segura al hacerlo. La mejor forma de gestionar estos encuentros es en cascada, de arriba hacia abajo, utilizando a los que participan en un encuentro para que lideren los siguientes. En todo este proceso es de gran ayuda estar apoyado por un facilitador de reuniones y conversaciones, que actúe de mediador, alineador y cohesionador, pues hará que el proceso sea más fluido, creativo, disipará conflictos y evitará que se distorsione el mensaje. Esta suele ser otra de las funciones que ejerzo en estos procesos. Es importante que todos estos encuentros finalicen con un compromiso de acción para hacer realidad la visión por parte de cada participante y que sea compartido con el resto para exteriorizar dicho compromiso. Esta es la forma en la que una visión se hace realidad: con acciones concretas individuales de cada parte alineadas en torno a un mismo objetivo.

8.- Alinear para crear comunidad en torno a la visión. Es importante recoger toda la información obtenida del proceso y crear un documento común en el que se encuentren reflejadas todas las voces. A veces esto puede implicar una reformulación, que no cambio, de la visión para que realmente integre todas las aspiraciones de  forma que todos sientan que están ahí, y que el resultado del proceso les pertenece, forman parte de él.

9.- Materializar la visión concretándola en prioridades estratégicas. La visión se alcanza desarrollando acciones tangibles en el corto plazo. La identificación y elección de las acciones debe basarse en un sistema de prioridades en base al cual se elabora una estrategia que estará condicionada por la brecha entre la visión de futuro y la realidad del presente. Establece 5 prioridades estratégicas para cada año y concrétalas en metas a lograr que se puedan medir, solo así sentirás y harás sentir que estáis trabajando para la visión, que cada año la estáis haciendo realidad.

Si la visión está bien construida y es compartida será el faro que alumbre los momentos de cambio de la organización. Servirá para orientar ese cambio en la forma adecuada, para encontrarle un significado, para apuntalar el compromiso. Una visión integrada favorece el empowerment porque sustituye las ordenes y la jerarquía por el compromiso y la autodisciplina. Las personas elevan sus niveles de energía y satisfacción cuando participan en un proceso creativo, presidido por el entusiasmo, la ilusión y la esperanza, en el que sienten que están diseñando su futuro individual y colectivo.

Mi función en los procesos de creación de estrategias y visiones organizacionales es la de antropóloga organizacional, la persona que acompaña a la tribu en el tránsito hacia el futuro que quieren lograr. Actuó de enlace entre la dirección y el resto de la organización, de mediadora entre las distintas visiones, doy impulso al proceso, acompaño emocionalmente el cambio mental y conductual de todos los implicados, facilito la comunicación para crear significados conjuntos, construyo el clima emocional necesario para lograr el objetivo y mantengo a las partes focalizadas en él. Todo este trabajo me hace sentir parte de esa visión y parte del cambio operado por la organización.

 

Intuición y razonamiento en las sesiones de mentoring

Dice Steven Pinker en su libro La Tábula Rasa que la educación es una tecnología que intenta compensar aquello para lo que la mente humana es de por sí poco apropiada. Introduzco esta referencia porque me parece de lo más oportuna para adelantar lo que pretendo defender en relación al uso de la intuición y el razonamiento en las sesiones de mentoring. Las sesiones son el escenario donde un mentor debe conseguir que su mentee ponga en funcionamiento una forma de pensar que necesariamente ha de superponerse sobre otras formas más, por decirlo así, espontáneas y primarias

No hay ningún problema en que un mentee saque a pasear a su “elefante” (símil utilizado por Jonathan Haidt y que vendría a representar el magma donde se entremezclan sentimientos irracionales, instintos, ansiedades y miedos, deseos, filias y fobias o reacciones sensoriales, todo ello revestido de intuiciones y juicios morales). Es incluso conveniente para el mentor -y para el propio mentee- que lo haga. Y es mejor que éste aparezca pronto y no demasiado tarde para no certificar la impostura del proceso, que puede acabar discurriendo por derroteros que no eran los previstos (hay personas que inician un proceso planteando un problema de falta de estrategia de liderazgo y acaban hablándote -varias sesiones después- de una desmotivación vocacional de órdago). Ello diferencia a los procesos que logran encaminarse y llegar a buen puerto de los que acaban arrojados por las olas a una playa desconocida, siempre marcada por el desahogo y la ausencia de auténtico compromiso con el cambio. En último término, el rol de confrontación del mentor -entre otros- ha de aparecer, pero a su debido tiempo. Sobre ello volveremos más adelante. 

Pero ¿cómo conseguir que un mentee pase de esa fase “elefante” a algo que podamos considerar “modo razonamiento”? Algunos expertos recomiendan que como mentores facilitemos que el mentee piense en términos “ecológicos”, como hoy en día suele decirse. Dicho de otra manera, que se imagine a sí mismo en su contexto organizacional (incluso con las caras de las personas con las que está acostumbrado a trabajar asistiendo y/o siendo partícipes de lo que hace). Esto tiene un efecto muy poderoso en el “refinamiento de la razón”. Phil Tetlock ha demostrado que nuestra forma de pensar cambia radicalmente cuando incitamos a alguien a que visualice cómo le daría explicaciones a sus compañeros, subordinados o superiores.  Dice Tetlock que a partir de ese momento automáticamente todos tendemos a pensar de manera sistemática y autovalorativa, y somos más proclives a revisar nuestras creencias en función de las evidencias. Así que si, por ejemplo, un mentee nos plantea la necesidad de utilizar el propio mentoring para planificar un proceso de relevo generacional en la dirección de su empresa (porque “intuye” que es el momento), no hay nada mejor que pedirle que desarrolle el tipo de argumentos que utilizaría para persuadir al resto de propietarios de su idoneidad y adecuación. 

En ese momento, las personas ya no se sitúan en el ancho mar de “quiero hacer lo que me pide el cuerpo”, sino en el acotado terreno de cómo voy a hacer para que ello encaje con. Y ello es porque el el entorno -continua Tetlock- tiene un efecto poderoso en la valoración de nuestro propio crédito y nuestra propia reputación. Lo cual, a su vez, estaría condicionado por nuestra profunda necesidad de mantener redes de cooperación y afiliación (el instinto de supervivencia manda, precisamente). Este es el criterio que ciertas personas ponen por encima de todo lo demás para obligarse ellas mismas a buscar causas y efectos, acciones y resultados. Es decir, para introducir la razón en el proceso, ni más ni menos.

Así es. Explicitar aquello que está en lo inconsciente es fundamental en un proceso de mentoring porque permite al mentee valorar si lo que desea, aquello a lo que aspira, puede tener lugar en el escenario en el que desenvuelve su vida profesional. Hay que valorar cuál es la magnitud de esa confrontación y determinar la dimensión del “salto” que hay que dar. Y hay que determinar en qué medida el deseo ha encontrado el lugar de su realización o bien debe ser pospuesto y demorado, o en qué medida ha ser transformado o más bien finalmente nunca podrá ser resuelto en los términos enunciados por el mentee (y en relación a ese contexto en concreto). 

Algunos psicólogos sociales están investigando arduamente sobre esa relación individuo-contexto de afiliación o pertenencia a la que nos hemos referido, llegando a conclusiones que nos ponen a los que tendemos a racionalizar en exceso entre la espada y la pared. Politólogos como Donald Kinder han demostrado la influencia de los grupos de referencia (políticos, religiosos o identitarios) en la conformación de las opiniones, aspiraciones y actitudes políticas. Más gente de la que nos imaginamos no se pregunta ¿cómo me beneficia esto? sino ¿cómo beneficia esto a mi grupo? En una línea similar, la conformación de las ideas, actitudes y opiniones en el seno de las organizaciones ha sido también analizada por diversos expertos, y de ello yo mismo he dado cuenta en este otro artículo. Así que muchos mentees estarán implícitamente preguntándose durante una sesión (y seguramente más veces de las que nos imaginamos) ¿cómo me beneficia esto a mí en relación a mi grupo? ¿Fortalece mi posición en su seno? ¿Me asegura una mayor aceptación, un mayor prestigio, una mejor posición? 

