Mentoring, invertir en talento

𝗖𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 una organización se plantea 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗮𝗿 𝗮𝗹𝘁𝗼 𝗽𝗼𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝗹 debe ir más allá de darle herramientas para 𝗮𝘆𝘂𝗱𝗮𝗿𝗹𝗼 𝗰𝗼𝗻 sus retos actuales, asociados al puesto que ocupa, y centrarse en 𝗶𝗻𝗰𝗿𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗿 𝘀𝘂 𝗰𝗮𝗽𝗮𝗰𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗳𝘂𝘁𝘂𝗿𝗮.

📌 Desarrollar talento implica invertir y no intervenir. 

👉𝗜𝗻𝘁𝗲𝗿𝘃𝗲𝗻𝗶𝗿 𝗲𝘀 𝗿𝗲𝘀𝗼𝗹𝘃𝗲𝗿 𝗽𝗼𝗿 la persona. 𝗜𝗻𝘃𝗲𝗿𝘁𝗶𝗿 𝗲𝘀 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗿 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲𝗮 𝗰𝗮𝗽𝗮𝘇 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝘀𝗼𝗹𝘃𝗲𝗿 𝗽𝗼𝗿 𝘀í 𝗺𝗶𝘀𝗺a.

👉 Cuando intervenimos reducimos la capacidad de nuestros colaboradores o mentees, cuando invertimos la incrementamos.

Cuando un colaborador o un mentee plantea un problema y pide consejo a su líder o mentor este puede optar entre:

⭕ 𝗜𝗻𝘁𝗲𝗿𝘃𝗲𝗻𝗶𝗿: “Yo haría esto…” el mentee aprende la respuesta, pero no necesariamente a pensar sobre el problema y a resolverlo

✅ 𝗜𝗻𝘃𝗲𝗿𝘁𝗶𝗿: “¿Qué alternativas estás considerando y qué consecuencias ves en cada una?”

👉Cuando intervenimos producimos efectos en presente, cuando invertimos generamos impacto hacia futuro

⭕ Intervenir puede ayudar al colaborador o al mentee a solucionar un reto actual

✅ Invertir le ayuda a desarrollar las capacidades necesarias para resolver retos actuales y futuros

👉 Intervenir no genera sensación de autoría y accountability, invertir si.

 

 

Cuando el líder o mentor da una solución, puede producirse una transferencia de responsabilidad porque la persona no siente como propio lo que dice o hace, sino que es «𝘭𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘮𝘦 𝘢𝘤𝘰𝘯𝘴𝘦𝘫𝘰 𝘮𝘪 𝘮𝘦𝘯𝘵𝘰𝘳» o “es lo que me recomendó mi líder”.

Cuando el mentee o colaborador construye su propia respuesta, se apropia de ella, la siente suya porque la ha pensado, elaborado, combinando experiencia propia y del mentor/líder.

👉 Intervenir es poner mi capacidad como mentor/líder al servicio del problema. Invertir es ponerla al servicio del desarrollo de la capacidad del mentee/colaborador

👉 Intervenir provoca dependencia. Invertir favorece la autonomía.

Cuanto más expertos somos es más fácil que nuestra experiencia ocupe el espacio cognitivo del mentee/colaborador. Si bien esa experiencia es valiosa no puede sustituir la capacidad de pensamiento, experimentación y aprendizaje del otro.

📍“𝗘𝗹 𝗼𝗯𝗷𝗲𝘁𝗶𝘃𝗼 𝗱𝗲𝗹 #𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗻𝗼 𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 o del líder, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗮 𝗮 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿 𝗱𝗲 𝘀í 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼, 𝗱𝗲 𝘀𝘂 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝘆 𝗱𝗲 𝘀𝘂 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗲𝘅𝘁𝗼 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝘁𝗿𝗮𝗻𝘀𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗿 𝗲𝘀𝗲 #𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗲𝗻 #𝘀𝗮𝗯𝗶𝗱𝘂𝗿í𝗮.

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Liderar desde las sombras o liderar desde la luz

Hay líderes que necesitan sentir todo el tiempo que son imprescindibles y se vuelven omnipresentes, ahogando cualquier iniciativa y protagonismo de sus colaboradores. Se instalan en la creencia de que nada puede funcionar sin ellos, que nadie sabe cómo hacer las cosas mejor que ellos o sin ellos. A todo le tienen que poner su impronta, lo que les lleva a imponer su voluntad sobre los demás, tensando las relaciones, hasta el punto de romperlas. 

Es el líder que ocupa todas las conversaciones, las monopoliza, interviene en todo y no deja espacio para  nada. El líder que hace y hace sin descanso porque parar o callar es caer en la insignificancia. 

A menudo sufren de agotamiento, depresión y frustración, cuando van comprobando que el mundo no se doblegará ante su voluntad. 

👉La sombra de la pérdida de control 

Hay líderes que viven bajo un miedo permanente al caos natural de la vida y se afanan por eliminar cualquier posibilidad de que surja, a través de normas, reglas, protocolos, procedimientos que lo ordenan todo y lo mantienen bajo control. El resultado son entornos carcelarios, en lugar de empoderadores, donde las personas no pueden dar un paso sin preguntar o sin ser autorizados, donde todo se controla hasta el mínimo detalle y no hay margen para la iniciativa o la creatividad. 

👉La sombra de la finitud 

Muchos líderes no aceptan el final: el final de los proyectos, de la relación con un cliente, de una etapa de la empresa y, por supuesto, el final de su liderazgo y su poder. Se resisten a la idea de que todas las cosas deben terminar a su debido tiempo y se empeñan en continuar y mantener lo que ya no tiene sentido, lo que ya no es posible o en  seguir resucitando cosas que ya no están vivas. 

Muchos proyectos se continúan por inercia o como soporte virtual del líder para sostener su inseguridad y su temor porque no quiere que nada muera bajo su supervisión. Detrás de todo ello está el miedo al fracaso. 

Cuando el líder no realiza un «trabajo interior» diario lo más probable es que está liderando desde sus sombras y creando mucho malestar a su alrededor. Cuando se escatima tiempo a la introspección, a la reflexión sobre nuestros comportamientos, nuestro impacto, nuestro trabajo exterior se ve afectado. Cuando se lidera desde las sombras se lidera desde el miedo, la desconfianza y el exceso de confianza y lo que se crea alrededor es más miedo, desconfianza o exceso de confianza. 

Para evitarlo un líder debe introducir en su quehacer diario algunas preguntas: 

➡️ ¿Qué imagen tengo de mí como líder? ¿Qué me está impidiendo hacer esa imagen?

Identidad Consciente Posible sombra
«Soy un líder muy empático» Dificultad para confrontar
«Soy muy exigente» Miedo al fracaso / Control
«Soy democrático» Incapacidad de tomar decisiones impopulares
«Soy racional» Rechazo de las emociones
«Soy humilde» Dificultad para reconocer mi propio poder
«Soy cercano» Necesidad de aprobación
«Soy fuerte» Vulnerabilidad reprimida
«Confío en las personas» Evitación del control y seguimiento
«Soy muy directo» Agresividad no reconocida
«Soy conciliador» Miedo al conflicto
«Soy independiente» Dificultad para pedir ayuda

 

➡️¿Qué partes de mí mismo no quiero reconocer y cómo influyen, sin que me dé cuenta, en la manera en que lidero?

➡️“¿Qué comportamiento de los demás me irrita desproporcionadamente?” “¿Qué puede estar diciéndome esa reacción sobre mí?” ¿Qué parte de aquello que rechazo podría existir también en mí?

➡️“Ahora que puedo reconocer esta parte de mí, ¿cómo quiero utilizarla?”

El “trabajo interior” no tiene por qué ser un trabajo solitario. El líder puede ser acompañado, y también compartirlo con otros. De hecho, hacer el trabajo interior junto a otros puede ser la clave para evitar caer en el autoengaño, la negación, la proyección, los sesgos y otros mecanismos que lo empobrecen. Buena parte de mi labor como mentora consiste en acompañar a los líderes en su viaje interior para ser más conscientes y dejar de liderar desde sus sombras, de forma individual o grupal, a través de comunidades de aprendizaje del liderazgo, sesiones de supervisión de líderes, comités de mentores. 

Se trata de ayudarles a ver donde no ven, con un proceso de 5 pasos: Identidad consciente, identidad rechazada, cuando aparece la sombra, que me enseña, como aprender a iluminarla y mejorar como líder. 

Mi “yo líder” Lo que rechazo Cuándo aparece Qué podría contener   Cómo integrarlo
Soy empático Agresividad Conflictos Capacidad para   poner límites Confrontación respetuosa
Soy racional Emocionalidad Situaciones ambiguas Intuición Incorporar señales emocionales
Soy humilde Ambición Promociones Deseo de crecer Ambición responsable
Soy autónomo Dependencia Necesidad de ayuda Capacidad de confiar Pedir apoyo
Soy exigente Mediocridad Errores Compromiso con la excelencia Exigencia sin control

 

La finalidad de todo este trabajo es hacerles ver que parte de sí mismos están dejando fuera de su liderazgo y, por tanto, que competencia necesita desarrollar y acompañarle en el camino para desplegarla. Observando cómo lideran pueden descubrir aquello que todavía no saben de sí mismos y les impide liderar mejor. Un mentor facilita la meta-visión del líder, en solitario es más difícil.  

👀Lo que hago ➡ ️¿Qué hago repetidamente como líder?

👀 Lo que provoco ➡ ¿Qué efecto tiene mi comportamiento en los demás?

👀Lo que siento ➡ ¿Qué emociones aparecen en esas situaciones?

👀 Lo que necesito ➡¿Qué necesidad puede estar detrás?

👀Lo que temo ➡ ¿Qué estoy tratando de evitar?

👀Lo que no quiero reconocer ➡ ¿Qué podría haber en mi sombra?

Esa meta visión le permite descubrir cosas como:

⚠️  Que puede haber miedo disfrazado de prudencia.

⚠️ Que puede haber deseo de reconocimiento disfrazado de compromiso.

⚠️ Que puede haber necesidad de control disfrazada de responsabilidad.

⚠️ Que puede haber resentimiento disfrazado de exigencia.

⚠️ Que puede haber miedo al conflicto disfrazado de búsqueda de armonía.

Es una lastima que los líderes inviertan más tiempo en esfuerzo en tapar y esconder sus sombras que en iluminarlas para atravesarlas, porque es aquí donde está el verdadero desarrollo y crecimiento de un líder y una persona. 

No puede existir un liderazgo auténtico liderando desde las sombras, porque la autenticidad no significa “ser espontáneamente quien soy”, un líder controlador, narcisista, evitativo, agresivo. Un líder auténtico conoce suficientemente bien su mundo interior, incluidas sus sombras, y elige conscientemente cómo quiero expresarlo en el exterior, teniendo en cuenta el impacto que quiere generar. 

📍Un líder no solo proyecta hacia fuera lo que sabe de sí mismo. También proyecta aquello que desconoce de sí mismo. Por eso, desarrollar el liderazgo no consiste únicamente en adquirir nuevas competencias, sino en aumentar la conciencia sobre el mundo interior desde el que esas competencias son utilizadas.

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Caso de Éxito: Programas de Mentoring de Apoyo al Emprendimiento “Tierra de Oportunidades”

Voluntariado CaixaBank lleva años apoyando el programa Tierra de Oportunidades, desarrollado por Acción Social CaixaBank en colaboración con los Grupos de Desarrollo Rural, a través de su red de mentores voluntarios. 

El objetivo del Programa de Mentoring para “Tierra de Oportunidades” es contribuir a fijar población en el medio rural mediante el impulso y fortalecimiento del emprendimiento.

Sus beneficiarios son personas emprendedoras de entornos rurales (de menos de 10.000 habitantes) de todo el país, con un negocio en marcha que quieren hacer crecer y consolidarse para lo cual son acompañados por una persona mentora que pertenece a la Asociación de Voluntarios de CaixaBank.

La Escuela de Mentoring es el partner de Voluntariado CaixaBank para todas sus programas de mentoring y ha estado desde el inicio acompañándolos en el diseño, implementación, coordinación, desarrollo, seguimiento y evaluación del programa en esta pasada edición 2025-2026, que ha finalizado en julio de este año.  

Contexto de intervención

El programa de mentoring para “Tierra de Oportunidades” tiene el objetivo de ayudar a las personas emprendedoras de entornos rurales a impulsar sus negocios y hacerlos crecer. Nace como respuesta a un problema común en las pequeñas empresas: los emprendedores y emprendedoras invierten todo su tiempo y energía en el día a día de su negocio, dedicando poco tiempo a su propio desarrollo como empresarios y empresarias, así como aspectos estratégicos y gerenciales, lo que afecta a las probabilidades de éxito de los negocios.

El objetivo

Para Voluntariado CaixaBank, brindar acompañamiento a través del mentoring a los emprendedores rurales pretende dar respuesta a los siguientes retos:

-Empoderar a las personas emprendedoras, ayudándoles a aprovechar todo su potencial y estimular su autonomía y capacidad de gestión.

-Fortalecer y hacer crecer los negocios para consolidar los puestos de trabajo de los propios emprendedores y emprendedoras y facilitar la creación de empleo para otras personas.

-Que el emprendedor se sienta acompañado durante el proceso y obtengan una nueva visión de su negocio (externa y menos local).

-Reforzar conocimientos específicos en diferentes áreas y según sus necesidades, como:

               -Definición de plan estratégico

               -Plan financiero y ayudas

               -Plan de marketing y comunicación

               -Temas jurídicos, fiscales y de organización….

-Aumentar la visibilidad del negocio para ayudarlo a  despegar comercialmente.

-Promover el voluntariado social entre el colectivo de empleados, antiguos empleados, clientes, proveedores y otras personas vinculadas a la entidad, que son profesionales con experiencia y pueden ponerla a disposición de las personas emprendedoras.  

La solución.

Para todo ello Voluntariado CaixaBank diseño, en colaboración con la Escuela de Mentoring, un modelo de programa de mentoring de apoyo al emprendimiento rural que sirviera para favorecer el desarrollo integral de las habilidades de las personas emprendedoras necesarias para gestionar sus negocios, además de potenciar su crecimiento y consolidación, así como la creación de nuevos puestos de trabajo.

