«Me sentía cómoda como freelance autónoma, mi negocio creció y pasé a ser una sociedad limitada con un equipo de 5 personas. Muchas personas se referían a mí como la dueña de la agencia, pero a mi me parecía que hablaban de otra.” 

“Hasta ese momento de cambio todo iba bien, mis clientes estaban satisfechos, reconocían mi trabajo y tanto los encargos como los clientes aumentaban. Pero comenzaron a surgir las dudas: me preguntaba continuamente si estaba preparada para liderar personas, cobrar tarifas más altas o posicionarse como experta en branding. Buscaba continuamente la validación externa para tomar decisiones.”

“A pesar de mi experiencia y el crecimiento de mi empresa, me resistía a participar como experta en ciertos círculos y eventos porque siempre sentía que me faltaba algo más para ser considerada como tal, para hablar a otros de mi experiencia, trasladarles mis conocimientos en branding”. 

          «Era más fácil decir que era freelance que decir que dirigía una agencia.»

       Testimonio de Marta dueña de una agencia de marketing digital en Barcelona

¿Te suena esta historia? Es la de muchas mujeres profesionales que sienten que no son suficientes, que necesitan formarse más, ganar experiencia, prepararse mejor, demostrar más, tener más consolidada la empresa, creyendo que con más formación, más experiencia, más preparación, más solidez empresarial se sentirían más preparadas y dejarán de experimentar esa sensación de “no ser suficiente”, de inseguridad y duda permanente. Sin embargo, ese día parece que no llegará nunca. 

Son uno de los muchos ejemplos de lo que se conoce como el “síndrome de la impostora”, siendo habitual que desde el mentoring se trabaje a través de estrategias de empoderamiento como:

-Hacerlas conscientes de sus logros y motivarlas para hablar de ellos

-Trabajar sus fortalezas y recursos internos para incrementar su nivel de confianza

-Reescribir la narrativa de sus éxitos para no centrarse en la suerte, la casualidad o las circunstancias externas. 

-Normalizar el miedo que experimenta cuando sus negocios crecen 

-Exposición progresiva a la visibilidad

A mi me gusta ser más retadora y plantear, a las mujeres profesionales a las que acompaño como mentora o a las mentoras que formo en perspectiva de género, la siguiente pregunta: ¿Y si el impostor fuera el sistema? porque está diseñado desde el punto de vista de los hombres y, por tanto, les favorece a ellos, mientras que las mujeres tienen que adaptarse y jugar con sus reglas, unas reglas que nos perjudican y que nos hacen sentir “impostoras” porque nos hacen dudar de nuestra valía, nuestra competencia, nos hacen adoptar comportamientos para sobrevivir en él que nos resultan ajenos, nos impiden desplegar otros con los que nos sentimos más cómodas,  y nos requieren un esfuerzo mayor y la continua necesidad de estar demostrando que podemos, que valemos y que nos lo merecemos.

Un sistema en el que se ha demostrado que las mujeres soportan una brecha de autoridad y  una brecha de brillantez y en el que prolifera también el “síndrome de la amapola alta”, que afectan con especial crudeza a las mujeres. 

El Gap de Autoridad es el fenómeno cultural y económico, descrito por Mary Ann Sieghart, en su libro “The Authority Gap: Why Women Are Still Taken Less Seriously Than Men, and What We Can Do About It”, que provoca que las mujeres sean tomadas menos en serio que los hombres, lo que se traduce en que son más interrumpidas en las reuniones y conversaciones, que sus aportaciones e ideas son más subestimadas, que se las ignora o prescinde de ellas como expertas o como personas con capacidad de aportar ideas y visión sobre un tema, que suelen ser más confundidas con personal subalterno aunque tengan un alto cargo y, todo ello, a pesar de demostrar igual o mayor competencia que los hombres. El gap de autoridad impacta de forma negativa en su liderazgo, que es más cuestionado, o menos valorado, y en sus oportunidades de promoción, así como en la brecha salarial. 

Se asume (creencia inconsciente) que un hombre es competente hasta que se demuestre lo contrario, mientras que con las mujeres sucede al revés, tienen que demostrarlo para que se las considere competentes, lo cual genera un esfuerzo mayor. La consecuencia es que las mujeres reciben mejores valoraciones de desempeño (se basa en resultados demostrados), pero peores valoraciones de «potencial» (se basa en intuiciones, estimaciones), que los hombres. Teniendo en cuenta que en las promociones a determinados puestos se valora más el potencial que el desempeño, es fácil explicar la brecha de promoción.