El “truco” -en el contexto de un proceso de mentoring- no está en pedirle a una persona que se amolde a un corriente de opinión dominante sino en incitarle precisamente a desarrollar una estrategia de adaptación “victoriosa” dentro de ese contexto. Lo cual nos lleva a la reflexión de que muchas personas están pensando en el que “pensarán de mí si hago esto” a la hora de tomar una decisión. Como derivada de lo anterior entra en juego el cómo conseguiré persuadirles. Esto es algo que debe ser sondeado por el mentor, para valorar el alcance de su influencia (la de la necesidad de persuadir, convencer y ser aceptado por el grupo de referencia) en el mentee. La buena noticia es que podemos utilizarlo a favor del proceso. Y de forma muy efectiva.

Por otra parte, David Perkins ha concluido que las personas invierten su cociente intelectual (y cuanto más alto, más acusada es la tendencia) en reforzar su “propio caso” en lugar de explorar todo el asunto de manera más completa e imparcial (recordemos que Wason llamó a esto sesgo de confirmación). Es decir, tienden a buscar pruebas confirmatorias y no de refutación de su tesis (y la tesis del asunto puede ser, simplemente, el “porque yo lo valgo”). Un mentor, ante esto, debe situar al mentee en un lugar donde también pueda ver “vientos en contra”, lo que viene a ser la prueba del algodón del razonamiento bien afilado y construido. Por ejemplo, una aspiración de promoción jerárquica debe confrontarse con la disponibilidad de vacantes. Y una aspiración de promoción funcional (a la dirección de otro departamento) deberá de ser confrontada con el bagaje del conocimiento técnico y organizacional del aspirante. 

En la misma línea -y complementaria y paradójicamente con lo anteriormente comentado- las alternativas de proyecto profesional también deben ser valoradas por el propio mentee. El mentor ha de hacer las preguntas adecuadas para que lo haga en las mejores condiciones. En ocasiones (no pocas) la tentación (casi el instinto) de romper con una relación de dependencia contractual están presentes (aunque no se verbalice). El día a día socava las relaciones y el cansancio vital acaba transfiriéndose al ámbito profesional (así que cuidado con la etapa de ciclo de vida laboral en que se encuentra el mentee). Hay muchas cosas -de índole estrictamente personal, también- que pueden ocurrir a lo largo de 35 años. He conocido a funcionarios quejarse ad libitum de los límites que establece el inventario de puestos de la Administración. A alguno le he preguntado cuál es la alternativa a ello. Lo cierto es que en muchas ocasiones no he encontrado respuesta convincente (aunque algunos sí se hayan lanzado a realizar proyectos profesionales al margen de la función pública). 

Establecer esa confrontación entre el deseo y la realidad es inevitable (evidentemente, hay que saber cómo hacerlo y sobre todo cuándo hacerlo). Básicamente porque sondea la consistencia de las aspiraciones del mentee. Repito, su consistencia, elemento crítico del proceso. Y si son lo suficientemente consistentes, no tengamos ninguna duda de que esas aspiraciones sabrán “cómo salir adelante” de los aprietos en que podamos meterlas. Pero ya moldeadas por el filtro del razonamiento.

Ante todo este cúmulo de evidencias y paradojas cabe preguntarse qué debemos de hacer como mentores. Como tantas otras veces, hay una respuesta fácil con una aplicación no tan sencilla: saber en que momento debe entrar en juego cada una de las dimensiones de nuestro rol como profesionales, ni más ni menos. Para ello, por supuesto, es necesario contar con un modelo. La validez del mismo se demuestra cuando observas a muchos mentores noveles progresar sensiblemente en su trabajo gracias a la consolidación de un esquema mental que les indica qué hacer y cuándo. Por ejemplo, sabiendo que se puede acompañar e indagar en el elefante, pero que la racionalidad debe ser asentada explorando opciones o confrontando para hacer viable el encaje entre aspiraciones y posibilidades.

Autor: Lucas Ricoy

Mentor y Responsable Area Investigación Escuela de Mentoring

Las 5 trampas de la comunicación intergrupal

Si hay una dimensión del comportamiento humano que constituye una inagotable caja de sorpresas, sin duda alguna es la comunicación. Está en todo y todo lo atraviesa, tanto que, como dirían los autores de la Escuela de Palo Alto, es imposible no comunicar.

En este territorio tan vasto es necesario acotar y delimitar de qué vamos a hablar, porque si no, podríamos estar hablando sobre ello -nunca mejor dicho- hasta el fin de nuestros días. Así que, dejándome iluminar por las contribuciones de Watzlawick y compañía -las de mayor provecho y con diferencia, desde mi punto de vista, a ese conjunto de suposiciones que constituyen la PNL– voy a retornar al campo de mis experiencias profesionales en el mundo de la consultoría y la formación para referirme a aquellos fenómenos paradójicos de la comunicación interpersonal e intergrupal que aparentan ser una cosa, hasta que descubres
progresivamente que son otra muy distinta.

1. Uno de los principales escollos para lograr una comunicación fluida es el miedo a la pérdida de estatus. Así es, en ocasiones se tiende a pensar que si los asistentes -al seminario, curso, taller o reunión- no hablan es porque no han entendido nada, o peor aún, porque no tienen realmente nada que aportar. Craso error. En muchas ocasiones, la razón de fondo tiene que ver con no querer quedar “en ridículo”, manifestar debilidades o evidenciar alguna carencia o déficit de su gestión, todo lo cual, para sus propias entendederas, les haría perder posiciones dentro de la organización.

Posible solución: la metodología del caso es especialmente recomendable en este tipo de situaciones, sobre todo cuando el grupo que tienes enfrente está compuesto por personal directivo y ejecutivo. Digamos que el caso práctico ejerce la función de ser territorio neutral sobre el que proyectar soluciones que no se desea que los demás vean referidas ni vinculadas a la situación profesional actual de cada uno (por las razones anteriormente expuestas).

2. El significado atribuido a una sola palabra puede iniciar una larga cadena de malentendidos. Así es, las personas -máxime las de una cierta edad o experiencia- vienen con una trayectoria y un bagaje importante a sus espaldas. Y todo ello constituye la referencia desde la cual las palabras son entendidas. Recientemente, un cliente reaccionó de manera muy alterada, visible tanto en la comunicación verbal como no verbal, ante la presentación que le hicimos de nuestros servicios. Días después, en una conversación telefónica más reposada, me comentó que le había parecido especialmente mal que le dijéramos (sic) “vamos a trabajar por vuestra mejora”. La connotación por él dada a esa expresión quizás estuviera asociada a una minusvaloración de su propio trabajo, -y de hecho sus comentarios así lo dejaban entrever- por lo que la reacción emocional adversa no se hizo esperar.

Posible solución: aceptarlo. No viene a cuento hablar aquí de las fugas o desajustes de calidad en los servicios, pero el que esté interesado en ello puede consultar en internet o en un interesantísimo libro: “Servucción, el marketing de servicios” de Eiglier y Langeard. Digamos que, de manera resumida, la calidad en los servicios se comporta como aquel programa de la televisión en blanco y negro que se llamaba “Un millón para el mejor”, en el que los concursantes partían con esa cantidad de dinero en sus bolsillos, pero, a medida que iban pasando por distintas pruebas, lo iban perdiendo progresivamente (no todo, pero sí siempre una parte). De la misma manera, los servicios en general (incluidos los de formación y entrenamiento) pueden ir perdiendo calidad a medida que se intensifica la relación con el cliente, a menos, claro, que se pongan las medidas preventivas para evitarlo  -por lo menos parcialmente-. Lo que ocurre es que no todas las fugas de calidad son evitables y una de ellas es la debida a la mera percepción personal, sobre todo cuando ésta es muy dependiente de los estados de ánimo (que en ocasiones suelen estar muy alterados por la presión e incertidumbre que acompaña a muchas realidades empresariales). Así que es fundamental ser lo suficientemente inteligentes para saber discernir entre aquello que depende de nosotros mismos y aquello que está fuera de nuestro control.