Dicho programa se lleva a cabo bajo una metodología propia que se estructura en 6 fases y se desarrolla en el “Manual Modelo Mentoring Voluntariado CaixaBank”, que describe cada una de las fases y sus actividades, además de incluir todos los modelos que se utilizan en la gestión documental del programa, como materiales divulgativos, materiales didácticos, modelos contractuales, formularios de evaluación y herramientas de gestión.

Fase 1.- Proceso de captación de personas emprendedoras y mentoras.

Fase 2.– Selección de los participantes 

Fase 3.- Formación previa a los mentores y mentoras y sesión inicial a las personas mentorizadas para garantizar el máximo aprovechamiento del proceso.  

Fase 4.-Matching o emparejamiento

Fase 5.- Desarrollo de los procesos de mentoring que abarcan 7 sesiones distribuidas de Enero a Junio 2027.

Fase 6.- Evaluación final del programa.

Los resultados

Tras finalizar la edición 2025-2026, la Escuela de Mentoring ha realizado la evaluación del programa analizando las diferentes fuentes de información surgidas durante el mismo: seguimientos a mentees, seguimientos a mentores, formación y supervisión a mentores, cuestionarios de evaluación final de mentores y mentees, e incorporando los resultados a un informe final entregado a Voluntariado CaixaBank. 

Nos complace poder compartir algunos de los datos, resultados y conclusiones incluidos en dicho informe para poner en valor del mentoring como herramienta de apoyo al emprendimiento, así como el trabajo realizado por los mentores y mentoras de Voluntariado CaixaBank para impulsar el crecimiento y consolidación de los proyectos de emprendimiento en España.

1.-Datos de Participación

-En esta última edición han participado 32 mentores y 32 mentees, lo que supone un incremento del 55% con respecto a la participación de años anteriores.  

-En total se han desarrollado 29 procesos de mentoring, dado que de los 32 iniciados, 3 han finalizado anticipadamente, lo que supone un porcentaje de bajas del 7%, muy bajo para este tipo de programas. 

-Cada pareja ha llevado a cabo 7 sesiones de mentoring, lo que implica de una hora de duración, aproximadamente, lo que significan 203 horas de mentoring. 

2.-Satisfacción con el programa.

La satisfacción de los mentores con el programa ha sido muy alta (4,33 sobre 5) destacando el matching como el aspecto mejor valorado, seguido del soporte de la coordinación del programa. Para los mentores participar en el programa ha sido muy enriquecedor, el 100% repetiría como mentor y recomendarían el programa a otras personas.

En el caso de los mentees la satisfacción con el programa también ha sido muy alto (4,47 sobre 5), destacando como lo mejor del programa contar con el acompañamiento,  la visión y experiencia de los mentores porque les han ayudado a organizar sus ideas y darles alas para avanzar. Algunos expresamente señalan que ha sido un gran revulsivo porque les ha hecho salir de su zona de confort y escuchar otros puntos de vista que les han hecho crecer y avanzar. Asimismo consideran que el matching ha sido bueno, solo ha habido una persona no satisfecha con este aspecto, y que el soporte brindado por la coordinación del programa ha sido muy bueno. 

Han valorado muy positivamente que sea una iniciativa gratuita y toda la estructura y organización del programa: duración, seguimiento, la selección de los mentores, el matching. 

El 90% de los mentees recomendaría el programa a otros emprendedores. 

3.-Impacto sobre las personas emprendedoras y sus negocios.

Los principales aprendizajes y competencias desarrolladas por los emprendedores durante el proceso de mentoring han sido marketing/visibilidad/captación clientes y ventas y planificación estratégica, según revelan tanto los resultados de los cuestionarios de los mentores como de los mentees. 

El segundo bloque de aspectos más desarrollados tienen que ver con la gestión económica y las herramientas digitales (según los mentees), si bien los mentores destacan más aspectos como la confianza y la gestión del tiempo. 

Los mentores consideran que el programa de mentoring ha aportado a los mentees un incremento de la confianza, una mayor capacidad para tomar decisiones y afrontar problemas, apertura mental y una visión más realista del negocio. Tras el proceso de mentoring los emprendedores saben poner en valor sus fortalezas para crecer tanto personalmente como profesionalmente y han desarrollado una visión de futuro sobre su negocio. 

Las percepciones de los mentees coinciden en gran medida con la de los mentores en cuanto a las aportaciones del programa: nueva visión y perspectiva ampliada del negocio, confianza y seguridad, mejor organización del trabajo y una gestión más profesional y metódica y menos intuitiva, lo que les ha supuesto ahorros de tiempo y una mejora en los resultados económicos.  

Los mentees destacan el buen hacer de los mentores valorando su empatía, su compromiso, su cercanía,  lo atentos y agradables que han sido con ellos, sus buenos consejos, como les han ayudado a asumir retos y tomar decisiones importantes para sus negocios con confianza y seguridad. En todo momento se han sentido acompañados y han supuesto un gran apoyo emocional.

En algunos casos también destacan de los mentores su experiencia, creatividad, su claridad y su capacidad resolutiva, así como que han entendido muy bien sus negocios y sus necesidades. 

Consideran que los mentores les han aportado mucho a nivel de creer en su potencial y hacerlo valer, quitar vergüenzas, mayor motivación con su negocio, calma para afrontar situaciones, identificar puntos ciegos. También les han aportado ideas frescas y una visión diferente de las necesidades del mercado y como adaptarse a ellas para incrementar la competitividad de sus negocios. Así como mejor planificación y gestión del tiempo, más realismo. 

En algunos casos las herramientas aportadas por los mentores para el análisis de datos del negocio han supuesto un antes y un después en la gestión del mismo. 

4.-Impacto sobre las personas mentoras.

Los mentores destacan como principales aportaciones de ser mentor las siguientes:

-Abrir la mente a otras formas de ver ciertos aspectos del negocio y de la forma de vida, lo que te enriquece personalmente

-Seguir aprendiendo y compartiendo experiencias de otros mentores, así como aprender a usar herramientas de colaboración y de desarrollo de personas que tenía menos trabajadas.

-La satisfacción personal de haber sido útil y ayudar a una emprendedora a entender mejor su negocio, aportando algo bueno a la vida de los demás.

-Contacto con emprendimiento en el mundo rural. 

5.- Testimonios de los mentees

Como muestra de la experiencia vivida en el programa incluimos algunos testimonios de mentees recogidos en sus cuestionarios de evaluación. 

“Ha sido un acompañamiento muy positivo, que me ha aportado otras visiones y experiencias y me llevo a una amiga! Gracias infinitas!!!”

“Empecé en la mentoría sin saber a qué me estaba inscribiendo. Creía que esto solo era para empresas grandes y bastante adineradas. Nada más lejos de la realidad! Rita desde el minuto uno empatizó conmigo, me escuchó e hizo que ordenará mis ideas y mis prioridades. Saco a la luz miedos que yo tenía y no quería ver, y me dio pautas y herramientas para poder avanzar.”

“El programa de mentoring me ha ayudado a trazar una hoja de ruta para la empresa.”

“Santiago nos ha aportado numerosas ideas para mejorar la oferta de nuestros servicios que nos han ayudado a incrementar considerablemente las ventas.”

“Para mi participar en el mentoring me ha permitido poder reflexionar sobre mi modelo de negocio y revisar algunos conceptos de planificación empresarial que me ayudaron a analizar con más perspectiva determinados aspectos de mi empresa.”

“Súper recomendable, porque otros ojos, con otra vida, ponen pies a tus ideas con una perspectiva que quizá te costase tiempo ver.”

“Estoy muy agradecida por esta oportunidad, es un aporte increíble y súper agradecida también de que haya estas oportunidades de manera gratuita para nosotros. Gracias al mentoring me he dado cuenta de la potencialidad de mi empresa y de cómo se ha ido consolidando gracias a el crecimiento experimentado durante los 6 meses del programa de mentoring. Todo ello me da una visión de futuro muy optimista y motivadora” 

“Estamos muy contentas con todo lo que nos ha aportado nuestra mentora, para nosotras ha sido un antes y un después participar en el programa de mentoring”. 

“El mentoring ha sido una experiencia muy interesante porque he aprendido estrategias de marketing de una manera general, he recibido otros puntos de vista para mejorar el proyecto y me aportó motivación para conseguir mis objetivos.”

Todos estos resultados avalan la implementación del mentoring en los servicios de apoyo al emprendimiento rural como fórmula para incrementar las competencias y capacidad de gestión de las personas emprendedoras, así como mejorar su satisfacción y motivación, lo que se traduce en el crecimiento y fortalecimiento de sus negocios.

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Virtuosismo intelectual a través del mentoring

📌 “Todo lo que somos es el resultado de lo que hemos pensado.” Buda

Si todo lo que somos depende de nuestros pensamientos, los que tenemos y los que dejamos de tener, por actuar de forma impulsiva e inconsciente, 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗶𝗲𝗻𝗲 𝗰𝘂𝗶𝗱𝗮𝗿 𝗲𝗹 𝗵𝗮́𝗯𝗶𝘁𝗼 𝗱𝗲 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗿.

Ser un virtuoso del pensar nos acerca a ese modo de ser, que promovía Aristóteles, que nos hace capaces de realizar los mejores actos y nos dispone para obrar lo mejor posible y perseguir el bien.

Como toda virtud, las intelectuales, son un hábito que hay que cultivar día a día y aprender haciendo, reflexionando sobre la experiencia. Si bien Aristóteles hablaba de la sabiduría, la ciencia, la intuición, la prudencia y el arte, hay otras 𝘃𝗶𝗿𝘁𝘂𝗱𝗲𝘀 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗲𝗰𝘁𝘂𝗮𝗹𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗵𝗼𝘆 𝗺𝗮́𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝘂𝗻𝗰𝗮 𝘀𝗼𝗻 𝗺𝘂𝘆 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗮𝗿𝗶𝗮𝘀, como proponen Richard Paul y Linda Elder:

✅ 𝗛𝘂𝗺𝗶𝗹𝗱𝗮𝗱 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗹𝗲𝗰𝘁𝘂𝗮l frente a ⭕ Arrogancia intelectual

La diferencia entre «𝘕𝘰 𝘵𝘦𝘯𝘨𝘰 𝘪𝘯𝘧𝘰𝘳𝘮𝘢𝘤𝘪𝘰́𝘯 𝘴𝘶𝘧𝘪𝘤𝘪𝘦𝘯𝘵𝘦 𝑝𝘢𝘳𝘢 𝘴𝘢𝘣𝘦𝘳 𝑝𝘰𝘳 𝘲𝘶𝘦́ 𝘩𝘢 𝘰𝘤𝘶𝘳𝘳𝘪𝘥𝘰 𝘦𝘴𝘵𝘰. 𝘈𝘯𝘵𝘦𝘴 𝘥𝘦 𝘴𝘢𝘤𝘢𝘳 𝘤𝘰𝘯𝘤𝘭𝘶𝘴𝘪𝘰𝘯𝘦𝘴, 𝘲𝘶𝘪𝘦𝘳𝘰 𝘤𝘰𝘯𝘰𝘤𝘦𝘳 𝘮𝘢́𝘴 𝘥𝘢𝘵𝘰𝘴.» y «𝘓𝘭𝘦𝘷𝘰 20 𝘢ñ𝘰𝘴 𝘵𝘳𝘢𝘣𝘢𝘫𝘢𝘯𝘥𝘰 𝘢𝘲𝘶í; 𝘴𝘦́ 𝑝𝘦𝘳𝘧𝘦𝘤𝘵𝘢𝘮𝘦𝘯𝘵𝘦 𝑝𝘰𝘳 𝘲𝘶𝘦́ 𝘩𝘢 𝘰𝘤𝘶𝘳𝘳𝘪𝘥𝘰. 𝘕𝘰 𝘯𝘦𝘤𝘦𝘴𝘪𝘵𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘯𝘢𝘥𝘪𝘦 𝘮𝘦 𝘭𝘰 𝘦𝘹𝑝𝘭𝘪𝘲𝘶𝘦.»

✅ 𝗘𝗻𝘁𝗲𝗿𝗲𝘇𝗮 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗲𝗰𝘁𝘂𝗮𝗹 frente a ⭕ Cobardía intelectual

Defender una idea impopular porque la evidencia la sostiene, aunque pueda generar rechazo en el equipo, frente a callar ante una decisión que consideramos equivocada porque sabemos que cuestionarla puede perjudicarnos.

✅ 𝗘𝗺𝗽𝗮𝘁í𝗮 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗲𝗰𝘁𝘂𝗮𝗹 frente a ⭕ Estrechez intelectual

La actitud de pensar, cuando algo que escucho en otro me genera rechazo «No estoy de acuerdo con él, pero voy a intentar entender cómo, desde sus premisas y experiencia, llega a esa conclusión.» frente a decirle «Eso que dices es absurdo. No entiendo cómo puedes pensar así.»

✅ 𝗔𝘂𝘁𝗼𝗻𝗼𝗺í𝗮 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗲𝗰𝘁𝘂𝗮𝗹 frente a ⭕ Conformidad intelectual

Ser capaz de defender una opinión contraria al grupo o de cambiar nuestra opinión porque la evidencia demuestra que estábamos equivocados, aunque todo nuestro entorno piense lo contrario, frente a adoptar la opinión del grupo sin molestarse en analizarla personalmente.

✅ 𝗜𝗻𝘁𝗲𝗴𝗿𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗲𝗰𝘁𝘂𝗮𝗹 frente a ⭕ Hipocresía intelectual

Exigir a un colaborador que justifique sus afirmaciones y aplicar exactamente el mismo criterio cuando nosotros afirmamos algo en lugar de tener un doble rasero y juzgar de forma distintas los argumentos propios y los demás o los de mis amigos y los de quienes no lo son.

El tratamiento de la corrupción en la política es un claro ejemplo de hipocresía intelectual, no se argumenta igual cundo la comete el partido propio, que cuando lo hace el contrario.

✅ 𝗣𝗲𝗿𝘀𝗲𝘃𝗲𝗿𝗮𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗲𝗰𝘁𝘂𝗮𝗹 frente a ⭕ Pereza intelectual

¡¡¡ Qué importante se ha vuelto esta virtud en la era de la Inteligencia Artificial!!!

