Cuenta Tarun Khanna, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y autor de “Contextual Intelligence” que cuando era niño le decían  ‘debes estudiar algo práctico para que seas ingeniero, médico, contador. No vayas a ser filósofo o algo así’ y que, siguiendo ese consejo estudio, matemáticas en Estados Unidos con la idea de dedicarse a desarrollar programas informáticos y ganarse la vida. Sin embargo, dice que, en su carrera profesional, “ me he encontrado con que los problemas más difíciles de la sociedad no son los relacionados con la ciencia dura, los problemas más complejos tienen que ver con el comportamiento humano y con cambiar la mentalidad a la gente.

Para comprender las diferencias en el comportamiento humano derivadas de la diversidad, la multiculturalidad, del cambio sociológico constante es necesario desarrollar una forma de mirar multifocal. La inteligencia contextual te ayuda a desarrollar lentes más amplios para ver lo que ocurre ahí fuera, en la sociedad, a las personas, y cómo eso influye en las decisiones que tomas a nivel personal y organizacional y, lo que es más importante aún, que impacto tiene todo ello en nuestros resultados presentes y futuros. No es algo nuevo, el psicólogo Robert Stenberg, uno de los mayores expertos en el tema de la inteligencia, considera que la inteligencia contextual es una de las tres patas de una inteligencia exitosa y la define como la capacidad de generar conductas adaptadas al mundo real, lo que de una forma común viene a ser el “saber dónde estamos parados” y actuar en consecuencia. La inteligencia contextual es la que hay que activar cuando tenemos que adaptarnos al entorno para poder lograr nuestros objetivos. Como señala Stenberg es la inteligencia práctica, aplicada al mundo real, al día a día.

Quizás la pandemia que estamos viviendo ha sido una gran prueba de fuego para la inteligencia contextual, porque nos ha obligado a entender los límites del conocimiento y la experiencia que teníamos para resolver problemas totalmente desconocidos y a tener que adaptar ese conocimiento, experiencia y habilidades a la nueva realidad para buscar formas efectivas de responder a ella. Esto es algo que ya nos había enseñado la globalización pues en ocasiones muchas ideas, negocios, herramientas, técnicas, estrategias, mensajes que utilizabamos en un contexto cultural no eran aplicables a otro. También nos lo ha ido enseñando el mundo de internet y las RRSS donde las imágenes, los mensajes han tenido que ser adaptados en estilos, longitud, frecuencias. No es lo mismo comunicarse en twiter que en facebok, instagran o linkedin.

La inteligencia contextual implica saber trabajar con información del pasado, presente y futuropues requiere integrar de forma eficaz 3 tipos de inputs:

  1. Conocimiento de eventos relevantes del pasado
  2. Control de las variables contextuales que afectan al presente
  3. Aplicación de la intuición sobre eventos futuro

No todo se tiene que cambiar, hay elementos del pasado que será necesario mantener para asegurar el cambio, además el pasado es una fuente de aprendizaje y conocimiento. El presente nos condiciona en cuanto a que es quien demanda una respuesta, una solución y, dependiendo de las características del contexto, las opciones serán diferentes, además de que la experiencia pasada y las soluciones anteriores pueden no ser aplicables a la nueva realidad. También debemos contemplar cómo la solución actual afectará al futuro, lo que implica intuir por donde evolucionará.

 

La inteligencia contextual es clave para saber adaptarse a los cambios, para responder a la diversidad, para gestionar la complejidad y para navegar en la interdependencia que propicia la globalidad. Como señalan Tony Mayo y Nitin Nohria, en el libro «En su tiempo», «El éxito en un tiempo y contexto determinado no garantiza el éxito en el futuro”, por ello, el desarrollo de la inteligencia contextual no solo es clave en el liderazgo sino también en el desarrollo del talento, para evitar su desactualización y obsolescencia y, por supuesto, en la toma de decisiones en cualquier ámbito y etapa de la vida. Otro ejemplo en este sentido lo hemos vivido en este último año con el teletrabajo y el desarrollo de un gran número de actividades de forma virtual. El mundo virtual es un nuevo contexto en el que las reglas del juego cambian. Sin ir más lejos la duración de las reuniones o los talleres formativos no pueden ser las mismas en el contexto físico que en el virtual, lo mismo ocurre con las formas de gestionar equipos, de ejercer el liderazgo, o de impartir la formación.

Cada uno de nosotros vive en dos realidades paralelas, la realidad del mundo exterior y la realidad de nuestro mundo interior. En esta última se aloja la interpretación que le damos al contexto y cómo nos afectan las interacciones y experiencias que tenemos en él. El autoconocimiento y el conocimiento contextual son las dos piezas clave para tomar decisiones sabias, que no solo nos permitirán responder a las demandas del presente sino también construir el futuro que queremos.  Además del autoconocimiento necesitamos cultivar la lectura contextual, detectando en cada momento oportunidades para lograr nuestros objetivos, aprender, innovar y mejorar; saberinterpretar los tiempos que se viven, estar al día y alineado con las nuevas tendencias y saber identificar las nuevas necesidades y demandas que aparecen para redefinir nuestras estrategias. La inteligencia contextual desarrolla el olfato para presentir oportunidades y evitar amenazas, obtienen una visión más amplia, profunda y de largo alcance, despierta la creatividad y educa una actitud vigilante del contexto para saber cómo actuar. Básicamente, la inteligencia contextual se fundamenta en la observación externa, lo que pasa a nuestro alrededor, y en la observación  interna, quiénes somos, qué queremos y qué podemos hacer. De ahí surge la capacidad de adaptación, de saber combinar de forma optima lo individual y lo contextual.

Con el resultado de lo observado o lo escuchado hay que analizar, por ejemplo, para determinar si lo que estamos captando en el contexto es una tendencia o una moda, porque las modas son pasajeras y temporales, pero las tendencias se quedan y son el germen de oportunidades de crecimiento futuro, individual y organizacional. Para identificar tendencias, además del análisis de datos, es necesaria la intuición, que nos permite extraer patrones, conectar elementos aislados que juntos dan lugar a una nueva vía de respuesta, a una nueva posibilidad, así como la imaginación para realizar planificaciones de escenarios posibles y diseñar planes b, c y d, para ganar en flexibilidad y capacidad de respuesta.

La lectura contextual debe ser empática, centrada en observar y escuchar con genuino interés al otro, especialmente a quienes son diferentes a nosotros por edad, sexto, cultura, ideología. Se trata de comprender más que de saber, de ser sensible a las formas de pensar de otros, a sus necesidades y circunstancias, a sus costumbres y rituales. Como señala Joseph NyeSin sensibilidad hacia las necesidades de los demás, el análisis cognitivo puro y la experiencia extensa pueden resultar insuficientes”. Esa sensibilidad se comienza a demostrar cuando adaptamos nuestro lenguaje, nuestros sentido del humor, nuestros rituales a los del contexto y las personas con las que estamos interactuando, como una muestra de acercamiento, de conexión. También cuando preguntamos y nos interesamos por conocer cómo son, qué quieren, que necesitan, en lugar de avasallar con lo que nosotros somos o hacemos e intentar convencer desde el minuto uno de que lo nuestro es lo mejor o de que tenemos la solución a lo que necesitan, sin haber dedicado tiempo a comprender en profundidad qué necesitan realmente. También es importante aclarar significados para trabajar sobre conceptos claros y no sobre interpretaciones, así como conocer cómo lo están haciendo ya, de que experiencia parten para construir desde ahí y no cortar el lazo de unión con el pasado. Si algo enseña la inteligencia contextual es que una misma palabra cobra significados diferentes, no solo en el contexto cultural sino en el contexto particular de cada persona. Las diferencias de significados no captadas son fuentes de muchos malentendidos, conflictos, pérdidas de tiempo y fracasos.

La inteligencia contextual forma parte de la «mentalidad mundana», que Henry Mintzberg considera una de las 5 mentalidades clave de un directivo y líder. Su desarrollo pasa por someterse a experiencias y relaciones diversas porque con cada nueva situación, con cada nueva persona se pone a prueba nuestra empatía, nuestra capacidad de captar las diferencias y saber gestionarlas, nuestra capacidad de negociar y saber adaptarnos a ella. También por trabajar la conciencia política, esa habilidad social de saber interpretar las corrientes emocionales de un colectivo, las relaciones de poder, las influencias, la red de relaciones, que se dan en los grupos y las organizaciones. Para su desarrollo puede ayudar buscar distintas ópticas de ver y resolver un problema o reto, acudiendo a diferentes profesionales, diferentes perfiles de personas, diferentes roles.

La inteligencia contextual es imprescindible para liderar personas diferentes, para gestionar organizaciones multiculturales y diversas, para gestionar las diferencias de forma integradora, para adaptar nuestro talento a los cambios y actualizar nuestras competencias, para comunicarnos de una forma empática con nuestro público y entorno haciendo llegar nuestro mensaje e influir de formar eficaz y para convertir al contexto en un aliado de nuestros procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo.

Transmitting learning through storytelling is an age-old tradition, which has regained prominence in recent years as a tool for the development of skills and competencies.

If we look back on our lives, we can probably recall a few situations where someone told us a story from which we learnt something. The moral of the stories they used to tell us when we were growing up served an educational and exemplary purpose.

When we listen to a story, our mind is more open, allowing for better listening and understanding, which enables a deeper and long lasting learning experience. This translates into an acceleration of learning and therefore reduces our resistance to change. Stories are a perfect ally when we are trying to awaken someone’s interest and inquisitiveness, which are essential prerequisites for continuous learning.

¿How does storytelling work in mentoring? Mentors are storytellers; it is through their stories that they allow their mentees to reflect, question, and reaffirm. These stories can be tales, jokes, films, anecdotes, but mainly personal stories, the mentor’s own experiences or those of other people, which help the mentee understand their own situation, solve a problem, make a decision or generate alternative actions or points of view.

Storytelling is an important part of the experiential learning that characterizes mentoring.

For stories to achieve the objective of contributing to someone’s personal or professional development, it is essential to select the right story, which must be relevant to the context, i.e. to the needs of the mentee, their personal situation, the challenges they are facing or the obstacles they wish to overcome. There should always be a moral of the story, which is the message that generates learning.

Mentor and mentee will discuss the story, exchange opinions, reflect: this process must allow the mentee to draw their own moral of the story. It must be the mentee who discovers the moral, because that is precisely where the learning happens. The message should not be explicit. This video provides an example of Storytelling in which there is an implicit message which connects with the viewers’ emotions and generates enduring memories.

 

Stories, by placing us outside of our own experience, allow us to contemplate situations as spectators, which provides us with the right distance to be able to see things differently, without feeling threatened. From that point we can then apply the lesson learned to our own situation. The same story does not hold the same meaning for two different people or in two different situations.

The internal process which takes place when we listen to a story could be described as follows:

• Putting ourselves in a situation outside ourselves allows us to generate an emotional distance. We relax and the blockages which generally prevent learning disappear.

• When we remove blockages, we stimulate an open mindedness which encourages reflexion from a safer place.

• Reflexion drives change, first mental or internal change, and then external changes or changes in our actions.

• For storytelling to be effective, stories need to be realistic and adequate to the recipient’s needs; they must be believable and able to connect emotionally. It is very important to observe the listener’s reactions and interpret their responses to adapt the story accordingly. Storytelling allows for two-way learning, because with each listener’s interpretation of the story, the narrator also acquires new viewpoints.

Stories are important in mentoring because they encourage change, they generate confidence, and they facilitate knowledge sharing and the transmission of values.

Change does not happen rationally, but emotionally. The driver for action is motivation, and it lives in our hearts. Stories don’t connect with our brain, they connect with our heart, and it is our heart which then sends the change message to our brain. Our mind opens when our feelings open.

Storytelling is part of what we call “conventional wisdom”, which seems to be reviled in this era of information and knowledge. What we call “old people’s tales” constitute an immense source of information and learning which we must make the most of throughout our lifetime. Conventional wisdom is inspired by stories told since the beginning of time, which have been transmitted through generations by very different people.

In this interaction continuum, stories are enriched with further teachings drawn from the different contexts and participants. They are a source of renewed knowledge. It would be interesting to study how people’s development and learning was influenced by growing up in an environment where younger generations frequently conversed with older ones, and listed to stories told by different people in different contexts.

The acquisition process for a person’s intellectual, cultural and social capital can be influenced by this type of experiences. One of the main objectives of mentoring is helping mentees grow their intellectual, social and cultural capital so that they can progress and develop personally and professionally, and reach their goals.

 

Author: María Luisa de Miguel | Sep 4, 2014 Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring.

Translation by: Lourdes Ruiz del Portal

Hace ya unos meses publique un post sobre la importancia de estar atento a las oportunidades y saber aprovecharlas. En el señalaba la necesidad de estar atento y abierto al entorno, a todo lo que pasa a nuestro alrededor. Cada oportunidad tiene un impacto importante en el desarrollo de nuestra carrera profesional.

La atención no es sólo importante para detectar las oportunidades, lo es aún más para saber evaluarlas, seleccionarlas y dejarlas pasar, porque no todo lo que aparece ante nuestros ojos con sus mejores galas es una oportunidad. No todos los proyectos que nos ofrecen son una oportunidad, no todas las colaboraciones van a derivar en una alianza de crecimiento, no todas las ideas son viables, no todas las propuestas encajan en el momento en el que estoy ahora.

Ver en todo oportunidades es una ceguera tan grande como no ver ninguna.

A veces detrás de esta compulsión a aprovecharlo todo esta la trampa mental de la actividad, que nos lleva  a hacer y hacer, sin pararnos a pensar en las prioridades, y en sí lo que hacemos nos acerca o aleja de nuestro  objetivo. No tener definida una estrategia, y bien clarificadas nuestras prioridades, también nos puede llevar a involucrarnos en todo lo que llega «por sí estuviera ahí» «por sí se me escapa el tren y ya no vuelve» o simplemente «por sí acaso».