3. Ellos no se dirigen necesariamente a ti cuando te hablan. La tendencia inicial es pensar que un asistente, cuando te habla, te está diciendo necesariamente algo a ti. Y no es necesariamente cierto. Hay ocasiones en que esa persona se dirige principalmente…a él mismo. Discursear es la fórmula que tiene mucha gente para intentar explicarse a sí misma qué es lo que le ha pasado exactamente, qué variables han entrado en juego para originar el problema y cuáles son las posibles soluciones que se abren para solventarlo. Todo ello se va dilucidando y clarificando a través del uso de la palabra.

Posible solución: adoptar el rol propio de un coach e invitarle, a través de las correspondientes preguntas poderosas, a seguir afinando en su discurso para construir sus propias respuestas (que básicamente serán soluciones adaptadas a su propia realidad).

4. La afinidad puede ser mucho más importante que la racionalidad. Cuando se hace formación bajo demanda, es habitual encontrarse en la organización- cliente, grupos ya constituidos por mecanismos de afiliación formal o informal (o una mezcla de ambos). Ello se traduce en una evidente tendencia a la conformación de las opiniones de los individuos debido al influjo del grupo o del propio líder.

Posible solución: optar por diálogos personales con aquellas personas en las que se observa una marcada tendencia a la conformación grupal de sus opiniones (o incluso a la mera imitación de las mismas). Esto, lógicamente, hay que hacerlo antes de que los líderes de opinión intervengan. Otra posibilidad es utilizar la técnica de las tarjetas. En este caso se pide a cada persona que escriba en una tarjeta en blanco su opinión, enfoque o creencia en relación al objeto de debate. El matiz importante es que nadie se oye previamente y es el facilitador el que apunta en el rotafolios -o instrumento similar- los ítems incluidos en las cartulinas, pasando a continuación al debate y extracción de conclusiones. La labor del facilitador aquí es la de dejar espacio psicológico a los “conformados”, limitando -mucho o poco, dependiendo de las circunstancias- las intervenciones de los “conformadores”.

5. El valor atribuido a una opinión puede no tener nada que ver con su dosis de “verdad”. Este fenómeno se produce también en grupos ya constituidos, y está directamente relacionado con lo que hemos comentado en el apartado anterior. Algunos expertos aluden a él como el problema de la valencia de las opiniones, y es observable en cualquier grupo humano, incluidas las familias o los grupos de amigos. Básicamente ocurre cuando la atribución de calidad a una opinión es directamente proporcional al estatus que el emisor tiene dentro del grupo. Esto puede ser un gran inconveniente cuando, por ejemplo, vamos trabajar con un grupo -porque así se nos ha solicitado- para hacer de él algo parecido a un grupo de sugerencias o incluso un círculo de calidad. El matiz que lo diferencia respecto al caso anterior, es que aquí la asignación de valor es un acto premeditado y soberano (digamos que “te lo crees” y no atribuyes valor a una opinión para no quedarte desmarcado del grupo), mientras que la conformidad implica sumisión o adaptación a la corriente de opinión predominante.

Posible solución: optar por una variante de la técnica de las tarjetas. En este caso, una vez recogidas, se anotan las ideas en el rotafolio, sin especificar autoría (como en la situación descrita en el apartado 4). A continuación, se pide una valoración de las mismas para resolver un problema de la manera más eficiente, estableciendo, por ejemplo, una suerte de ranking final de ideas en función de su idoneidad y adecuación (y sin que en ningún momento se sepa quién ha dicho qué).

Autor: Lucas Ricoy Riego
Responsable de Investigación de la Escuela de Mentoring

Escuchar con plenitud, un placer y un regalo que me ha dado el mentoring

A veces la vida te hace regalos inesperados. Hace ya tiempo nuestro responsable del área de investigación en la Escuela de Mentoring, Lucas Ricoy, me envió un texto de Carl Rogers, “me gusta escuchar”, que me toco profundamente, pues me hizo recordar uno de los mejores regalos que me ha dado el Mentoring: el placer de escuchar.

El placer de llegar a una sesión, especialmente la primera, y abrir tu ser a otra persona para simplemente aceptar recibir lo que te quiera dar. El placer de ver como se va abriendo al sentirse escuchado sin condiciones, sin expectativas, y sin juicios. El placer de descubrir como detrás de una pregunta tuya se abre una puerta, una puerta que hasta ese momento estaba cerrada. Una puerta que abre su dueño porque quiere, porque se siente seguro, acompañado. y con la emoción de adentrarse en un mundo de nuevas posibilidades.

Hace unos días, tuve una de esas primeras sesiones de un proceso en la que llegas para recibir el mundo del cliente, sin saber que va a pasar. Tu enseguida percibes cosas, poco convencimiento con el proceso, pocas expectativas, desmotivación, pero las dejas llegar y pasar, porque sabes que hay más por llegar y que no es el momento de detenerse ahí. Y sigues presente, acompañando la escucha, y preguntando al hilo, y “voalá” llega ese momento en que el cliente deja entrever una puerta que hasta ahora estaba oculta, y tu le lanzas una llave con una pregunta provocadora y la puerta se abre, y con ella nuevos paisajes y nuevos caminos.  Y con esa apertura cambia todo, la expresión de la cara del cliente, el ritmo de su voz, su postura corporal, y donde hasta entonces solo había ganas de dar pasos de vez en cuando, ahora hay ganas de correr y de querer llegar a la meta, que ya palpita en su cabeza y en su corazón.

Empece a darme cuenta, que al escuchar con esta apertura y esta actitud, no solo me abría yo al mundo y a los demás, sino que ayudaba a otros a abrirse, y que esa apertura y sensación de hermanamiento con el mundo, les producía la misma satisfacción, bienestar y serenidad que a mi.  Empece a aprender, a aprender con otros y de otros, a entenderme a mi misma al entrar en el mundo de otros y comprenderlos, a aceptarme al ver como otros se aceptaban, a perdonarme como otros se perdonaban.

Recuerdo una sesión con un cliente en el que éste me lanzo una frase que nunca olvidare “yo para saber lo que quiero antes necesito saber lo que puedo”. Es la única vez hasta la fecha que me quede desarmada, sin capacidad de preguntar al hilo, de retar, de generar reflexión sobre todo lo que había detrás de ella. Tuve que retomar por otra vía. Porque lo que resonó en mi con esa frase fue tan fuerte, que en un instante sentí todo lo que esa persona estaba sintiendo, no sólo por lo que dijo, sino por como lo dijo. Escuche los gritos de su impotencia, de su frustración, y de su desazón por no atreverse a querer por temor a no poder, y sentí sin necesidad de saber, que esa puerta no estaba lista para abrirse, y que había que seguir el camino, y pasar a su lado sin mirar para ella. Ya llegaría el momento de retornar a ese punto del camino, como así fue.

