Cómo trabajar la ambivalencia al cambio en el mentoring

El cambio conductual de un adulto es el reto más exigente que puede asumir un ser humano sensible. Marshall Goldsmith

📌 𝗘𝗹 𝗱𝗲𝘀𝗲𝗼 𝗱𝗲 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 𝘆 𝗲𝗹 𝗱𝗲 𝗻𝗼 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 𝗰𝗼𝗲𝘅𝗶𝘀𝘁𝗲𝗻, 𝗵𝗮𝗯𝗶𝘁𝗮𝗻 𝘆 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗶𝘁𝗲𝗻 𝗮 𝗹𝗮 𝘃𝗲𝘇 𝗲𝗻 𝘁𝗼𝗱𝗼𝘀 𝗻𝗼𝘀𝗼𝘁𝗿𝗼𝘀.

𝘘𝘶𝘪𝘦𝘳𝘰 𝘴𝘦𝘳 𝘮𝘦𝘫𝘰𝘳 𝘭í𝘥𝘦𝘳, 𝑝𝘢𝘳𝘢 𝘦𝘭𝘭𝘰 𝘴𝘦 𝘲𝘶𝘦 𝘵𝘦𝘯𝘨𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘥𝘦𝘭𝘦𝘨𝘢𝘳 𝘮𝘢́𝘴 𝘦𝘯 𝘮𝘪 𝘦𝘲𝘶𝘪𝑝𝘰, 𝘤𝘰𝘯𝘧𝘪𝘢𝘳 𝘮𝘢́𝘴 𝘦𝘯 𝘦𝘭𝘭𝘰𝘴, 𝑝𝘦𝘳𝘰 𝘯𝘰 𝑝𝘶𝘦𝘥𝘰, 𝘯𝘰 𝘦𝘴𝘵𝘢́𝘯 𝑝𝘳𝘦𝑝𝘢𝘳𝘢𝘥𝘰𝘴, 𝘯𝘰 𝘵𝘦𝘯𝘨𝘰 𝘵𝘪𝘦𝘮𝑝𝘰.

«Quiero…., Pero no….» , «Si… Pero no…» , son patrones verbales que se escuchan con frecuencia en las personas que buscan un mentor para lograr un objetivo.

A pesar de querer algo y querer implementar los cambios necesarios para lograrlo, también quieren no hacerlo, no cambiar, no complicarse la vida, no arriesgarse, no perder otra cosa.

👀 Esta situación se conoce como “𝗮𝗺𝗯𝗶𝘃𝗮𝗹𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼” (Miller y Rollinick) o «𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗼𝗺𝗶𝘀𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗿𝗮𝗱𝗶𝗰𝘁𝗼𝗿𝗶𝗼𝘀» ante el cambio (Robert Kegan), que derivan en «𝗶𝗻𝗺𝘂𝗻𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼». El resultado: sigo dónde estoy y no logro lo que quiero, me quedo atrapado en un conflicto permanente «SI…PERO».

Se trata de un conflicto entre valencias positivas y negativas, una guerra entre motivos, necesidades, deseos y valores diferentes compitiendo por nuestra atención, energía y tiempo. Queremos una cosa, pero también queremos la contraria. Quiero delegar, pero no quiero perder el control.

Me maravilla la ligereza con la que se habla del cambio en las empresas, como si fuera tan fácil, rápido y solo consistiera en saber qué hacer y hacerlo. 𝗘𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗱𝘂𝗲𝗹𝗲, es el reto más exigente que puede asumir un ser humano sensible.

𝗟𝗮 𝗺𝗮𝗻𝗲𝗿𝗮 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝘁𝗿𝗮𝗯𝗮𝗷𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗲𝗻 𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 la 𝗮𝗺𝗯𝗶𝘃𝗮𝗹𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗲𝘀 provocando el «𝗰𝗼𝗻𝗳𝗹𝗶𝗰𝘁𝗼 𝗼́𝗽𝘁𝗶𝗺𝗼»: ese punto en el que logramos conectar al mentee con el amor que tiene a su objetivo, por su significatividad y valor en su vida, haciéndolo sentir un amor tan grande por el, que crea una vinculación y conexión capaz de superar todo el miedo a las posibles pérdidas, la incertidumbre de lograr el resultado y superar las dudas sobre la capacidad para hacerlo.

Junto a ese amor, se activa la autoeficacia del mentee y la visión de una vida en la que no está presente el fin amado, la meta que tanto le importa.

Este conflicto optimo (mi vida con y sin el objetivo amado) está diseñado de tal forma que causa en la persona la sensación de haber llegado a un punto sin retorno, es tanto lo que le importan y afectan esas visiones que le impulsa ,con convicción, a esforzarse, soportar el malestar del tránsito y el miedo al resultado.

📍𝗘𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗱𝘂𝗲𝗹𝗲, 𝗽𝗲𝗿𝗼 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗹𝗼𝗴𝗿𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗱𝗼𝘁𝗮𝗿 𝗱𝗲 𝘀𝗲𝗻𝘁𝗶𝗱𝗼 𝗮 𝗲𝘀𝗲 𝗱𝗼𝗹𝗼𝗿, 𝗹𝗼 𝘁𝗿𝗮𝗻𝘀𝗰𝗲𝗻𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀 𝘆 𝗿𝗼𝗺𝗽𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗹𝗮 𝗮𝗺𝗯𝗶𝘃𝗮𝗹𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼.

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¿Por qué se nos resiste el cambio?

⚠️ 𝗦𝗼𝗺𝗼𝘀 𝗺𝘂𝘆 𝗯𝘂𝗲𝗻𝗼𝘀 «𝗽𝗹𝗮𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝗱𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼», 𝗽𝗲𝗿𝗼 𝗻𝗼 𝘁𝗮𝗻 𝗯𝘂𝗲𝗻𝗼𝘀 «𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝘇𝗮𝗱𝗼𝗿𝗲𝘀» 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼.