Otras veces el impulsor de la personalidad «date prisa» revolotea por nuestra mente con mensajes del tipo: “siempre andas el último”, “el que da primero, da dos veces”, “si no eres rápido se te van a adelantar”, “si no eres rápido nunca conseguirás nada en esta vida”, y nos lleva a pensar que si no me abalanzo sobre todo lo que llega perderé la oportunidad.

La parálisis por el análisis es tan nefasta, como la inercia sin rumbo por falta de él.

¿Te atreves a poner a prueba tu nivel de consciencia sobre tu relación con las oportunidades?

Te reto a realizar una Auditoría de Oportunidades:

1.-¿Qué proceso seguiste para escoger las oportunidades que te han llevado a estar donde estas hoy o a los proyectos en los que estas involucrado? Descríbelo bien, cómo, cuándo, dónde y de quien surgió la oportunidad. ¿Qué valoraste para tomar la decisión? ¿Tuviste en cuenta los pros y los contras? ¿lo que ganabas y lo que perdías?  ¿Si la oportunidad te acercaba o alejaba a tu meta?

2.- ¿Si pudieras volver atrás qué harías? ¿qué oportunidades escogerías y cuales dejarías pasar? ¿Cuales crees que combinadamente de forma estratégica hubieran logrado resultados más satisfactorios o más rápidos?

No te dejes atrapar por la trampa de la disonancia cognitiva, no caigas en la ilusión de creer que tu decisión fue tomada cuidadosamente o que fue una intuición acertada. No te aferres a justificar que fue una decisión para no asumir que quizás te equivocaste. No obvies que quizás no quisiste ver los contra y tomaste la decisión en base solo a los pros. No culpes a las circunstancias externas de las consecuencias no deseadas de tu decisión. No racionalices ahora lo que no racionalizaste en su momento.

Las personas tendemos a comprometernos con el error cuando nos sentimos responsable de él, y nos mantenemos en él justificándolo en vez de asumir que tenemos que cambiar de direccion, aprender de él y dejarlo pasar. No caigas en la trampa de la persistencia, que no es lo mismo que la perseverancia.

3.-¿Cuales son los resultados que has obtenido con las oportunidades que elegiste? ¿Estas realmente satisfecho con ellos? ¿son los que habías visualizado o deseado cuando elegiste la oportunidad? Si los resultados no te convencen, ¿a que se debe? ¿en cuantas de tus respuestas están factores externos? ¿Qué responsabilidad tienes tu en todo ello?

4.– En el aquí y ahora, ¿qué oportunidad que elegiste en el pasado mantendrías y cual dejarías de lado?

Si estas sintiendo una ligera o profunda sensación de incomodidad, cierto enfado y rigidez corporal, tranquilo no pasa nada, estas saliendo de tu zona de confort. Ya estas preparado para aprender nuevas estrategias y nuevos hábitos en la identificación y selección de oportunidades.

Las oportunidades deben estar alineadas con nuestra razón y nuestra emocion

Las oportunidades deben estar alineadas con nuestra razón y nuestra emocion

Para mi el saber detectar y elegir las oportunidades adecuadas tiene dos principios fundamentales:

– un profundo autoconocimiento personal y una clara focalización y definición de la meta que quiero alcanzar. Estos son los dos faros que nos guían a la hora de priorizar las oportunidades para decidir cual nos aleja o nos acerca a nuestra meta y cual encaja o no encaja con nuestra esencia.

– una férrea disciplina en la evaluación de las oportunidades, que pasa por indagar, diría incluso hasta diseccionar la naturaleza de la oportunidad (de donde o de quién viene, que carga lleva, a donde lleva, que oculta) y su vinculación con otras oportunidades, con la meta, y con el momento.

Además de estos principios puedes poner en práctica los consejos, preguntas y herramientas que te propongo a continuación:

1.- Resiste con todas tus fuerzas la tentación de entregarte en brazos de la primera oportunidad que te corteja.

2.- Pon el foco en el largo plazo, y no en el corto plazo, para valorar las mejores oportunidades

3.- Ata tu entusiasmo a la hora de decidir y pide ayuda a «tu yo realista» y «tu yo crítico». Aplica la estrategia de Walt Disney.

4.- La oportunidad ¿me acerca o me aleja de mi meta? ¿Cuanto? ¿Cómo? ¿Cómo lo se?

5.- ¿El esfuerzo que supone compensa lo que voy a obtener?

6.- ¿Lo que voy a ganar compensa lo que voy a perder o dejar atrás?

7.- ¿Esta oportunidad me posiciona estratégicamente para captar otra que me acerca más a mi meta?

8.– ¿Puedo considerarla una inversión de futuro? ¿Como lo he medido?

9.– ¿Tengo en este momento los recursos necesarios para poder aprovechar adecuadamente esta oportunidad? Si no los tengo, ¿puedo conseguirlos en un tiempo que no haga inviable la oportunidad?

10.-¿Es el momento para mi de esta oportunidad?

Confieso que estoy en un momento en el que tengo ante mi probablemente una de las grandes oportunidades de mi vida, y que estas reflexiones que comparto me ayudan a no paralizarme y a no precipitarme. Por eso me gusta compartirlas, porque creo que si me ayudan a mi, también pueden ayudar a otros. Son las mismas que muchas veces trabajo en los procesos de Coaching y Mentoring con mis clientes, y también confieso que cuando le tocan a uno mismo no resultan tan sencillas.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

En un mundo dinámico, complejo y en constante evolución, como el que nos está tocando vivir, el talento se desactualiza con facilidad, pues muchas de las competencias que hemos aprendido, entrenado y dominado en una parte de nuestra vida académica y profesional se quedan obsoletas en pocos años. Es bastante probable que lo que están aprendiendo los estudiantes en los diferentes niveles educativos hoy en día esté totalmente desfasado y descontextualizado en el momento en que comiencen su andadura profesional. Quienes acumulan muchos títulos y experiencia, algo muy valioso años atrás, lo saben mejor que nadie porque gracias a ellos un día fueron competentes y muy empleables, pero hoy si no han sabido aprender competencias digitales, por ejemplo, o no han sabido desarrollar la flexibilidad y adaptación al cambio, todo esos títulos y experiencia les van a servir de poco. Un ejemplo muy actual podemos verlo en los profesionales de la formación que no han sabido pasar de la formación presencial a la virtual.

La obsolescencia del talento es un hecho cada vez más frecuente. Según un informe de Randstad publicado en 2018, más de la mitad de las empresas han sufrido cambios significativos en su funcionamiento que han derivado en una obsolescencia competencial en un 30% de los casos. De hecho la obsolescencia profesional es uno de los 8 miedos que más abunda entre los profesionales, lo cual no nos debe extrañar con la amenaza de la pérdida de empleos que cierne sobre nuestras cabezas como consecuencia de la automatización.

La solución para evitar la obsolescencia del talento es aprender a aprender de forma más ágil y efectiva, la famosa learnability y learning agility. Ambas implican aprender a autodirigir nuestra aprendizaje para adaptar nuestro talento a las demandas del entorno en cada momento. Algo que debemos comenzar a educar desde la infancia. Recientemente se ha publicado la noticia de que el Gobierno promueve un nuevo curriculum escolar más corto, menos enciclopédico, más flexible y más centrado en las competencias básicas y los aprendizajes esenciales, que contribuya a preparar al alumnado para un mundo que cambia muy rápido y en el que las personas deben seguir formándose a lo largo de su vida. Quizás sea el momento de ir más allá e incorporar el aprendizaje de las metacompetencias en el curriculum académico, entendiendo por metacompetencias aquellas competencias de orden superior, es decir, están más allá de las competencias, que contribuyen al desarrollo de las competencias más específicas de una forma más rápida, consciente, efectiva y adaptada al entorno.

El listado de las metacompetencias es diverso, depende de los autores consultados. El común denominador de todas ellas, lo que hace que sean “meta”, es que se trata de un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que nos ayudan a aprender nuevas competencias o a incrementar nuestro nivel de desarrollo, es decir, a actualizar de forma constante nuestro talento, responder al mundo cambiante y evolucionar de forma óptima. Las metacompetencias son competencias multifuncionales, transferibles de un contexto a otro, representan habilidades cognitivas superiores, pueden ser aprendidas, son multidimensionales y producto del conocimiento y la experiencia.

En base a mis investigaciones y experiencia a través del mentoring considero que nuestros niños y jóvenes  y, a lo mejor también los no tan jóvenes, deberían ser educados en el desarrollo de las siguientes metacompetencias, que son claves para optimizar los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo a cualquier edad y en cualquier ámbito de la vida, lo que redunda en el mejor desempeño de nuestros diferentes roles y en el desarrollo de las diversas habilidades y competencias asociadas a ellos:

1.- Autoconocimiento: el germen de la confianza en uno mismo. Estoy pensando en un autoconocimiento surgido de la introspección y la retrospección, que utiliza las experiencias con fuente de aprendizaje. Esta metacompetencia trabaja la consciencia, el cuestionamiento y la aceptación y nos permite conocer cuáles son nuestros valores, nuestras tendencias emocionales, nuestras necesidades, nuestras motivaciones, nuestras creencias, nuestras fortalezas y debilidades y nuestro potencial para utilizarlo en la formulación de metas, toma de decisiones y aprendizaje. El autoconocimiento basado en la reflexión sobre la propia experiencia refuerza la autoeficacia, uno de los pilares del capital psicológico de las personas. 

2.-Formulación de metas-autoconcordantes: establecimiento de metas conectadas con el propósito personal, el conocimiento de uno mismo y las posibilidades del entorno, que se transforman en objetivos a más corto plazo para hacer que todo encaje y que nuestros logros sean un vehículo de realización personal. Con esta metacompetencia se trabaja la orientación a objetivos, el enfoque a progreso, el optimismo, la proactividad,  además de ser uno de los pilares del pensamiento y aprendizaje estratégicos y una fuente de automotivación muy importante.

3.-Empatía contextual: sería una variante de la inteligencia contextual, pero poniendo énfasis en ver el entorno no sólo como lugar físico y desde un punto de vista lógico o analítico, sino como un lugar en el que interactúan personas que son parte importante de nuestros logros y aprendizaje. Se trata de saber convertir al entorno en un aliado de nuestro aprendizaje y desarrollo, empatizar con él para tener en cuenta sus necesidades, sus demandas, su diversidad, sus límites y oportunidades y en base a ello conectarlo con nuestras metas y aspiraciones para encontrar la mejor fórmula para lograrlas. La empatía contextual nos ayuda a tener múltiples lentes de pensamiento, el primer paso para desarrollar la creatividad.

4.-Creatividad: poder ver las situaciones, los retos desde diferentes perspectivas, pensar fuera de la caja, generación de opciones y alternativas que amplíen nuestras posibilidades para lograr nuestras metas y tomar mejores decisiones. Buscar nuevas fórmulas y estrategias para hacer las cosas, sobre todo cuando nos encontramos con tesituras tan nuevas y complejas que aplicar lo de siempre no sirve de nada.  Una de las preguntas más potentes que dispara la creatividad de una forma estratégica y conectada a objetivos es ¿Qué es lo mejor que puedo hacer en este momento con lo que hay, lo que soy y mis objetivos?

4.- Toma de decisiones: La vida y lo que somos es el resultado de las decisiones que tomamos y estamos dejando que esas decisiones las tomen otros o que estén tan influenciadas y dirigidas por lo externo que hemos dejado de sentir que son nuestras. Para tomar buenas decisiones hay que contar con la información adecuada, entre ella nuestro propio conocimiento y el del entorno, saber analizarla, reflexionar sobre cómo nos afecta y cómo afecta a nuestros objetivos, a nuestro futuro y no sólo a nuestro presente. Utilizar el pensamiento crítico, que como ha dicho recientemente Jose Antonio Marina en una entrevista, es nuestra mejor vacuna ,así como la creatividad para seleccionar los mejores cursos de acción. En una decisión confluyen lo emocional y lo racional, lo lógico y lo intuitivo, el pasado, el presente y el futuro, el yo y el nosotros, nos jugamos mucho en cada decisión que tomamos para no otorgarle a este proceso la importancia que requiere. La educación debe prepararnos para ser arquitectos de decisiones efectivos.

 

5.- Autodominio: la capacidad de autorregularnos para lograr nuestras metas a través de nuestras acciones, lo que implica el autocontrol emocional, el ejercicio de la voluntad, la automotivación, la flexibilidad y capacidad de adaptación, la agilidad emocional.  En definitiva saber gestionar los estados anímicos, los impulsos y los recursos propios de forma flexible y consistente y utilizar estrategias como la planeación y el monitoreo de procesos cognitivos y afectivos, ligadas  a aspectos relacionados con la administración del tiempo, del esfuerzo y de búsqueda de información. El autodominio es el germen de la perseverancia y la resiliencia.

6.- Aprender de la experiencia: cada experiencia que vivimos es una fuente muy valiosa de aprendizaje sobre nosotros, sobre los demás, sobre el entorno, sobre mis estrategias funcionales y disfuncionales en el logro de objetivos. El aprendizaje de la experiencia requiere usarla como recurso, como información, como fuente de conocimiento y trabajar con ella analizándola, preguntándola, evaluándola, y utilizar todo ello para la resolución de problemas, el aprendizaje, el desarrollo de habilidades, etc.  Supone tener el hábito diario de practicar la reflexión crítica de nuestras acciones, nuestros resultados y sus efectos para mejorar y seguir avanzando. El aprendizaje de la experiencia utiliza la metacognición y desarrolla la autoeficacia. Como dijo Joseph Nye  “En algunas situaciones, los ‘conocimientos de la calle’ son mucho más importantes para el éxito que los conocimientos de la escuela” El aprendizaje de la experiencia desarrolla una mentalidad ágil.

7.- Gestión  de lasrelaciones: el mundo, la vida es un sistema de relaciones. La relación es la unidad básica del funcionamiento social, sin buenas relaciones es muy difícil lograr nuestros objetivos y tener éxito en la vida porque necesitamos a los demás para crear, para avanzar, para lograr metas. La gestión de las relaciones implica trabajar la inteligencia relacional y conversacional porque la comunicación es el pilar de las relaciones (negociación, cooperación, trabajo en equipo, influencia, liderazgo, etc.) y en cada conversación que tenemos nos estamos jugando mucho en nuestro futuro. Los demás son nuestros aliados en la vida y debemos aprender a construir relaciones de confianza, aprendizaje y crecimiento mutuo para desarrollarnos plenamente y ser felices.