Muchas veces he dicho que hago mentoring porque para mi supone la mejor herramienta de crecimiento personal.  A veces me pregunto, si mis clientes sienten que han recibido tanto como yo siento que recibo de cada proceso. Para mi cada proceso y cada cliente es una lección de vida que ellos me regalan, una lección de coraje, de superación, de esfuerzo, de confianza, de generosidad, de autoconocimiento,  y de sabiduría. Con cada proceso, yo aprendo mucho sobre mi y sobre las personas, y de nuevo vuelve a mi Carl Rogers y le escucho susurrar eso de “aquello que es más personal es lo que resulta más general, pues los sentimientos más íntimos y personales son los que más logran resonar en los demás”

Cuando somos capaces de escuchar con profundidad, y con un auténtico deseo de comprender el mundo del otro, somos capaces de escuchar mucho más que palabras, y apreciamos los detalles y los matices, podemos llegar a vislumbrar la esencia de la persona, percibimos emociones y sentimientos, vemos aparecer los pensamientos casi al instante en el que se precipitan en la mente de nuestro interlocutor, queriendo salir pero con miedo de exponerse. Escuchando así, es posible incluso captar el sentido que tienen, para quien nos habla,  sus palabras, antes incluso de que el o ella lo puedan entender. A veces nuestra escucha es simplemente un caminar acompasado que se une con el otro en la búsqueda de ese sentido, en el arduo camino de su creación. A veces, escuchando así,  he llegado a sentir y mantener una conversación sin pronunciar una sola palabra. A veces, como relata Carl Rogers, “en un mensaje no importante puedo escuchar un grito humano profundo, un “grito silencioso” que está oculto, desconocido, por debajo de la superficie de la persona“. A veces en una mirada, en un gesto, en una palabra he escuchado gritos de soledad, de necesidad de ayuda, de cariño, de cuidado, de gracias por estar ahí.

Escuchar para permitir la apertura y mostrar la esencia

Realmente aprendí el inmenso regalo que es escuchar el día en que yo pedí ser escuchada, escuchada sin límites, sin objetivos ni destinos, sin expectativas ni motivos, simplemente escuchada.  Para alguien que siempre se ha dedicado a escuchar a otros para solucionar, ayudar, decidir, calmar, y no se cuántas cosas más, escuchar se había convertido en un trabajo y obligación.  Y de tanto escuchar, me olvide de mi necesidad de ser escuchada, y empece a vivir lo de escuchar como una carga. Y a escuchar buscando algo que era mío y no del otro, cuando escuchar es simplemente estar abierto a recibir para poder dar.

Por eso ahora soy una mentora plenamente consciente de la necesidad de escuchar pero también de la de ser escuchada con la misma intensidad, profundidad, apertura, consideración, aprecio y compresión con la que yo escucho. Porque al final todos necesitamos lo mismo, y tan importante es dar satisfacción a la necesidad de los demás como a las propias necesidades. Lo contrario nos convertiría en seres instalados en una atalaya desde la que contemplamos a los demás como si fueran distintos a nosotros, estuvieran muy lejos de nosotras y fueran más necesitados que nosotros. Creo que en suaves palabras se llama condescendencia, pero realmente son espejismos que crea nuestro ego.

Cuando nos creemos tan invulnerables que pensamos que no necesitamos ser escuchados, no expresamos nuestro mundo interior. Cuando tenemos miedo de no ser aceptados, de ser juzgados , rechazados, nos vamos encerrando en nuestra fortaleza defendida por nuestro ego, y dejamos de escuchar al mundo, y sólo nos escuchamos a nosotros mismos. Empezamos a convivir con un diálogo interno que se apodera de nosotros, de nuestras conversaciones, de nuestras relaciones, y de nuestra convivencia. Un diálogo dominado por nuestro ego herido, asustado, indignado, asqueado, que se dedica a juzgar, y que no escucha porque no quiere aceptar.

Siempre recuerdo las sabías palabras de un amigo y gran mentor, Carlos  Herrero de las Cuevas “si algo de lo que alguien te dice te chirría es porque algo esta resonando en ti”. Cuando no aceptamos algo del otro es porque eso nos produce temor, sentimos una amenaza, o simplemente es algo que no aceptamos en nosotros mismos. Y por eso nos ponemos a la defensiva, cerramos nuestros canales, despreciamos, ignoramos, desacreditamos y no escuchamos.

Si queremos que escuchar sea un placer, que se convierta en un verdadero regalo para nosotros y para los demás, debemos empezar por darnos también un espacio para ser escuchados, para expresarnos. Esto nos dará la seguridad y serenidad necesarias para escuchar a los demás, para admitir sin fisuras su mundo, para adentrarnos en el sin miedo a quedar atrapados, o a perder nuestra individualidad o identidad.

Cuanto más auténticos somos en nuestras relaciones y en nuestra forma de expresarnos y comportarnos, más seguros y abiertos se sienten los demás para compartir con nosotros sus experiencias, sus miedos, sus dudas, y sus sentimientos. Cuando escuchamos con apertura los demás aprenden a abrirse, cuando escuchamos con aceptación los demás aprenden aceptarse, cuando escuchamos los demás aprenden a escucharse así mismos y aprecian el gran valor que eso tiene. Dejamos el baile de mascaras y comenzamos a bailar siendo nosotros mismos, experimentando la emoción de encontrarnos, reconocernos y apreciarnos.

Escucha reflexiva, global y profunda para construir puentes que faciliten el aprendizaje.

Hay muchas formas de escuchar, pero solo la escucha global y profunda es la que nos une, la que nos conecta, la que crea, la que transforma. Esa escucha va más allá de la escucha activa, es una escucha sutil que marca la diferencia en una conversación, en una relación, en un momento.

Escuchar con calidad es vital para construir sólidas relaciones, y desde luego es una de las principales competencias en el ámbito del mentoring. Sin embargo, los estudios revelan que no escuchamos bien, pues sólo retenemos la mitad de la conversación una vez finalizada, y pasados 6 meses solo recordamos el 25%.

En el ámbito de las habilidades y las competencias se habla de la Escucha Activa, como la capacidad de escuchar y entender desde el punto de vista de la persona que habla, poniendo toda nuestra atención en ella, y transmitiéndole que le estamos escuchando y le entendemos. Para la escucha activa es fundamental la empatía, esa capacidad de ponernos en la piel y los zapatos del otro. Sin embargo, si realmente queremos escuchar bien tenemos que ir más allá y escuchar de una forma global, profunda y reflexiva para abrir todos nuestros canales sensitivos y adentrarnos en el mundo interior del otro.

Desde el punto de vista de la persona a quien escuchamos, existen 6 niveles de escucha que reflejan como se siente nuestro interlocutor con respecto a cómo le escuchamos:

Nivel l.- Entendido: Cuando quien habla siente que hemos comprendido su mensaje, lo que nos ha transmitido, en cuanto al significado que él quiere darle.

Comprender al otro cuando nos transmite un mensaje supone un esfuerzo no solo atención al sino también intelectual, pues exige descodificar los signos lingüísticos para llega a entender lo que el otro dice, el porqué de que lo diga y el lugar desde el que lo dice.

Nivel 2.- Atendido: Nuestro interlocutor siente que estamos presentes en la conversación, que le acompañamos en su discurso, que estamos centrados en él, atendiendo lo que dice, sin distracciones ni interrupciones.  En este nivel es cuando comenzamos a generar un vínculo. Este es el nivel de la Escucha Activa.

Si quieres comprobar como esta tu nivel de escucha activa, aqui te dejo un test para ponerte a prueba. Y si necesitas mejorarla aquí tienes algunos ejercicios.

Nivel 3.- Respetado: Además de sentirse atendido, quien habla tiene que sentirse respetado. Con nuestra actitud, gestos y palabras le transmitimos que no le estamos juzgando, mostramos apertura y flexibilidad. Abandonamos nuestro ego, nuestro yo para entrar en el mundo del otro, liberados de nuestro propio mundo. Si cuando escucho sigo en mi mundo, cuando solo me oigo a mi mismo, cuando pienso en mi mismo, en como lo veo yo, en como lo valoro yo, realmente no estoy respetando al otro, porque no estoy hablando con él sino conmigo mismo.

Nuestra mente lo quiere dominar y controlar todo, por eso siempre busca en sus archivos la relación con lo que dice el otro. En ese buscar se genera un ruido, el ruido de nuestro diálogo interno, que impide realmente escuchar al otro. Escuchar con respeto es escuchar sin juzgar y ello implica desconectar nuestra mente, y entrar en la vida de quien tenemos en frente libres de equipaje, experimentándola al margen de nuestros valores, nuestras creencias, nuestro pasado.