He visto a muchas personas intentar una y otra vez realizar cambios en su vida sin éxito, iniciar proyectos y abandonarlos uno tras otro, plantearse objetivos y olvidarse de ellos, con toda la frustración, insatisfacción y mella de la autoestima que ello conlleva. Como cuento en otro artículo de esta web, nos sobra motivación y nos falta compromiso, empezamos con muchas ganas, pero no perseveramos en el camino. Probablemente, parte de la explicación entre «planificadores del cambio» y «realizadores del cambio» está en la confusión entre motivación y compromiso, aunque no toda.

Si eres una de esas personas que describo arriba, o si estás pensando en embarcarte en algún cambio importante, será bueno que tengas en cuenta algunos factores de porque nos quedamos en la intención y no pasamos a la acción:

➡️ 𝗡𝗼 𝘀𝗼𝗺𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗿 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗶𝗻𝗲𝗿𝗰𝗶𝗮.

Queremos cerrar el ordenador a las 18:30 todos los días para ir a dar un paseo de 1 horas, desconectar, hacer algo de ejercicio, mejorar nuestra saludo, pero llegan las 18:15, aparece un nuevo correo en nuestra bandeja de entrada y nos enganchamos a él, y después a otra idea que n os viene a la cabeza, y así vamos concatenando actividad tras actividad, llegan las 20:00 y seguimos pegados al ordenador.

Queremos aprender a hacer preguntas más abiertas y menos cerradas, pero como estamos acostumbrados a las segundas, se nos cuelan, una tras otra, sin darnos cuenta en la conversación.

➡️ 𝗠𝘂𝗰𝗵𝗼 𝗺𝗲𝗻𝗼𝘀 𝘀𝗼𝗺𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗼𝗿𝘁𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 y 𝗱𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗲𝘀𝗾𝘂𝗲𝗺𝗮𝘀 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗼 𝗽𝗿𝗼𝘃𝗼𝗰𝗮𝗻. Mientras estos no sean aceptados y cambiados, no podremos afrontar ningún cambio.

Quiero aprender a preguntar más y no dar las respuestas, pero en mi mente está instalada la idea de que responder es resolver y resolver es ser competente, es demostrar la inteligencia, la habilidad, con lo que sigo apegado a las respuestas y me olvido de las preguntas.

➡️ 𝗟𝗮 #𝗺𝗼𝘁𝗶𝘃𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘆 𝗹𝗮 𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗮 𝗱𝗲 𝘃𝗼𝗹𝘂𝗻𝘁𝗮𝗱 𝗻𝗼 𝘀𝗼𝗻 𝘀𝘂𝗳𝗶𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 para lograr el cambio deseado, también son necesarias altas dosis de paciencia, confianza, creatividad, flexibilidad, estrategia y otras muchas capacidades humanas.

No voy a consultar el móvil durante una hora mientras escribo este artículo. Estoy muy motivada y con la fuerza de voluntad suficiente para hacerlo, pero de repente suena y no soy capaz de resistirme a su influjo y me fundo con el. A lo mejor la primera vez aguanto y no respondo, pero a la segunda, la tercera, la cuarta… mi voluntad se va desvaneciendo.

Si lo pongo en silencio y lo alejo de la vista (creatividad + estrategia) seguro que mi fuerza de voluntad me lo agradece.

➡️ 𝗘𝗹 𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗻𝗼 𝗲𝘀𝘁𝗮́ 𝗹𝗹𝗲𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗲𝘀𝘁í𝗺𝘂𝗹𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲𝗻 𝗶𝗺𝗽𝘂𝗹𝘀𝗮𝗿 𝗼 𝗳𝗿𝗲𝗻𝗮𝗿 𝗲𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼. Plagado de distracciones que nos desvían del camino elegido y poner a prueba nuestra fuerza de voluntad, llegando a desgastarla.

En su 📗 «Disparadores» Marshall Goldsmith lo explica muy bien. «El entorno es una máquina muy precisa para hacer disminuir nuestra fuerza de voluntad». El entorno está lleno de «disparadores» (estímulos externos), que nos hacen reaccionar de forma impulsiva, automática e inconsciente, movido por la inercia y alejados de la intención.

Un «disparador» puede ser esa encantadora y amable persona que aparece por mi despacho, con su voz cálida y su irresistible sonrisa preguntándome ¿tienes un minuto? y a pesar de no tenerlo, de haberme repetido hasta la saciedad «hoy no dejo que nadie me interrumpa hasta que acabe este informe» , «voy a decir NO asertivamente», como me he propuesto en mi reto de aprender a ser más asertiva, pero digo SI, cuando quería decir NO.

➡️ El cambio no es solo cuestión de «recursos internos», capacidades individuales, empoderamiento y energía, el contexto también influye, es una pieza muy importante del tablero de juego. El cambio tiene una dimensión individual y otra social o contextual.

Hay que conocer muy bien el entorno, sus límites y sus oportunidades, las dinámicas que favorecen o entorpecen el cambio, los «disparadores» y su influencia, los aliados y los enemigos. La «contextología»es una práctica muy necesaria en los procesos de cambio.

➡️ 𝗡𝗼 𝘀𝗶𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲 𝘀𝗲 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲 𝘀𝗼𝗹𝗼, a veces es necesario pedir ayuda, Probablemente, el acto de pedirla sea uno de los cambios más grandes que podemos emprender.

👀 Aunque también puede ser lo contrario, hacerlo solo cuando estamos acostumbrados a apoyarnos siempre en otros para lograr lo que queremos. Esto me lo verbalizo hace unas semanas una persona, a la que acompañe como mentora hace años y me pareció una reflexión importante, en su caso.