Evitar aceptar ideas sin analizarlas y evaluarlas, usar la perspicacia intelectual para desmontar discursos vacíos, buscar la verdad aunque cueste esfuerzo para evitar ser engañados por las fake news, la IA y los vendedores de humo. No conformarse con lo fácil y cómodo y que sea la IA quien piense por nosotros, quien construya nuestras ideas. 𝗦𝗮𝗯𝗲𝗿 𝗽𝗲𝗿𝗺𝗮𝗻𝗲𝗰𝗲𝗿 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗹𝗹𝗲𝗴𝗮𝗿 𝗮 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗲𝗻𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗺𝗮́𝘀 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗮 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗰𝗼𝘀𝗮𝘀.

✅ 𝗖𝗼𝗻𝗳𝗶𝗮𝗻𝘇𝗮 𝗲𝗻 𝗲𝗹 𝗿𝗮𝘇𝗼𝗻𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 frente a ⭕ Desconfianza en la razón y en la evidencia

Durante el COVID vivimos muchos ejemplos de la diferencia entre tomar decisiones apoyados en evidencias científicas y en supersticiones, conspiraciones y otras alucinaciones mentales.

✅ 𝗜𝗺𝗽𝗮𝗿𝗰𝗶𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 frente a ⭕ Injusticia intelectual

Aprender a tratar todos los puntos de vista de la misma forma a pesar de los sentimientos o intereses personales que uno, sus amigos, su comunidad o su país o cultura tengan.

Sería la diferencia entre evaluar una propuesta de nuestro equipo con los mismos criterios que utilizaríamos para evaluar la propuesta de un equipo rival, en lugar de criticar una propuesta ajena por sus defectos y justificar exactamente esos mismos defectos cuando aparecen en nuestra propuesta.

Nuestra metodología © Integral Generative Mentoring está diseñada para promover el virtuosismo intelectual.

👉 Evitar la Arrogancia Intelectual y cultivar la 𝗛𝘂𝗺𝗶𝗹𝗱𝗮𝗱 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗹𝗲𝗰𝘁𝘂𝗮l

El mentor pregunta ¿en qué te basas para llegar a esa conclusión? ¿qué has tenido en cuenta y qué no? ¿de qué otra forma podría verse?

👉 Evitar la Cobardía intelectual y cultivar la Entereza Intelectual

Preparando al mentee para defender sus ideas aunque sean impopulares o al margen de la mayoría.

👉 Evitar la Estrechez intelectual y cultivar la Empatía intelectual.

Poniendo al mentee en el lugar del otro a través de preguntas como ¿Cómo lo vería….? ¿Que crees que le puede hacer ver las cosas así? ¿En qué se diferencia tu experiencia y manera de pensar de la suya? ¿Qué te aporta su visión?

👉 Evitar la Conformidad intelectual y cultivar la Autonomía intelectual

El mentor continuamente le estará preguntando a su mentee en las sesiones ¿Cómo lo ves tú? ¿Cuál es tu criterio? ¿Qué opinas tú? ¿Cómo encaja esto contigo? ¿Cómo te ves realizando…..?, incluso cuando el mentor aporta sus ideas, visiones y experiencia.

👉 Evitar la Hipocresía intelectual y cultivar la Integridad Intelectual

El mentor pone en situación al mentee, si él estuviera implicado en una situación similar que está juzgando, evaluando, etc. ¿qué te exiges a ti mismo en esa situación? ¿si fuera tu amigo haría lo mismo?

También lo confronta constructivamente haciéndole ver sus contradicciones en las maneras de juzgar y actuar en diferentes situaciones según las partes implicadas en las mismas, con ejemplos claros y concretos surgidos durante el proceso de mentoring y compartidos por el mentee u observados por el mentor.

👉 Evitar la Pereza intelectual y cultivar la Perseverancia intelectual

Las preguntas son la herramienta perfecta para cultivar esta virtud y especialmente la pregunta ¿Y qué más?

👉 Evitar la Desconfianza en la razón y la evidencia y cultivar la 𝗖𝗼𝗻𝗳𝗶𝗮𝗻𝘇𝗮 𝗲𝗻 𝗲𝗹 𝗿𝗮𝘇𝗼𝗻𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼

En las sesiones de mentoring el mentor utiliza continuamente preguntas para incitar al mentee a que aporte evidencias sobre sus afirmaciones y argumentos ¿En qué te basas? ¿Quién lo dice? ¿Qué fuentes has consultado? ¿Con que o quién lo has contrastado?

👉 Evitar la Injusticia intelectual y cultivar la 𝗜𝗺𝗽𝗮𝗿𝗰𝗶𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱

El mentor ayuda al mentee como evalúa cada situación, experiencia, comportamiento para identificar sesgos, diferencias de trato, etc.

Necesitamos pensar bien para no convertirnos en personas que simplemente ejecutan, repiten, obedecen o justifican lo que otros han decidido. Necesitamos pensar bien para no ser títeres de la Inteligencia Artificial, los gurús, los influencers y las corrientes de opinión mayoritarias o dominantes. Necesitamos pensar bien para tomar buenas decisiones, para dirigir nuestra vida de forma óptima y para disfrutar de una vida lograda.

El mentor como facilitador del pensamiento ayuda a ello, sesión tras sesión.

📍Las sesiones de mentoring son contextos enriquecidos de pensamientos en los que se entrena el virtuosismo intelectual.

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Pensar bien: la metacompetencia que nadie enseña y de la que dependen todas las demás.

📌 𝗧𝗼𝗱𝗼𝘀 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗼𝘀, 𝗽𝗲𝗿𝗼 𝗻𝗼 𝘁𝗼𝗱𝗼𝘀 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗯𝗶𝗲𝗻. 

Cuando la información era poder quien más tenía disfrutaba de una ventaja competitiva y aseguraba su éxito. Hace tiempo que esa idea ha perdido fuerza (salvo los casos de información privilegiada) porque la información es abundante, barata y accesible. Cuando algo deja de ser escaso deja de ser una fuente de poder.

Cuando la era de la información dio paso a la del conocimiento el éxito se pone del lado de quienes saben transformarla en conocimiento útil. La Inteligencia Artificial ha acelerado un cambio de era porque ha convertido el conocimiento en un bien abundante y ha creado la necesidad de saber utilizarlo bien, para lo cual hace falta el “pensamiento”, la elaboración de criterio, saber cómo pensar en cada momento. 

Hoy, información y conocimiento, no son suficientes, 𝗲𝘀𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗲𝗿𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝘆 𝗹𝗮 𝘃𝗲𝗻𝘁𝗮𝗷𝗮 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗲𝘁𝗶𝘁𝗶𝘃𝗮 𝘀𝗲𝗿𝗮́ «𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗿 𝗯𝗶𝗲𝗻», algo que no es tan común como creemos porque el pensamiento humano tiende a ser automático, incompleto, sesgado, muy contaminado e influenciado por nuestras creencias, emociones, intereses y sesgos. 

📌El verdadero poder ya no está en lo que sabemos, sino en cómo pensamos:

➡️distinguir hechos de interpretaciones

➡️detectar supuestos ocultos

➡️reconocer sesgos propios y ajenos

➡️formular mejores preguntas

➡️conectar perspectivas aparentemente incompatibles

➡️razonar con incertidumbre

➡️anticipar consecuencias de segundo y tercer orden

➡️sostener tensiones sin precipitarse hacia soluciones simples

➡️cambiar de opinión cuando aparecen mejores argumentos

Pensar es operar sobre el conocimiento, es pasar de preguntarse «¿Qué sé?» a preguntarse «¿Qué hago con lo que sé?» para seguir luego con más preguntas ¿Qué estoy dando por supuesto? ¿Qué evidencia contradice mi hipótesis? ¿Qué no estoy viendo? ¿Quién podría tener una perspectiva diferente? ¿Qué consecuencias tendrá esta decisión dentro de cinco años?

«𝗣𝗲𝗻𝘀𝗮𝗿 𝗯𝗶𝗲𝗻» nos ayuda a convertir el conocimiento en criterio para actuar con sabiduría, con efectividad, e implica darnos cuenta de cómo pensamos para mejorar la calidad de nuestras decisiones, juicios y acciones.

Richard Paul y Linda Elder, a través de su Fundación para el Pensamiento Crítico, proponen una serie de 𝗲𝗹𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝘀 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿𝗮𝗿 𝗹𝗮 𝗰𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼:

✅ El 𝗽𝗿𝗼𝗽𝗼́𝘀𝗶𝘁𝗼: ¿Qué intento conseguir? ¿Cuál es el verdadero propósito de esta decisión?

Para «pensar bien» lo primero es preguntarse por el objetivo a lograr con nuestra reflexión. 

Pensemos en una directora de un departamento tecnológico que observa que, en los últimos tres meses, la productividad ha disminuido un 20 %, se incumplen plazos y el clima del equipo se ha deteriorado. Los clientes internos comienzan a mostrar su insatisfacción y la dirección le exige resultados inmediatos.

Su primera reacción puede ser pensar: «El equipo ha perdido el compromiso; tengo que ser más exigente y controlar más su trabajo.» y actuar en consecuencia o puede comenzar por preguntarse ¿Qué quiero conseguir realmente ante esta situación? lo que puede llevar a desplazar el foco de la recuperación de la productividad a una comprensión más profunda de las causas del descenso del rendimiento y no quedarse solo en la falta de compromiso. 

✅ 𝗟𝗮𝘀 𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮𝘀: Una buena pregunta determina la calidad de la respuesta y de la decisión. 

Antes de apresurarnos a resolver el problema es importante formularlo adecuadamente, y para eso las preguntas son esenciales. Esa era la estrategia de Albert Einstein: «Si tuviera una hora para resolver un problema, gastaría 55 minutos en definir la pregunta adecuada».

Nuestra Directora no puede limitarse a «¿Cómo consigo que trabajen más?», tiene que mejorar sus preguntas para tomar una decisión más adecuada: «¿Qué factores están provocando la caída del rendimiento? ¿Cuáles dependen de mi liderazgo, de la organización, el contexto o del propio equipo?»

✅ 𝗟𝗮 𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻: qué datos tenemos, cuáles faltan, cuáles son fiables, cuáles son simples opiniones.

Ya lo dijo Norbert Wiener,«vivir eficazmente es vivir con información adecuada». Si la información en la que se apoya nuestro pensamiento es de mala calidad (sesgada, escasa, irrelevante…), así será nuestra deliberación, nuestra decisión y nuestros resultados. 

Si nuestra directora no se pregunta ¿Qué datos tengo y cuáles me faltan? lo más probable es que considere su creencia (el equipo no está comprometido y por eso ha bajado la productividad) en un dato. Cuando nos hacemos preguntas nuestro cerebro se pone en modo sabueso y busca información: indicadores de productividad; calidad del trabajo; rotación; absentismo; carga de proyectos; opinión de clientes internos; cambios recientes en procesos.

Así es como nuestra directora puede descubrir que haya otras explicaciones al descenso de la productividad, como que  el número de proyectos ha aumentado un 40 %, que dos perfiles senior abandonaron la empresa y que el equipo dedica muchas horas a incidencias no planificadas.

✅ Las 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗿𝗽𝗿𝗲𝘁𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗲 𝗶𝗻𝗳𝗲𝗿𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀: ¿Qué conclusión estoy sacando? ¿Existe otra interpretación posible? 

Estas son las preguntas que le permiten pasar de “el equipo ha perdido la motivación y ya no está comprometido” a considerar que esto es solo su interpretación, no la realidad y que pueden existir otras explicaciones como sobrecarga de trabajo, prioridades poco claras, procesos ineficientes, exceso de reuniones, dependencia de otros departamentos.

Tenemos que ser conscientes que la mayor parte de las veces nuestras decisiones y nuestras acciones son una reacción a nuestras interpretaciones de la realidad, no a los hechos y datos. Tenemos que aprender a diferenciar entre datos y conclusiones.

✅ Los 𝗰𝗼𝗻𝗰𝗲𝗽𝘁𝗼𝘀:  todo razonamiento utiliza conceptos, teorías o modelos mentales por lo que conviene preguntarse siempre ¿Qué conceptos estoy utilizando y cómo los estoy entendiendo? ¿Estoy utilizando correctamente este concepto? ¿Estoy simplificando una realidad compleja?

Por ejemplo, por qué hablo de compromiso y no de cumplimiento, qué significa para mí el compromiso, cómo lo defino, como lo valoro. 

Hace algunos años acompañe como mentora a una directiva para mejorar su liderazgo y la relación con su equipo y uno de los conceptos que ella utilizaba para definir a un buen líder y a un buen equipo era la autonomía, dársela a las personas y que estas la ejercieran. Sin embargo, esa forma de hacer era vista por su equipo como una falta de apoyo, de cercanía, incluso, de empatía. 

Darse cuenta de cómo pensaba, de cómo estaba usando el concepto de autonomía en su forma de liderar, lo cambio todo. 

✅ Los 𝘀𝘂𝗽𝘂𝗲𝘀𝘁𝗼𝘀: según Paul y Elder todo pensamiento descansa sobre supuestos que rara vez cuestionamos, tales como creencias, experiencias previas, normas culturales, prejuicios, expectativas.

Si queremos pensar bien necesitamos identificar en nuestros pensamientos y razonamientos esos supuestos y determinar como los condicionan. ¿Qué estoy dando por hecho? es la llave que abre la puerta para descubrirlos:

  • «Si trabajan desde casa, rinden menos.»
  • «Las personas comprometidas no necesitan supervisión.»
  • «Si nadie se queja, todo funciona bien.»

El siguiente paso es someter a la prueba del algodón nuestros supuestos, contrastarlos con la realidad, buscar las evidencias que los confirman o los desmienten. 

✅ Las 𝗶𝗺𝗽𝗹𝗶𝗰𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀: toda decisión genera consecuencias, no se acaba cuando la tomamos, sino que hay que ir más allá y pensar en ellas antes de ponerla en práctica. Se trata de anticipar los posibles efectos inmediatos, efectos secundarios, consecuencias a largo plazo,

riesgos no previstos y evaluar si son asumibles o no. 

¿Qué ocurrirá si tomo esta decisión? ¿Y si tomo esta otra? 

Buscar todas las posibles consecuencias y sus pros y sus contras. Pensar en las consecuencias evita decisiones impulsivas.

Cada vez que he tenido que tomar decisiones importantes en mi vida me hago una pregunta ¿Que es lo peor que podría pasar? porque si lo peor que podría pasar lo asumo, la decisión se me hace menos arriesgada y más consecuente. 