Nivel 4.- Confiado: En este nivel no solo estamos escuchando activamente y con respeto, sino que estamos creando clima, un clima de confianza, de seguridad, de tranquilidad. En este nivel es clave la coherencia y congruencia entre lo que dicen nuestras palabras y lo que dicen nuestros gestos, nuestro lenguaje no verbal.  Solo desde la autenticidad logramos esa congruencia, si lo que decimos no está en consonancia con lo que pensamos y sentimos, nuestros gestos lo revelaran tarde o temprano, y nuestro interlocutor dejara de confiar en nosotros. Este es el fin de una conversación y una relación.

Nivel 5.- Cercano: Nuestro interlocutor experimentará cercanía respecto a nosotros, si mantenemos una mirada cálida, una postura abierta, si nuestro lenguaje se aproxima al suyo, si nos mostramos como alguien que puede ser como él, que puede pertenecer a su mundo. Compartir vivencias, temores, errores, pasiones acerca. La cercanía se logra cuando en algún momento de la conversación las vidas de quienes habla se tocan, encuentran un punto de conexión, se aproxima, se acercan. Y en ese momento de una forma inconsciente los cuerpos se acercan. Esto lo he visto en infinidad de talleres que imparto cuando realizo dinámicas de escucha. Cuando en la conversación se comparten datos personales, emociones, sentimientos, algo cambia, algo se mueve, y la conversación entra en otra dimensión, fluye de otra forma.

Nivel 6.- Hermano: Cuando llegamos a este nivel es cuando verdaderamente humanizamos la conversación, cuando demostramos al otro que no solo estamos ahí atendiéndole, respetándole, comprendiendole, sino que tenemosc un genuino deseo de ayudarle como hermano, como igual. Aquí se genera una relación de sororidad, de hermandad, de comunión. Es ese momento en el que a pesar de las diferencias nos percibimos como iguales, nos encontramos como seres humanos que pueden compartir y aliarse para construir juntos algo nuevo, para crear y transformar su realidad.

La hermandad en la escucha

“Cuando escucho realmente a otra persona entro en contacto con ella, enriquezco mi vida.” Carl Rogers

Cuando alguien siente la hermandad en una conversación es que se ha logrado el nivel de escucha global. Ese es el nivel de escucha que practicamos en el mentoring. Una escucha que transciende el nivel de escucha interna, ese nivel en el que en realidad estamos prestando atención a nuestro ruido interno. Puede que asintamos a lo que nuestro interlocutor nos dice como si realmente le estuviéramos escuchando, pero en realidad nos estamos diciendo “si es que no se como no lo ve” , “yo creo que tiene miedo a “, etc. ¿Te suena?

La escucha global también transciende la escucha enfocada en el cliente, la escucha activa, para poder percibir todo lo que fluye alrededor, la energía que se genera entre las dos partes de la conversación, lo que no se dice. En la escucha global, empatía e intuición se alían para transcender más allá de las palabras, de las emociones y del contexto.

En este nivel de escucha somos conscientes del clima emocional, de la energía, de como cambian: detectamos la tristeza, la alegría, el miedo, los cambios de actitud. Percibimos al instante la apertura del cliente, su bloqueo, cuando podemos entrar y cuando debemos retirarnos. Sabemos y sentimos por donde va y a donde nos lleva la conversación, cuando se produce el insight, ese click que es el anuncio del cambio, del despertar. Es este tipo de escucha la que nos permite realizar preguntas provocadoras, poderosas, preguntas que marcan un antes y un después, no sólo en la conversación, sino en la vida del cliente.

La escucha global y profunda es la única escucha capaz de transformar, de cambiar y de crear nuevas posibilidades. Es una escucha generativa, que da vida.

Transformación Digital, Aprendizaje Organizacional y Mentoring

Mucho se ha escrito, se escribe, se habla y se seguirá escribiendo sobre la transformación digital. Llevamos años con ella, invirtiendo para lograrla y, sin embargo, parece que se nos resiste. Según uno de los últimos informes de McKinsey, el 70% de las iniciativas de transformación digital no han alcanzado los resultados esperados. ¿Donde nos estamos equivocando?

En mi opinión en el enfoque, demasiado énfasis en la palabra digital, en la tecnología y poco en lo que significa e implica la transformación. A fin de cuentas transformaciones a lo largo de la historia de la humanidad y en el mundo de la empresa ha habido muchas (invención de la rueda, la imprenta, el ferrocarril, el teléfono, internet), lo que las diferencia es la nueva tecnología, la nueva herramienta que las provoca, pero el sustrato de lo que es un proceso de transformación no ha cambiado y no creo que vaya a cambiar.

Transformar significa pasar de una forma a otra a través de un proceso en el que la forma originaria va experimentado cambios, modificaciones, ajustes, incorporaciones hasta pasar a ser diferente pero conservando parte de su forma original. Los procesos de transformación responden a la tensión individuo-entorno y organización-entorno, a ese equilibrio entre demandas- necesidades externas e internas en el que consiste la vida humana y la organizacional. Toda transformación tiene un propósito, un para que: lograr el objetivo individual u organizacional que queremos de la mejor manera posible, teniendo en cuenta nuestras capacidades, necesidades y las circunstancias del entorno (límites y oportunidades ). O lo que es lo mismo el arte de conjugar aspiraciones, capacidades y posibilidades.

En todo proceso de transformación hay un lugar de llegada (el objetivo a conseguir), un lugar de partida en el que nos encontramos y una brecha a cerrar, que representa lo que hay que cambiar, lo que hay que hacer, lo que es necesario adquirir para pasar del punto de partida al de llegada. El error en la mayoría de los procesos de transformación digital es que se han centrado en cubrir la brecha tecnológica, es decir, la falta de conocimiento sobre las nuevas tecnologías y sus aplicaciones, la falta de recursos tecnológicos. Y se ha olvidado por completo de atender la brecha de los modelos mentales, las habilidades, las necesidades emocionales, las dinámicas organizacionales, los choques culturales.

Para cubrir esa brecha solo hay un camino: el aprendizaje. Cuando hablamos de una organización el proceso de transformación (sea digital o de otro tipo) es un proceso de aprendizaje organizacional, lo que implica impulsar, acompañar, favorecer y alinear los procesos individuales de aprendizaje. Y, además, teniendo en cuenta el carácter exponencial de los cambios, surge la necesidad de agilizar esos procesos y de lograr dominar la competencia de aprender a aprender de formar ágil y efectiva y de auto-dirigir el aprendizaje.

He trabajado con muy diferentes organizaciones y en temas diversos (liderazgo, gestión de equipos, comunicación, gestión del cambio, mentoring, desarrollo del talento), he conversado con muchos trabajadores con distintos niveles de responsabilidad, en base a toda esa experiencia puedo afirmar que la mejor herramienta para los procesos de transformación es el mentoring porque maneja las claves de los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo individual y organizacional.

Me gustaría compartir contigo como acometemos desde el mentoring los procesos de transformación digital, y cualquier proceso de aprendizaje, cambio, desarrollo y transformación con personas y organizaciones. Como los articulamos a través de un programa de mentoring diseñado al milímetro para lograr el objetivo que la organización quiere alcanzar. Nuestro modelo, que llevamos aplicando más de 17 años, incluye todas las prácticas y estrategias identificadas por  Atrri y Wu  en el estudio publicado en el 2018 en la Asia Pacific Journal of Advance Business and Social Studies, que según diversas investigaciones consigue una reducción de entre un 50% y un 80% del tiempo habitual para el aprendizaje y adquisición de una nueva habilidad.

1º.- Formulación del objetivo organizacional a lograr a través del programa de mentoring con identificación de los indicadores de resultados (KPI), que se consideran óptimos y que se mediarán al inicio y al final del programa. Pensemos por ejemplo en un programa de mentoring para la adaptación digital de x número de empleados. Se definirá que significa adaptación digital para la organización, en que comportamientos concretos se traduce y qué resultados quiere ver una vez conseguida, así como la delimitación del tiempo adecuado para lograr todo ello. A partir de aquí se diseñan todas las actividades del programa formal de mentoring, dentro de las cuales los procesos individuales de mentoring entre mentores y mentees son la pieza angular. El programa de mentoring es el ecosistema óptimo para el aprendizaje, supone la creación de un micro sistema dentro del sistema organizacional que se diseña como un laboratorio de aprendizaje organizacional.