➡️ Lo que me lleva a otra idea aún más relevante: para el cambio no hay recetas, lo que le sirve a uno, no le sirve a otro, lo que me funcionó o fue adecuado una vez, a lo mejor ya no lo es ahora. Para enfrentar el cambio hace falta mucha consciencia, autoconocimiento, observación y conocimiento del entorno, estrategia y práctica reflexiva.

➡️ 𝗖𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 𝗲𝘅𝗶𝗴𝗲 𝘁𝗶𝗲𝗺𝗽𝗼, 𝗺𝘂𝗰𝗵𝗼 𝗺𝗮́𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗾𝘂𝗲 𝗰𝗿𝗲𝗲𝗺𝗼𝘀. A parte del tiempo necesario para poner en práctica acciones, hay un tiempo de debate mental y emocional que ocupa más espacio del que somos conscientes y es un tiempo que hay que tener en cuenta.

Las dudas, los miedos, los conflictos internos que nos suele provocar dejar atrás algo y avanzar en una nueva dirección, las crisis de identidad, el diálogo interno, el «si, pero», del que hablaba también en esta red hace unos días, la ambivalencia al cambio, los compromisos contradictorios, consumen tiempo.

Mientras no estemos preparados mental y emocionalmente para cambiar, la ejecución de acciones se va a demorar. Si dedicaramos más tiempo a la preparación para el cambio, a trabajar el compromiso con el cambio desde el «conocimiento de causa», el realismo, la objetividad y la convicción, en lugar de hacerlo solo desde el entusiasmo y la motivación, nos ahorraríamos muchos disgustos, pérdidas de tiempo, fracasos, frustraciones y mucho tiempo de ejecución.

➡️ 𝗘𝗹 𝗲𝘅𝗰𝗲𝘀𝗼 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗶𝗮𝗻𝘇𝗮 𝘆 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗶𝘀𝗮 𝗻𝗼𝘀 𝗹𝗹𝗲𝘃𝗮 𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼𝘀 𝗻𝗼 𝘀𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗼𝗹𝗶𝗱𝗲𝗻. Más rápido no es mejor, ni más profundo, ni más duradero.

Hoy he logrado decir NO a las dos personas que me han pedido tiempo, pero no disponía de él y decirles SI me hubiera distraído de mi objetivo. Ya he conseguido ser asertivo, ya he aprendido a decir NO de forma amable y sin sentirme culpable.

Consolidar un cambio requiere tiempo, repetición, hasta que el nuevo comportamiento salga de forma natural, esté interiorizado como parte de nuestro «habitus».

➡️ 𝗡𝗼 𝗻𝗼𝘀 𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝘃𝗮 𝗮 𝗮𝗳𝗲𝗰𝘁𝗮𝗿 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗮𝗹 𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗻𝗼 y, sobre todo, a las personas con las que convivimos e interactuamos más a menudo. Luego nos encontramos que nuestro entorno rechaza nuestro cambio, no lo entiende, no lo acepta, genera malestar y todo se derrumba.

Si todos en tu trabajo están acostumbrados a que les digas que SI a todo lo que te piden, no esperes que estén locos de la alegría y que te miren igual, cuando comienzas a decirles que NO.

No solo nosotros tenemos que prepararnos para el cambio y saber transitar por el, también tenemos que preparar a los demás para nuestro cambio y ayudarles a transitar con nosotros.

➡️ 𝗡𝗼 𝗮𝗰𝗲𝗽𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼 𝗲𝘀𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗱𝗶𝘀𝗽𝘂𝗲𝘀𝘁𝗼𝘀 𝗮 𝗮𝘀𝘂𝗺𝗶𝗿 𝗹𝗮 𝗶𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗲𝗻 𝘁𝗶𝗲𝗺𝗽𝗼 𝘆 𝗲𝘀𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗼𝘀 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗮𝗿𝗶𝗼𝘀 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 porque no nos devuelve una imagen muy atractiva sobre nosotros.

Todo el mundo quiere disfrutar de las vistas desde la cima del Everest, pero no todo el mundo está dispuesto a escalarlo.

➡️ 𝗡𝗼 𝗮𝗰𝗲𝗽𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗵𝗮𝘆 𝗰𝗼𝘀𝗮𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼 𝘀𝗲 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲𝗻 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿, o no depende de nosotros, mientras eso ocurre seguimos luchando contra ellas, no cambiamos, nos desgastamos y nos frustramos.

Seguro que existen muchas más pistas y me encantaría conocerlas. Te leo en comentarios

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Mentoring, aprender a aprender

📌 ¿𝗤𝘂𝗲́ 𝘀𝗶𝗴𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿?

No es una pregunta tan fácil de responder y hay muchos errores en cuanto a lo que realmente es aprender.

El aprendizaje es experiencia. Todo lo demás es información. Albert Einstein

Einstein tenía razón en parte, porque leer información, acumularla no significa aprender. Hay que experimentar con ella: evaluarla, contrastarla, conectarla con otra, aplicarla, verificarla…. Ahora bien, toda experiencia no es aprendizaje, sino se experimenta también con ella, si no se reflexiona acerca de ella.

𝗣𝗮𝗿𝗮 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿 𝗵𝗮𝘆 𝗾𝘂𝗲 𝗰𝗼𝗻𝗲𝗰𝘁𝗮𝗿 𝗲𝗹 𝗻𝘂𝗲𝘃𝗼 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 (𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻, 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮) 𝗰𝗼𝗻 𝗲𝗹 𝗾𝘂𝗲 𝘆𝗮 𝘀𝗲 𝗽𝗼𝘀𝗲𝗲 𝘆 𝗲𝘀𝗼 𝗲𝘅𝗶𝗴𝗲 𝗿𝗲𝗳𝗹𝗲𝘅𝗶𝗼́𝗻. Al aprender creamos nuestro propio saber. La información que leemos, escuchamos o vemos en un vídeo hay que procesarla activamente para que se convierta en un aprendizaje profundo, duradero y significativo. Lo mismo ocurre con la experiencia, hay que procesarla activamente para que se transforme en aprendizaje y esto exige reflexión.