✅ Los 𝗽𝘂𝗻𝘁𝗼𝘀 𝗱𝗲 𝘃𝗶𝘀𝘁𝗮: ¿Desde qué perspectiva estoy analizando esta situación?

¿Qué otras perspectivas podrían enriquecer mi comprensión?

A nuestra directora le vendría muy bien escuchar a miembros del equipo, responsables de otros departamentos, clientes internos, Recursos Humanos, dirección porque cada uno observa una parte distinta del problema. Así es como desarrollamos un pensamiento más sistémico e integrador y comprendemos que nuestra idea o visión inicial era solo una de muchas posibles.

Una de las estrategias que como mentora suelo utilizar con las personas a las que acompaño es invitarlas a realizar un mapa de los stakeholders implicados o afectados por la situación a resolver o sobre la que hay que decidir. Una vez realizado el mapa les invito a ponerse en su lugar para mirar el problema desde su marco de pensamiento. 

Tener en cuenta distintos puntos de vista no consiste solo en escuchar opiniones diferentes. Significa comprender que cada actor interpreta la realidad desde sus propios intereses, objetivos, incentivos, responsabilidades, conocimientos y temores. El mapa de stakeholders te obliga a salir de tu propia lógica y reconstruir el problema desde la lógica de los demás.

“Pensar bien” no es una competencia, es una metacompetencia, que se une a otras como aprender a aprender (learning ability) o el autoconocimiento. Es la gran metacompetencia del siglo XXI porque nos ayudará a desarrollar otras como la toma de decisiones, el liderazgo o la comunicación. 

De nada servirá saber mucho sino razonamos de forma deficiente: Dos personas pueden disponer exactamente de los mismos datos, de los mismos informes y de la misma ayuda de la inteligencia artificial. Una tomará una decisión brillante, la otra cometerá un error estratégico. La diferencia no estará en la información. Ni siquiera en el conocimiento. Estará en la calidad de su pensamiento.

Desde principios de este año estoy acompañando, junto al equipo de mentores de la Escuela de Mentoring, a un grupo de Business Partner en Capital Humano (HRBP) de una de las empresas más importantes de México, que cuenta con más de 120.000 empleados. Nuestro cometido es ayudarles a ejercer mejor su rol, aportando más valor al negocio. Se trata de personas con una amplia experiencia y conocimiento en materia de recursos humanos y gestión del talento. Como mentores no les estamos aportando más conocimiento, les estamos ayudando a pasar de “expertos en RRHH” a “pensadores estratégicos y efectivos” para el negocio, para aportar al negocio soluciones que conviertan las estrategias en realidades aplicando decisiones relacionadas con personas (remuneraciones, identificación del talento, definición de puestos, cambios de funciones, etc.).

La organización no necesita más conocimiento experto en rrhh, sino que sus expertos en rrhh piensen mejor juntos: que cuestionen sus propias certezas, que razonen con mayor profundidad, que integren perspectivas diversas, que aprendan más deprisa, que integren diferentes visiones. 

📍“Pensar bien” es, probablemente, uno de los bienes más escasos en la actualidad. Aprender a  pensar con rigor, profundidad y criterio, en medio de la sobreabundancia, puede convertirse en una fuente de poder, en una vía hacia el #poderazgo. 

Los mentores somos “socios pensantes”, nuestra misión es mejorar la calidad del pensamiento y las decisiones de las personas a las que acompañamos.

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“Audición estratégica”, una competencia esencial en el liderazgo.

Siempre hemos valorado y ensalzado al líder capaz de «ver más allá», de anticipar tendencias, de tener una visión clara y definir un rumbo en torno a ella. Sin embargo, 𝐞𝐧 𝐞𝐥 𝐥𝐢𝐝𝐞𝐫𝐚𝐳𝐠𝐨 𝐧𝐨 𝐬𝐨𝐥𝐨 𝐞𝐬 𝐢𝐦𝐩𝐨𝐫𝐭𝐚𝐧𝐭𝐞 «𝐯𝐞𝐫», 𝐜𝐚𝐝𝐚 𝐯𝐞𝐳 𝐫𝐞𝐬𝐮𝐥𝐭𝐚 𝐦𝐚́𝐬 𝐞𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐜𝐨 «𝐞𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚𝐫». 

La «visión estratégica» nos permite ver el futuro, anticiparlo, pero la «𝐚𝐮𝐝𝐢𝐜𝐢𝐨́𝐧 𝐞𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐜𝐚» nos permite comprender profundamente el presente y el pasado, algo que es clave para aprender y construir un futuro mejor. 

➡️ 𝐄𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚𝐫 𝐦𝐞𝐣𝐨𝐫, con mayor calidad

➡️ Escuchar con los ojos, atender a los mensajes de la comunicación no verbal, escuchar con el cuerpo y al cuerpo. 

➡️ 𝐄𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚𝐫 𝐜𝐨𝐧 𝐜𝐮𝐫𝐢𝐨𝐬𝐢𝐝𝐚𝐝, con intención de comprender más que de responder

➡️ 𝐂𝐚𝐩𝐭𝐚𝐫𝐥𝐚𝐬 𝐬𝐞𝐧𝐚𝐥𝐞𝐬 𝐝𝐞́𝐛𝐢𝐥𝐞𝐬, los indicios del cambio, antes de que sean evidentes y conviertan en problemas o en oportunidades perdidas.

Un cliente que cambia un comportamiento, un empleado que plantea una inquietud repetida, un proveedor que observa una tendencia distinta o un competidor que experimenta con algo aparentemente insignificante, una conversación repetida entre empleados.

➡️ 𝐃𝐢𝐬𝐭𝐢𝐧𝐠𝐮𝐢𝐫 𝐞𝐥 𝐫𝐮𝐢𝐝𝐨 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐢𝐧𝐟𝐨𝐫𝐦𝐚𝐜𝐢𝐨́𝐧 verdaderamente 𝐫𝐞𝐥𝐞𝐯𝐚𝐧𝐭𝐞. Distinguir entre hechos y opiniones; entre tendencias y modas; entre  excepciones y patrones; entre urgencias y prioridades.

La audición estratégica exige desarrollar criterio para distinguir qué merece atención y qué constituye simplemente ruido circunstancial. No se escucha para acumular información, sino para comprender aquello que permitirá decidir mejor.

➡️ 𝐄𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚𝐫 𝐩𝐚𝐫𝐚 𝐢𝐝𝐞𝐧𝐭𝐢𝐟𝐢𝐜𝐚𝐫 𝐩𝐚𝐭𝐫𝐨𝐧𝐞𝐬

Un comentario aislado puede ser anecdótico. Cinco comentarios similares procedentes de personas distintas probablemente indiquen un patrón. 

La escucha estratégica conecta conversaciones aparentemente independientes para descubrir relaciones que otros no perciben. No escucha acontecimientos. Escucha sistemas.

➡️ 𝐄𝐧𝐭𝐞𝐧𝐝𝐞𝐫 𝐥𝐨 𝐪𝐮𝐞 𝐥𝐚𝐬 𝐩𝐞𝐫𝐬𝐨𝐧𝐚𝐬 𝐝𝐢𝐜𝐞𝐧… y también aquello que todavía no son capaces de expresar.

➡️ 𝐄𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚𝐫 𝐥𝐨 𝐪𝐮𝐞 𝐝𝐢𝐜𝐞𝐧 𝐥𝐨𝐬 𝐬𝐢𝐥𝐞𝐧𝐜𝐢𝐨𝐬, las ausencias, las conversaciones que evitan.

Lo que una organización evita comentar suele ser tan relevante como aquello de lo que habla constantemente.

Los silencios pueden revelar miedo, resignación, falta de confianza o problemas que nadie considera seguro mencionar. Muchas veces los silencios contienen más información que los discursos.

➡️ 𝐄𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚𝐫 𝐦𝐚́𝐬 𝐚𝐥𝐥𝐚́ 𝐝𝐞 𝐥𝐨𝐬 𝐝𝐚𝐭𝐨𝐬, de los hechos y captar los estados y climas emocionales, sus cambios, así como contenidos más trascendentes, asociados con motivaciones y valores, con preocupaciones, expectativas, contradicciones, prioridades y niveles de confianza.

➡️ 𝐄𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚𝐫 𝐯𝐨𝐜𝐞𝐬 𝐝𝐢𝐯𝐞𝐫𝐬𝐚𝐬 𝐲 𝐞𝐧 𝐦𝐮́𝐥𝐭𝐢𝐩𝐥𝐞𝐬 𝐧𝐢𝐯𝐞𝐥𝐞𝐬, hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados. La información relevante rara vez procede de una única fuente por eso una escucha estratégica evita las conclusiones rápidas, busca evidencias, contrasta fuentes, pregunta de nuevo, explora interpretaciones alternativas.

➡️ 𝐄𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚𝐫 𝐩𝐚𝐫𝐚 𝐜𝐚𝐦𝐛𝐢𝐚𝐫 𝐝𝐞 𝐨𝐩𝐢𝐧𝐢𝐨́𝐧: buscar y aceptar que información recibida puede modificar nuestras decisiones.

Cuando escuchar nunca cambia una decisión, probablemente no estamos escuchando, simplemente estamos buscando confirmación.

➡️  𝐄𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚𝐫 𝐜𝐨𝐧 𝐡𝐮𝐦𝐢𝐥𝐝𝐚𝐝 𝐢𝐧𝐭𝐞𝐥𝐞𝐜𝐭𝐮𝐚𝐥 porque la mayor barrera para la escucha no son nuestros oídos, sino nuestro ego. Cuando creemos que ya conocemos la respuesta, que la visión está clara, dejamos de escuchar.

No solo tenemos que preguntarnos ¿hacia dónde vamos? y ¿qué deberíamos construir? (Visión), sino también ¿qué está ocurriendo realmente? y ¿qué necesitamos entender antes de construirlo? (Audición).  

✅ 𝐕𝐢𝐬𝐢𝐨́𝐧 𝐞𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐜𝐚 → proyectar, imaginar, anticipar y orientar.

✅ 𝐀𝐮𝐝𝐢𝐜𝐢𝐨́𝐧 𝐞𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐜𝐚 → escuchar, interpretar, conectar y comprender.

La «audición estratégica» implica convertir cada conversación, reunión, dato, comentario informal o silencio en un  una fuente potencial de inteligencia para tomar mejores decisiones. Su objetivo no es solo entender, sino interpretar de forma global, profunda y sistémica para tomar decisiones sabias y estratégicas.  

✅ Escuchar información → ¿Qué dicen?

✅ Escuchar significado → ¿Qué quieren decir realmente?

✅ Escuchar implicaciones → ¿Qué consecuencias tiene esto para nuestra estrategia?

𝐋𝐚 𝐯𝐢𝐬𝐢𝐨́𝐧 𝐩𝐫𝐨𝐩𝐨𝐫𝐜𝐢𝐨𝐧𝐚 𝐝𝐢𝐫𝐞𝐜𝐜𝐢𝐨́𝐧. 𝐋𝐚 𝐚𝐮𝐝𝐢𝐜𝐢𝐨́𝐧 𝐩𝐫𝐨𝐩𝐨𝐫𝐜𝐢𝐨𝐧𝐚 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐫𝐞𝐧𝐬𝐢𝐨́𝐧.

➡️ Escuchar estratégicamente no consiste en acumular información, sino en identificar e interpretar patrones.

➡️ No busca confirmar las propias ideas, sino desafiar los propios supuestos.

➡️ No pretende tener respuestas inmediatas, sino formular mejores preguntas.

⚠️ 𝐔𝐧 𝐥𝐢́𝐝𝐞𝐫 𝐜𝐨𝐧 𝐮𝐧𝐚 𝐠𝐫𝐚𝐧 𝐯𝐢𝐬𝐢𝐨́𝐧 𝐩𝐞𝐫𝐨 𝐮𝐧𝐚 𝐩𝐨𝐛𝐫𝐞 𝐚𝐮𝐝𝐢𝐜𝐢𝐨́𝐧 𝐜𝐨𝐫𝐫𝐞 𝐞𝐥 𝐫𝐢𝐞𝐬𝐠𝐨 𝐝𝐞 𝐜𝐨𝐧𝐬𝐭𝐫𝐮𝐢𝐫 𝐞𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞𝐠𝐢𝐚𝐬 𝐛𝐫𝐢𝐥𝐥𝐚𝐧𝐭𝐞𝐬 𝐬𝐨𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐢𝐚𝐠𝐧𝐨́𝐬𝐭𝐢𝐜𝐨𝐬 𝐞𝐪𝐮𝐢𝐯𝐨𝐜𝐚𝐝𝐨𝐬 𝐲 𝐚𝐥𝐞𝐣𝐚𝐝𝐚𝐬 𝐝𝐞 𝐥𝐚 𝐫𝐞𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝. En cambio, un líder que desarrolla una audición estratégica dispone de una comprensión mucho más rica de la realidad sobre la que deberá decidir que visión construir y cómo hacerlo. 

Muchas veces 𝐥𝐨𝐬 𝐦𝐚𝐲𝐨𝐫𝐞𝐬 𝐞𝐫𝐫𝐨𝐫𝐞𝐬 𝐲 𝐟𝐫𝐚𝐜𝐚𝐬𝐨𝐬 𝐝𝐞𝐥 𝐥𝐢𝐝𝐞𝐫𝐚𝐳𝐠𝐨 𝐞𝐬𝐭𝐚́𝐧 𝐞𝐧 𝐥𝐚 𝐟𝐚𝐥𝐭𝐚 𝐝𝐞 𝐞𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚: 

➡️ Dejar de escuchar quejas

➡️ No escuchar a los que están en primera línea de operaciones

➡️ Escuchar demasiado tarde a un cliente

➡️ Ignorar los mensajes que nos lanza el mercado.

➡️ Confundir consenso con realidad porque nos precipitamos en querer escuchar un SI, el acuerdo, el asentimiento. 

➡️ No practicar la meta-escucha. Los líderes necesitan darse cuenta de cómo escuchan, convertirse en observadores de su forma de escuchar y cómo piensan para detectar puntos ciegos en su escucha y detectar presunciones. 