Este “gap de autoridad” implica que las mujeres deben trabajar el doble para alcanzar la misma credibilidad que sus colegas hombres. Sus opiniones se cuestionan más, sus decisiones se validan menos, y su liderazgo se acepta sólo cuando ha sido exhaustivamente demostrado. Si a este sesgo le añadimos la menor presencia de las mujeres en medios de comunicación, paneles de expertos y otros lugares donde se visibiliza la autoridad, no es de extrañar que la autoridad de ellos esté sobrerrepresentada y la nuestra subrepresentada.

En 2020, diversos investigadores de las universidades de Denver, Harvard y Nueva York publicaron en la revista Journal of Experimental Social Psychology un estudio bajo el título «𝘈𝘥𝘶𝘭𝘵𝘴 𝘢𝘯𝘥 𝘤𝘩𝘪𝘭𝘥𝘳𝘦𝘯 𝘪𝘮𝑝𝘭𝘪𝘤𝘪𝘵𝘭𝘺 𝘢𝘴𝘴𝘰𝘤𝘪𝘢𝘵𝘦 𝘣𝘳𝘪𝘭𝘭𝘪𝘢𝘯𝘤𝘦 𝘸𝘪𝘵𝘩 𝘮𝘦𝘯 𝘮𝘰𝘳𝘦 𝘵𝘩𝘢𝘯 𝘸𝘰𝘮𝘦𝘯», que aportaba evidencias sobre el hecho de que 𝘁𝗮𝗻𝘁𝗼 𝗮𝗱𝘂𝗹𝘁𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝗻𝗶ñ𝗼𝘀 𝗮𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝗻 𝗶𝗺𝗽𝗹í𝗰𝗶𝘁𝗮𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗹𝗮 𝗯𝗿𝗶𝗹𝗹𝗮𝗻𝘁𝗲𝘇 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗼𝘀 𝗵𝗼𝗺𝗯𝗿𝗲𝘀 𝗺𝗮́𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝗺𝘂𝗷𝗲𝗿𝗲𝘀. Es lo que se conoce como “gap o sesgo de brillantez”: l𝗼𝘀 𝗵𝗼𝗺𝗯𝗿𝗲𝘀 𝗴𝗼𝘇𝗮𝗻 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗲𝘀𝘂𝗻𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗯𝗿𝗶𝗹𝗹𝗮𝗻𝘁𝗲𝘇 hasta que se demuestre lo contrario, l𝗮𝘀 𝗺𝘂𝗷𝗲𝗿𝗲𝘀, 𝘀𝗶𝗻 𝗲𝗺𝗯𝗮𝗿𝗴𝗼, 𝗱𝗲𝗯𝗲𝗻 𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀𝘁𝗿𝗮𝗿 𝘂𝗻𝗮 𝘆 𝗼𝘁𝗿𝗮 𝘃𝗲𝘇 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗼𝗻 𝗯𝗿𝗶𝗹𝗹𝗮𝗻𝘁𝗲𝘀 para que se les reconozca y se las trate como tales.

En el citado estudio sus autores señalan que se trata de un sesgo implícito, lo que todavía lo hace más peligroso porque lo aplicamos de manera inconsciente, sin darnos cuenta. Y entre otras cosas alimenta el “sesgo de autoridad”: c𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗮𝘀𝘂𝗺𝗶𝗺𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗵𝗼𝗺𝗯𝗿𝗲𝘀 𝘀𝗼𝗻 𝗺𝗮́𝘀 𝗯𝗿𝗶𝗹𝗹𝗮𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗺𝘂𝗷𝗲𝗿𝗲𝘀 𝗻𝗼 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗲𝘅𝘁𝗿𝗮ñ𝗮𝗿𝗻𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝘂𝘀 𝗼𝗽𝗶𝗻𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗲 𝗶𝗱𝗲𝗮𝘀 𝗴𝗼𝗰𝗲𝗻 𝗱𝗲 𝗺𝗮́𝘀 𝗮𝘂𝘁𝗼𝗿𝗶𝗱𝗮𝗱 y que las de las mujeres sean tomadas menos en serio, además de subestimarse e ignorarse. 

Adicionalmente, influye en que cuando se 𝗲𝘃𝗮𝗹𝘂𝗮 𝗲𝗹 𝗱𝗲𝘀𝗲𝗺𝗽𝗲ñ𝗼 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮𝘀 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 se 𝗮𝘁𝗿𝗶𝗯𝘂𝘆a (de forma inconsciente) 𝗹𝗼𝘀 𝗯𝘂𝗲𝗻𝗼𝘀 𝗿𝗲𝘀𝘂𝗹𝘁𝗮𝗱𝗼𝘀 𝗮 𝗹𝗮 𝗯𝗿𝗶𝗹𝗹𝗮𝗻𝘁𝗲𝘇 𝗲𝗻 𝗹𝗼𝘀 𝗵𝗼𝗺𝗯𝗿𝗲𝘀 𝘆 𝗮𝗹 𝗲𝘀𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗼 𝘆 𝗲𝗹 𝘁𝗿𝗮𝗯𝗮𝗷𝗼 𝗲𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝗺𝘂𝗷𝗲𝗿𝗲𝘀. El error en los hombres brillantes es un desliz de la genialidad, mientras que en las mujeres es una prueba de la falta de ella. 