El desarrollo de estas metacompetencias es una desarrollo multidimensional porque trabaja a nivel emocional, intelectivo, social y ejecutivo. Este tipo de desarrollo potencia a su vez la capacidad de autorigir nuestro aprendizaje y nuestra vida, ser líder de uno mismo en definitiva.Las metacompetencias reseñadas tienen como fundamento el concepto del desarrollo psicológico óptimo,puesto que están relacionadas con las 6 dimensiones del mismo a nivel individual más la dimensión social. Esto supone que no solo se aprende a aprender y se incrementan los niveles competenciales de la persona sino que se hace experimentando satisfacción con la vida y bienestar personal y social. 

Desarrollar estas metacompetencias prepara a las personas, sea cual sea su edad ,para enfrentarse a todo tipo de retos, aprender nuevas competencias, responder a las diferentes situaciones de la vida personal y profesional: un nuevo puesto de trabajo, una nueva clase sin tus amigos, el paso de la educación secundaria a la universidad, un examen, la prueba de la EBAU o EvAU (la famosa selectividad), tu primera entrevista de trabajo, la realización de un proyecto en equipo en el ámbito educativo o profesional, aprender un nuevo rol, el de padre o madre mismamente. Existe evidencia científica que corrobora que las personas con alto nivel de desarrollo metacompetencial son personas que autodirigen sus procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo para el logro de metas.

Educar sin desarrollar estas metacompetencias nos aboca a ser personas dependientes que necesitan se dirigidas desde afuera, de ahí a la manipulación hay un paso muy pequeño, y a la adicción y la compulsión lo mismo. Se publicaba esta misma semana en los medios un artículo bajo el título “Lo que enseñó el covid a la escuela: Los alumnos tienen “excesiva dependencia” del profesor” y añadiría que de sus padres y, lo que es peor aún, de internet y las redes sociales. Cuándo son más adultos y comienzan a trabajar esto se reproduce en el desarrollo profesional: no toman iniciativa, no toman decisiones, no se responsabilizan, no saben fijarse objetivos ni trabajar por objetivos, necesitan que los motiven en lugar de saber automotivarse. Es más, creo que muchos de los fracasos universitarios se producen más por una falta de desarrollo metacompetencial que por falta de capacidades intelectivas para estudiar y aprobar los exámenes o las prácticas. Educar en metacompetencias es desarrollar la inteligencia exitosa de la que habla Stenberg. La educación no puede seguir a espaldas de esta realidad.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring

Autora “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional” Ediciones Pirámide 2019

Necesitamos aprender a crear sentido en un entorno VUCA caracterizado por la volatilidad o cambio constante, la complejidad, la ambigüedad y la incertidumbre, porque sino corremos el peligro de quedar atrapados en una maraña de información, en una duda constante acerca de lo que es verdad y lo que no lo es, lo que es útil o no, lo que es relevante o no y lo que necesito o es superfluo para mis objetivos.

Los cambios cada vez son más rápidos con lo que necesitamos poder responder a ellos de forma más ágil, sin embargo, el maremágnum de información al que nos enfrentamos para tomar decisiones, su diversidad en cuanto a fuentes de procedencia, soportes, canales, etc., y, su ambigüedad, nos acaba complicando la vida y generándonos una gran incertidumbre. No tenemos tiempo para poder analizar toda esa información, dudamos de a cuál atender y a cuál no, nos encontramos, no solo con informaciones totalmente contradictorias o que se desdicen las unas a las otras, sino también con numerosas fake news. 

En el siglo pasado tuvo gran calado la frase atribuida a Frances Bacon «la información es poder» y en aquel entonces era cierto, siempre que supiéramos usarla adecuadamente, porque el acceso a ella no estaba al alcance de todos. Aunque hoy en día siguen existiendo nodos de información vedada o privilegiada, el problema no está tanto en el acceso a la información sino en su selección y aplicación. En la actualidad el gran reto es transformar los datos en información y ésta en conocimiento para su aplicación a la situación concreta en la que estamos inmersos y que nos impele a tomar una decisión, dar una respuesta, resolver un problema, aportar una idea. Aún diría más, el gran reto en la era de la complejidad es desarrollar la sabiduría, que va más allá del conocimiento.La cuestión es: ¿sabemos diferenciar la información valiosa de la que no lo es? ¿sabemos identificar la que es relevante para nuestra decisión y la que no? ¿sabemos contrastar la veracidad de una informacion? ¿sabemos crear sentido a partir de las situaciones, la información disponible y nuestros objetivos?

Según el Institute for the Future (IFTF) for the University of Phoenix la educación mediática será una de las competencias profesionales clave en los próximos años, junto con el pensamiento innovador y adaptativo, ser capaz de tomar decisiones con sentido, la gestión del conocimiento y la transdisciplinariedad, entre otras. Para todas ellas, por cierto, es necesario partir de una buena educación mediática, que en un sentido amplio consiste en desarrollar la capacidad de analizar, evaluar, contrastar, reflexionar crítica y creativamente la información que utilizamos para realizar tareas, proyectos, informes, escribir, opinar, tomar decisiones, dar conferencias, impartir cursos, etc.

Si bien la educación mediática ha surgido en el ámbito de la educación impulsada por la UNESCO y se centra mucho en el análisis de información procedente de las redes sociales, buscadores en internet y medios de comunicación, considero que se trata de una competencia clave en cualquier ámbito y, especialmente, en el profesional y en el mundo organizacional, además de aplicable a todo tipo de información, incluida la que recibimos en cursos, conferencias, libros, conversaciones con otras personas, artículos, etc. La información y los mensajes que recibimos desde cualquier fuente o canal mediatizan nuestro pensamiento, nuestras decisiones y nuestras acciones, por tanto, mediatizan nuestra vida. La educación mediática nos ayuda a desarrollar lo que en la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING llamamos mediación consciente y crítica para evitar dejarnos llevar de una forma inconsciente y acrítica por las opiniones, consejos, ideas, puntos de vista de los demás, y construir nuestro propio criterio, significado y sentido. La educación mediática utiliza un modelo pedagógico basado en las preguntas sobre lo que vemos, escuchamos y leemos. Un modelo que puede ser aplicado incluso a nuestro propio discurso, algo que hacemos los mentores en la sesiones de mentoring con nuestros clientes. Hasta tal punto es importante esta competencia que se la considera crucial para lograr el empoderamiento personal, la reactivación de la sociedad civil y el empoderamiento de la ciudadanía en el actual contexto comunicativo.

 

Por ello me gustaría compartir contigo algunos consejos para comenzar a desarrollar la educación mediática y aprender a ser un filtro informativo efectivo. La habilidad base será realizar preguntas a la información que recibes sea en una conversación, un comentario en RRSS, una conferencia, la televisión, radio, prensa, un artículo en un blog, un libro, etc.

1.- ¿Quién?:  De quién te llega y quién es su autor. ¿Quién aporta o traslada la información habla en primera persona o en tercera o por boca de otros? A veces utilizamos la tercera persona o el plural nosotros ocultando nuestra autoría o nuestro posicionamiento para que quede diluido entre la masa, o bien nos incluimos en ella para atribuirnos parte de la autoría de otros.

Es importante conocer si de quien recibo la información es su autor, habla por boca de otros o reproduce mensajes de otros y en este caso de quién. Y todo ello para pasar a preguntarnos ¿Qué credibilidad tiene la fuente de la autoría de la información? ¿De donde procede esa credibilidad? ¿En qué está basada? Si en un curso de formación estoy hablando de liderazgo lo estoy haciendo desde la experiencia personal de haber liderado equipos o desde haber leído varios libros, y en este caso, de qué autores. La credibilidad no es la misma y la utilidad de la información tampoco.

No olvides que ninguna información o mensaje es neutral, todos hablamos desde un posicionamiento ideológico, que es nuestro mapa del mundo, nuestros valores y creencias y esto nos sesga a la hora de obtener información, de interpretarla, de procesarla, usarla y  transmitirla. En el ejemplo anterior, no es lo mismo hablar del liderazgo desde un mapa del mundo del «lider nace» a un mapa del mundo «el líder se hace» o «lider puede ser cualquiera» o para ser «líder hace falta carisma». Asegúrate de preguntarte siempre e indagar quién te aporta la información y desde donde habla quien habla, es decir, desde que valores, creencias, puntos de vista, enfoques, etc.

2.-¿Para que? ¿Cuál es el propósito de esa información o mensaje? Sobré qué, quiénes o para qué quiere influir. Como señalaba en un artículo de hace años en este blog, no solo es imposible no comunicar sino que es imposible no influir. 

La influencia es una carretera de doble sentido influimos y nos influyen, el quid de la cuestión es hacer ambas de forma consciente y responsable. Si no queremos ser influidos inconscientemente, es decir, mediatizados y dirigidos, tenemos que aprender a cuestionar la información que utilizamos y los mensajes que recibimos, incluidos los que nosotros mismos generamos.

En este punto es importante preguntarse, además de por el propósito, por el beneficio e interés de la información o el mensaje. ¿A quién beneficia seguir el mensaje o utilizar esa información? ¿A qué intereses responde? Esa idea que a menudo nos venden que ser tu propio jefe te hace feliz para incentivar el emprendimiento ¿realmente es así para todos? Si quien te lo dice se dedica a vender cursos para emprendedores quizás esté más interesado en su felicidad que en la tuya. ¿En qué datos se apoya la afirmación?

3.-¿Cómo me ha llegado?: No es lo mismo una información sobre las claves para ser feliz publicada en facebook, por no se sabe quien o se sabe pero mejor sería no saberlo, que la publicada en una base de datos científica o en el blog de una persona experta en el tema. En el cómo incluiría el cuándo me ha llegado, porque a veces los contextos en los que se genera y transmite determinada información nos influyen más de lo que creemos. Cada vez que se genera o crea una necesidad social aparecen los mensajes para reforzarla. El ejemplo del fomento del emprendimiento y la felicidad es recurrente cada vez que se producen crisis en las que la amenaza del desempleo o las oleadas de reducciones de puestos en grandes empresas están a la vuelta de la esquina.

Pregúntate si sólo es lo que quieres oír, lo que quieres ver o te ayuda a ver otras cosas que quizás necesites contemplar. Ser tu propio abogado/a del diablo y conocer la influencia de los sesgos cognitivos que nos generan puntos ciegos, te serán de gran utilidad

4.-¿Cómo se ha generado? : es decir de qué fuentes bebe la información, ¿cómo son de fiables y rigurosas? ¿en que datos y hechos se basa?, ¿cómo están de contrastados o comprobados?, ¿como son de aplicables a la situación que describe?, ¿cómo están documentados,? ¿cuál es su estadística?

Somete la información a las 3 pruebas, que la filósofa Susan Sontag utilizaba para refutar argumentos, algo que ponemos en práctica en la metodología de mentoring que enseñamos en nuestras certificaciones.

-Encuentra la inconsistencia, es decir, la falta de lógica o conexión entre la situación y la conclusión. Algo bastante frecuente en muchas opiniones, artículos y mensajes que nos encontramos en rrss, blogs, conferencias, etc., en los que a partir de una experiencia personal o de un sólo hecho se deriva una conclusión general, o cuando afirmamos algo como un hecho sin basarlo en datos reales o con datos insuficientes o erróneos. El anterior ejemplo de «ser tu propio jefe te hará feliz» pude ser un ejemplo muy básico pero muy ilustrativo.

-Encuentra el contraargumentoes decir, la información o hechos que refutan la idea, afirmación u opinión que estas manejando. Este ha sido uno de mis grandes aprendizajes cuando realice mi trabajo de suficiencia investigadora. Mis borradores revisados contenían unas cuantas bofetadas de contraargumentación por parte de mis dos directoras de tesis. Cada vez que escribo me acuerdo de ellas y busco el contraargumento.

Ejemplos: A raíz del confinamiento podrás encontrarte miles de artículos, mensajes en rrss, entrevistas en tv y radio acerca de los beneficios del teletrabajo. ¿Y los perjuicios, desventajas o pérdidas?; Una afirmación que te puedes encontrar en múltiples artículos es que «las emociones negativas afectan negativamente a tu rendimiento», sin embargo, grandes obras de arte, importantes cambios sociales han surgido de la tristeza o la ira, por poner un ejemplo.

Casi todo tiene una doble cara o visión, procura no olvidarlo y búscala siempre.

-Encuentra un contexto más amplio, no te quedes en lo específico, lo personal, lo cultural, lo inmediato. Intenta ver todo el panorama.  La dexcontextualización es peligrosa para el pensamiento, el aprendizaje y la toma de decisiones. Cada vez es más frecuente la utilización de fotos descontextualizadas, es decir, que no se corresponden con el titula o texto de la información. Por ejemplo, una foto compartida en redes sociales, durante los meses más difíciles de la pandemia, de decenas de ataúdes alineados indicaba que se trataba de muertos por coronavirus en Italia; aunque ciertamente se trataba de una foto tomada en Italia, databa en realidad de octubre de 2013, cuando decenas de inmigrantes subsaharianos fallecieron ahogados mientras intentaban alcanzar las costas de Lampedusa.

En este sentido cuidado especialmente con quedarte solo en el título o dejarte deslumbrar por la seguridad, contundencia, emocionalidad, energía, intensidad, atractivo o influencia de quien lo dice. O cuidado con trasladar afirmaciones, mensajes, propuestas o soluciones, sin una lectura contextual adecuada, de un campo a otro. Puedes aplicar las claves de la contextología que explicaba en este artículo a la búsqueda, filtrado, uso y aplicación de la informacion.En un mundo en que la imagen es poderosa y el «mensaje tweet» la norma, el peligro de la descontextualización está por todas partes.