📍𝐋𝐚 𝐞𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚 𝐞𝐬𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞́𝐠𝐢𝐜𝐚 𝐞𝐬 𝐮𝐧𝐚 𝐞𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚 𝐫𝐞𝐟𝐥𝐞𝐱𝐢𝐯𝐚. No termina cuando acaba la conversación, tras ella se produce un trabajo de reflexión, de relacionar unas ideas con otras, de extraer aprendizajes, de identificar implicaciones, de valorar impactos, de convertir información dispersa en conocimiento útil, de deliberación y toma de decisiones.

Necesitamos líderes que desarrollen una audición estratégica excepcional porque el futuro suele comenzar con un susurro. Muchas veces la estrategia falla porque no se está escuchando la realidad.  

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El poder puede erosionar tu inteligencia relacional

Algunas personas en posiciones de poder dejan de desarrollar la #inteligenciarelacional porque no la necesitan, especialmente con personas que no están en su mismo estatus.

➡️ 𝐍𝐨 𝐭𝐢𝐞𝐧𝐞𝐧 𝐪𝐮𝐞 𝐞𝐬𝐟𝐨𝐫𝐳𝐚𝐫𝐬𝐞 𝐞𝐧 𝐞𝐬𝐜𝐮𝐜𝐡𝐚𝐫, 𝐞𝐧 𝐞𝐦𝐩𝐚𝐭𝐢𝐳𝐚𝐫, 𝐞𝐧 𝐬𝐞𝐫 𝐚𝐬𝐞𝐫𝐭𝐢𝐯𝐨𝐬, 𝐚𝐦𝐚𝐛𝐥𝐞𝐬, 𝐞𝐧 𝐧𝐞𝐠𝐨𝐜𝐢𝐚𝐫, 𝐜𝐨𝐨𝐩𝐞𝐫𝐚𝐫.

➡️ Se pueden permitir el lujo de i𝐦𝐩𝐨𝐧𝐞𝐫 𝐫𝐞𝐮𝐧𝐢𝐨𝐧𝐞𝐬, sus fechas y horarios, llegar tarde a las mismas, cambiarlas, 𝐜𝐚𝐧𝐜𝐞𝐥𝐚𝐫𝐥𝐚𝐬, darlas por terminadas antes de tiempo. La disculpa de estar muy ocupado, de manejar una agenda más compleja que nadie, no necesita justificación.

➡️ Seguramente 𝐧𝐨 𝐭𝐢𝐞𝐧𝐞𝐧 𝐪𝐮𝐞 𝐧𝐞𝐠𝐨𝐜𝐢𝐚𝐫 𝐥as vacaciones con nadie, ni cambios de horarios, ni ausencias. Tampoco desarrollar la paciencia, porque cuando piden les dan o responden al instante.

Es la «𝐥𝐚 𝐩𝐚𝐫𝐚𝐝𝐨𝐣𝐚 𝐝𝐞𝐥 𝐩𝐨𝐝𝐞𝐫», un fenómeno descrito por Dacher Keltner en sus investigaciones: las personas suelen alcanzar posiciones de poder gracias a habilidades sociales como la empatía, la cooperación, la generosidad y la capacidad de conectar con otros. Sin embargo, una vez que obtienen poder, esas mismas capacidades tienden a debilitarse.

𝐏𝐚𝐫𝐞𝐜𝐞 𝐪𝐮𝐞 𝐞𝐥 #𝐩𝐨𝐝𝐞𝐫 𝐩𝐫𝐨𝐯𝐨𝐜𝐚 𝐮𝐧𝐚 𝐭𝐞𝐧𝐝𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 𝐩𝐬𝐢𝐜𝐨𝐥𝐨́𝐠𝐢𝐜𝐚 𝐝𝐞 𝐦𝐞𝐧𝐨𝐫 𝐨𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐚𝐜𝐢𝐨́𝐧 𝐚 𝐥𝐨𝐬 𝐝𝐞𝐦𝐚́𝐬:

➢ prestar menos atención a las emociones ajenas

➢ experimentar más dificultades para ponerse en el lugar de otros

➢ menor respuesta emocional ante el sufrimiento de otras personas

➢ menos sensibilidad a las señales sociales

junto con la 𝐚𝐜𝐭𝐢𝐯𝐚𝐜𝐢𝐨́𝐧 𝐝𝐞 𝐬𝐢𝐬𝐭𝐞𝐦𝐚𝐬 𝐩𝐬𝐢𝐜𝐨𝐥𝐨́𝐠𝐢𝐜𝐨𝐬 𝐨𝐫𝐢𝐞𝐧𝐭𝐚𝐝𝐨𝐬 𝐡𝐚𝐜𝐢𝐚 𝐥𝐚 𝐬𝐚𝐭𝐢𝐬𝐟𝐚𝐜𝐜𝐢𝐨́𝐧 𝐝𝐞 𝐝𝐞𝐬𝐞𝐨𝐬 𝐩𝐫𝐨𝐩𝐢𝐨𝐬, la reducción de restricciones sociales para hacer lo que uno quiere, la búsqueda de la recompensa y la rapidez en el actuar, según la «Teoría de Aproximación e Inhibición del Poder» de Dacher Keltner, Deborah H. Gruenfeld y Cameron Anderson. Esto es lo que explica que:

➢se escucha menos

➢se interrumpe más

➢se presta menos atención a las opiniones de otros

➢se sobrevalora el propio criterio

➢se toman más decisiones unilaterales

➢se está menos dispuesto a pedir y recibir feedback

➢se está menos dispuesto a tener supervisión

𝐂𝐮𝐚𝐧𝐝𝐨 𝐭𝐮 𝐞𝐜𝐨𝐬𝐢𝐬𝐭𝐞𝐦𝐚 𝐝𝐞 𝐫𝐞𝐥𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧𝐞𝐬 𝐝𝐞𝐩𝐞𝐧𝐝𝐞 𝐦𝐚́𝐬 𝐝𝐞 𝐭𝐮 𝐫𝐚𝐧𝐠𝐨 𝐝𝐞 𝐩𝐨𝐝𝐞𝐫 𝐪𝐮𝐞 𝐝𝐞 𝐭𝐮𝐬 𝐡𝐚𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬 𝐫𝐞𝐥𝐚𝐜𝐢𝐨𝐧𝐚𝐥𝐞𝐬 𝐚𝐜𝐚𝐛𝐚𝐬 𝐜𝐨𝐧𝐟𝐮𝐧𝐝𝐢𝐞𝐧𝐝𝐨 «𝐡𝐚𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞𝐬 𝐬𝐨𝐜𝐢𝐚𝐥𝐞𝐬» 𝐜𝐨𝐧 «𝐩𝐫𝐢𝐯𝐢𝐥𝐞𝐠𝐢𝐨𝐬 𝐝𝐞 𝐩𝐨𝐝𝐞𝐫» 𝐲 𝐜𝐫𝐞𝐲𝐞𝐧𝐝𝐨 𝐪𝐮𝐞 𝐭𝐢𝐞𝐧𝐞𝐬 𝐦𝐮𝐜𝐡𝐨𝐬 𝐬𝐞𝐠𝐮𝐢𝐝𝐨𝐫𝐞𝐬, 𝐜𝐮𝐚𝐧𝐝𝐨 𝐞𝐧 𝐫𝐞𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐬𝐨𝐧 𝐚𝐝𝐮𝐥𝐚𝐝𝐨𝐫𝐞𝐬:

➡️ Muchas personas no acuden a ti por quién eres o cómo eres sino por el puesto que ocupas o el poder que detentas,

➡️ No te halagan, reconocen y agradecen porque lo sientan, sino porque creen que así se ganan tu favor

➡️ No te escuchan porque les interese lo que dices, por lo bien que hablas o porque estén de acuerdo contigo, te escuchan porque dándote su atención, creen que se ganan la tuya.

➡️ No te ganas su respeto por tus actos, sino por el rol que ocupas.

➡️ No es que todo lo hagas bien es que no recibes un feedback honesto y nadie se atreve a criticar tus actos.

➡️ Cuando tienes el poder, y todos los privilegios y recursos asociados a él, los demás pueden acercarse a ti para acceder a esos privilegios y recursos, no porque realmente te aprecien y valoren. No te dan la razón porque la tengas sino porque no quieren llevarte la contraria.

⚠️ 𝐕𝐢𝐯𝐞𝐬 𝐞𝐧 𝐮𝐧𝐚 «𝐛𝐮𝐫𝐛𝐮𝐣𝐚 𝐬𝐨𝐜𝐢𝐚𝐥» 𝐪𝐮𝐞 𝐭𝐞 𝐢𝐦𝐩𝐢𝐝𝐞 𝐯𝐞𝐫 𝐥𝐚 𝐫𝐞𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐝𝐞 𝐭𝐮 𝐞𝐬𝐭𝐚𝐫 𝐞𝐧 𝐞𝐥 𝐦𝐮𝐧𝐝𝐨, 𝐭𝐮 𝐜𝐨𝐦𝐩𝐨𝐫𝐭𝐚𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 𝐲 𝐭𝐮 𝐢𝐦𝐩𝐚𝐜𝐭𝐨.

Si quieres salir de ella pide feedback frecuente, interactúa en contextos en los que tu rol no es conocido, ni importante, exponte a opiniones discrepantes, escucha más que habla y 𝐛𝐮́𝐬𝐜𝐚𝐭𝐞 𝐮𝐧 #𝐦𝐞𝐧𝐭𝐨𝐫 𝐪𝐮𝐞 𝐝𝐞𝐬𝐚𝐫𝐫𝐨𝐥𝐥𝐞 𝐭𝐮 𝐦𝐞𝐭𝐚-𝐯𝐢𝐬𝐢𝐨́𝐧, 𝐪𝐮𝐞 𝐭𝐞 𝐚𝐲𝐮𝐝𝐞 𝐚 𝐦𝐢𝐫𝐚𝐫𝐭𝐞 𝐝𝐞𝐬𝐝𝐞 𝐚𝐛𝐚𝐣𝐨 𝐲 𝐚 𝐝𝐞𝐬𝐚𝐫𝐫𝐨𝐥𝐥𝐚𝐫 𝐮𝐧 #poderazgo sano.

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Si quieres impulsar tu liderazgo, busca un socio pensante que te ayude a ver donde no ves.

📌Si quieres tomar mejores decisiones necesitas pensar mejor; si quieres gestionar mejor el cambio necesitas pensar de otra forma; si quieres liderar con mayor efectividad necesitas mirar y mirarte con mayor amplitud.

Todo ello requiere ser capaz de cuestionar tus propias presunciones. Todos las tenemos, son esas cosas que damos por ciertas, que nos parecen evidentes e indiscutibles, y guían nuestro pensamiento, nuestras decisiones y nuestras acciones. Presunciones acerca del mercado, del liderazgo, de las personas, de la competencia.

Hace años acompañé al Director de Marketing de una multinacional para mejorar su liderazgo y la gestión del equipo, tenía a su cargo a 250 personas y un equipo directo de 12. En los feedback recibidos de su equipo en la última evaluación aparecían comentarios como distante, poco empático, no ha creado equipo (llevaba solo un año en la compañía), no escucha. Las consecuencias: un equipo poco alineado, conflictos y descoordinaciones.

Después de varias sesiones aparece una afirmación, por su parte, acerca del equipo: no tira, no empuja el cambio que esta organización necesita, que es la razón por la que yo estoy aquí, gestionar ese cambio, les doy autonomía y libertad para hacer y no cogen las riendas. Le pregunto ¿que te hace usar esa estrategia de darles autonomía y libertad?, su respuesta «es lo que siempre he hecho y me ha funcionado, la gente quiere autonomía para trabajar».

¿Cómo era el estilo de liderazgo de tu antecesor?¿Qué has oído comentar sobre él? ¿Qué estilo motivacional dirías que tienen la mayoría de las personas de tu equipo y cuál tienes tú? (Habíamos trabajado previamente sobre los estilos motivacionales). ¿A qué estaban acostumbrados con el anterior líder y que están viviendo ahora contigo?

De todas estas preguntas sale a la luz, no se había dado cuenta que su equipo estaba acostumbrado a un estilo de liderazgo más afiliativo, que él tenía un estilo motivacional predominante de autonomía, mientras que en la mayoría de su equipo predomina la afiliación. Se comienza a dar cuenta que no genera espacios de escucha, que les delega tareas y los deja hacer, cuando necesitan más interacción y más acompañamiento.

Es aquí cuando le pregunto ¿que estilo de liderazgo puede encajar más con tu equipo? A lo que responde “pues claramente el de afiliación”, y ¿qué es lo que tu estas haciendo? “Todo lo contrario porque pensé que era lo mejor.” ¿Y cómo está funcionando? “Pues la verdad que no muy bien.” Y ahora, ¿como ves el feedback que has recibido del equipo? “Ahora lo veo de otra forma, entiendo que para personas que son más afiliativas mi estilo de liderar puede resultar brusco, distante y poco empático, que no las ayuda, que se pueden sentir un poco pérdidas y que no sienten confianza para decirmelo”.

Vivimos rodeados de presunciones de las que ni siquiera somos conscientes:

➡️Creemos que todos tienen claro lo que esperamos de ellos, pero no es así. 

➡️Creemos que «si nadie se queja, todo va bien», cuando puede que estemos rodeados de conflictos y desmotivación.

➡️Creemos que a las personas les motivan las mismas cosas, cuando cada una tiene motivaciones muy diferentes.

➡️Creemos que las personas entienden porque se hacen las cosas así, o porque se han tomado determinadas decisiones, por eso no las explicamos, creamos confusión, resistencia, interpretaciones.

➡️Creemos que las personas con experiencia o alto desempeño no necesitan supervisión ni apoyo y los dejamos abandonados, creyendo que les estamos dando confianza y autonomía y que esto es suficiente.

➡️ Creemos que como líderes debemos tener todas las respuestas y dejamos de preguntar porque lo vemos como  un signo de debilidad.

➡️ Creemos que vemos las cosas de forma objetiva, cuando en realidad nuestras percepciones están llenas de sesgos.

Las presunciones son cómodas: simplifican la realidad, nos dan sensación de control y nos permiten actuar con rapidez. Pero también estrechan nuestra mente, nos alejan de las personas que no las comparten y reducen la calidad de nuestras decisiones.

Por eso es tan importante que quienes toman decisiones relevantes y estratégicas en las empresas cuenten con un «socio pensante», un thinking partner organizacional, que les ayude a detectar, cuestionar y gestionar de forma efectiva esas presunciones. Esa es la labor que realizan nuestros mentores certificados y formados en la metodología ©️Integral Generative Mentoring en Escuela de Mentoring.