De ahí la diferencia entre las personas que acumulan información y experiencia y las personas que realmente aprenden, no es lo mismo acumular que aprender.

𝗘𝗻 𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗽𝗿𝗼𝗺𝗼𝘃𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗲𝘀𝘁𝗲 𝘁𝗶𝗽𝗼 𝗱𝗲 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲, 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲 𝗱𝗲𝗻𝗼𝗺𝗶𝗻𝗮 𝘀𝗶𝗴𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝘁𝗶𝘃𝗼, y que requiere una conversación reflexiva con uno mismo o con otro para que se produzca.

➡️ No solo se aprende, sino que 𝘀𝗲 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲 𝗮 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿.

➡️ No es un aprendizaje limitado a una situación, problema o tema, es una 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗵𝗼𝗹í𝘀𝘁𝗶𝗰𝗼 que afecta a toda la vida de la persona.

➡️ 𝗡𝗼 𝗲𝘀 𝘂𝗻 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝘀𝗼𝗹𝗼 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗲𝗰𝘁𝘂𝗮𝗹, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗺𝘂𝗹𝘁𝗶𝗱𝗶𝗺𝗲𝗻𝘀𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 porque provoca cambios en la manera de ver el mundo, en la actitud, los valores y el comportamiento.

➡️ Es un 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗼 que se consolida en la memoria a largo plazo y está disponible para ser usado cuando sea necesario.

➡️ 𝗣𝗿𝗼𝗺𝘂𝗲𝘃𝗲 𝗲𝗹 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗰𝗿í𝘁𝗶𝗰𝗼, 𝗲𝗹 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗼, 𝗹𝗮 𝗰𝗿𝗲𝗮𝘁𝗶𝘃𝗶𝗱𝗮𝗱, 𝗹𝗮 𝗳𝗹𝗲𝘅𝗶𝗯𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗼𝗻 𝗰𝗹𝗮𝘃𝗲𝘀 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗺𝗮𝗻𝗲𝗷𝗮𝗿𝘀𝗲 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗹𝗲𝗷𝗶𝗱𝗮𝗱

➡️ 𝗙𝗼𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮 𝗹𝗮 𝗮𝘂𝘁𝗼𝗻𝗼𝗺í𝗮 de quien aprende.

📍𝗠𝗶 𝘀𝗲𝗻𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗲𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀𝗮𝘀 𝗵𝗮𝘆 𝗺𝘂𝗰𝗵𝗮 𝗮𝗰𝘂𝗺𝘂𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗽𝗲𝗿𝗼 𝗽𝗼𝗰𝗼 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗼 𝘆 𝘀𝗶𝗴𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝘁𝗶𝘃𝗼. Esto ocasiona pérdida de dinero, de tiempo y mucha frustración, lo que también afecta a la motivación y el compromiso.

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Artículo en la Revista Capital Humano: «La otra cara del síndrome del impostor»

Continuamos con la colaboración en la Revista Capital Humano, a través del espacio cedido a EMCC SPAIN, con un artículo de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel bajo el título «La otra cara del síndrome del impostor», publicado en la Edición de Noviembre 2025.

En el artículo, Mª Luisa de Miguel hace un abordaje crítico sobre el síndrome del impostor, planteando y reflexionando en torno a las siguientes ideas:

  • ¿Fenómeno psicológico o patología social?
  • ¿ Y si el impostor es el sistema vida-trabajo que tenemos?
  • No hay que superar el síndrome, hay que cuestionar y transformar el sistema

En la línea de estas reflexiones plantea cambios en la forma de intervenir a través del mentoring y el coaching cuando las personas buscan acompañamiento para afrontar los que llaman «síndrome del impostor» o los síntomas asociados al mismo. Argumenta que necesitamos modelos de mentoring y coaching más críticos con el sistema, más atentos a los aspectos sociológicos de las situaciones que experimentan los clientes, y no solo a la dimensión psicológica de estos, y más conscientes de las estrategias de intervención que emplean porque pueden estar siendo simples remedios paliativos de un malestar que sigue erosionando gravemente la salud de las personas. 

El mentoring y el coaching no pueden limitarse a trabajar sobre el empoderamiento individual del cliente, para que aprenda a lidiar con los problemas que el sistema genera, sin abordar estrategias para lidiar con las estructuras sociales que inhiben el cambio.

Cada vez más voces están proponiendo transitar desde un coaching y mentoring centrado en el empoderamiento a uno centrado en la emancipación: desarrollar conciencia crítica sobre las prácticas laborales, organizacionales, empresariales y sociales; cuestionarlas; cambiar los discursos; adoptar comportamientos de resistencia, tomando acción para transformarlas. En el artículo, María Luisa de Miguel explica algunas estrategias que podemos implementar para lograrlo.  

Si quieres conocer otro punto de vista sobre el «síndrome del impostor» y cómo abordarlo desde una nueva mirada, te invitamos a leer el artículo completo en la Revista Capital Humano. Acceso al artículo

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Mentoring, un espacio para la comprensión empática

👀 «𝘾𝙪𝙖𝙣𝙙𝙤 𝙖𝙡𝙜𝙪𝙞𝙚𝙣 𝙚𝙣𝙩𝙞𝙚𝙣𝙙𝙚 𝙡𝙤 𝙦𝙪𝙚 𝙨𝙚 𝙨𝙞𝙚𝙣𝙩𝙚 𝙨𝙚𝙧 𝙮𝙤, 𝙨𝙞𝙣 𝙙𝙚𝙨𝙚𝙖𝙧 𝙖𝙣𝙖𝙡𝙞𝙯𝙖𝙧𝙢𝙚 𝙤 𝙟𝙪𝙯𝙜𝙖𝙧𝙢𝙚, 𝙚𝙣𝙩𝙤𝙣𝙘𝙚𝙨 𝙥𝙪𝙚𝙙𝙤 𝙛𝙡𝙤𝙧𝙚𝙘𝙚𝙧 𝙮 𝙘𝙧𝙚𝙘𝙚𝙧 𝘦𝘯 𝘦𝘴𝘦 𝘤𝘭𝘪𝘮𝘢. 𝘔𝘦 𝘴𝘪𝘦𝘯𝘵𝘰 𝘴𝘦𝘨𝘶𝘳𝘰 𝘺 𝘯𝘰 𝘮𝘦 𝘴𝘪𝘦𝘯𝘵𝘰 𝘴𝘰𝘭𝘰 𝘤𝘰𝘯 𝘦𝘴𝘰𝘴 𝘴𝘦𝘯𝘵𝘪𝘮𝘪𝘦𝘯𝘵𝘰𝘴.» Carl Rogers