5.- ¿Qué no dice y por que?:  Esto es clave para detectar la propaganda, la censura y la tendencia así como las razones de su utilización. ¿Qué información se está excluyendo? ¿Que mensaje, opinión o punto vista no se está teniendo en cuenta? Lo ya citado en torno a las noticas sobre las ventajas del teletrabajo y la ocultación de sus perjuicios, sirve de ejemplo para este caso.

Podría haber muchas más preguntas, lo importante es empezar a hacerlas pues es la única forma de transformar el consumo de información en un proceso activo y crítico, que nos sirva de filtro para evitar la manipulación, la tergiversación, la estupidez y la mediocridad. La creación de un criterio propio para tomar decisiones se construye a través del acceso a una amplitud y diversidad de fuentes de información y la selección y análisis crítico de las mismas a través de las preguntas. Así se desarrolla la educación mediática, una capacidad que gana en agilidad con su entrenamiento constante. La educación mediática provee herramientas para ayudar a las personas a analizar mensajes de manera crítica, ofrece oportunidades para expandir nuestras experiencias con la información, desarrollar sus capacidades creativas creando nuestros propios mensajes, encontrando nuestra propia voz.

Si vas a hacer caso a una información, si la vas a tener en cuenta, si vas a dejar que entre en tu vida, si la vas a usar o la vas a transmitir o compartir que sea con conocimiento de causa. La educación mediática te ayuda a desarrollar un criterio propio que te servirá de filtro para decidir, actuar y guiar tu vida con conocimiento de causa.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring

Autora libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional” Ediciones Pirámide 2019

Estamos viviendo tiempos convulsos, llenos de incertidumbre y miedo. Toda la situación derivada de la enfermedad del coronavirus  (COVID-19) está elevando los niveles de estrés y disminuyendo la capacidad de resistencia de las personas. El temor y la ansiedad respecto a la enfermedad pueden resultar abrumadores, el distanciamiento social puede hacer que las personas se sientan aisladas y solas y surgen emociones de tristeza, aburrimiento, las restricciones en cuanto a movilidad y encuentros generan rabia, impotencia.

El virus no solo ha amenazado nuestra salud física, sino que también ha causado estragos en el bienestar emocional y mental de las personas en todo el mundo. Los sentimientos de ansiedad, impotencia y dolor están aumentando a medida que las personas se enfrentan a un futuro cada vez más incierto, y casi todos han sido afectados por la pérdida. Es importante que cuidemos de nuestra vida, de nuestro bienestar y de nuestra estabilidad emocional. Es tiempo de recuperar nuestro poder y nuestra energía y de fortalecernos Para ello te propongo practicar cada día 9 actitudes empoderantes:

1.- Hazte presente en todo momento: expresa tu voz en cada palabra, en cada gesto, en cada acción. Una voz que nace de un encuentro profundo con uno mismo, del autoconocimiento, la comprensión y la aceptación de quien eres y qué quieres, de la formulación de un propósito que se convierte en tu brújula para cada día. 

Se consciente de cómo estas actuando, cómo estás comunicando, como estás impactando, de qué haces y para qué lo haces y cómo está alineado con tus valores y con tu propósito. Para estar presente debes aprender del pasado, proyectarte al futuro y vivir en el presente. Cuando experimentas debes estar plenamente consciente del momento, con todos tus sentidos y atención en ese instante, con tus emociones y tus pensamientos en el aquí y ahora. La mente debe viajar al pasado después de experimentar y antes de hacerlo para aprender, y al futuro antes de actuar para visualizar, para inspirarse, para planificar y anticipar. Mientras actuamos debemos estar en el presente.

Cuando actúas desde ahí adquieres poder personal y los demás lo perciben, confían en ti, te respetan, te buscan porque les das seguridad y confianza y esto retroalimenta tu energía.

2.-Ejerce de soberano sobre tu tiempo: pregúntate cada día a que quieres dedicar tu tiempo y concentra tu atención en ello, evitando las distracciones. La regla de los 3 objetivos diarios es un arma poderosa a la vez que sencilla. Escribe al inicio del día 3 objetivos (insisto 3, ni uno más ni uno menos) que quieres lograr ese día, porque son importantes para ti, te ayudan a cumplir con tu propósito vital, te acercan a tus metas y te hacen sentir bien. Reserva el tiempo que necesites en tu agenda para ello y protégelo de cualquier ladrón. Sumérgete en las tareas que te ayuden a cumplir esos objetivos hasta lograrlos. El resto del tiempo dedícalo a otros compromisos, tareas, descanso, o lo que consideres. Si cumples con esta regla todos los días sentirás que llevas el control de tu vida y que es una vida con sentido. Si necesitas aligerar agenda y priorizar te recomiendo la herramienta matriz de Eisenhower.

Se consciente de como estás repartiendo tu tiempo y sobre todo con quién, si vives atrapado en el impulsor complace, ten cuidado de rodearte de personas que huelen tu necesidad y deseo de complacer porque acabaras presa de sus demandas, posponiendo una y otra vez tus necesidades y objetivos, claudicando de ser el soberano de tu tiempo.

3.-Conviértete en creyente, creyente de ti mismo, cultiva la fe en tus posibilidades, tus sueños, tus recursos. No te hablo de una fe a ciegas sino de una fe a ciertas. Una fe basada en tu historia personal, en tus logros, en tus fortalezas. La herramienta diario de logros te puede ser de gran utilidad para apuntalar tu confianza e incrementar tu fe, sobre todo en los momentos de duda.  Las dudas no solo nos impiden hacer, nos impiden ser, pues cada vez que dudamos dejamos de ser aquello a lo que aspiramos, limitamos nuestra grandeza. 

Cuando dudes pregúntate ¿qué has hecho ya en tu vida que no sabías o creías que podías hacer? ¿cuáles son tus fortalezas personales y cómo te han ayudado a lograr otros retos? ¿por qué merece la pena seguir creyendo que si es posible? ¿cómo puedes ampliar tus opciones para lograrlo?

4.-Actúa, Actúa y Actúa: no esperes a que te autoricen a empezar, a encontrar el momento perfecto, a que alguien venga a salvarte. Tomar el control de nuestra vida es decidir y actuar. Si quieres ser feliz, si quieres demostrar tu talento, si quieres aprender, cualquier cosa que deseos sentir, experimentar o lograr en la vida requerirá acción. El primer paso es el más difícil y solemos posponerlo y posponerlo y, con ello, estamos posponiendo nuestra vida, nuestra felicidad, nuestra realización. Para activar tu motivación visualiza la recompensa y para apuntalar tu voluntad exterioriza el compromiso, estas son dos de las 7 estrategias para acabar con la procrastinación que puedes utilizar para comenzar a ponerte en marcha.

5.- Mantén tus compromisos: vigila los momentos de bajón, de frustración, de desmotivación, impaciencia, desesperación o estrés, son oasis donde brota la infidelidad a nuestra causa, a nosotros mismos, a la palabra dada y a los compromisos adquiridos. Cuando nos obsesionamos por tener, por llegar, es fácil caer en la tentación de recurrir a atajos, a lo fácil, a lo divertido y olvidarnos de lo importante, lo que nos hacer ser quien somos, lo que nos distingue y lo que nos lleva a cumplir con nuestro propósito y  a vivir en nuestros valores. 

Cuando faltamos a nuestros compromisos quebramos la confianza en nosotros mismos y la que los demás depositan en nosotros. Sin confianza el mundo se torna oscuro, receloso, sospechoso. Antes de decir si, asegúrate de que si quieres hacerlo, si puedes hacerlo y si merece la pena hacerlo. Pregúntate ¿en quién me convierte esto que voy a hacer?

6.-Pon amor en todo lo que haces pues lo hará crecer: amar es entregarse, entregarse a una causa, a una misión, a una vocación, a un trabajo, a una actividad, a una relación. Entregarte es darte por completo, poner todo lo que eres, toda tu pasión, tu consciencia, tu atención, tu mimo, tu tiempo, tu energía en lo que haces.  Cuando esto ocurre creas cosas únicas, momentos únicos que encierran todo el valor de lo que eres y aportas. El amor desata una energía creadora y expansiva que nos eleva, nos hace crecer y florecer como personas y todo lo que no rodea se nutre e ello.

7.- Piensa en grande:No te pongas límites y piensa en grande.No te digo que no existan límites o que no seas consciente de ellos, simplemente que te los crees, que no te auto-limites. Pensar en grande te ayudará a superarlos, a ampliarlos, a bordearlos, o a diseñar nuevos caminos cuando esos límites sean infranqueables.El mayor límite que tenemos es la estrechez de miras y de pensamiento y, a veces, llevamos tanto tiempo viviendo con ellos que nos hemos vuelto miopes. Descarga tu mochila de todo lo que te pesa y limita, aligera tus cargas, conéctate con lo que te emociona y te eleva, se muy selectivo con tu atención y busca referentes, ejemplos y modelos de personas que te inspiren. Todo ello te ayudará a que tu energía esté al 100% y a alcanzar la excelencia personal.

8.-Descansa: vivir con pasión, con entrega, con presencia, consciencia, grandeza y comprometidos también consume energía, por eso es importante saber parar, desconectar y recuperarla. La vida no es un frenesí continuo, es un fluir elegante y equilibrado entre actividad y descanso. Descansar es una actividad productiva, significativa y enriquecedora que debemos practicar de forma activa y consciente para recuperar nuestra estabilidad emocional y nuestra paz mental. El descanso, la desconexión es especialmente importante en los tránsitos de una tarea a otra, de una actividad a otra, de un rol a otro, de una etapa a otra de nuestras vidas.

Te encomiendo la lectura del libro “Descansa” de Alex Soojung-Kim Pang que, través de diferentes historias de personajes relevantes, experiencias personales y estudios científicos, nos propone diversas actividades para fomentar el descanso activo en nuestras vidas: caminar, paradas, dormir, ejercicio, juego, periodos sabáticos, vida sosegada, siesta.

9.- Celebra el final de cada día: Cuando completamos un día lleno de acciones conectadas con nuestros objetivos y metas nos llenamos de energía, de orgullo, de satisfacción, experimentamos una sensación de poder y control sobre nuestra vida. Para ello es necesario dedicar un tiempo al final del día a hacer examen de conciencia, a revisar lo que hemos hecho y como nos hemos sentido con ello. ¿Hemos logrados nuestros 3 objetivos? Revísalos y táchalos, celébralo, date algún premio cada día por cumplir con tus propios compromisos. ¿Quién he sido hoy? ¿Qué he logrado? ¿Cómo me siento? ¿Qué he aprendido? ¿Qué he experimentado? ¿Qué tengo que agradecer? Puedes aprovechar para escribir unas pequeñas reflexiones juntos a tus 3 objetivos cumplidos, con ello cerraras el ciclo de tu experiencia. Cerrar ciclos es importante para adquirir consciencia de nuestro progreso y evolución, para experimentar satisfacción con el pasado y esperanza sobre el futuro. Además, las reflexiones nos proporcionan un feedback excelente de cómo estamos viviendo nuestra vida, si nos sentimos bien o no con lo que hacemos, si estamos avanzando en el sentido que nos habíamos marcado. Si las cosas no han ido bien, la reflexión nos ayudará a extraer aprendizajes y significados, que nos harán más fuertes y sabios para comenzar mañana de nuevo.

Si has perdido tu energía, tu fe, tu confianza, tu esperanza, si te sientes agotado, triste, desmotivado, frustrado y necesitas recuperarte en Aquavitacoaching podemos acompañarte para que puedas vibrar con la vida de nuevo.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional” Ediciones Pirámide 2019

Allá por los años 70 la segunda ola del feminismo acuño el grito de guerra «lo personal es político» para reivindicar que la vida personal de las mujeres tenía que estar en el debate político, porque muchas de sus situaciones y experiencias requerían toma de conciencia pública y decisiones políticas para generar los cambios sociales oportunos en pos de una verdadera igualdad de oportunidades. Ya por entonces reclamaban que lo personal debe ser examinado para proporcionar una comprensión de lo político, porque las elecciones personales revelan o reflejan una política personal y las personas toman decisiones que sean consistentes con su política personal. Desconocer una supone no avanzar en la otra. Cambiaron las reglas.

Yo hoy quiero reivindicar que «lo personal es profesional» y lo hago porque durante estos últimos 7 años, formando como mentores a muchos directivos y directivas de grandes organizaciones, me he encontrado con un sentir común, una respuesta habitual a la hora de enfrentar las conversaciones de mentoring: cada vez que hay que entrar en el terreno de las emociones, de la vivencia personal, del mundo interno de la persona, de sus valores, sus creencias, se escudan en que eso es psicológico o que es inmiscuirse en lo personal, cuando es el propio mentee/cliente el que los saca a la luz y lo comparte en la conversación. A muchos les resulta incómodo (he supervisado más de 500 sesiones de mentoring en los últimos 2 años) salir del nivel informativo, racional, argumentativo e intelectual de la conversación y entrar en un plano más emocional y trascendente. De hecho se aprecia como lo esquivan, lo rehuyen y lo evitan. He escuchado como para trabajar la empatía en el mentee se recomendaba ver una charla tedx sobre la empatía y ahí se quedaba todo. He escuchado como ante un problema personal o un conflicto interno expresado por el mentee/cliente, que le bloqueaba y le impedía avanzar hacia su objetivo, se cambiaba de tema por parte del mentor/a, como si no hubiera existido. He visto invalidar emociones, desoír necesidades y preocupaciones bajo una impecable disertación argumentativa.

Cuando les aportamos feedback al respecto y le señalamos los momentos de la conversación en los todo esto ocurre, una respuesta muy común es decir «no somos psicólogos» como si escuchar, interesarse, empatizar y ayudar a canalizar una experiencia personal que bloquea fuera trabajo exclusivo de los psicólogos. Cuando en las formaciones llegamos al momento de trabajar lo que está en las profundidades del ser humano (valores, creencias, significados personales, vivencias, visiones, emociones), pero trabajarlas empatizando y entrando en el mundo del otro a través de la escucha y la pregunta y no contando nuestra vida, nuestras experiencias o dando nuestras opiniones, consejos y recetas, la respuesta es la misma «no somos psicólogos». Mi respuesta suele ser  ¿a cuántas formaciones sobre motivación o inteligencia emocional habéis asistido? La contestación es que suelen contar con varias, algunas de famosas y prestigiosas escuelas y universidades. ¿A cuántos os interesa trabajar la motivación con vuestros equipos? La respuesta es rotunda: a todos ¿Y, la motivación y la inteligencia emocional no son psicología? Porque hasta donde yo se todos los conceptos y teorías que manejan provienen del mundo de la psicología, por mucho barniz management que le quieran dar. A parte que no se que mundo oscuro, tenebroso e impenetrable creen algunos que hay detrás de la psicología.