Si a ello añadimos que l𝗼𝘀 𝗵𝗼𝗺𝗯𝗿𝗲𝘀 𝗰𝗿𝗲𝗲𝗻 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗼𝗻 𝗺𝗮́𝘀 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗹𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝘀𝗼𝗻, 𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗿𝗮𝘀 𝗹𝗮𝘀 𝗺𝘂𝗷𝗲𝗿𝗲𝘀 𝘁𝗶𝗲𝗻𝗱𝗲𝗻 𝗮 𝗲𝘃𝗮𝗹𝘂𝗮𝗿 𝘀𝘂 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗰𝗼𝗻 𝗲𝘅𝗮𝗰𝘁𝗶𝘁𝘂𝗱, según diversas investigaciones citadas por Caroline Criado Perez en su 📗 «𝘓𝘢 𝘮𝘶𝘫𝘦𝘳 𝘪𝘯𝘷𝘪𝘴𝘪𝘣𝘭𝘦», no puede extrañarnos que se cree un imaginario colectivo sobre la mayor brillantez de los hombres y la no brillantez de las mujeres. El mérito se asume en los hombres y a las mujeres se les pide que lo demuestren. Eso no es competir en igualdad de condiciones.

No tenemos 𝗲𝗹 𝘀í𝗻𝗱𝗿𝗼𝗺𝗲 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗶𝗺𝗽𝗼𝘀𝘁𝗼𝗿𝗮, 𝗹𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 tenemos 𝗲𝘀 𝗹𝗮 𝗰𝗮𝗿𝗴𝗮 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀𝘁𝗿𝗮𝗿 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗶𝗻𝘂𝗮𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 nuestra 𝘃𝗮𝗹í𝗮 y la creencia aprendida de que nuestros éxitos no se deben a nuestra brillantez sino al esfuerzo o la suerte. Lo que deberíamos plantearnos es si la impostura está en otro sitio, si se está asumiendo una brillantez en los hombres que no se corresponde con la realidad, ni con hechos objetivos. 

Caroline Criado Perez cita de nuevo en su libro como en Google se detectó que las mujeres no se proponían a sí mismas para un ascenso en la misma proporción que los hombres y se adoptaron medidas para cambiar esta situación. Lo que hicieron fue realizar talleres para alentar a las mujeres a que presentaran autocandidaturas para promociones con el objetivo de lograr que estas fueran de igual proporción a las de los hombres. Lo que la autora se cuestiona es que esta medida asume que el problema lo tienen las mujeres cuando quizás, si tenemos en cuenta el sesgo de brillantez, lo tienen los hombres. 

Quizás el problema no está en que las mujeres presentan menos autocandidaturas de promoción que los hombres, sino en que los hombres presentan demasiadas debido a que sobrevaloran su brillantez. «El porcentaje de mujeres que se proponían a sí mismas para un ascenso tal vez no era demasiado bajo, sino que quizás el de los hombres era demasiado alto». Caroline Criado Perez.

En un campo de amapolas, las flores que crecen más altas son cortadas para que todas queden al mismo nivel. ¿Cuántas mujeres hemos crecido con ese miedo a sobresalir por temor a las consecuencias de ello? El síndrome de la “amapola alta” (el miedo a las consecuencias de sobresalir por el coste que puede tener hacerse visible) es especialmente subyugante en las mujeres: mayor escrutinio de sus errores, menor reconocimiento de sus contribuciones, comentarios sobre su personalidad o su físico en lugar de sobre su trabajo, resistencia a su autoridad cuando ocupan puestos de liderazgo.

Ese miedo se acaba convirtiéndo en una presión constante para no destacar, no sobresalir, que se interioriza de forma inconsciente y se traduce en restar importancia a sus logros, evitar competir por promociones o reconocimientos, no expresar confianza en sí mismas abiertamente, ceder visibilidad a otros para evitar rechazo social. Así lo evidencian las investigaciones de Rumeet Billan: muchas mujeres aprenden a minimizar sus logros, modular su ambición, reducir su visibilidad como mecanismo de protección. Este mecanismo no sólo limita sus oportunidades profesionales sino que puede llegar a afectar a su autoestima personal y profesional.  