2º.-Selección de los mentees, es decir, de las personas dentro de la organización que necesitan llevar a cabo un proceso de adaptación digital y que están en mejores condiciones para lograrlo dentro del marco temporal del programa. Así como selección de los mentores, que serán personas referentes por su alta competencia en adaptación digital. Tras la selección se realiza su formación inicial: en el caso de los mentees consistirá en conocer que es el mentoring y cual es su rol como mentees, además de incidir en aspectos relacionados con el objetivo del programa, por ejemplo, en un programa de mentoring para la transformación digital se incluirían contenidos relacionados con dicho tema; en el caso de los mentores se les capacita y entrena para ejercer el rol de mentor como guía de aprendizaje organizacional.

3º.-Estado del arte inicial en cuanto a adaptación digital de los mentees, que supone realizar un diagnostico del punto de partida en el que se encuentran en relación a los KPI identificados en el programa. Este diagnóstico puede ser una de las fuentes de información (junto con otras muchas) para realizar la formación de parejas de mentores-mentees o matching.

4º.-Inicio de los procesos individuales de mentoring entre mentores y mentees. En la primera y segunda sesión de cada pareja se analiza el resultado del diagnóstico anterior a fin de ayudar al mentee a formular un objetivo a lograr a la finalización del programa en relación a su competencia digital. La labor del mentor para alinear el objetivo individual con el organizacional es una destreza clave en la que formamos específicamente a los mentores, esto garantiza que la suma de objetivos individuales logrados por los mentees suponga el logro del objetivo organizacional y que verdaderamente se produzca un aprendizaje y transformación organizacional. Además, es labor del mentor y forma parte de otra de sus destrezas claves, mantener al mentee focalizado durante el proceso en dicho objetivo, alineando los temas a trabajar, las acciones a realizar, los logros, aprendizajes con dicho objetivo. En la fijación del objetivo individual del mentee el mentor ayuda también a establecer los KPI de su objetivo al mentee y a traducirlos en comportamientos concretos a desplegar.

5º.- Fase de desarrollo de los procesos de mentoring en la que las dos primeras sesiones se destinan a identificar el gap competencial, es decir, que debería aprender, cambiar o desarrollar el mentee para lograr el objetivo individual que se ha marcando, teniendo en cuenta la situación de la que parte. Asimismo, en esta sesiones se establece el plan de acción o plan de aprendizajese trabaja sobre las fuerzas impulsoras y frenadoras del cambio, se analiza el contexto organizacional en cuanto a la identificación de límites y oportunidades para logra el objetivo.

6º.- Fase de consolidación en la que el mentee lleva a cabo acciones, experimenta y aprende de la experiencia a través de una reflexión guiada y metacognitiva que propicia el mentor en las sesiones. En esta fase el mentor ayuda al mentee a identificar oportunidades para aprender y elevar su nivel de competencia en relación a su objetivo, le reta a involucrarse en proyectos y actividades que contribuyan a acelerar su proceso de aprendizaje, ejerce como modelo de algunas de las habilidades a desarrollar o tareas a realizar, y/o le provee de otros modelos, le aporta ejemplos, consejos, conocimientos, contactos, realiza simulaciones, demostraciones. La clave de todas estas estrategias es que son guiadas de una forma consciente y deliberada por el mentor en función de las necesidades de su mentee, el grado de avance hacia el objetivo, y el grado de desarrollo que va alcanzando. La intervención del mentor se va reduciendo poco a poco en la medida en que va aumentando la competencia del mentee, su autonomía e independencia y su capacidad para autodirigir su aprendizaje. Además, todas ellas van acompañadas del modelo de triple feedback que favorece el aprendizaje y el hábito de la auto monitorización y autorretroalimentación. En ese modelo se trabaja el feedback del propio mentee, el del mentor, y el del entorno del mentee. Es un feedback 360º permanente.

7º.-Fase de cierre y evaluación en la que el mentor facilita una revisión de todo el proceso de mentoring para que el mentee adquiera consciencia del estado del logro de su objetivo, los cambios experimentados, los aprendizajes adquiridos, las estrategias de aprendizaje que le han funcionado y puede utilizar en el futuro, el nivel de desarrollo competencial adquirido y como todo ello impacta y contribuye en el resto de la organización, sus compañeros y la consecución del objetivo organizacional. Todo ello además de hacer consciente el aprendizaje, contribuye a elevar el nivel de motivación y el compromiso con la organización, puesto que se conectan los esfuerzos individuales con el logro del objetivo individual lo que genera satisfacción y, además, con el logro del objetivo organizacional, lo que refuerza el sentido de pertenencia y contribución a la comunidad. El proceso finaliza con una pregunta que hace puente al futuro ¿Cuál es tu próximo reto en la organización? junto con ¿Cómo puedes aplicar todo lo experimentado y aprendido en este proceso para lograr tu nuevo objetivo? que ayuda a hacer consciente el nivel de desarrollo alcanzado y la preparación para autodirigir el aprendizaje.

Libro Mentoring

Una de las ventajas competitivas clave de personas y organizaciones en la actual coyuntura social y económica es aprender y adaptarnos en el menor tiempo posible a un nuevo empleo, un nuevo puesto de trabajo, un nuevo rol, nuevas responsabilidades, nuevos objetivos, nuevos modelos de trabajar, nuevos contextos. El mentoring propicia un aprendizaje contextual, estratégico, ágil y efectivo, cuatro características clave para lograr la tan deseada learning agility.Si quieres conocer más de nuestro modelo te invito a que leas mi nuevo libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional”.

Si tu organización está pensando en acometer un proceso de transformación digital no busques un experto en tecnología o en transformación digital, busca un experto en personas, en dinámicas organizacionales y en procesos de aprendizaje, que se haga acompañar por un experto en tecnología. La fuerza creadora del ser humano es la única tecnología capaz de afrontar las demandas y retos del entorno, y esa fuerza no la desatan y canalizan los expertos en tecnología, sino los expertos en acompañar procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo personal, con capacidad para alinearlos con las dinámicas organizacionales.

El mito de la autorrealización y la eterna tensión entre seguridad y desarrollo

A veces usamos y abusamos tanto de los conceptos que los acabamos desvirtuando, pervirtiendo o adulterando y dejan de servirnos para el fin que fueron creados. Uno de esos conceptos es el de la autorrealización personal, a veces dotado de un aire de grandilocuencia y misterio que nos hace pensar en algo inalcanzable, reservado para unos pocos. Sin embargo, realizarse como persona es el propósito que todos compartimos y lo que nos hace sentirnos felices, en el sentido de plenos. Quizás el problema es que hemos complicado lo que significa, en qué consiste y cómo lograrlo, especialmente, lo hemos convertido en un fin, cuando en realidad es un camino que comienza el día en que llegamos a este mundo y finaliza el día en el que nos marchamos. Y ese camino se caracteriza por expresar en nuestros actos a la persona que verdaderamente somos (valores, pasiones, aspiraciones, talento), realizando aquello que nos apasiona, que nos hace vibrar, nos produce satisfacción, nos hace sentirnos orgullosos, por sentir que somos parte del mundo, que tenemos un lugar en el que merece la pena ocupar y estamos ocupando. La traducción a actividades concretas ya es una cuestión de elección personal, pero sea la que sea, si te hace sentir y te posibilita todo lo anterior es que estas en modo realización. Habrá días que no lo sientas, porque la autorrealización no es un estado estático sino dinámico, lo importante es tomar decisiones para vivirlo el mayor tiempo posible y disfrutar de la sensación de conjunto que conlleva: espontaneidad, confianza, libertad, creatividad, expresividad, tranquilidad.