El papel de nuestros mentores es provocar conversaciones reflexivas y estratégicas sobre determinadas situaciones, desafíos, problemas, retos y experiencias que rodean la labor decisoria de líderes, propietarios de empresas, responsables de áreas de negocio y otras personas con responsabilidades en la toma de decisiones. Conversaciones que ayudan a:

✅Hacer visibles sus suposiciones

✅Diferenciar entre hechos e interpretaciones.

✅Explorar explicaciones alternativas.

✅Identificar sesgos cognitivos y puntos ciegos

✅Ampliar el rango de opciones estratégicas.

✅Tomar decisiones desde una comprensión más rica de la situación.

Nuestros mentores utilizan la pregunta como herramienta para mejorar la calidad del pensamiento. Preguntas humildes, como las llama Edgar H. Schein, cuyo objetivo no es cuestionar al líder, sino cuestionar el pensamiento que está utilizando para interpretar la realidad, ayudándole a comprenderla mejor y pensar de una forma más rigurosa, sistémica y menos prisionera de sus propias certezas.

Para hacer preguntas de calidad hay que escuchar con calidad, sin interrumpir, ni juzgar al otro, con atención plena. Un buen pensador necesita un buen oyente, para escucharse mejor. El oficio de mentor es el oficio de ser un “buen escuchante”.

Cuando se escucha con profundidad y atención, el líder encuentra un espacio seguro para expresarse con apertura y autenticidad, para compartir sus emociones de frustración, duda, impotencia, miedo. Un mentor da espacio para el desahogo emocional, que es el paso previo para pensar mejor, porque las emociones no expresadas bloquean el pensamiento.

Solo escuchando se pueden identificar las presunciones del líder, sólo con preguntas provocadoras facilitamos que se haga consciente de ellas y de su impacto en sus decisiones y resultados y solo a través de una conversación reflexiva logramos que pueda cuestionarlas sin cuestionarse su identidad y que las pueda gestionar con solvencia. Pensar mejor no depende solo de tener más información, a veces depende de cuestionar la información que damos por cierta, de desprendernos de ella.

¿Cómo funcionan las conversaciones de mentoring?

  1. El líder, la persona a la que acompañamos,  expone el tema, su situación, su problema, su dificultad.
  2. El mentor escucha y observa (escuchar con los ojos)
  3. El mentor identifica las suposiciones del líder 
  4. El mentor formula preguntas provocadoras para hacerle consciente de ellas y que se las cuestione. 
  5. Comienzan a emerger en el líder nuevas posibilidades de pensamiento, de visión, de decisión, se exploran en conjunto con el mentor. 
  6. El líder decide qué hacer al respecto de todo lo conversado. 

Las conversaciones de mentoring son un contexto facilitador del pensamiento, donde el mentor, actuando como socio pensante, crea las condiciones para ayudar a las personas a que piensen en su máximo nivel. 

El mentor, como socio pensante, no se centra en dar respuestas y demostrar su inteligencia si no en alumbrar la inteligencia de los demás. Esta es la razón por la que el mentoring es tan efectivo, no por la experiencia del mentor, sino por su capacidad para mejorar la experiencia mental de las personas a las que acompaña. 

Elevar el nivel de liderazgo pasa por dejar de aferrarnos a nuestras respuestas y comenzar a amar nuestras preguntas, porque el mayor riesgo no es equivocarse, sino dejar de cuestionarse. 

📍En tiempos de aceleración la mejor estrategia es parar para pensar mejor y producir un «hacer reflexivo». En tiempos de aceleración el mentoring es el“oasis de desaceleración” que necesitamos para lidiar con la complejidad, la incertidumbre, el cambio constante y los peligros de la tecnología.

 

¿Qué presunción está guiando hoy tus decisiones sin que te hayas dado cuenta?

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Practicar la “humildad intelectual” en el mentoring

La «humildad intelectual» del mentor 𝗶𝗺𝗽𝗹𝗶𝗰𝗮 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗶𝗮𝗿 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝘀𝗮𝗯𝗶𝗱𝘂𝗿í𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲, en que es capaz de encontrar sus propias respuestas, de elaborarlas y crearlas a través del proceso de pensamiento que impulsa el mentor con sus preguntas, sus hipótesis, reflexiones, ejemplos…

📌Tenelle Portera y Karina Schuman definen la «humildad intelectual» como la 𝘃𝗼𝗹𝘂𝗻𝘁𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗲𝗿 𝗹𝗼𝘀 𝗹í𝗺𝗶𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗽𝗿𝗼𝗽𝗶𝗼 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝘆 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗰𝗶𝗮𝗿 𝗹𝗮𝘀 𝗳𝗼𝗿𝘁𝗮𝗹𝗲𝘇𝗮𝘀 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗲𝗰𝘁𝘂𝗮𝗹𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗱𝗲𝗺𝗮́𝘀. 

La humildad intelectual implica:

➡️ curiosidad por aprender de otros

➡️ apertura a la experiencia, mentalidad de principiante

➡️ escucha

➡️ empatía

➡️ no mirar las aportaciones de los otros y las nuestras en términos de correcto/incorrecto o tener razón y no tenerla, sino como simples inputs informativos en plano de igualdad.

➡️mantenerse abierto a perspectivas diferentes

➡️estar dispuesto a revisar las propias ideas a la luz de nueva información o experiencias.

especialmente ante perspectivas, visiones, ideas y opiniones opuestas a las nuestras.

𝗖𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝘂𝗻 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝘀𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲𝗻 𝘂𝗻𝗮 𝗳𝘂𝗲𝗿𝘁𝗲 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝗳𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿 𝘀𝘂 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗲𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮, demostrar que tiene razón o que sabe más, porque tiene más experiencia (superioridad intelectual), pueden caer en el error de no escuchar a su mentee, juzgarlo, no apreciar su punto de vista, o no tratar de comprender de dónde viene. Cuando incurre en estos errores provoca la pérdida de aprendizajes valiosos. 

La “humildad intelectual” no implica falta de confianza en uno mismo, tener poco conocimiento o experiencia. Al contrario, un mentor con humildad intelectual combina su conocimiento y experiencia con la conciencia de que:

  • No tiene todas las respuestas.
  • El mentee también aporta conocimientos, experiencias e ideas valiosas.
  • Hacer buenas preguntas suele ser más útil que dar respuestas inmediatas.
  • Cambiar de opinión cuando la evidencia lo justifica es una fortaleza, no una debilidad.

Las investigaciones de Tenelle Portera y Karina Schuman han demostrado que las personas con mayor humildad intelectual:

  • buscan activamente opiniones distintas;
  • escuchan con mayor atención a quienes discrepan;
  • muestran menos rechazo automático hacia posiciones opuestas;
  • mantienen conversaciones más constructivas durante los desacuerdos.

En definitiva, la humildad intelectual mejora la calidad del diálogo, las decisiones y los resultados.

Te proponemos un pequeño 𝘁𝗲𝘀𝘁 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝘃𝗮𝗹𝗼𝗿𝗮𝗿 𝘁𝘂 «𝗵𝘂𝗺𝗶𝗹𝗱𝗮𝗱 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗲𝗰𝘁𝘂𝗮𝗹» como mentor:

❓ ¿Cómo te sientes cuándo no sabes que preguntar o qué responder a tu mentee?

❓ ¿Cómo te sientes cuándo a tu mentee no le gusta o le encaja lo que le propones?

❓ ¿Cómo te sientes con un mentee que te cuestiona?

❓ ¿Cuándo tu mentee no entiende lo que le dices, piensas que es porque no es suficientemente listo o porque no te has explicado bien?

❓ ¿Cómo te sientes cuándo las respuestas de tu mentee no son las esperadas?

📌 𝗦𝗶𝗻 «𝗵𝘂𝗺𝗶𝗹𝗱𝗮𝗱 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗲𝗰𝘁𝘂𝗮𝗹» en el mentor 𝗻𝗼 𝗵𝗮𝘆 𝗰𝗼-𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝘆 𝗻𝗼 𝘀𝗲 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗮 𝗹𝗮 𝘀𝗮𝗯𝗶𝗱𝘂𝗿í𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲. La falta de «humildad intelectual» es propia de una «mentalidad fija» en lugar de una «mentalidad de crecimiento».

En la práctica, la humildad intelectual se manifiesta cuando un mentor:

  • Escucha antes de aconsejar.
  • Reconoce cuando no sabe algo y propone investigarlo conjuntamente.
  • Evita imponer su experiencia como única forma correcta de actuar.
  • Invita al pensamiento crítico en lugar de buscar que el mentee adopte el punto de vista del mentor para fomentar que construya su propio criterio para tomar decisiones. 
  • Acepta el feedback sobre su propia forma de acompañar.

📍La humildad intelectual es la actitud de quien acompaña desde la experiencia y también desde la curiosidad, de quien sabe que el mejor aprendizaje surge del diálogo y la construcción conjunta del conocimiento.

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El «comité de mentores», tu círculo de confianza y claridad para decidir con sabiduría.

📌Hay decisiones que cambian el rumbo de una empresa y otras que cambian la vida de quien las toma. Lo difícil no es decidir, sino decidir bien cuando la presión, la incertidumbre y la soledad nos rodean.

¿Te imaginas contar para ti o para tu empresa con un “comité de mentores” que te ayude a decidir mejor?

¿Tienes que tomar una decisión importante? ¿Necesitas acompañamiento durante su implementación? ¿Hay aspectos de tu liderazgo que no acaban de cuajar? ¿Te estás planteando un cambio profesional y no sabes como abordarlo? ¿Tu equipo necesita alinearse y cooperar pero no lo estáis consiguiendo? ¿Tu empresa necesita definir una estrategia, diseñar un modelo de trabajo, generar un nuevo proyecto y os falta perspectiva, contraste, o escuchar otras voces? ¿Necesitas agitar tu mente o ampliar la inteligencia colectiva de tu organización para que no produzca siempre las mismas visiones e ideas?

El «comité de mentores» es la herramienta que puede ayudarte en todas estas situaciones, y muchas más, aportando mucho valor e impacto a nivel personal, de equipos u organizacional. Se trata de un modelo de trabajo para la toma de decisiones, aprovechando la sabiduría colectiva que generan los grupos en los que se propicia la abrasión creativa, que hemos diseñado en base nuestra experiencia aplicando nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING para impulsar el aprendizaje, cambio y desarrollo de manera ágil y efectiva, tanto a nivel individual, como grupal y organizacional.

Hay tres formas diferentes de implementarla según las necesidades de cada empresa en cada momento:

➡️Modelo “círculos de confianza”, incluye perfiles de personas internas a la organización y mentores externos y se utiliza para casos puntuales, que pueden variar de una a ocho sesiones, en función del caso a abordar, a lo largo de un periodo de un mes a un año.

➡️Modelo “consejo de mentores”, formado por perfiles de mentores externos con expertise en diferente campos en los que la empresa necesita apoyo y que trabajan sobre un acuerdo marco de colaboración estable, pactando varias sesiones al año con el CEO y otras personas con capacidad de decisión en la empresa. 

➡️Modelo “comité entre pares”, formado por personas que pertenecen a la organización y tienen un nexo en común (son un equipo, un comité de dirección, el equipo encargado de implementar un proyecto, responsables de diferentes áreas funcionales que tienen que trabajar en común…) y son guiadas por un mentor externo para tener conversaciones reflexivas y estratégicas que les permiten encontrar las respuestas para superar bloqueos, retos, desafíos, dificultades, problemas de relación, cooperación, comunicación…

Todos ellos son espacios seguros de reflexión, escucha, apertura mental y decisión, donde la persona o personas que tienen el problema, dificultad, la necesidad de tomar una decisión, resolver un conflicto, buscar alternativas para lograr un objetivo, afrontar un reto, pueden conectar con su «sabiduría interior» para adoptar estrategias y tomar decisiones más alineadas con sus valores y su identidad.

He trabajado con muchos directivos que retrasan durante meses una decisión estratégica por miedo a equivocarse. Cuando la toman suele ser tarde o no lo hacen con la suficiente reflexión porque el tiempo les apremia. Los que deciden contar con un “comité de mentores” tras tres sesiones, no solo toman la decisión acertada y en el tiempo oportuno, sino que recuperan la confianza en su criterio para seguir decidiendo bien en el futuro. 

🔎Las respuestas más importantes están dentro la persona, el equipo o la organización,  solo necesitas hacerlas emerger a través de un espacio seguro, estimulante, reflexivo y creativo,  donde te escuchan y te escuchas para pensar mejor y decidir con sabiduría.

Si bien contamos con los recursos internos para encontrar las respuestas a los problemas  y retos que se nos presentan, el acceso a ellos puede estar bloqueado por capas de miedo, confusión, creencias limitantes, expectativas ajenas, presión social, conflictos de intereses o malas relaciones. Todas estas interferencias nos impiden conectar con nuestra sabiduría interior y tampoco acudimos a otros para que nos aporten luz y nos ayuden a resolverlos por miedo a ser juzgados, a que no nos entiendan, a que se aprovechen de nosotros, a que nuestro ego salga herido, a comprometer nuestra imagen o nuestra identidad.

⚠️La mayoría de las malas decisiones no nacen de la falta de inteligencia, sino del aislamiento, la precipitación, o la dilación excesiva, el pensamiento único por la no presencia de otras voces y la ausencia de espacios para pensar.

El “comité de mentores” crea las condiciones para que la persona o el grupo puedan acceder a una mayor claridad sobre las situaciones en las que está inmerso, una comprensión más profunda de las mismas y, desde ahí, actuar con mayor coherencia, autenticidad, ecuanimidad, sabiduría y coraje. Permiten decidir de forma segura, sintiendo que la identidad e integridad de todos los participantes está protegida, a la vez que pueden nutrirse de la sabiduría de los demás. 

La decisión la toma el responsable o responsables de la misma con las respuestas que generan a través de la reflexión grupal guiada. El «comité de mentores» es un «espacio de claridad» del que emerge el criterio para tomar decisiones con sabiduría. Ese espacio de claridad hace aflorar al mentor interior que todos llevamos dentro y que nos guía sabiamente en la vida si sabemos escucharlo y hacerle las preguntas adecuadas.

📌Cuando una persona deja de pensar sola, empieza a ver posibilidades que antes eran invisibles.