Me gustaría hacerte 𝟮 𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮𝘀:

➡️ ¿Alguna vez, alguna persona te ha hecho sentir que entiende lo que sientes siendo tu?

➡️ ¿Alguna vez, has hecho sentir a otra persona que entiendes lo que se siente siendo ella?

Esto es la 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗲𝗻𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗲𝗺𝗽𝗮́𝘁𝗶𝗰𝗮 para Carl Rogers, una habilidad fundamental en el mentoring y de las más difíciles de ejemplificar.

𝗡𝗼 𝘃𝗶𝘃𝗶𝗺𝗼𝘀 𝗲𝗻 𝘂𝗻 𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗻𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗳𝗮𝘃𝗼𝗿𝗲𝘇𝗰𝗮 𝗹𝗮 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗲𝗻𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗲𝗺𝗽𝗮́𝘁𝗶𝗰𝗮. Nuestro mundo nos somete a evaluación constante por todos lados. Todo lo analizamos y lo juzgamos, porque nosotros estamos siendo analizados, evaluados y juzgados desde muy pequeños.

Las redes sociales y su «me gusta» han acrecentado esta sensación de evaluación permanente. 𝗧𝗼𝗱𝗼 𝗹𝗼 𝘃𝗮𝗹𝗼𝗿𝗮𝗺𝗼𝘀 𝘆 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗱𝗲𝘀𝗱𝗲 𝗲𝗹 «𝗺𝗲 𝗴𝘂𝘀𝘁𝗮» 𝗼 «𝗻𝗼 𝗺𝗲 𝗴𝘂𝘀𝘁𝗮».

En una conversación aceptamos o empatizamos solo con lo que nos agrada, nos gusta y estamos de acuerdo (simpatía) o no nos genera rechazo o desagrado (antipatía). Enseguida nos asaltan pensamiento acerca de si el otro tiene razón o no en lo que dice, si está equivocado o acertado, si nosotros tenemos una idea mejor. 𝗣𝗲𝗿𝗼 𝗲𝘀𝗼 𝗻𝗼 𝗲𝘀 𝗲𝗺𝗽𝗮𝘁𝗶𝘇𝗮𝗿, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗷𝘂𝘇𝗴𝗮𝗿 𝘆 𝘃𝗮𝗹𝗼𝗿𝗮𝗿.

✅ 𝗘𝗺𝗽𝗮𝘁𝗶𝘇𝗮𝗿 𝗲𝘀 𝘂𝗻 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿 𝘀𝗶𝗻 𝘃𝗮𝗹𝗼𝗿𝗮𝗿.

✅ 𝗘𝗺𝗽𝗮𝘁𝗶𝘇𝗮𝗿 𝗻𝗼 𝗲𝘀 𝗶𝗻𝗰𝗼𝗺𝗽𝗮𝘁𝗶𝗯𝗹𝗲 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗮 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗿𝗼𝗻𝘁𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗰𝗼𝗻𝘀𝘁𝗿𝘂𝗰𝘁𝗶𝘃𝗮, que ayuda al otro a clarificar sus emociones, sentimientos, pensamientos, motivaciones y valores y darse cuenta de cómo están afectando a su vida.

✅ 𝗘𝗺𝗽𝗮𝘁𝗶𝘇𝗮𝗿 𝗲𝘀 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗿 𝘃𝗲𝗿 𝗹𝗮𝘀 𝗰𝗼𝘀𝗮𝘀 𝗱𝗲𝘀𝗱𝗲 𝗱𝗼𝗻𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝘃𝗲 𝗹𝗮 𝗼𝘁𝗿𝗮 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮, desde su marco de referencia interno (experiencia, valores, motivaciones, creencias, emociones..) pero sin perderse en él, 𝘀𝗶𝗻 𝗰𝗼𝗻𝗳𝘂𝗻𝗱𝗶𝗿𝘀𝗲 𝗰𝗼𝗻 𝗲́𝗹, 𝘀𝗶𝗻 𝗶𝗱𝗲𝗻𝘁𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝗿𝘀𝗲 𝗰𝗼𝗻 𝗲́𝗹. Es comprender con conexión y perspectiva.

📍𝗣𝗮𝗿𝗮 𝗲𝗺𝗽𝗮𝘁𝗶𝘇𝗮𝗿 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗼𝘀 𝗱𝗲𝗺𝗮́𝘀, 𝗽𝗿𝗶𝗺𝗲𝗿𝗼 𝗵𝗮𝘆 𝗾𝘂𝗲 𝘁𝗿𝗮𝗯𝗮𝗷𝗮𝗿 𝗹𝗮 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗲𝗻𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗲𝗺𝗽𝗮́𝘁𝗶𝗰𝗮 𝗰𝗼𝗻 𝘂𝗻𝗼 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼. Hay que conocerse muy bien, haber experimentado, reflexionado y aprendido sobre nuestros dolores, resistencias, nuestras incomodidades, nuestras filias y fobias. Como decía Carl Rogers para entablar una relación empática con otro hay que estar muy en contacto con uno mismo.