La cuestión de cómo hacerlo es la dinámica de la vida, la que siempre ha estado ahí, no hace falta inventar nada nuevo. Para realizarse hay que desarrollarse, para desarrollarse hay que aprender, y para aprender hay que experimentar y reflexionar sobre dicha experiencia, día a día, paso a paso. El desarrollo es un descubrimiento que surge a partir de la experiencia, se produce en el vivir y no en el planificar para vivir. Y es una cuestión de elecciones continuas acerca de lo que nos enriquece, lo que nos hace bien, lo que nos permite avanzar en la senda que hemos elegido, no aquella que nos han marcado, consciente o inconscientemente, con más o menos presión externa. Para saber lo que nos enriquece, lo que nos hace bien, lo que nos permite avanzar solo existe un conocimiento adecuado: el autoconocimiento. Nadie más que nosotros es experto en si mismo, para elegir sabiamente hace falta tener desarrollado un fuerte criterio propio y éste solo nace del autoconocimiento, las decisión consciente y la puesta en acción de dichas decisiones.

El desarrollo, la realización personal es una necesidad que se siente y que te impulsa a ir más allá de donde estas en cada momento de tu existencia. Ahora bien, todo ir más allá implica un reto, nuevos aprendizajes, cambios y esto siempre desata nuestros miedos y pone en jaque el resto de nuestro sistema de necesidades. ¿Cuántas veces has sentido que has completado una etapa y que te hace falta algo más? ¿Cuántas veces te preguntas y ahora qué, cual es el siguiente paso? ¿Cuántas veces has experimentado ese deseo de lograr algo y a la vez el miedo a perder lo ya logrado?  o quizás ¿Qué hago aquí? ¿los próximos 10 años van a ser iguales? Todas estas preguntas nacen de esa inquietud interna por desarrollarnos, por evolucionar, por realizar en el mundo aquello que queremos ser y queremos ver. Y unidas a ellas surgen otras ¿Qué me está impidiendo avanzar? ¿Qué me detiene? ¿A qué me estoy resistiendo? ¿Por qué me estoy conformando? ¿Cuáles son las opciones, y sus consecuencias? ¿Por qué me cuesta tanto tomar la decisión, iniciar el camino?

A nadie le sorprenderá que ahora hable de la resistencia y el miedo al cambio. Mucho se ha escrito sobre el tema, en este blog puedes leer varios artículos al respecto, y, sin embargo, sigue siendo una ecuación sin resolver. Y esta ecuación tiene dos incógnitas, que actúan como dos sistemas de fuerzas internas opuestas, como ya señalaron entre otros Maslow y Kurt Lewin:

fuerzas defensivas o frenadoras: representadas por nuestras necesidades de seguridad, de pertenencia, de aceptación que desatan emociones de miedo a perder lo que tenemos, miedo a quedarnos solos, miedo a la pérdida de control, miedo a la incertidumbre de lo que nos depara el futuro, miedo a la libertad del ser, a la autonomía y la responsabilidad que todo ello implica. Todo ello activa nuestras actitudes defensivas y reactivas y nos hace apegarnos al pasado, al estatus quo.

fuerzas desarrollativas o impulsoras: representadas por nuestra necesidad de mejorar, avanzar, aprender, ser autónomo y libre en nuestras decisiones y acciones, de confiar en el mundo como un lugar idóneo para nuestra realización personal. Estas necesidades activan nuestras actitudes de apertura y proactividad.

La ecuación solo se resuelve despejando las incógnitas, es decir, ayudando a la persona a minimizar las amenazas para su seguridad, necesidad de aceptación, etc, y también el placer de la seguridad y la comodidad, a la vez que se maximizan los beneficios del desarrollo y se minimizan sus riesgos.  Un proceso de desarrollo es un continuo de situaciones-experiencias en las que la persona se ve compelida a elegir entre mantenerse seguro en un entorno controlado y ser más dependiente de él, o lograr mayores cuotas de autonomía, independencia, libertad y nuevos niveles de desarrollo. En dicho proceso habrá momentos de ansiedad, miedo, duda, incertidumbre y todas sus emociones desagradables asociadas. Habrá también resultados no queridos, no deseados, contratiempos, pero también habrá momentos de satisfacción, de gozo, de orgullo, y la experimentación de otras emociones positivas. Si logramos minimizar las primeras y utilizarlas para aprender, y maximizar las segundas y emplearlas para coger el impulso y seguir aprendiendo nos afianzaremos en el camino de la realización.

Lo que si es preciso tener claro por toda persona que decide embarcarse en vivir realizándose, y de aquellas que decidimos contribuir a ello a través de un acompañamiento profesional, es que lo que produce satisfacción y gozo para las personas es diferente y que el grado de intensidad de las necesidades de seguridad vs. desarrollo de las personas también es distinto: no podemos convertir, ni ella misma convertirse, a una persona 80% reactiva en 80% proactiva, a lo sumo podrá reducir su reactividad hasta su máximo potencial y desde ahí lograr los niveles de desarrollo deseados para ella. Nuestra mejor aportación es ayudar a las personas a conocerse y aceptarse, decidir sin miedo, a ampliar sus opciones, a clarificar sus necesidades, aspiraciones y capacidades, y a liberarse de las presiones externas (directas o indirectas, conscientes o inconscientes) que le impiden elegir con libertad y autonomía según su criterio o sabiduría interior.

Con independencia de la tendencia natural de las personas, más inclinada a la seguridad o el desarrollo, hay algo que todos compartimos y que se revela de capital importancia en el camino de la realización: mientras nuestras necesidades de seguridad, afecto, reconocimiento (en la concreción y grado que las experimentemos) no estén satisfechas nuestro organismo tenderá de formar prioritaria a satisfacer éstas en lugar de las vinculadas al desarrollo. Y todas esas necesidades de seguridad se satisfacen en las relaciones con los demás, de ahí la importancia de crear relaciones que aporten el fundamento seguro ( seguridad, afecto y aprecio) para impulsar el desarrollo y la realización. Esta es una de las claves de la metodología de mentoring que llevo año desarrollando y que describo en mi último libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional”, entendiendo por excelencia vivir de forma constante en el camino del desarrollo y la realización personal.

Al final la decisión entre seguridad y desarrollo es una decisión entre apostar por complacer a los demás para obtener su afecto, reconocimiento y la seguridad que nos proporciona contar con ello, o apostar por nuestro propio yo, nuestra propia forma de estar en el mundo aunque no sea la deseada por los demás. En cada SI y NO que pronunciamos se encierra este conflicto de elección, una batalla que luchamos cada día sin darnos cuenta y que, sin embargo, define y condiciona toda nuestra vida.

Son muchas las personas que me consideran valiente porque lucho por ser yo, porque me he enfrentado a muchas situaciones o personas defendiendo mi postura a pesar de sufrir la desaprobación, rechazo, crítica, y algunas cosas peores. No digo que esto no me afecto o duela, pero es que la posibilidad de desaprobarme a mi misma, de rechazarme a mi misma es más dolorosa que cualquier otra. El día que descubrí que mi necesidad de autonomía, poniéndola en porcentajes, es de un 90% y que esto es representativo del 1% de la población, comprendí que para mi ser valiente no era una elección sino una forma de vida incrustada en mi ADN. Desde ese día admiro, si cabe aún más, a todas las personas que se enfrenta a la batalla del desarrollo porque para ellas elegir entre seguridad y autonomía probablemente es mucho más difícil que para mi, donde el margen de duda es del 1º% . Eso no quiere decir que yo no tenga que librar la batalla día a día también, pero las armas son diferentes y eso también explica muchas cosas. Si además añadimos que he tenido la suerte de contar con el fundamento seguro desde muy pequeña, y he sido consciente de lo que eso ha significado en mi vida, el camino de mi realización personal creo que ya estaba escrito: acompañar a otros para que puedan tener la suya.