Cada persona y cada grupo posee una sabiduría interior que guía las decisiones sabias, esas decisiones que conectan con el propósito, con la visión ideal del mundo que nos hacen sentirnos orgullosos, plenos, que nos hacen experimentar un bienestar duradero y no efímero, y que favorece la sostenibilidad de las decisiones en el tiempo. Esa voz se va apagando por las presiones externas, las decisiones precipitadas, la inercia, el estrés, las modas, la comodidad, el miedo al fracaso, la necesidad de cumplir con múltiples demandas y expectativas, hasta que dejamos de oirla y comenzamo a dar tumbos, implementar acciones erráticas, improvisar y desalinearnos.

Los «comités de mentores» crean las condiciones para que esa voz pueda emerger y nosotros te acompañamos para que sea posible. En @Escuela de Mentoring te ayudamos a crear el “círculo de confianza” que tu o tu organización necesita, con personas de tu ecosistema de relaciones, nuestro equipo de mentores profesionales acreditados y colaboradores externos con amplia experiencia y perspectiva en los temas que quieras abordar, según el modelo más adecuado para lo que queréis conseguir.. Diseñamos el itinerario y facilitamos las sesiones con el “comité de mentores” creado para ti o tu organización.

Cada «comité de mentores» se crea a medida del propósito a lograr, con diferentes personas, roles, duración y estructura de las sesiones. Cada sesión gira en torno a un tema central relacionado con el objetivo final a lograr y que es elegido por quien impulsa la creación del «comité de mentores». Su composición está en torno a las 5-7 personas, incluyendo al facilitador y la persona que impulsa su creación y está afectada por el problema a resolver, reto a abordar. Cuando son «comités de mentores» entre pares puede ampliarse hasta 10 personas.

No hay debate, no hay juicios, no hay interpretaciones, no hay monopolio de la palabra por algunos participantes, hay un espacio y una estructura conversacional deliberada para que las personas y los equipos puedan tomar decisiones difíciles desde un lugar de mayor integridad y conciencia de sí mismos. 

➡️Aportan visión estratégica.

➡️Cuestionan y enriquecen decisiones.

➡️Proporcionan experiencia práctica y conocimientos.

➡️Ayudar a identificar riesgos y oportunidades.

➡️Facilitan contactos y acceso a recursos.

➡️Acompañan a los que toman decisiones en momentos complejos.

El proceso de trabajo del “comité de mentores” está basado en los siguientes principios.

 ✅ Voluntariedad: todos participan en el comité de manera voluntaria, previa invitación. 

 ✅Confidencialidad: lo que se comparte en el círculo permanece en él. Cada participante firma un compromiso de confidencialidad.

 ✅Escucha profunda: se escucha para comprender, no para juzgar o dar soluciones.

 ✅Ausencia de consejos no solicitados: los participantes evitan decir a los demás qué deben hacer, salvo cuando es expresamente solicitado por el interesado en la ronda de intervenciones prevista para ello. 

 ✅Respeto por el silencio y los tiempos de cada persona: nadie está obligado a hablar.

 ✅Preguntas abiertas y honestas: se formulan preguntas que ayudan a la reflexión, sin dirigir las respuestas.

 ✅Código ético y ausencia conflicto intereses: entre los participantes no puede haber conflicto de intereses 

 ✅Comunicación circular:  el proceso conversacional es inclusivo, en condiciones de igualdad, sin jerarquías, enfocado en el bien común y no en agendas personales, todas las personas tienen igual oportunidad de hablar y ser escuchadas.

📍El resultado es un proceso y un espacio grupal de acompañamiento y reflexión para la toma de decisiones sabias. El “comité de mentores” es tu círculo de confianza para explorar un problema o reto y tu comité de claridad para decidir con seguridad, coherencia y efectividad. Son el apoyo estratégico que necesitas para avanzar en la dirección de tus metas.

Una claridad que va mucho más allá de la sesión porque sigue ampliándose tras la misma, días, semanas y meses después de que la sesión haya terminado. En la cabeza de los participantes resuenan las preguntas formuladas, las reflexiones generadas y se convierten en nuevas ideas, mejores preguntas y un conocimiento y pensamiento más profundo y más agudo. 

📍La verdadera sabiduría no consiste en tener todas las respuestas, sino en crear las conversaciones que permiten encontrarlas. Quizá la decisión más sabia sea dejar de decidir solo.

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Claves para trabajar mentoring con perspectiva de género en el emprendimiento

El 17 de junio, impartí el Taller “Mentoras con mirada de género” para Barcelona Activa dentro de su programa W𝗼𝗺𝗮𝗻 𝗠𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗣𝗿𝗼𝗴𝗿𝗮𝗺𝗺𝗲 y trabajé con las 30 mentoras participantes, así com parte del equipo del programa la aplicación de la perspectiva de género a sus procesos de mentoring con emprendedoras.

Hoy quiero compartir las principales claves que les transmití durante el taller para llevar a cabo un mentoring con perspectiva de género en el emprendimiento:

  1. Escuchar y comprender el contexto de la emprendedora:

La mentora debe explorar aspectos que pueden afectar al desarrollo del negocio, como:

– Responsabilidades de cuidados y conciliación. 

– Acceso a redes profesionales y contactos. 

– Experiencias de discriminación o sesgos. 

– Nivel de confianza y percepción de su liderazgo. Autoestima y autoridad profesional. 

– Disponibilidad de tiempo y recursos. 

La clave es entender a la persona en su contexto, no asumir que todas las mujeres enfrentan las mismas situaciones.

  1. Identificar barreras estructurales para ayudar a la emprendedora a distinguir entre

problemas propios del negocio y obstáculos derivados de desigualdades sociales o culturales, com por ejemplo: 

– Mayor dificultad para acceder a financiación. 

– Menor presencia en determinados sectores o espacios de decisión. 

– Estereotipos sobre liderazgo de las muejres

– Falta de referentes. 

Reconocer estas barreras permite diseñar estrategias más realistas y eficaces.

  1. Fortalecer el poderazgo de la emprendedora

Muchas emprendedoras han recibido mensajes sociales que pueden influir en la valoración de sus capacidades, la negociación de precios o salarios, la visibilidad de sus logros. la asunción de riesgos. 

Una mentora debe trabajar en fortalecer su empoderamiento (identificar fortalezas, reconocer logros, desarrollar habilidades de negociación, potenciar la presencia y el liderazgo) a la vez que en desarrollar su emancipación (cuestionar las desigualdades, hacerlas visibles y presentes, identificar y verbalizar las diferencias de trato, desarrollar acciones para transformar el sistema, ayudarle a afrontar situaciones discriminatorias y a manejar las dinámicas de poder).

Para trabajar la mejora de la autoestima profesional se pueden realizar entrevistas de indagación apreciativa para activar el núcleo positivo, reforzar la autoeficacia a través de experiencias de éxito, ayudarles a hacer traslación de habilidades cotidianas al emprendimiento (ejemplo, la gestión económica del hogar o las finanzas de la familia). identificación de potencialidades en su «currículo oculto» (trabajos no remunerados, altruistas, comunitarios).

Si se realiza un análisis DAFO es importante identificar qué aspectos son derivados o consecuencias de brechas de género y cuáles no para que no parezcan neutrales y la emprendedora sienta que es un defecto personal y no del sistema. Por ejemplo en los aspectos externos oportunidades y amenazas- del entorno e internos -debilidades y fortalezas-, asociados a la empresa, podría valorarse la inclusión en estos últimos de comentarios sobre obstáculos identificados: dificultades para la conciliación, problemas para la disponibilidad de tiempo,  falta de recursos concretos…; En el análisis de fortalezas hacerla consciente de cuáles de las que identifica pueden estar estereotipadas y cuáles pueden faltar precisamente por la presencia de estereotipos. 

Trabajar sobre la imagen que proyecta como emprendedora: Como se presenta como emprendedora y su negocio, destacar puntos débiles pero también puntos fuertes, capacidades relacionadas con la gestión. conocimientos técnicos, experiencia en términos de trabajos desarrollados y competencias demostradas. 

Cuidar no caer en resaltar características estereotipadas, es decir, destacar características asignadas a priori a hombres y a mujeres y que responden a prejuicios sociales. Por ejemplo, que los hombres son más ejecutivos a la hora de tomar decisiones y persiguen el cumplimiento de objetivos por encima de todo, y que las mujeres se desenvuelven bien en el terreno de las relaciones personales y son muy proclives a cooperar. 

  1. Evitar sesgos en el acompañamiento

La mentora debe revisar sus propias creencias para no reproducir estereotipos como:

– Asociar liderazgo con comportamientos tradicionalmente masculinos. 

– Suponer que la emprendedora priorizará siempre la familia sobre el negocio. 

– Considerar determinados sectores como «más apropiados» para mujeres. 

  1. Impulsar redes y alianzas

Las redes profesionales son fundamentales para el crecimiento empresarial. La mentoría puede facilitar:

– Contactos estratégicos. 

– Participación en eventos y asociaciones. 

– Vinculación con otras emprendedoras. 

– Acceso a referentes y modelos de éxito. 

  1. Promover la autonomía en la toma de decisiones

La función de la mentora no es decidir por la emprendedora, sino:

– Facilitar la reflexión crítica. 

– Ofrecer herramientas. 

– Ayudar a evaluar opciones. 

– Fortalecer su capacidad de decisión. 

La perspectiva de género busca empoderar y emancipar, no sustituir la capacidad de liderazgo de la emprendedora.

  1. Incorporar la interseccionalidad

No todas las mujeres viven las mismas realidades. La mentoría debe considerar otros factores que pueden influir en el emprendimiento: edad, origen cultural, orientación sexual, situación económica, discapacidad, entorno rural o urbano, nivel educativo. 

La combinación de estos factores puede generar desafíos específicos.

  1. Medir el éxito de forma amplia

Además de indicadores económicos, una mentoría con perspectiva de género puede valorar:

– Desarrollo de competencias. 

– Equilibrio entre vida personal y profesional. 

– Acceso a oportunidades. 

– Crecimiento de la red profesional. 

– Bienestar y sostenibilidad del proyecto.

  1. Antes de intervenir explorar y validar

Validar antes de intervenir: ni todo es neutro, ni todas las explicaciones tienen perspectiva de género.

Una situación o problema tiene una o varias causas, por lo tanto hay que explorarlas todas, porque puede que no sea un tema de diferencias de género, sino otras explicaciones, pero siempre hay que tenerlo presente y explorar como causa, para descartar la influencia del género en la situación.  

Por ejemplo una mujer con alta capacidad para las matemáticas y la tecnología, con formación en la materia, que quiere emprender un negocio de terapias naturales y la intentamos convencer y empoderar para lo contrario porque consideramos que está desperdiciando su talento y que probablemente lo haga por la falta de referentes e incentivación de las mujeres en las carreras y sector STEAM 

No siempre todo es explicable desde la perspectiva de género, pero siempre hay que tenerla presente y descartarla. 

  1.  Hacer consciente a la emprendedora si el sector en el que está su negocio está masculinizado o feminizado porque esto condiciona su desarrollo:  

Si la actividad se ubica en un sector masculinizado, deben trabajarse y reforzarse  aquellos aspectos que se puedan ver más afectados por partir de una situación desventajosa en términos comparativos (menor número de referentes, mayor probabilidad de estereotipos y sesgos, mayores dificultades de conciliación, acceso a financiación)

La masculinización o feminización va a influir en la negociación con clientes, proveedores, a la hora de establecer alianzas, hacer networking; Es importante anticiparse a posibles obstáculos a los que deberá enfrentarse la/s emprendedora/s, por ejemplo, que clientela y proveedores/as perciban una menor credibilidad o solvencia del proyecto, fruto de prejuicios sexistas.  

  1.  Abordar el impacto de la doble jornada en la gestión del tiempo 

Ayudar a la emprendedora/s a realizar un análisis realista de su tiempo, de la disponibilidad del mismo tanto para el desarrollo y puesta en marcha del proyecto empresarial como de dedicación una vez constituida la empresa. 

No trabajar solo sobre la gestión del tiempo dedicado a la empresa, sino la gestión del tiempo en general incluyendo su vida personal. Abordar la necesidad de corresponsabilidad y no centrarse únicamente en temas de conciliación.

Entender que en muchas decisiones (fijar horarios de prestación de servicios, elegir la ubicación del negocio, elegir hacerlo sola o en sociedad) un factor clave para las emprendedoras va a ser la conciliación de la vida familiar y laboral, por lo que será un criterio a tener en cuenta al igual que el de la rentabilidad u otros.

  1. Prepararla para abordar situaciones complejas

Trabajar rol playings y experiencias de dominio con la emprendedora para enfrentar situaciones complejas: negociación de las condiciones de un contrato,  solicitud de créditos bancarios o en la contratación o adquisición de locales, anticipar, posibles escenarios discriminatorios que podrían pasar inadvertidos para la/s usuaria/s, pero para los cuales debe/n estar preparada/s. Piénsese, por ejemplo, en la negociación de un crédito bancario durante la cual la persona representante de la entidad bancaria analiza la disponibilidad de patrimonio personal desde una posición paternalista, o incluso de desconfianza, en torno a la posesión de avales personales o a la capacidad para disponer de aquel por parte de la emprendedora, análisis que se haría en distintos términos si la negociación fuese con un emprendedor.

Trabajar la situación temida o la persona temida

Que pasaría si…

  1. Huir de la diferenciación u oposición entre lo masculino y lo femenino 

Esta distinción, aunque se haga en favor de las mujeres y lo femenino siempre implica un sesgo de género. No existe un Liderazgo Femenino y otro Masculino, el liderazgo es  neutro. 

  1. La cercanía y empatía no puede confundirse con una actitud paternalista/maternalista o directiva del proceso emprendedor.

La responsabilidad del proyecto y su ejecución recae en la/s mujer/es promotora/s, algo que la persona que realiza el acompañamiento debe tener presente en todo momento. Esto implica también no caer en una actitud “maternalista”, excesivamente protectora. Es necesario que la mentora adopte una posición neutra en torno al proyecto empresarial, desde una visión realista, que contribuya a visibilizar ya desde este momento sus ventajas e inconvenientes, obstáculos y oportunidades. 

La relación de mentoring debe ser adulto-adulto.  