Esta es la razón por la que en la formación de mentores hay que trabajar el autoconocimiento y la consciencia del mentor, porque de su nivel en estas dos competencias emocionales depende su nivel de comprensión empática. Ser mentor no es una cuestión de tener muchos conocimientos, de saber mucho por la experiencia, de dominar muchas técnicas y aplicar muchas herramientas. Ser mentor es un trabajo de afinar continuamente el mejor instrumento que existe en el mentoring, el propio mentor, su capacidad de entablar relaciones y conversaciones que impulsen el desarrollo de otros y esto requiere de un trabajo constante sobre uno mismo, para ser cada día mejor persona y mejor mentor.

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Trabajar la «pertenencia frustrada» a través del mentoring

⚠️ 𝗖𝗮𝗱𝗮 𝘃𝗲𝘇 𝗺𝗮́𝘀 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮𝘀 𝘀𝗲 𝘀𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲 𝘀𝗼𝗹𝗮𝘀, 𝗱𝗲𝘀𝗰𝗼𝗻𝗲𝗰𝘁𝗮𝗱𝗮𝘀 𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝗹𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲, 𝗻𝗼 𝗲𝗻𝗰𝘂𝗲𝗻𝘁𝗿𝗮𝗻 𝗲𝗻 𝘀𝘂 𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗻𝗼 𝘃í𝗻𝗰𝘂𝗹𝗼𝘀 𝘀𝗶𝗴𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝘁𝗶𝘃𝗼𝘀.

Cada vez más personas tienen dificultades para satisfacer la necesidad humana fundamental de pertenencia y 𝗲l 𝗽𝗲𝗹𝗶𝗴𝗿𝗼 𝗱𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝘀𝗲𝗻𝘁𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼𝘀 𝗱𝗲 «𝗽𝗲𝗿𝘁𝗲𝗻𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗳𝗿𝘂𝘀𝘁𝗿𝗮𝗱𝗮» (sensación de desconexión social y la falta de apoyo emocional) 𝘀𝗲 𝗲𝘅𝘁𝗶𝗲𝗻𝗱𝗮𝗻 𝗮𝘂𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮.

⚠️ Los indicadores están por todas partes:

➡️ Las «𝗿𝗲𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗹í𝗾𝘂𝗶𝗱𝗮𝘀», que Zygmunt Bauman describe como superficiales, fugaces, que solo buscan la gratificación instantánea del «yo» y eluden todo compromiso a largo plazo, y considera son predominantes en este siglo.

➡️ La «𝗱𝗲𝘀𝗿𝗲𝗴𝘂𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗮𝘀 𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝗹𝗲𝘀» caracterizada por, «supuestamente» dar más libertad a la autonomía individual, pero tras la que se esconde una falta de protección de las instituciones y el estado, que deja a la persona abandonada a su suerte y capacidad, en la que muchas veces se siente desamparada y desprotegida en un mundo de competencia feroz.

Una dinámica que, ya Durkheim advirtió, hace más de un siglo, podría producir desintegración social, generando sentimientos de vacío social en las personas.

➡️ La «𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗻𝗲𝗴𝗮𝘁𝗶𝘃𝗮» de la que habla Eva Illouz en su 📗 «El fin del amor», como característica de la modernidad, debido al individualismo y competitividad que promueve el capitalismo.

La vida se ha mercantilizado y esto impacta negativamente en la estabilidad de las relaciones, porque lo que se promueve es el cambio constante, elegir relaciones y desecharlas o cambiarlas por otras, como lo hacemos con cualquier producto. Ahora quiero esta, pero mañana aparece alguien mejor y lo cambio. Relaciones a golpe de click, a través de las apps de citas, conexiones superficiales a traves de redes sociales.

Estas dinámicas generan mucha inseguridad e incertidumbre emocional en las relaciones y las personas acaban huyendo de ellas u optando por relaciones superficiales y efímeras.

➡️ La «𝗳𝗮𝗹𝘁𝗮 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝘀𝗼𝗻𝗮𝗻𝗰𝗶𝗮» que las personas experimentan en un mundo acelerado, en constante cambio, que deja espacio para apropiarse de las experiencias de una forma significativa y que da sentido a nuestra vida, como describe Hartmut Rosa en su 📗 «Resonancia». Las personas sienten que el mundo va a un ritmo más rápido del que pueden y quieren soportar.

El agotamiento emocional, la ansiedad y el estrés son una respuesta del organismo a una aceleración insoportable.

La falta de resonancia produce indiferencia ante el mundo, ante las experiencias, las cosas, la vida.

➡️ Los datos sobre «𝗱𝗶𝘀𝗺𝗶𝗻𝘂𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲𝗹 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗼𝗺𝗶𝘀𝗼 𝗹𝗮𝗯𝗼𝗿𝗮𝗹» van en aumento cada año. El Employee Experience Report 2025, muestran un entorno laboral marcado por el estrés, la falta de propósito y la desconexión emocional.

El compromiso laboral a nivel global cayó al 21% según El informe «Estado del lugar de trabajo global 2025 «de Gallup, señala que el compromiso laboral a nivel global cayó al 21%, registrando el número más bajo desde el año 2021.

Las personas no se sientes conectadas con su trabajo.

➡️ La «𝗲𝗽𝗶𝗱𝗲𝗺𝗶𝗮 𝗱𝗲 𝘀𝗼𝗹𝗲𝗱𝗮𝗱» va en aumento, según diferentes estudios. La OMS sostiene que la «soledad no deseada» afecta a una de cada seis personas a nivel mundial. La soledad está relacionada con unas 100 muertes cada hora, es decir, más de 871.000 muertes al año.

En muchos de los procesos de mentoring que acompañamos, en muchas de las personas a las que entrevistamos para participar en nuestra certificación en mentoring, aparece este sentimiento en la conversación. Muchos buscan un mentor para experimentar esta conexión significativa, otros quieren ser mentores para contribuir a recuperar la resonancia y la significatividad en las relaciones.