Llegados a este punto me gustaría hacer varias precisiones de lo que significa para mi dar cabida a lo personal en las conversaciones:

1º.- Cuando hablo de lo personal hablo de la vivencia personal e interna de la persona, la que es únicamente suya. Vivencia en la que muchas veces se entremezclan cosas de su vida pública, profesional, social y de la privada.

2º.- Cuando hablo de dar cabida a lo personal en las conversaciones (lease, sesiones de mentoring, reuniones de desarrollo del talento, conversaciones lider-colaborador, me refiero exactamente a darles un espacio para que se produzcan, para que la persona se desahogue y se sienta escuchada en profundidad, a darles la posibilidad de expresarlo, compartirlo, repensarlo, reenfocarlo y tomar una decisión al respecto, lo que no significa trabajarlo o solucionarlo si no le corresponde al que escucha, por carecer de competencia para ello o no corresponder a su rol o función.

Por ejemplo, supongamos una conversación entre un lider y su colaborador para trabajar sus objetivos para el próximo año y evaluar la evolución hasta ese momento, en la que el colaborador comparte que se siente muy agobiado últimamente con el trabajo y el líder pregunta que le pasa exactamente. El colaborador contesta que no se concentra, que tiene la cabeza en mil cosas, que le falta tiempo para llegar a todo. A partir de aquí el diálogo puede derivar en una receta para organizarse mejor, recomendarle hacer mindfulness u otras sugerencias o bien seguir explorando con él de donde proviene la fuente de su malestar y situación. De esa exploración puede surgir que está teniendo problemas con su pareja. Obviamente no es función de un líder solucionar los problemas de pareja de sus colaboradores pero si escuchar como se sienten con ello, cómo les afecta al trabajo y ayudarles a encontrar soluciones para sobrellevar mejor la situación en el trabajo, comprender que en dicha situación quizás no sea el mejor momento para que esa persona fije objetivos ambiciosos o que la evaluación de su desempeño puede estar condicionada por su situación emocional. También el lider puede trabajar a nivel emocional con su colaborador, si tiene competencias para ello, sin necesidad de entrar en detalles de lo que pasa en la relación de pareja, porque no se trata de trabajar ahí, eso corresponde a otros, pero si se puede trabajar con lo que le pasa a la persona y cómo lo puede gestionar de forma efectiva. Y tampoco sería descabellado compartir con el colaborador la opción de acudir a un profesional competente en la materia para que le ayude en ello.

En definitiva estoy hablando de conversar para trabajar la autorregulación y gestión emocional, que implica un desahogo emocional y una reestructuración cognitiva de la experiencia. Para ello podemos hacer uso de lo que Steven Pinker denomina «psicología intuitiva» una facultad cognitiva que utilizamos para comprender a las personas, como funciona su mente y como este funcionamiento explica su conducta. Complementándola con amplias dosis de conocimiento riguroso sobre el funcionamiento de los procesos internos de las personas y reflexión sobre la experiencia.

3º.- Ante cualquier situación, hecho, experiencia o acontecimiento las personas generamos una doble visión: la visión de lo que ocurre en el mundo externo y la visión de como lo vivo en mi mundo interno. Ambas visiones se entrelazan porque mi visión la realidad exterior condiciona como me siento y como me siento influye en como veo el mundo. Respondemos a las situaciones y actuamos en la vida en base a como veo el mundo, más que en base a como es realmente o lo que pasa en él realmente.

Si cuándo alguien me relata una situación, un problema o una experiencia me quedo solo en preguntar por lo que pasa, por los hechos, los detalles, y no pregunto ¿y como te sientes respecto a ello? anulo la visión interior de la experiencia, la vivencia interna y personal, mucho más ligada a lo emocional. Anulando esa visión lastro la percepción, el pensamiento, la decisión, el aprendizaje y el desarrollo porque la descripción de la experiencia no es completa y si no es completa no será completo tampoco el aprendizaje de la misma ni las decisiones que tome con respecto a ellas.

4º.- Por supuesto, para entrar en el mundo personal de otro él nos tiene que invitar a hacerlo. Muchas veces la invitación es sutil, a través de expresiones que están revelando un compartir algo más personal, más genuino, más propio. Como nos recuerda Carl Rogers, «en un mensaje no importante puedo escuchar un grito humano profundo, un «grito silencioso» que está oculto, desconocido, por debajo de la superficie de la persona».De ahí la importancia de escuchar más allá de las palabras. Aun siendo invitados a entrar debemos estar siempre pendientes desde hasta donde podemos hacerlo porque la persona quiera, esté preparada para ello o necesite, y siendo muy conscientes y responsables de hasta donde también nosotros podemos aportar y hasta donde nos corresponde. El norte es siempre el bienestar del otro.

5º.- Acompañar, guiar, desarrollar y ayudar es canalizar una serie de recursos para que la persona encuentre una solución a sus problemas, a sus situaciones, a sus conflictos, a todo aquello que está bloqueando su desarrollo, su avance, el logro de sus metas, su felicidad o su realización personal. Entre los recursos que se canalizan están los propios recursos internos de la persona, lo cual requiere trabajar con ellos, ayudarle a que sea consciente de ellos, los active, los potencie y los use. Cuando trabajamos con alguien en su rol profesional (emprendedor/a, directivo/a, empresario/a, líder, responsable de logística, etc.), estamos trabajando por encima de todo con la persona que hace posible el ejercicio de ese rol profesional. Por tanto, más que expertos en liderazgo, talento, comunicación, etc., necesitamos expertos en personas, expertos en trabajar con lo humano: los procesos de pensamiento, las emociones, las creencias, los valores, los procesos motivacionales, los procesos de cambio, los propósitos, las fortalezas y debilidades…

Tanto hablar de gestión de personas, en lugar de gestión de recursos humanos, para luego olvidarnos de que «lo personal es profesional» y que si no integramos la vivencia personal, las emociones, los mundos internos de las personas en las conversaciones organizacionales estamos incurriendo en una incoherencia y deshumanización organizacional. A menudo se nos olvida que a las organizaciones las mueven las personas, no los roles profesionales que desempeñan dentro de ellas. Los CEO no dirigen organizaciones dirigen grupos de personas, dirigen creencias, emociones, valores, visiones personales y posicionamientos personales. Existe la política organizacional porque existe la política personal. La política organizacional es un sistema de principios para orientar la toma de decisiones y lograr resultados. Si la política organizacional no está alineada con las políticas personales de los empleados se generaran resistencias, no habrá compromiso, no se lograrán objetivos, se producirán conductas no deseadas y se comprometerá la reputación de la empresa. Sin calidad personal no puede haber calidad organizacional.

Para fichar a alguien, mejor fijarse primero en la persona. La profesión puede aprenderse. La calidad personal hay que traerla ya aprendida. Luis Bassat

Un reflejo de esta relegación de lo personal a un segundo plano la tenemos en la política. Como muy bien explica Vicenç Villatoro, en el epílogo al último libro de Luis Bassat, en la política la personalidad del candidato/a, del presidente/a, los aspectos privados de su carácter o de su biografía son relevantes, porque quien dirige un país no es un programa, una idea o un proyecto político, es una persona con su egos, sus veleidades, sus problemas personales, sus rasgos de personalidad, sus valores y su pasado. Y además, no solo nos dirige como ciudadanos, sino que nos representa. La verdad no quisiera yo que me dirigiera o representará alguien que ha sido infiel a su pareja, porque si ha sido capaz de engañar y traicionar la confianza de quien tiene más cerca, de quien ha elegido compartir su vida, que no será capaz de hacer con quienes no conoce. Tampoco quisiera que me representará alguien para quien la función de una mujer es ser su florero decorativo, que las trata con menosprecio y hace alarde de su machismo. Todo esto deriva en que si lo personal no es profesional y no es político terminamos dejandonos dirigir, liderar y convencer por excelentes comunicadores, líderes, políticos con grandes habilidades profesionales pero dudosas calidades personales. La tragedia social está servida, de hecho la estamos contemplando día a día, no solo en política, sino en el deporte, la cultura, el mundo de la empresa, etc.

A veces pienso que la robotización, la digitalización, la virtualización y, su predecesora, la mecanización lo que esconden es un miedo atroz a relacionarnos persona a persona, emoción a emoción, tú a tú. Mucho más fácil tratar con máquinas que no sienten, no piensan, no tienen conflictos internos, no tiene ideas propias. En el mundo de la tan defendida «gestión de personas» seguimos reprimiendo, oprimiendo, aprisionando e invisibilizando lo verdaderamente humano, lo personal. Doble deshumanización de la vida y de las organizaciones que está acabando con el bienestar de las personas. Lo que más les llama la atención y más valoran todas las personas que han participado como mentees en los más de 50 programas de mentoring organizacional es que las conversaciones con sus mentores han dado espacio para trabajar lo personal. De las cuatro dimensiones que se trabajan en el mentoring (emocional, intelectual, social y ejecutiva), el 80% de los mentees demandan trabajar más la emocional. Los mentores consideran por su parte que la que más necesitan trabajar sus mentees es la emocional en un 70%. Necesitamos más humanidad en las organizaciones, más compartir social de las emociones, más espacio para lo personal y más interacción social como vehículo para aprender de la experiencia y desarrollarnos como personas.

«Solo quien es humanamente grande hace grandes a los que le rodean.» Regina Knaster .

Añado que solo quien es humanamente grande puede humanizar las relaciones, las organizaciones y la sociedad de un país.

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora: “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional”

En este artículo comparto mi experiencia como emprendedora que han marcado mi práctica como Mentora y todo lo que he aprendido en este camino.

En mi etapa como emprendedora, contratamos un consultor para ayudar en nuestro crecimiento y preparar estratégicamente el futuro de la empresa. Pusimos mucha ilusión, tiempo, esfuerzo y dinero es esa apuesta.

Buscamos, preguntamos a colegas, entrevistamos a varios y finalmente contratamos a un grupo de consultores que pensamos que nos ayudarían a avanzar y gestionar el proyecto.

Recuerdo que tras la primera sesión de trabajo, nos dijo entre risas: en un año estaréis hartos de nosotros, arrepentidos de contratarnos…. jajajajaja!!!!

Y pensé: nos hemos equivocado (realmente, pensé otro verbo pero por respeto me lo reservo) Seguimos trabajando con la misma ilusión, confiados y siguiendo a pies juntillas las indicaciones que nos daban; tras seis meses, nos dimos cuenta que no funcionaba y acabamos con el proceso. Tengo un recuerdo muy agridulce respecto a esa experiencia; por un lado fue un un reto para la empresa y para el equipo humano volver a avanzar “solos” por otro lado aprendí lo que NO necesitaba ni quería y sobretodo a enfrentar mis dudas, miedos o afirmaciones desde un lugar muy distinto.

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Cuando decidí ser Mentora, mi experiencia con el consultor me hizo reflexionar en cómo aproximar mi práctica con mis mentees.

Aquel consultor del pasado nunca le importó nuestra historia, nuestros valores, qué nos había llevado hasta ese momento, quienes éramos, a donde queríamos llegar, qué nos movía… sólo nos decía QUE hacer sin importar de donde nacían nuestras inquietudes, de dónde partía la necesidad de crecer, nuestra visión de la empresa. Ahora, tengo la sensación que se movían en unos parámetros muy diferentes a los nuestros. Fracasamos las dos partes, nosotros aprendimos muchísimo y seguimos adelante.

El poder del Mentoring de generar conversaciones para avanzar en la toma de decisiones, mejora la visión estratégica, genera contexto y estructura, facilita que el mentee sea el que llegue, asimile y avance en los retos de los proyectos, siempre desde los valores del emprendedor, a su ritmo y con un respeto a su TODO.

Para mi el mentee y su proyecto van de la mano, y así lo entiendo y me aproximo a mis clientes. Como Mentora entiendo sus dudas, creencias, inquietudes, potencial porque yo lo he sentido como ellos y a través del Mentoring les impulso a ser su mejor versión. Siempre desde su experiencia, momento y con un respeto enorme a sus valores, a la pasión que le ha llevado hasta ese momento. Acompañando sin dirigir.

Acompañar sin dirigir. Está máxima es fundamental para mi, acompaño a mis mentees con mi experiencia y conocimientos. Con mi visión estratégica, les genero nuevos escenarios y los recorremos juntos. Mi percepción de la parte personal, estado de animo, etapa vital, me impulsa a darles confianza, posibilidades, fuerza para seguir adelante y entender.

Me siento feliz de poder compartir mi vivencia y lo que ha significado para mi. Por eso, aprovecho y le doy las gracias a ese Consultor por lo que aprendí durante esos meses pero sobretodo por lo la fuerza interna que despertó en mí y que me hizo mejor persona, emprendedora y ahora mentora.

Autora: Mayte Varela

Mentora Acreditada de la Escuela de Mentoring

Hace ya unos años escribí un libro sobre la felicidad, y en él contaba que consistía en saber satisfacer de forma armónica los tres grandes deseos que tiene el ser humano:

  • Disfrutar y pasarlo bien.
  • Tener relaciones estimulantes y satisfactorias, lo que implica sentir en las mismas gratitud, reconocimiento y cariño.
  • Sentir que somos significantes y útiles, que progresamos en nuestro camino y que aportamos, que tiene que ver con la necesidad de autonomía y competencia.