Como dijo Susan Sontag “Todo argumento puede tener su contraargumento”. Toda historia tiene su contrahistoria. Todo relato tiene su contrarrelato y es importante buscarlos y sacarlos a la luz.  El gap de autoridad,  el gap de brillantez y el síndrome de la amapola alta son ejemplos que nos ayudan a ver el síndrome de la impostora de otra forma, no como un problema de las mujeres, sino como una disfuncionalidad del sistema, que nos hace creer que somos insignificantes, poco brillantes e indignas de reconocimiento. 

Para romper brechas de género, para luchar contra el síndrome de la impostora, no es suficiente empoderar a las mujeres, hay que trabajar también su emancipación. 

–empoderar supone trabajar sobre el “yo profesional” incrementado la confianza en sí misma, haciéndola consciente de sus fortalezas, sus recursos internos, formándose en habilidades, impulsando su autonomía. Está enfocado en superar los obstáculos que el sistema tiene para las mujeres profesionales a través del mejoramiento personal, lo que puede derivar en que la persona para superar la dificultad acabe adaptándose a lo que el sistema exige a costa de un gran esfuerzo personal.

–emancipar implica que la mujer profesional comprenda cómo el síndrome de la impostora, u otras situaciones que vive, están relacionadas con procesos de socialización, desigualdades estructurales y mandatos de género,  que deje de interpretarlas como una carencia personal y que cuestione el sistema y el contexto y lo transforme para que sea más justo. 

Por ejemplo, una profesional que tiene dificultades con la gestión del tiempo, cuando le damos herramientas de productividad personal para que logre organizarse mejor, planificar, priorizar la estamos empoderando para hacer crecer su negocio o para ascender profesionalmente, sin embargo, también debemos ayudarla a emanciparse de la doble carga de trabajo que soporta a través de fomentar la corresponsabilidad en el cuidado del hogar y las personas dependientes.  Conciliar es empoderar, corresponsabilidad es emancipar. 

Cuando trabajamos desde el “mentoring emancipador”, la persona deja de preguntarse «¿Qué me pasa a mí para sentirme así?» para cuestionarse sobre «¿qué condiciones sociales, culturales y económicas favorecen que yo y otras  mujeres profesionales nos sintamos así?»

Para practicar un mentoring emancipador resulta útil contraargumentar, como propuso Susan Sontang para desarrollar el pensamiento crítico, para cuestionar el sistema, para ampliar nuestra forma de ver las cosas. Buscar la idea que refuta el “mainstream” o pensamiento dominante ¿Y qué más puede ser? ¿Y cómo condiciona el sistema? pueden ser preguntas útiles para comenzar a buscar la contrahistoria, la contra explicación y hacer ese esfuerzo extra por encontrarla. Se trata de ver no solo lo que tiene que cambiar la persona en ella misma, sino también lo que hay que cambiar fuera, en su entorno, en el sistema, en el contexto, como la condiciona o la limita y que lo enfrente, lo cuestione, lo cambie. 

Cuando la impostura la provoca el sistema, empoderarse no basta, hay que emanciparse de él. Hay que trabajar sobre el yo a la vez que trabajamos sobre el sistema y el entorno, porque para superar las brechas de género y las desigualdades no solo tengo que cambiar yo, también tiene que cambiar el sistema.

No es suficiente ayudar a las mujeres a confiar más en sí mismas, a que se preparen mejor, participen más, hagan oír su voz, etc. (empoderamiento), tenemos que fomentar en ellas una actitud de cuestionamiento frente a las desigualdades, los micromachismos, los estereotipos, que no cargue sobre sus hombros con la responsabilidad de tener que adaptarse, superar, demostrar, sino que invierta la carga de la prueba, que contraargumenta (emancipar).  

La relación de mentoring se convierte en una herramienta al servicio de las mujeres para cuestionar creencias de género, cuestionar estereotipos, cuestionar desigualdades y discriminaciones, superarlas y derribar barreras estructurales, fomentando la equidad. También son el escenario para preparar emocional, mental, conductual y estratégicamente a la emprendedora para afrontar con perspectiva de género y de una forma empoderadora y emancipadora las situaciones de desigualdad que vive. 

Se trata de ponerla en situaciones y escenarios que se le pueden dar en su vida profesional y que suponen discriminación, trato desigual, sesgos de género, micromachismos y trabajarlas en las sesiones a través del rol playing  ¿y si …………. como lo abordarías? 

Estás con tu socio en una reunión con un proveedor y este solo le habla a él. ¿Cómo lo abordarías para que tu voz también se escuche, tus intervenciones cuenten y te presten atención? 

Quizás la pregunta más emancipadora que podemos hacernos es ¿por qué deberíamos aceptar que la manera en que están funcionando las cosas es la correcta? ¿Quién lo ha establecido así? ¿Por qué? ¿A quién beneficia y a quién perjudica? ¿Para quién se derivan privilegios y para quién cargas?