  1. Ser conscientes de los privilegios

Sensibilidad a la hora de contar nuestra experiencia, trayectoria, logros, o como hemos logrado las cosas siendo conscientes de las diferencias con la emprendedora y de nuestra situación de privilegio. 

Cada conversación de mentoring es una oportunidad para cuestionar sesgos, derribar barreras y generar nuevas posibilidades. Como mentores debemos preguntarnos si: ¿estamos acompañando a las emprendedoras para adaptarse al sistema o para liderar su transformación?

No debemos olvidar que cuando una mujer emprendedora avanza, no solo crece un proyecto empresarial: se amplían referentes, se rompen estereotipos y se abren caminos para otras mujeres.

El propósito del mentoring con perspectiva de género no es adaptar a las mujeres a las desigualdades existentes, sino contribuir a que puedan desarrollar todo su potencial mientras transformamos las condiciones que las generan.

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¿Eres un mentor que dialoga o un mentor que esloganiza?

Esloganizar es un concepto acuñado por Paulo Freire en su 📗 «𝘗𝘦𝘥𝘢𝘨𝘰𝘨í𝘢 𝘥𝘦𝘭 𝘰𝑝𝘳𝘪𝘮𝘪𝘥𝘰», que puede ser aplicado al mentoring. 

𝗘𝘀𝗹𝗼𝗴𝗮𝗻𝘇𝗶𝗮𝗿 𝗲𝘀 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝗼𝗺𝘂𝗻𝗶𝗰𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗹𝗹𝗲𝗻𝗮 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗶𝗴𝗻𝗮𝘀, 𝗳𝗿𝗮𝘀𝗲𝘀 𝗵𝗲𝗰𝗵𝗮𝘀, 𝗱𝗶𝘀𝗰𝘂𝗿𝘀𝗼𝘀 𝗽𝗿𝗲𝗳𝗮𝗯𝗿𝗶𝗰𝗮𝗱𝗼𝘀, 𝘀𝗲𝗻𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀 𝘆 𝗹𝗲𝗺𝗮𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗶𝗺𝗽𝗹𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝗻 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱, 𝗲𝘀𝗰𝗼𝗻𝗱𝗶𝗲𝗻𝗱𝗼 𝘂𝗻𝗮 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗲 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗮 𝘆 𝗵𝗮𝗰𝗶𝗲𝗻𝗱𝗼 𝘃𝗶𝘀𝗶𝗯𝗹𝗲 𝘀𝗼𝗹𝗼 𝗹𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗿𝗲𝘀𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲 𝗵𝗮𝗰𝗲 𝗽𝗮𝘀𝗮𝗿 𝗽𝗼𝗿 𝘃𝗲𝗿𝗱𝗮𝗱. Es una forma de imponer una visión sin parecer que se impone, de esta forma se busca que las personas acepten una realidad como incuestionable: «las cosas son así». 

👀 «𝙀𝙡 𝙘𝙡𝙞𝙚𝙣𝙩𝙚 𝙨𝙞𝙚𝙢𝙥𝙧𝙚 𝙩𝙞𝙚𝙣𝙚 𝙡𝙖 𝙧𝙖𝙯𝙤́𝙣» es una de los eslóganes que más he combatido en mi vida porque no es cierto, la tendrá unas veces y otras no, y por que pague no significa tampoco que haya que dársela. 

👀 «𝗜𝗻𝗻𝗼𝘃𝗮𝗿 𝗼 𝗺𝗼𝗿𝗶𝗿» otra consigna muy del management, que obvia el hecho de que también se puede morir por innovar demasiado, convirtiendo la innovación en un imperativo absoluto, incluso cuando la estabilidad puede ser valiosa la estrategia más valiosa. 

𝗘𝘀𝗹𝗼𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗿 𝗲𝘀 𝗹𝗮 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝗰𝗶𝗿𝗹𝗲 𝗮 𝗹𝗮𝘀 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝘁𝗶𝗲𝗻𝗲𝗻 𝗾𝘂𝗲 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗿, cuales deben ser sus pensamientos, 𝗲𝗻 𝗹𝘂𝗴𝗮𝗿 𝗱𝗲 𝗳𝗮𝘃𝗼𝗿𝗲𝗰𝗲𝗿 𝗾𝘂𝗲 𝗽𝗶𝗲𝗻𝘀𝗲𝗻 𝗽𝗼𝗿 𝘀í 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗮𝘀.  Un mentor que esloganiza aborda las situaciones que su mentee plantea en las sesiones con frases prefabricadas en lugar de ayudarle a comprender la realidad, cuestionarla y construir sus propias respuestas. 

Por ejemplo, en una sesión con un director de área dice que su equipo está desmotivado y que existe una tensión constante entre departamentos y el mentor responde la clave es “empoderar al equipo» y le proporciona técnicas para hacerlo. 

Esta dinámica es muy habitual cuando el mentor le da más peso a su experiencia que a la del mentee y puedo ocasiones, entre otras cosas, que el eslogan sustituye al análisis. 

➡️ El diálogo favorece la reflexión crítica y la transformación, la esloganización la repetición acrítica y el mantenimiento del status quo. 

➡️ 𝗘𝘀𝗹𝗼𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗿 𝗮𝗱𝗼𝗰𝘁𝗿𝗶𝗻𝗮 𝘆 𝗰𝗶𝗲𝗿𝗿𝗮 𝗲𝗹 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼, 𝗱𝗶𝗮𝗹𝗼𝗴𝗮𝗿 de forma reflexiva y crítica (Freire lo llama «problematizar») 𝗮𝗯𝗿𝗲 𝗹𝗮 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝘆 𝗳𝗼𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮 𝗹𝗮 𝗹𝗶𝗯𝗲𝗿𝘁𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 porque implica analizar la realidad permitiendo que cada persona descubra el mundo desde su mirada, su situación y sus aspiraciones y que intervenga sobre él con actitud transformadora. 

➡️ 𝗗𝗶𝗮𝗹𝗼𝗴𝗮𝗿 𝗰𝗼𝗻𝘀𝘁𝗿𝘂𝘆𝗲 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗰𝗼𝗻 𝗲𝗹 𝗼𝘁𝗿𝗼, favorece la ampliación de perspectivas y la concienciación sobre como soy y como es el otro, como miro el mundo yo y como lo mira el otro.  𝗘𝘀𝗹𝗼𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗿 𝗿𝗲𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂𝗰𝗲 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼, transmite verdades absolutas que impiden la reflexión crítica. 

En el ejemplo citado, un mentor que dialoga y no esloganiza, antes de lanzar consignas, aportar técnicas o dar consejos realizaría preguntas como:

  • ¿Qué condiciones del sistema están produciendo esta desmotivación?
  • ¿Qué margen de acción tienes, qué cosas puedes hacer y cuáles no?
  • ¿Qué conversaciones se están evitando en el equipo o en la empresa?

Uno de los mayores problemas de 𝗹𝗮 𝗲𝘀𝗹𝗼𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 es que al repetir consignas de forma mecánica 𝗻𝗼 𝗽𝗼𝘀𝗶𝗯𝗶𝗹𝗶𝘁𝗮 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗲𝗻𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗮 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱, de los problemas, de las situaciones y circunstancias de las diferentes personas y eso impide su transformación y mejora. Cuando el lenguaje se reduce, se reduce el pensamiento.

𝗟𝗼𝘀 𝗲𝘀𝗹𝗼́𝗴𝗮𝗻𝗲𝘀 𝘀𝗼𝗻 𝗽𝗲𝗹𝗶𝗴𝗿𝗼𝘀𝗼𝘀 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼: 

⭕ 𝗦𝗲 𝘂𝘀𝗮𝗻 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗶𝗺𝗽𝗲𝗱𝗶𝗿 𝗲𝗹 𝗱𝗲𝗯𝗮𝘁𝗲 𝘆 𝗹𝗮 𝗱𝗶𝘀𝗰𝘂𝘀𝗶𝗼́𝗻, para establecer lo que debe ser sin valorar otras opciones.  «𝘈𝘲𝘶í 𝘴𝘪𝘦𝘮𝑝𝘳𝘦 𝘭𝘰 𝘩𝘦𝘮𝘰𝘴 𝘩𝘦𝘤𝘩𝘰 𝘢𝘴í.»

⭕ 𝗦𝘂𝘀𝘁𝗶𝘁𝘂𝘆𝗲𝗻 𝗲𝗹 𝗮𝗻𝗮́𝗹𝗶𝘀𝗶𝘀 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗰𝗼𝗻𝗰𝗿𝗲𝘁𝗮. «𝘌𝘴𝘵𝘦 𝘤𝘢𝘮𝘣𝘪𝘰 𝘦𝘴 𝘶𝘯𝘢 𝘨𝘳𝘢𝘯 𝘰𝑝𝘰𝘳𝘵𝘶𝘯𝘪𝘥𝘢𝘥»» esta frase puede evitar analizar y, por tanto, ver los perjuicios del cambio, centrándose solo en sus beneficios. 

⭕ 𝗦𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗶𝗲𝗿𝘁𝗲𝗻 𝗲𝗻 𝗹𝗲𝗻𝗴𝘂𝗮𝗷𝗲 𝗿𝗶𝘁𝘂𝗮𝗹 para el mentee. Esas frases que todo el mundo repite sin saber muy bien lo que realmente significan, sin cuestionarlas y que acaban orientando la acción de las personas, convirtiéndolas más en rebaños de ovejas, que en cabezas pensantes y creadoras. 

También acaban tapando la realidad de las cosas, porque a fuerza de ser repetidas se creen que las cosas son así cuando la realidad está mostrando lo contrario. 

⭕ 𝗙𝘂𝗻𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗻 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝗺𝗲𝗰𝗮𝗻𝗶𝘀𝗺𝗼𝘀 𝗱𝗲 𝗽𝗲𝗿𝘀𝘂𝗮𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗺𝗮́𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗲𝗻𝘀𝗶𝗼́𝗻, porque lo que se busca es lograr adhesión, aceptación, que el mentee adopte las ideas del mentor, que valide su experiencia, que reproduzca sus aprendizajes.  

Cuando una consigna reduce las preguntas, desalienta el cuestionamiento o convierte la adhesión en una virtud, se acerca más a la persuasión que a la comprensión.

⭕El mentoring esloganizador transforma un proceso que debería ser de reflexión, descubrimiento y aprendizaje en un intercambio de frases hechas y respuestas simplistas o un intercambio de información útil pero no aprendizaje significativo. 

  • «Tienes que salir de tu zona de confort.»
  • «Todo es cuestión de actitud.»
  • «Debes confiar más en tu equipo.»

Estas frases pueden impedir explorar las verdaderas causas del problema: estructuras, relaciones de poder, recursos, capacidades, incentivos o contexto. De esta forma el mentee actúa sobre síntomas, no sobre causas por eso una y otra vez vuelve a su mentor para que “le recete más pastillas” que alivien sus dolores. 

⭕Los eslóganes suelen sonar profundos y generar una sensación inmediata de claridad, lo cual “empodera”  y “motiva” en el instante, pero se desvanece tras finalizar la sesión de mentoring y enfrentarse con la realidad, porque no se ha producido ninguna comprensión nueva, ni ningún aprendizaje. El mentee termina la sesión con la sensación de haber avanzado, pero al día siguiente su problema vuelve a aparecer y no tiene herramientas con las que enfrentarlo. 

⭕La esloganización suele colocar al mentor en una posición de poseedor de verdades:

«Lo que tienes que hacer es…»

«La clave está en…»

El mentee puede volverse dependiente de las respuestas del mentor en lugar de desarrollar su propio criterio. Se 𝘃𝘂𝗲𝗹𝘃𝗲 un 𝗰𝗼𝗻𝘀𝘂𝗺𝗶𝗱𝗼𝗿 de conocimiento en lugar de un creador del mismo, se limita a aceptar pasivamente las ideas de su mentor, sin cuestionarlas, analizarlas y someterlas a la deliberación. 

⭕ Muchos eslóganes que utilizamos son universalistas

«El que persevera triunfa.»

«Para lograr lo que quieres hay que salir de la zona de confort” 

ignoran que las decisiones se toman en contextos concretos que tienen restricciones económicas, dinámicas que pueden favorecer o impedir determinadas decisiones, culturas que marcan pautas sobre lo que está bien y lo que no, lo que se permite y lo que no, lo que se valora y lo que no, desigualdades de poder, condiciones del mercado.

Cuando un mentor esloganiza invisibiliza el contexto, las capacidades sociales, provocando un sesgo en la mirada del mentee, que puede hacer sentir que “no puede”, cuando lo que está pasando es “que no se puede”. 

𝗘𝗹 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿 𝗮𝗻𝘁í𝗱𝗼𝘁𝗼 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗿𝗮 𝗹𝗮 «𝗲𝘀𝗹𝗼𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻» 𝗲𝘀 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮.  Cuestionar estas consignas y frases hechas, sobre todo las que se ponen de moda y son repetidas hasta la saciedad por los llamados «gurús» o «influencers» y todos sus palmeros, deshace su hechizo, las convierte en simplezas y resta autoridad a quienes las defienden con tanto ahínco.

«𝘌𝘴𝘵𝘦 𝘤𝘢𝘮𝘣𝘪𝘰 𝘦𝘴 𝘶𝘯𝘢 𝘨𝘳𝘢𝘯 𝘰𝑝𝘰𝘳𝘵𝘶𝘯𝘪𝘥𝘢𝘥»»  ¿Quién lo dice? ¿En base a qué? ¿Cuales pueden ser los riesgos?….

⚠️ Cuando sustituimos las preguntas por consignas, dejamos de aprender y empezamos a repetirnos. 

𝗟𝗮 𝗰𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗻𝗼 𝘀𝗲 𝗺𝗶𝗱𝗲 𝗽𝗼𝗿 𝗹𝗮𝘀 𝗳𝗿𝗮𝘀𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗿𝗲𝗽𝗲𝘁𝗶𝗺𝗼𝘀, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗽𝗼𝗿 𝗹𝗮𝘀 𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼𝘀 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗺𝗼𝘀 𝘆 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗼𝗺𝗼𝘀 𝗰𝗮𝗽𝗮𝗰𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝘀𝗼𝘀𝘁𝗲𝗻𝗲𝗿 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗻𝗼 𝘁𝗲𝗻𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝘀𝗽𝘂𝗲𝘀𝘁𝗮 𝗶𝗻𝗺𝗲𝗱𝗶𝗮𝘁𝗮. 

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