La felicidad sigue siendo un tema de gran interés y lo será hasta el fin de los tiempos, porque desde siempre para el ser humano ser feliz es uno de los fines de su existencia. Por ello, más recientemente, en otro artículo de este blog escribía acerca de la relación entre felicidad y metas personales, porque realmente creo que una parte muy importante del éxito de ser felices tiene que ver con las metas que nos proponemos y alcanzamos. Cuándo logramos lo que queremos experimentamos orgullo, alegría, una cierta paz y otra serie de emociones positivas que nos hacen sentirnos satisfechos. Si esta experiencia es bastante habitual en nuestra vida seguramente nos sintamos felices. Y esto sería una felicidad directa, en el sentido de directamente proporcional a las metas logradas, a esas metas personales que son importantes para nosotros.

Ahora bien, no me gustaría centrar la felicidad únicamente en una satisfacción personal, en la autorrealización, en lo individual, pues la felicidad, como la existencia, también tienen una dimensión transcendente. Es en esa dimensión donde nos inspiramos, nos expandimos, nos elevamos y aflora toda nuestra grandeza, porque es a través de ella que «actuamos para», para algo que está más allá de nosotros, que extiende sus efectos más allá de nosotros. Por ello, hoy quiero hablarte de otra cara de la felicidad: la felicidad indirecta y, para ello, quiero utilizar la historia y el ejemplo de los sherpas, los guías del Himalaya,

Sin los sherpas muy pocas personas escalarían el Everest, su intervención es vital para quienes se aventuran a la conquista de la más grandiosa de las cimas de los 8000. Ellos son la  avanzadilla en las expediciones a la gran montaña, recorren el camino antes que sus clientes para conocer su estado y asegurar la escalada, son los encargados de abrir nuevas rutas, montar las tiendas, llevar la cocina, la comida, el botiquín médico, las cosas de los clientes, todo lo necesario para facilitarles el ascenso. Y también les ayudan en las situaciones más complicadas y peligrosas. El sentido del propósito de su trabajo es tan grande que incluso cuando sus clientes deciden seguir la escalada en contra de su criterio y a riesgo de su vida, les siguen acompañando y no les abandonan, porque entienden que su trabajo es guiar y ayudar al cliente a coronar la cima.

Un mismo sherpa ha podido encumbrar el Everest muchas veces,pero su meta no es llegar a la cima sino ayudar a otros a alcanzarla. La satisfacción de un sherpa no está en el número de veces que ha logrado personalmente llegar arriba, sino en el número de veces que ha ayudado a otros a alcanzar la cima. Los aventureros escalan el monte Everest por la satisfacción del logro, pero los sherpas lo hacen porque es su trabajo, su vida y la consagran a ello. Muchos son los que han muerto entre los brazos de la majestuosa montaña del Nepal a lo largo de los años.   Por todo ello, los sherpas son, probablemente, una de las mejores imágenes o símbolos de lo que es la felicidad indirecta. Una felicidad que se experimenta a través de la contribución a los logros de otras personas, porque ello llena de sentido nuestra vida, porque al hacer aquello que amamos, en lo que creemos y que forma parte de nuestro proyecto personal, nuestro propósito y nuestra misión, estamos ayudando a otros a cumplir el suyo.

Supongo que quienes tienen hijos se sentirán como un sherpa, cuando llegan a la Universidad, finalizan sus estudios, consiguen su primer trabajo, van progresando en su carrera, se casan tienen hijos…, a pesar de que no son ellos los que logran cada uno de esos hitos. Tengo la sensación de que en un tiempo, no tan lejano, muchas personas se sentían sherpas  porque sentían que su trabajo tenía un sentido, porque podían vivir cada día su contribución a otros a través del mismo: las personas se sentía felices y satisfechas cuando ayudaban a sus clientes, cuando los atendían, les escuchaban, les aconsejaban, les resolvían, les ayudaban a decidirse, cuando salvaban vidas, evitaban peligros, curaban heridas… En  un tiempo no tan atrás, el trabajo tenía un sentido de transcendencia, de aportación para otros y esa aportación nos unía, nos hacía sentirnos parte de algo más grande. Sin embargo, con el paso del tiempo algo se rompió en el camino, se deshizo el vínculo entre trabajo y realización personal, entre trabajo y sentido de propósito, entre trabajo y contribución, y el trabajo paso a ser un mero medio de satisfacción de necesidades materiales y económicas, una transacción mercantil, el medio para ganar dinero, poder, fama, popularidad y otros sucedáneos de la felicidad y la identidad personal. En ese momento dejamos de sentir en el trabajo, dejamos de ser sherpas y, probablemente, también dejamos de ser felices.

A pesar de lo difícil que a veces nos lo pone está sociedad, en la que estamos viviendo, me siento una de esas afortunadas que todavía puede ser un sherpa en su trabajoporque cada año ayudo a muchas personas a escalar su propio Everest y cuando llegan a la cima, su felicidad es la mía, lo que siento es mucho más grande que la satisfacción de haber conquistado mis propias metas. No se cómo se sienten los sherpas cuando dejan a sus clientes de vuelta a la civilización tras haber conquistado la cima. Lo que siento cuando termina un proceso y veo que un cliente ha logrado lo que se propone, ha experimentado esa satisfacción de haber superado un reto personal importante, veo como se siente de orgulloso, de pleno, de feliz y que ya se siente su propio sherpa, su propio mentor, es difícil de explicar con palabras. Solo alcanzo a decir que me siento parte el cambio y eso me hace sentir parte de la vida de otras personas. 

En estos últimos años, en los que a mi actividad de formadora, consultora, coach y mentora, añado la de supervisar el proceso de aprendizaje de mentores profesionales, siento que estoy elevando al cubo la felicidad. Mi labor, además de formarles y ejercer de mentora, consiste en guiarles y ayudarles a que sean buenos mentores para sus clientes, para sus mentees, para lo cual superviso sus procesos de mentoring y, en cierta forma, siento que estoy ayudando a guiar de manera indirecta a sus mentees para que logren sus metas.  Así que muchas veces, tras una sesión de supervisión y mentoring con ellos, experimento la felicidad, de la felicidad, de la felicidad. Felicidad por la satisfacción de ayudar a otros a ser mentores y sentir su felicidad ante los progresos y cuando obtienen su certificación; felicidad por la felicidad que ellos sienten cuando sus mentees logran sus objetivos, gracias a su acompañamiento y trabajo; y felicidad por la felicidad de los mentees ante la satisfacción de haber completado el proceso de mentoring y haber alcanzado sus metas.

La felicidad sigue siendo la satisfacción armónica de las necesidades de autonomía, competencia y vínculo, unidas a la experimentación de placer o disfrute, lo que ocurre es que cuando las satisfacemos a través de lo que hacemos y, con ello, ayudamos a otros a satisfacerlas también, estamos amplificando la intensidad, profundidad, extensión y duración de nuestra felicidad. Además de placer y satisfacción, llegamos a la experiencia de gratificación y significatividad. Cuando hablo de felicidad indirecta estoy hablando de sentir mucho más que placer y satisfacción por el logro de nuestras metas, quiero expresar con ello la experimentación de un placer, una satisfacción y una gratificación por haber contribuido en alguna forma al logro de las metas de otros. Algo que te hace sentir una vida significativa.

Todos podemos aprender a experimentar la felicidad indirecta, ánclate a tu propósito, hazlo realidad en tu día a día, siéntelo y siente la felicidad de las personas a las que aportas con aquello que haces y amas hacer.

¿Y tú, te sientes un sherpa? Cuéntame tu historia dejándome un comentario en el artículo, juntos podemos contribuir a que haya más sherpas. 

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring

Autora libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional” Ediciones Pirámide 2019

Ser ágil parece que está de moda y, sin embargo, a mi me parece algo consustancial a la existencia de cualquier organismo vivo.  La gacela es ágil cuando siente la presencia de un león y sale corriendo. El león es ágil cuando tiene hambre y se abalanza sobre la presa que divisa. La rana es ágil al saltar del cazo cuando siente que la temperatura del agua empieza a subir. Lo único que ha cambiado es que ahora ha aumentado la necesidad y la velocidad de ser ágiles.

Según el Center for Effective Organizations, ser ágil es la capacidad que permite a personas y organizaciones responder, de una manera efectiva, sostenible y a tiempo, cuando las circunstancias del entorno cambian obteniendo resultados superiores a la media, es decir, incrementando su competitividad y no solo garantizando su supervivencia. A mi me gusta una definición más sencilla de la agilidad: reducir de forma efectiva el tiempo entre el estímulo y la respuesta, entre el problema y la solución, entre el error y su reparación, entre la adquisición de conocimiento y su aplicación, entre el decidir y el hacer.

Las metodologías no convierten en ágil a una persona u organización, antes de utilizarlas o implementarlas es necesario desarrollar una mentalidad ágil, es decir agilizar los procesos de pensamiento, toma de decisiones, aprendizaje, cambio y desarrollo de las personas.  La agilidad tiene que ver con percibir, pensar, decidir, responder al entorno, actuar, experimentar y aprender de todo el proceso simultáneamente. Se trata de ver qué está pasando a tu alrededor, entender las tendencias, dónde está emergiendo el cambio y cuáles van a ser sus posibles consecuencias, centrarse en la información relevante, tomar decisiones con ella, ponerlas en práctica y aprender continuamente de la experiencia para ir mejorando y adaptándose.  Ser ágil es una forma de pensar y operar en el mundo que nos ayudar a tomar decisiones y ejecutarlas de manera eficaz. Una mentalidad ágil requiere entrenar 4 formas de operar: ser estratégico, actitud radar, operar en modo prototipo e implementar:

1º.- Ser estratégico:  comenzar por decidir el foco en que me voy a centrar, cuales son mis objetivos y prioridades (a nivel de productos servicios, aprendizajes, cambios, desarrollo, etc.)  y cómo voy a hacerlo. Para ello es preciso tener claro quiene somos, qué queremos y para qué lo queremos. En la metodología Integral Generative Mentoring el principio de cualquier proceso de cambio personal es la formulación de objetivos con encaje,   porque aporta a la persona foco, alineación con su identidad, certeza y consistencia.  El objetivo personal es importante contrastarlo empáticamente con el entorno para ver que oportunidades de realizarlo hay, qué demanda el entorno y realizar una calibración individuo-entorno para garantizar su viabilidad. No vivimos solos, no se trata únicamente de lo que nosotros queremos es necesario ponerlo en relación con lo que también quieren aquellos a quienes nos dirigimos o queremos dirigir, sea como clientes, colaboradores, empleados, etc.

La estrategia no termina con su definición, continua estando viva durante la ejecución, así la monitorización y reflexión constante sobre la experiencia nos permite ir realizando ajustes a la misma, si se dan situaciones en el contexto que así lo demandan. En la era ágil la estrategia y la ejecución ya no son dos elementos secuenciales diferentes, sino dos elementos conectados permanentemente, lo que implica concebir la estrategia como un proceso abierto, en lugar de como un proyecto cerrado. Esto significa no dar por supuesto nada, ser receptivo a la experiencia del aquí y ahora y desafiar constantemente el status quo. Al definir la estrategia es importante integrar en ella nuestros valores, esos principios guía que nos ayudan a tomar decisiones en el día a día, cuando hay cambios importantes o aparecen oportunidades atractivas.

2º.- Actitud radar:  Estar atento a lo que pasa a nuestro alrededor y también dentro de nosotros para identificar señales, interpretarlas, percibir los cambios relevantes que anuncian y responder a ellos. Cuando la estrategia y el radar se unen la consecuencia es que tenemos que distribuir nuestros recursos atencionales de forma muy efectiva y equilibrada, dedicando atención, por una parte, a las actividades e información que nos ayudan a lograr nuestros objetivos (estrategia actual) y, por otra, a explorar futuras posibilidades de desarrollo o crecimiento (estrategia potencial).

La actitud radar comporta también agudizar nuestra capacidad de escuchar empáticamente al entorno, qué nos dice, qué necesita, qué demanda, hacia donde va, qué valora, qué está comenzando a ser relevante. No apegarnos ciegamente a que somos, que hacemos, cual es nuestro objetivo, sino estar abiertos a contemplar opciones de redefinición, ampliación, o enriquecimiento. Para ello, debemos comenzar a ver nuestros entornos, nuestras organizaciones, nuestro lugar de trabajo, nuestra comunidad y nuestra sociedad como una red de conversaciones que son fuente de aprendizaje continuo. 

Cuando conversamos para aprender iniciamos la interacción preguntando para conocer, entender y comprender las expectativas, necesidades y preocupaciones de las otras partes implicadas, en lugar de comenzar por hablar de nuestros objetivos, opciones, soluciones, acciones o de lo que hacemos y quienes somos. También será necesario escuchar más allá de las palabras, haciendo emerger las emociones, el discurso oculto, las creencias, los significados, los valores, las motivaciones y el sentido que cada persona le da a sus problemas, situaciones o demandas. Con toda esa información sobre los otros, y teniendo clara nuestra estrategia, será fácil realizar un buen matching de oferta/demanda, porque estará basado en una interpretación conjunta e integradora de las necesidades y aportaciones de ambas partes.

3º.- Operar en modo prototipo trae consigo vencer la necesidad de tenerlo todo controlado, preparado, planificado, definido y revisado antes de comenzar a experimentar. También exige olvidarnos del resultado perfecto y más bien aspirar a un resultado que satisface las necesidades de su destinatario, lo que implicará un resultado único, singular y diferente. El gran salto mental que hay que hacer para ser ágil es estar dispuesto a probar, actuar y experimentar sin certezas, lo cual requiere mucha seguridad y confianza en uno mismo. La confianza para operar en modo prototipo surge de la fase de definición de mi estrategia (autoconocimiento), de una actitud radar permanente (conocimiento de la realidad) y de un aprendizaje constante de responder a ella adecuadamente. Todo ello nos ayuda a estar abiertos a la experiencia sin planificaciones exhaustivas pero con seguridad en nuestra capacidad de reacción inmediata a lo que el entorno demanda.