En ese camino busco formar mentores y mentoras que sean guías óptimos del desarrollo de otros. Personas a la vez optimistas en cuanto a las posibilidades de desarrollo de las personas y realistas en cuanto a la existencia e influencia de las fuerzas frenadoras que lo amenazan. Personas que saben comprender unas y otras y darles el espacio y el tiempo necesario para lidiar la batalla en favor de la realización. Personas conscientes de todo lo que ello implica y responsables de ejercerlo con el máximo respecto a la persona, a sus decisiones, aspiraciones, conflictos y necesidades. Como señalo Maslow “el desarrollo solo puede surgir de la seguridad”, por ello cuando las defensas son rígidas no hay que romperlas a toda costa, hay que ser paciente, amoroso, comprensivo para posibilitar que se vayan debilitando poco a poco a través de una relación que aporta precisamente eso que la persona necesita para derribarlas: seguridad, comprensión, aceptación, afecto, conexión, aprecio, reconocimiento de su valía como ser humano único, junto con las dosis adecuadas de reto, estímulo, esperanza e inspiración.

No podemos obligar a otros a desarrollarse, solo podemos incitarlos, evocando sus fuentes de satisfacción (motivaciones), haciendo emerger su fuentes de poder (capacidades y recursos), y reduciendo sus miedos y ansiedades. La clave de todo proceso de desarrollo es saber detectar y ayudar a satisfacer las necesidades pendientes (seguridad, confianza, afecto, reconocimiento, pertenencia), para enfocar el camino de la autorrealización. Un camino que no tiene porque realizarse en soledad, el autoconocimiento no solo surge de la introspección, en las relaciones con los demás es donde más aprendemos sobre nosotros mismos. La gran paradoja de mi vida es que ayudando a otros a conocerse, aceptarse, comprenderse, realizarse estoy aprendiendo mucho sobre mi misma y ese aprendizaje lo puedo volcar también en los demás. Esto es lo que yo llamo el círculo virtuoso del mentoring, que probablemente sea el círculo virtuoso de la humanidad, y la esencia última de la realización.

Algunas sugerencias para potenciar tu prestigio como mentor

Me gustaría hacer una aclaración previa: este artículo no aborda nada relativo al mercadeo de los servicios del profesional del mentoring (a través de las redes sociales, por ejemplo). Esa es una cuestión que encaja mejor en el ámbito de competencia de otro tipo de especialistas. Lo que voy a tratar, por el contrario, es de cómo afianzar la confianza, el respeto y la valoración del trabajo de mentor…en la relación de mentoring (y a ojos y oídos de los mentees, por supuesto).

Así es que me remitiré a aspectos de la relación de “puertas adentro”, esa que queda circunscrita a la directa relación entre profesional y cliente. Concretaré que puede hacer un mentor (sin afán de exhaustividad) para lograr el objetivo enunciado previamente, procurando dar una nueva vuelta de tuerca -ese es mi propósito- a aspectos ya abordados por otros profesionales en éste y otros foros.

1.- En primer lugar, un profesional del mentoring dispone de una visión panorámica del proceso y transmite al mentee el sosiego que ello aporta. ¿Qué quiere decir esto? Pues que sabe perfectamente en qué fase del proceso de aprendizaje se encuentra el mentee (y el nivel de estrés que ello implica) y es plenamente consciente de que “todo pasará y todo llegará”. Este sosiego y esta templanza es percibida por el mentee, lo que le ayuda enormemente a resituarse, “coger aliento” y seguir adelante.

2.- En segundo lugar, un buen mentor sabe cuándo debe aparecer cada dimensión de su rol, al tener intuiciones poderosas al respecto. Por ejemplo, no se precipita a dar modelos de comportamiento (en contextos reales o a través del discurso) antes de que el propio mentee sea consciente de que necesita de ello para avanzar en su aprendizaje. Esto tiene una importancia fundamental, porque no “crea ruido en la cabeza” cuando está centrada en asuntos como ordenar sus propias ideas o determinar sus propias capacidades para hacer frente al reto que se le presenta.

3.-En tercer lugar, un mentor es un buen contador de palabras. Contador en este caso se refiere, por ejemplo, a saber cuántas palabras ha de incluir una buena pregunta (las hay tremendamente efectivas con no más de 6-7). Y sabe también, cuando “hay que poner punto y final” a un comentario. Se calla en el momento oportuno. Y lo sabe porque ha observado en numerosas ocasiones el resultado de ello en la calidad de pensamiento provocado en el mentee.

4.-En cuarto lugar, un mentor es un suministrador que aporta valiosos recursos. De su abundancia, obtiene calidad, idoneidad y adecuación. Es decir, dispone de una profusa “biblioteca” de experiencias, observaciones, métodos, ejemplos o herramientas. Pero, ojo, la ley de la abundancia es para la mochila. Para la interacción con el mentee se rige más por el principio de la relativa escasez. Dicho de otra manera, por la contención calculada, basada en experiencias (un mentor también aprende equivocándose) que indican que el “exceso de calidad” tiene a no valorarse porque no es vista como necesaria. Personalmente, he tenido un buen número de experiencias en las que aportar una buena herramienta (generada en base a un buen número de horas de trabajo) no suponía necesariamente ningún avance en el proceso. ¿Y por qué? Porque no era contingente a ese momento (entendiendo “momento” como ocasión propicia) y así era visto y considerado por el mentee.

5.-En quinto lugar, un mentor se proyecta lo menos posible en el mentee. Esto es especialmente relevante cuando se habla de experiencias, por ejemplo. Algunos mentores tienden a pensar que SU experiencia es necesariamente significativa para el mentee. Y aquí es necesario pararse para delimitar, una vez más, lo obvio: nada puede suplantar a la experiencia del mentee, nada. Otra cosa es que, desde su propia experiencia (que es la significativa) otras experiencias le abran la vía a nuevas posibilidades y -le permita “ver” lo que antes no “veía-, actuando como eventuales referencias para conseguirlo. Lo cual implica saber situarse y ubicar tu experiencia como mentor en el terreno y el momento en el que mentee está intentando resolver una incógnita, despejar una duda u obtener una clave. Recuerdo, en este sentido, cómo mi experiencia como socio de una empresa, en sus fases iniciales, fue “iluminada” por otras experiencias que me hablaron de las especiales dificultades para moverse en la selva administrativa y financiera, en un momento en que mi ánimo se sentía seriamente afectado y no paraba de lanzarme mensajes del tipo “pero por qué me esta pasando esto a mí” (pensando ilusoriamente que estas cosas solo le pasan a uno).

6.-En sexto lugar, un mentor facilita que el mentee recupere y tenga presente todo aquello que quizás ya haya sido arrinconado en zonas muy profundas de la memoria. En ocasiones, esta tarea se confunde con hacer “diagnósticos psicológicos” para llegar incluso a delimitar que es “lo que te pasó con tu padre y con tu madre”. Pero ese no es precisamente el hábitat natural de un mentor. Lo que me pueda interesar del pasado (sí, incluso a veces un pasado ya distante en el tiempo) es lo que eventualmente sea útil en el aquí y ahora, y para lo que se tiene entre manos. Ya sabemos que la memoria no es un repositorio estático, donde todo está “tal cual” y de manera discreta (en el sentido de separado). Así que muchas veces hay que tirar y seguir tirando del hilo para llegar a recuperar aquello que sea de valor para el ahora. Recuerdo, en este sentido, el caso de un mentee metido de lleno en un nuevo proyecto empresarial con un grupo de colaboradores que acabó recuperando experiencias –provechosas para su presente– de su etapa como entrenador de un equipo de baloncesto universitario.

Todo lo que hemos abordado en este artículo confluye en una misma dirección, como muy bien apunta María Luisa de Miguel (directora de la Escuela de Mentoring): la clave del mentoring son los encuentros que impulsan conversaciones inteligentes que se convierten en decisiones, decisiones que se convierten en acciones, y acciones que se transforman en resultados”.

Autor: Lucas Ricoy Riego, responsable area investigación Escuela de Mentoring.

Mentor y facilitador. Experto en comportamiento organizacional y desarrollo profesional.