⚠️ 𝗟𝗮 𝘀𝗼𝗹𝗲𝗱𝗮𝗱, 𝗹𝗮 𝗱𝗲𝘀𝗰𝗼𝗻𝗲𝘅𝗶𝗼́𝗻 𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝗹, 𝗲𝗹 𝘀𝗲𝗻𝘁𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗱𝗲 «𝗽𝗲𝗿𝘁𝗲𝗻𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗳𝗿𝘂𝘀𝘁𝗿𝗮𝗱𝗮» 𝗮𝗳𝗲𝗰𝘁𝗮𝗻 𝗮 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮 𝗰𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝘃𝗶𝗱𝗮 𝘆 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮 𝘀𝗮𝗹𝘂𝗱. Quienes las padecen tienen un mayor riesgo de sufrir depresión, ansiedad, deterioro cognitivo y de recurrir al suicidio.

Apostar por cuidar las relaciones, por dedicarles tiempo y espacio, por tener conversaciones de calidad y construir lazos y vínculos sociales fuertes es el camino para construir una sociedad más sana y mejor.

Desde cada una de nuestros roles debemos comprometernos, a través del ejemplo, a 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗮𝗿 𝘂𝗻𝗮 𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗽𝗼𝘀𝗶𝘁𝗶𝘃𝗮 𝘆 𝗿𝗲𝘀𝗼𝗻𝗮𝗻𝘁𝗲.

Ser mentor es uno de los caminos porque fomenta el comportamiento prosocial y ejemplifica un humanismo relacional, por eso en nuestra formación de mentores le damos tanta importancia al desarrollo de la inteligencia relacional.

El mentoring es una herramienta excelente para trabajar la «pertenencia frustrada» porque aporta a la persona acompañada un modelo de relación resonante y significativa que puede replicar en su entorno. Muchas organizaciones deberían tomar nota sobre esta potencialidad del mentoring porque muchos de sus problemas con el compromiso de sus trabajadores podrían abordarse a través del mentoring.

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La conversación de desarrollo como multiplicadora del talento.

Un líder multiplicador del talento lidera a través de conversaciones. Crea espacios de diálogo que favorecen la introspección, la reflexión y el pensamiento profundo. Para ello utilizan un patrón conversacional que logra activar la energía del colaborador, conectar con sus motivaciones, identificar un tema de interés en su desarrollo, focalizarse en él, explorar vías para acometerlo, recopilar toda la información necesaria para tomar una decisión al respecto y pasar a la acción. 

Las conversaciones de desarrollo siguen este patrón conversacional que estimula y potencia la inteligencia de las personas:

1.- Crear un clima de seguridad psicológica y confianza: se siente escuchada, atendida, no juzgada y pueda volcar sus inquietudes y dudas. Cuando dejamos hablar al colaborador, no le interrumpimos, ni le cuestionamos se abre a compartir sus ideas, a indagar sobre sus recursos y capacidades, muestra todo su potencial. Desde ahí podemos guiarlo para desarrollarlo y convertirlo en talento estratégico para la organización. 

2.- Indagar apreciativamente, explorando lo que realmente le pasa y necesita el colaborador, desde un lugar donde sienta la confianza, la energía, la fuerza y el coraje para afrontarlo.

3.- Focalizar: enmarcar la conversación en un tema de desarrollo, que elige el colaborador por ser el más importante y prioritario para él. 

4.- Estimular la creatividad con preguntas  ¿que opciones se te ocurren? ¿qué podrías hacer? ¿y qué más?

5.- Ampliar el pensamiento, compartiendo ideas, experiencias, conocimientos, recursos que ayuden al colaborador a poner en práctica líneas de acción que incremente su nivel de desarrollo en el área de mejora elegida.

6.- Impulsar la acción, haciendo un resumen de todas las ideas surgidas durante la conversación e invitando al colaborador a que elija una para poner en práctica.  

Pinchando en este enlace puedes descargarte un ejemplo de una conversación de desarrollo entre un lider y un colaborador en la que se aplica el patrón conversacional descrito arriba. Descargar ejemplo conversacion de desarrollo

Las conversaciones de un líder multiplicador del talento se caracterizan por 4 aspectos clave:

-Trabaja con preguntas clave y no con instrucciones y directrices, fomentando la conversación profunda y no quedánose solo en la superficie. 

-No te dice lo que sabe o como lo haría él, sino que te ayuda a entender lo que necesitas saber y te estimula a través de preguntas que te hacen reflexionar para adquirir ese saber. 

-Enseña sin explicar: lanza una pregunta sobre el tema que le preocupa al colaborador, indaga lo que sabe, y lo que no, lo que ve y lo que no ve acerca del mismo, para luego guiarlo hasta que encuentran por sí mismo la solución.

-Ensanchan la mirada porque no se centran en abordar temas o impulsar acciones relativas a la ejecución de tareas propias del día a día del trabajo. Están pensadas para reflexionar en profundidad y plantearse cosas que habitualmente no se plantean en el día a día: capacidad de influencia, visibilidad del talento en la organización, ampliación de la red de contactos o influencia, liderazgo, negociación, gestión de personas y equipos, comunicación de mayor impacto, visión estratégica. 

-Son conversaciones para la acción, ayudan al colaborador a identificar sus necesidades de desarrollo y convertirlas en un plan de acción que le ayude a crecer profesionalmente. Un plan que sigue el modelo de aprendizaje 70-20-10, implicando acciones retadoras que se pueden desplegar en la organización o fuera de ella y que se salgan de lo que habitualmente hace el colaborador.

¿Los resultados? Un talento desarrollado y multiplicado, que se traduce en:

-Colaboradores más conscientes de sus fortalezas y debilidades

-Colaboradores con más confianza y seguridad en sí mismos

-Colaboradores que piensan más y mejor.