En la Certificación Internacional en Mentoring, que dirijo desde hace años, nuestros participantes (futuros mentores profesionales) comienzan a realizar sesiones de mentoring una vez han adquirido las bases de la metodología, es decir, a los 2-3 meses de comenzar y trabajar los 3 primeros módulos de contenidos, del total de 10 módulos y 12 meses que dura la certificación. Esto suele ocasionarles un choque mental muy grande porque todos quieren recibir la formación de los 10 módulos para saberlo todo y comenzar a realizar las prácticas. Sin embargo, nuestro modelo Integral Generative Mentoring, se basa en los principios del manifiesto ágil, dando un papel central al aprendizaje de la experiencia, porque a ser mentor se aprende haciendo, no en los libros. Por esa razón, comienzan a “operar en modo prototipo mentor” guiados por un mentor profesional acreditado de la Escuela de Mentoring , que les hace reflexionar sobre su experiencia real en las sesiones con sus mentees y les aporta feedback sobre lo observado en las mismas (las sesiones se documentan y graban en audio).

Operar en modo prototipo supone aprender a construir  relaciones de confianza en un tiempo récord, con personas que no conocemos o que son muy diferentes a nosotros, supone abrirse a ellas sin recelos y suspicacias, comunicarse con transparencia y escuchar con empatía para encontrar puntos de conexión o colaboración en lugar de confrontación y juicio.Operar en modo prototipo exige dar la bienvenida y abrazar la vulnerabilidad, la posibilidad de no saber que hacer, de probar y equivocarse, de no tener respuestas y que todo ello no afecte a nuestra identidad, confianza y seguridad. En la era de la agilidad se acabo lo de ser perfectos, dar respuesta a todo, ser infalibles y autosuficientes. Saber estar cómodo en la incertidumbre entraña vivir sin la seguridad de tener la respuesta o la solución, pero confiando en nuestra capacidad de hacer buenas preguntas para encontrarla.

4º.- Implementar consiste en aprender haciendo y hacer aprendiendo, es decir, no se trata de realizar algo que previamente se sabe casi a la perfección como ejecutar, en base a la experiencia previa, la preparación y planificación y la adquisición de conocimiento, sino de comenzar a hacerlo en base a unos parámetros base y de ahí ir extrayendo el aprendizaje y mejorando el resultado, tal y como he señalado en el ejemplo de nuestra metodología de formación en la Escuela de Mentoring. La implementación es un proceso con unas etapas definidas, en las cuales es de vital importancia la evaluación continua, es decir, la comprobación de si se han alcanzado o no los resultados esperados en base a unos indicadores de logro establecidos al formular la estrategia.

Siguiendo con el ejemplo del proceso de formación de un mentor profesional en la Escuela de Mentoring, al inicio de sus prácticas los alumnos cuentan con unas reglas básicas de como aprovecharlas al máximo de cara al aprendizaje, unas pautas por escrito de cómo realizar la reflexión sobre la experiencia de dichas prácticas para extraer aprendizajes valiosos y unos indicadores de comportamiento de un mentor excelente en base a nuestra metodología. Todo ello les permite evaluarse tras cada sesión práctica de mentoring y, además, contrastarlo con el feedback de su mentor sobre dichas sesiones. Es este proceso de reflexión realizado una y otra vez lo que favorece una mentalidad y un aprendizaje ágiles.

Lo que valoramos para otorgar la certificación no es como realizaron las primeras sesiones o el primer proceso con su mentee, sino la evolución de su rol de mentores desde su primer proceso de mentoring hasta el último y desde sus primeros rol playing de entrenamiento de habilidades de un mentor, que realizamos desde el inicio hasta la finalización del programa.

El proceso de aprendizaje de ser mentor desarrolla la mentalidad ágil, pues cada alumno/a pasan por un ciclo continuo de autoconocimiento y fijación objetivos aprendizaje, adquisición contenidos a través de la escucha y observación de nuestros mentores expertos, prototipar su rol de mentor a partir de ellos, experimentar con él, aprender de él a través de la reflexión y el feedback propio y del mentor experto, así como las experiencias compartidas con otros mentores en prácticas, realizar ajustes y cambios en su prototipo mentor, ponerlos en práctica, escuchar y observar los cambios en sus mentees, que también aportan retroalimentación para mejorar el prototipo, y así una y otra vez, durante 100 horas de formación en aula y 45 sesiones prácticas de mentoring.

En nuestra metodología no hablamos ni de errores, ni de corregir, ni de bien o mal, simplemente contemplamos cada comportamiento, cada hecho, cada resultado como una información para el aprendizaje y la mejora continua. En esto consiste el aprender de la experiencia, en entablar un dialogo efectivo con ella para que se convierta en nuestra mejor maestra. Este diálogo es un arduo entrenamiento en  el arte de darnos feedback, pedir feedback, recibir feedback y dar feedback. 

Entrenar una mentalidad ágil requiere dar prioridad a las  interacciones a través de conversaciones frente a los procedimientos o herramientas; el aprendizaje de la experiencia sobre el aprendizaje a través de libros, técnicas o formaciones teóricas exclusivamente; a las relaciones colaborativas que se van definiendo y negociando interacción a interacción en lugar de definirlas previamente en un contrato lleno de reglas y parámetros de actuación, y a la planificación adaptativa a través de la experimentación continua frente a planificación previa y rígida.  

Nuestro modelo Integral Generative Mentoring favorece el entrenamiento de una mentalidad ágil, por ello lo estamos implementando en diferentes organizaciones para favorecer un liderazgo ágil. Si quieres conocerlo estaremos encantados de comenzar a trabajar contigo.

Esta semana ha caído en mis manos una infografía, sobre las diferencias entre coaching y mentoring, elaborada por una de las empresas españolas que cotizan en el IBEX-35. No voy a entrar en este post sobre dichas diferencias porque después de muchos años contestando a esta pregunta en diferentes conferencias publique un artículo al respecto que puede leerse aquí.

Lo que hoy me gustaría abordar es la necesidad de estar actualizados en torno a conceptos, teorías, metodologías en el área de RRHH, gestión de personas o desarrollo de talento. En estos ámbitos también es necesario innovar, adaptarse, actualizarse y realizar vigilancia intelectual. No podemos gestionar el talento del siglo XXI con enfoques del siglo XIX.

La anacronía es un error que resulta de situar a una persona o cosa en un período de tiempo que no se corresponde con el que le es propio. Para mi manejar un concepto de mentoring o trabajar esta metodología en las organizaciones con enfoques no ajustados a los tiempos actuales es una anacronía. 

Quiero comenzar relacionando los 7 puntos con los que la citada infografía define el mentoring para luego explicar porque este enfoque pertenece más a ideas del pasado basadas en la jerarquía, el control o el tutelaje, lejanas al famoso empowerment, learnability, autodominio, aprendizaje autodirigido, de los que tanto se habla actualmente.

En primer lugar, el mentoring no se focaliza en la tarea sino en el objetivo. El mentoring no es táctico es estratégico, fomenta el pensamiento y el aprendizaje estratégico. Un proceso de mentoring gira en torno a un objetivo a lograr por el mentee dentro de su desarrollo profesional en la organización. Además poco sentido tendría que el mentoring se enfocara en la tarea cuando realmente en eso consiste el día a día del desempeño laboral y la función del supervisor/a o manager del mentee.

En segundo lugar, el mentoring no es un modelado en el sentido de indicarle a una persona el modelo a seguir y hacer encajar en dicho modelo. Más bien todo lo contrario, el mentoring ayuda a la persona a encontrar su propio modelo de rol profesional, su propio modelo de aprendizaje, su propio camino. Si es verdad que el mentor es un modelo de comportamientos pero no acrítico, en el sentido de imitación o reproducción por su mentee, sino crítico lo que supone que el comportamiento del mentor está sometido a feedback del  mentee, a cuestionamiento, reflexión, comparación. El mentor es un referente, es decir, una referencia posible a tomar en cuenta, pero no a imitar, ni la única, ni por entero o en todo.

Creo que el nuevo anuncio ONE del Banco Santander con Rafa Nadal define muy bien el rol de un mentor como la persona que te ayuda a encontrar tu esencia única, ponerla al servicio de tu desarrollo personal y profesional y aportar con ello valor a tu organización.

«Tú eres único, protege lo que te hace diferente». 

Eso es lo que hacemos los mentores ayudar a descubrir lo que hace diferente y única a cada persona, protegerlo y enseñarles a que lo protejan, lo cuiden, lo cultiven, lo muestre, lo aporten y contribuyan con ello a aportar valor.

En tercer lugar, las referencias a maestro y discípulo son de otra época sin lugar a dudas. La relación de mentoring no es jerárquica es democrática, de persona a persona, de igual a igual, diferentes conocimientos y experiencias si pero no en términos de más o menos, mejor o peor, sino simplemente diferentes. Y esta es la riqueza del mentoring, el diálogo entre las diferencias para co-crear, co-aprender, regenerar el conocimiento. Es una relación de adulto a adulto porque estas son las únicas relaciones en las que se puede crecer y desarrollarse.

En cuarto lugar, no solo el mentor cuenta con experiencia y conocimientos, el mentee también los tiene, diferentes pero los tiene y de ahí que ambos puedan aprender y nutrirse mutuamente en el proceso. Además, el mentoring no es solo aprendizaje de la experiencia del mentor, sino también de la propia experiencia del mentee. De hecho el 80% del proceso debe girar en torno a las experiencias concretas del mentee durante el mismo para reflexionar sobre ellas y aprender a aprender de la experiencia. En esto es en lo que consiste la learnability en un diálogo metacognitivo de la experiencia y ese diálogo lo facilita el mentor.

En quinto lugar, el mentoring es mucho más que transmitir consejos y recomendaciones. Transmitir no implica aprendizaje y, además, para que el aprendizaje sea significativo y se consolide en la memoria a largo plazo, es importante que esté conectado con la persona y sus experiencias. En el mentoring se aprende mucho más con las preguntas del mentor que con sus consejos. Asimismo es un error creer que la experiencia del mentor solo puede ser utilizada para aconsejar porque la experiencia es un conocimiento muy útil para hacer buenas preguntas, si se combina con una escucha de calidad.

“Uno reconoce a las personas inteligentes por sus respuestas. A los sabios se les reconoce por sus preguntas.”Naguib Mahfuz

El rol de mentor tiene 7 dimensiones: acompañante, indagador, explorador y amplificador de opciones, informador-consejor-proveedor de recursos, impulsor, conector y modelo de comportamientos. Limitar la función de un mentor a transmitir conocimientos y recomendaciones es limitar el desarrollo neurocognitivo de su mentee.

Por último, si coincido en que el mentor busca desarrollar las capacidades de su mentee a través del diálogo y la observación, pero lo que no veo es como eso va a ser posible en un modelo de diálogo en el que el mentor es el maestro, el único que posee conocimientos y experiencias y transmitiendo consejos y recomendaciones. Yo esto lo veo más un monólogo, master class o discurso, que no niego pueda servir para transmitir conocimientos, pero dudo mucho que impacte en el desarrollo de capacidades y en el empowerment de una persona.

Como explico en mi libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional», el mentoring como práctica informal ha existido desde antiguo, el gran cambio se ha producido en el siglo XX, donde se ha formalizado como consecuencia de su implantación en el mundo de la empresa lo que ha dado lugar a que haya pasado de una práctica informal a una  metodología de aprendizaje, cambio y desarrollo personal y organizacional. Lo que cito a continuación es reproducción de los contenido del apartado»Orígenes, historia y evolución del mentoring hasta nuestros días» del citado libro (Mª Luisa de Miguel. Ediciones Pirámide. 2019.

La evolución del mentoring ha estado influida por los cambios sociológicos ocurridos a lo largo de la historia. De una relación jerarquizada, más propia del contexto social existente hasta la Edad Media, se ha pasado a una relación más recíproca y colaborativa. En dicha relación, la figura del mentor, como hombre de edad y experto, va dando paso a la de una persona con más experiencia y madurez vital para guiar a otros en su desarrollo, sirviendo, además, como modelo para el aprendizaje de habilidades en diferentes áreas de práctica profesional.

El mentor ha dejado de ser el gurú experto y consejero para convertirse en un guía de aprendizaje,  abandonándose la idea de maestro y aprendiz, que suponía que uno transmitía y el otro aprendía. En la actualidad, en una relación de mentoring ambas partes transmiten y aprenden. Asimismo, el mentoring ha pasado de ser una práctica espontánea, natural, voluntaria e informal, para convertirse en una práctica dotada de metodología, que no se deja al azar, sino que se promueve intencionalmente, por personas y organizaciones, con un objetivo determinado.

El paso de la era industrial a la era del conocimiento, con la irrupción de fenómenos como la globalización, la interconexión, la complejidad, la velocidad de los cambios, ha supuesto también que el mentoring esté menos centrado en el aprendizaje horizontal (adquisición de conocimientos y competencias), para centrarse más en el aprendizaje vertical (adquisición de nuevas formas de pensar y contemplar el mundo para aportar nuevas respuestas). En el siguiente cuadro puede verse la evolución histórica de la práctica del mentoring desde un modelo tradicional al modelo actual.

La historia del mentoring nos revela que, se trata de una práctica que trasciende a todas las épocas históricas, a todas las culturas y a todo los ámbitos de actuación social. Además, evoluciona para adaptarse a las nuevas demandas del entorno, los nuevos valores sociales imperantes, y las nuevas formas de relacionarse y comunicarse. Mi experiencia como miembro del Consejo Editorial de la International Review Coaching & Mentoring de la EMCC (European Mentoring & Coaching Council) corrobora la interculturalidad e interdisciplinariedad del mentoring, pues he tenido la oportunidad de revisar y evaluar números artículos y trabajos de investigación sobre la aplicación del mentoring en diversos ámbitos y países.

El mentoring desde sus orígenes hasta la actualidad describe una práctica consistente en el aprendizaje a través de otros. Su esencia, por tanto, no es la enseñanza en el sentido de instrucción o transmisión, sino en el aprendizaje basado en la interacción social entre personas diferentes que generan un diálogo que permite ampliar el pensamiento.

El mentoring es, ante todo, un modelo de aprendizaje. Su propia raíz etimológica “men” alude a la acción de pensar, en el sentido de reflexionar. No debemos olvidar que el aprendizaje se basa en una reflexión sobre la experiencia surgida de nuestro actuar diario. Reflexionar no deja de ser un diálogo de preguntas y respuestas para generar nuevos conocimientos que nos haga evolucionar como personas. Ese diálogo reflexivo se aprende de forma más efectiva a través de la conversación e interacción con otros más experimentados. El mentor es el facilitador de la reflexión necesaria sobre la experiencia para convertirla en aprendizaje.

En la actualidad, el concepto y la práctica del mentoring siguen conservando su esencia como forma de aprendizaje a través de la experiencia, tanto del mentor como del mentee. La evolución histórica ha servido para nutrir dicha práctica de diferentes conocimientos científicos y experienciales, convirtiéndola en una metodología para favorecer el aprendizaje, el cambio y el desarrollo del talento, tanto a nivel individual como organizacional.

Si el mentoring es el aprendizaje de la experiencia, la experiencia acumulada debe ayudarnos también a actualizar esta práctica a los diferentes contextos temporales y culturales. De hecho el mentoring es un modelo de aprendizaje contextual, de ahí que se haya mantenido vigente y efectivo a lo largo del tiempo.

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional” Ediciones Pirámide 2019

» Se necesita coraje para pararse y hablar, pero mucho más para sentarse y escuchar». Winston Churchill

Estamos viviendo momentos agitados, llenos de pérdidas, de dolor, de angustia, de miedo. Muchas emociones, necesidades y preocupaciones se están ahogando en silencio y nos están impidiendo avanzar. Necesitamos escucharnos a un nivel más profundo, dejar que afloren todos esos anhelos, miedos y dolores. Ser escuchador se va a convertir en una profesión, porque las personas cada día tienen más necesidad de ser escuchadas con profundidad y calidad, sintiéndose entendidas, atendidas, respetadas y confiadas. El gran problema de la comunicación es que no escuchamos para entender y comprender al otro sino para responderle. Centramos nuestra atención en lo que vamos a decir después de que termine de hablar la otra persona, no comprobamos si hemos escuchado y entendido bien, nos guiamos por nuestras interpretaciones, conjeturas o suposiciones y no nos esforzamos por captar y comprender el tono o los matices emotivos del mensaje del otro. En nuestra frenética actividad, donde hay que hacerlo todo para ayer, nos da la sensación de que no tenemos tiempo para escuchar, que escuchar es una pérdida de tiempo. Tenemos prisa por terminar la conversación, prisa por hablar nosotros, prisa por responder, prisa por hacer ver cuanto sabemos o cuan competentes somos resolviendo. La prisa mata la escucha, las relaciones, el aprendizaje y la creatividad. Cada vez que dejamos de escuchar a alguien estamos perdiendo una oportunidad de crear una relación con él, de afianzar la que tenemos, de aprender algo sobre él y sobre nosotros y de crear algo juntos (una idea, una solución, un nuevo punto de vista, una oportunidad, etc.).

Aunque muchas personas consideran que escuchan bien, la realidad demuestra lo contrario. Saber escuchar es más difícil que saber comunicar, porque el entrenamiento de una escucha de calidad hace aflorar muchas facetas de nuestra personalidad: actitudes, estilos motivacionales, valores, prejuicios, egos, o hábitos aprendidos. Y ya sabemos que cambiar estas cosas no es tan fácil, requiere, como decía Churchill, mucho coraje, el coraje de enfrentarse a uno mismo. Los grandes enemigos de la escucha son la impaciencia, el estrés, el cansancio, el ego y nuestros conflictos internos sin resolver, que dan lugar a emociones como el miedo a ser influidos o manipulados, a peder poder en la conversación o a parecer poco resolutivos. Todo ello se acaba viendo reflejado en las posturas que adoptamos como escuchantes, que según Lou y Francine Epstein, se pueden resumir en consejeros, víctimas y jueces.

-Cuando escuchamos desde una postura de “consejeros” consideramos que estamos en posesión de las respuestas, del conocimiento. Que somos una especie de oráculo a los que otros acuden en busca de la gran revelación. Esto nos hace desconectarnos del discurso de quien nos habla y sumergirnos en nuestra mente buscando una solución, una idea ingeniosa, un consejo con el que arreglarlo todo. Nos precipitamos a darlo, interrumpimos, e incluso a veces tratamos de imponerlo. Cuando lo hacemos, en cierta forma, estamos transmitiendo al otro que no es capaz de encontrar solo sus propias respuestas. Desde el momento en que nos creemos con derecho a aconsejar al otro nos ubicamos en una posición de superioridad, que debilita al otro el lugar de empoderarlo. Además, es bastante probable que nuestra solución no sirva porque surge desde quien somos nosotros, de nuestro mapa del mundo, y no desde el de nuestro interlocutor. 

-Desde la posición de “víctimas”, cuando alguien empieza a contarnos algo, inmediatamente comenzamos a pensar en cómo va a afectarnos lo que nos está diciendo, qué consecuencias va a acarrearnos. Nos ponemos a la defensiva porque personalizamos y subjetivamos todo el mensaje. En cuanto nos ponemos en actitud defensiva nos cerramos y se destruye la escucha de calidad. Esto ocurre, por ejemplo, cada vez que nos dan feedback y no nos gusta su contenido, o cuando nos proponen un cambio que nos incomoda o desagrada.

-Cuando escuchamos como “jueces”, adoptamos una postura crítica, nos arrogamos en evaluadores y juzgadores con derecho a aprobar o desaprobar lo que el otro dice en base a nuestros puntos de vista, con derecho a juzgar si es correcto o no y a opinar sentando cátedra. Mientras el otro habla, nosotros nos dedicamos a comparar todo lo que dice con nuestras creencias o puntos de vista, para chequear si coinciden con ellas o no, emitiendo un juicio, en muchos casos interno e inconsciente, sobre ello. Con este comportamiento cerramos nuestra mente a escuchar nuevas alternativas, enfoques y conceptos que pueden llegar a enriquecernos y nos limitamos a verificar si lo que estamos escuchando coincide o no con lo que ya sabemos.

El arte de escuchar exige renunciar a estos tres roles y abandonar posturas paternalistas, críticas o victimistas. Escuchar con calidad requiere serenidad interior, propósito, apertura, atención sostenida, empatía e intuición.

1.-Sin serenidad interior lo único que voy a escuchar va a ser mi diálogo interior, un torrente de pensamientos que vienen y van formando un gran ruido que me impide centrarme en el otro.. La serenidad nos permite una atención plena y focalizada en la conversación, evitando que las preocupaciones y los problemas cotidianos nos distraigan de ella. En estos casos es muy útil la práctica de técnicas de mindfulness, que nos ayudan a enfocar una conversación centrados, abiertos, conscientes, conectados y sosteniendo con confianza todo lo que surja en ella. En la metodología Integral Generative Mentoring utilizamos una herramienta denominada la «Mano del Mentor Excelente» para ayudar a los mentores y líderes a entrar en un estado ideal de escucha.

2.-En nuestro día a día todos tenemos que escuchar por diferentes motivos, en diferentes roles y con diferentes objetivos. Cada acto de escucha tiene un propósito diferente (convencer, negociar, compartir una idea, vender, consolar, aconsejar, aprender, impulsar el cambio) y esto condiciona mi rol de escuchante.  Antes de sumergirte en una conversación, reunión o encuentro, pregúntate ¿para que voy a escuchar? ¿cuál es mi propósito con esta conversación? También puede ser útil hacer una lista de puntos a tratar, cosas que esperas conocer e ideas que te gustaría expresar, todo ello ayudará a enfocarte en tu rol y tu objetivo en la conversación. El propósito tienen una fuerza motivacional muy potente que nos ayuda a estar en la conversación con más  apertura,  atención y empatía. Además recuerda siempre que, a nivel general, el propósito de cualquier acto comunicativo es conectar, encontrar puntos de conexión entre las diferentes partes. 

3.-La apertura al otro es clave en una buena escucha, para percibir los detalles, los matices, las singularidades, las emociones, lo que no se dice. Si no abro mi mente mis oídos tampoco se abrirán y no podré captar en la conversación posibilidades, oportunidades, puntos de conexión, información relevante para el propósito de la misma, el estado emocional desde el que el otro me habla, para evaluar si es el más propicio para el propósito de la conversación. Además sin apertura mental hacia el otro es difícil que surja la empatía porque tendemos a ser menos receptivos cuando lo que escuchamos no nos gusta, choca con nuestros valores o formas de ver el mundo.

4.-Atención sostenida y 360º, es decir, atento a lo que pasa dentro de mi cuando estoy escuchando, especialmente, a mis emociones y a los pensamientos que se generan con lo que oigo y pueden hacer que me distraiga, que interrumpa, que haga gestos de desaprobación o que me desconecte de la conversación. Atento a la plenitud del mensaje del otro, a las palabras exactas que emplea, el tono, la intensidad o énfasis con que las expresa, sus gestos, su lenguaje corporal, sus silencios, su mirada. Y atento a todo lo que ocurre en ese espacio de energías que se genera en toda conversación: que produce lo que me dice en mi y que produce lo que le digo en él .La atención sostenida implica escuchar con oídos, ojos, cuerpo, corazón y alma. Entregarse a la escucha y olvidarme de mí, de anotar lo que escucho, de mirar por el rabillo del ojo el móvil o cualquier otro elemento que pueda distraer mi atención del otro.

5.-Escuchar con empatía significa ir más allá de nuestros propios intereses para entrar en el mundo del otro y querer saber más y preocuparse por sus intereses,  ponerse en sus zapatos sin juzgarlo, comprendiendo desde donde habla, cual es su mapa del mundo y en que punto del mismo podemos encontrarnos para caminar juntos. Cuando alguien nos habla nos está abriendo las puertas de su mundo e invitando a que entremos en él y este gesto es lo suficientemente importante como para darle toda nuestra atención. Al hacerlo le estamos transmitiendo que valoramos lo que nos está compartiendo. La escucha empática significa escuchar con la intención de comprender a pesar de las diferencias de puntos de vista, ideas, valores, etc. Hacer el esfuerzo de entrar en el marco de referencia de la otra persona, para ver como el ve, sentir como el siente y comprender sus creencias  y paradigmas.

Empatizar no es simpatizar, esto último es fácil porque implica escuchar algo o a alguien que me agrada, con quién estoy alineada o en sintonía. La empatía es necesaria precisamente cuando surgen las diferencias, el conflicto, la oposición de posturas, el desacuerdo, porque la esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo sino en comprender al otro, emocional e intelectualmente, a pesar del desacuerdo. Solo así es posible sobrevolar dicho desacuerdo y encontrar puntos de conexión que mantengan vivo el flujo de la conversación y la relación, evitando egos, personalismos, guerras por tener razón y otras actitudes que destruyen la comunicación.

6.-La intuición es la otra conversación, la que va surgiendo en paralelo a las palabras que se expresan, la que hace emerger todas las emociones, valores, significados, ideas, puntos de conexión que están latentes pero no expresamente presentes. Realmente, la intuición es la maestra que guía la conversación para hacerla profunda, clarificadora y  transformadora. La intuición nos permite captar lo relevante de un mensaje y no obsesionarnos con los detalles insignificantes e intranscendentes. También nos ayuda a saber cuando indagar y profundizar sobre un tema que surje en el diálogo y cuando dejarlo, cuando la persona está preparada, emocional y mentalmente, para una pregunta o comentario y cuando no, cuando la persona está abierta y receptiva y cuándo no. La intuición es capaz de captar y comprender cual es el verdadero dilema, problema o interés de nuestro interlocutor en medio de todo el maremagnun de palabras y mensajes.

Como señala Goleman, la escucha es la habilidad clave para el desarrollo de la competencia social del manejo de las relaciones, porque el tipo de relaciones que construimos, y lo que se crea a partir de ellas, tienen mucho que ver con nuestra posición al escuchar y nuestra forma de escuchar. Como toda relación una escucha de calidad requiere atender de forma gradual las siguientes necesidades humanas, que ya apuntó Maslow: seguridad y confianza, conexión o vínculo, aprecio y reconocimiento, estímulo y crecimiento.

  1. Promover la confianza y la seguridad: escucha primero y habla después. Permite primero que la otra persona se desahogue, comparta sus inquietudes, emociones y preocupaciones.
  2. Generar el vínculo y la conexión:   después de escuchar comienza tu  intervención haciéndole ver que has entendido cuales son sus necesidades, su postura, sus preocupaciones y olvídate de argumentar inmediatamente o contraargumentar, convirtiendo la conversación en una competición.
  3. Apreciar y reconocer:  Comienza cada réplica apreciando y reconociendo algo de lo que tu interlocutor ha expresado y a continuación enlázalo con tu discurso o incorpóralo a tus preguntas.
  4. Estimular la creatividad: Haz preguntas retadoras, que provoquen nuevas ideas, perspectivas, soluciones, en base a lo que el otro te comparte, siempre usando sus palabras y argumentos porque así sentirá que está formando parte de lo que estáis creando juntos. Una pregunta apropiada sirve para abrir perspectivas sobre un asunto y favorecer nuevas reflexiones.
  5. Propiciar el crecimiento: Si has escuchado con calidad la persona que ha estado contigo no se marchará igual que llego, se irá con algo nuevo, seguramente también con más energía, más fuerza. Sentirá que tras esa conversación algo ha cambiado, por pequeño que sea, a veces es simplemente el estado de ánimo, una visión de las situaciones o de uno mismo. Pero ese pequeño cambio es el trampolín para cambios mayores.

Una escucha de calidad eleva la autoestima, mejora la empatía, evita conflictos que bloquean nuestro avance, incrementa nuestros conocimientos y amplia nuestras perspectivas, entre otros beneficios.Para disfrutar de todos ellos, además de las claves que he compartido contigo en este articulo, recuerda que el aprendizaje de escuchante no cesa nunca. Después de cada conversación reflexiona sobre cómo has escuchado, qué oportunidades has perdido por no escuchar mejor y cómo puedes mejorar tu escucha en el futuro.  

Recuerda que hablar es de expertos y escuchar es de sabios o como decía Jimi Hendrix «El conocimiento habla y la sabiduría escucha»Tu decides quien quieres ser.