-Colaboradores más creativos

-Colaboradores más decididos

-Colaboradores más competentes en la toma decisiones

-Colaboradores más proactivos

-Colaboradores que aprenden de forma más ágil y efectiva porque han desarrollado su learning agility

-Colaboradores más comprometidos

Como dijo el premio nobel Avram Hershko «Nada estimula más el cerebro que una buena conversación» por eso en la Escuela de Mentoring desarrollamos la inteligencia relacional y conversacional de los líderes para que se conviertan en verdaderos activadores del talento de sus equipos. 

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Dirigir personas no es lo mismo que desarrollar su talento.

A los directivos se les suele olvidar que liderar es más que cumplir objetivos y hacer que otros los cumplan. Liderar también es desarrollar a las personas y construir comunidad. Pero dirigir personas, no es lo mismo que desarrollarlas y a muchos líderes les cuesta enfocarse en esta vertiente desarrolladora del liderazgo. 

Dirigir tiene que ver con establecer objetivos, asignar recursos y controlar los procesos para alcanzar resultados concretos. Requiere una mente más estratégica, analítica y procedimental. 

Desarrollar implica inspirar, alentar, generar confianza y empoderar a los miembros del equipo para que crezcan, adquieran nuevas habilidades y liberen su potencial, lo cual es un proceso más centrado en el individuo y el futuro. Requiere una inteligencia relacional y conversacional.

Aunque ambas funciones forman parte del liderazgo, a menudo se suele olvidar la segunda, no se saben diferenciar y se pretende desarrollar a las personas con las mismas competencias que se las dirige.  Por ejemplo, muchos líderes caen en el error de considerar que con la evaluación de desempeño cumplen con el desarrollo de sus colaboradores, pero evaluar el desempeño, no es lo mismo que potenciar el desarrollo. 

-Desempeño = contrastar y confirmar con el colaborador el grado de cumplimiento de los objetivos individuales o grupales previamente consensuados. Se centra en el rendimiento presente y en aspectos concretos del rol profesional de la persona.

-Desarrollo= espacio para compartir inquietudes, problemas, restos a los que se enfrenta en el día a día, expectativas, necesidades de desarrollo en el medio y largo plazo.  Involucra y afecta al profesional y la persona. Su enfoque es holístico, puesto que el crecimiento de una persona no puede generar impactos negativos en otras esferas de su vida, en el entorno profesional, organizativo o familiar. 

Pensemos en la competencia de trabajo en equipo. Evaluar su desempeño implicaría verificar que puntaje ha alcanzando esa persona en base a los niveles establecidos por la empresa, darle un reporte de en que se basa en esa puntuación, indicar que comportamientos se han observado adecuados e inadecuados en relación a la misma y cuáles no están presentes en el colaborado y, sin embargo, es necesario que los despliegue. 

Desde el punto de vista del desarrollo nos enfocaríamos en establecer una conversación con la persona acerca de como se ve en dicha competencia, que le puede aportar a sus aspiraciones futuras desarrollarla, qué aspectos le gustaría mejorar con respecto a ella, que dificultades tiene al respecto, que se le ocurren para superarlas. Que reto podría asumir en relación a ella. 

Potenciar el desarrollo requiere enfoques y habilidades muy diferentes a las que los líderes están acostumbrados a desplegar para dirigir, evaluar el desempeño, hacer que las tareas se cumplan y que los objetivos se logren. Los enfoques son tan diferentes que en una misma conversación no se deben juntar el desempeño y el desarrollo. Si los mezclamos, lo más probable es que el desempeño opaque el desarrollo.

Cuando solo nos enfocamos en el desempeño el talento y la organización sufren las consecuencias:

-frustramos el desarrollo, decae el compromiso, la gente se va u opta por la renuncia silenciosa

-desperdiciamos el “talento oculto”, ese potencial de una persona que está sin desarrollar y no se ha podido apreciar, ni desplegar por falta de oportunidades, porque no están en el puesto adecuado, porque son más tímidos y se muestran menos. 

-promocionamos o damos más responsabilidad teniendo en cuenta el desempeño presente de la persona, pero no su potencial de desarrollo y luego hay desajustes persona-puesto y problemas de resultados en la organización,  cosa que suele ocurrir en la promoción a puestos de liderazgo en departamentos muy técnicos.

Para desarrollar a otros hace falta conocer sus aspiraciones, motivaciones, necesidades, lo cual solo se logra a través de una relación cercana y una conversación reflexiva y profunda, basada en la experiencia del colaborador (en lo que hace, lo que le pasa, los resultados que obtiene, sus dificultades). 

Las 3 herramientas del líder desarrollador para multiplicar el talento de sus colaboradores son la capacidad para construir una relación de aprendizaje, a través de conversaciones de desarrollo que estimulan la inteligencia  relación, utilizando como materia prima la experiencia. 

–Una relación cercana y de confianza, donde se crea un ambiente de seguridad psicológica que propicia la apertura del colaborador y su interés por explorar su potencial y las oportunidades para desarrollarlo. Una relación en la que se conversa en plano de igualdad, al margen de la jerarquía y la autoridad.  Para ello es muy importante que el líder sea humilde y capaz de compartir errores propios y aprendizajes extraídos y como han repercutido en su carrera profesional para predicar con el ejemplo. 

-Una conversación enriquecedora, porque las buenas relaciones se construyen a través de buenas conversaciones. Conversaciones en las que sentimos que podemos mostrarnos sin miedos, sin ser juzgados, que estimulan nuestra mente, aumentan nuestro capital intelectual y desarrollan nuestro potencial. 

Si preguntas a cualquier persona en una organización que piensen en un manager que haya influido positivamente en ellos, todos hablarán de personas que les ayudaron a confiar en sí mismas y para eso es necesario construir una relación basada en conversaciones cercanas, cara a cara, sin móviles, sin ordenadores, sin interrupciones, sin distracciones, con toda la atención puesta en el colaborador. 

-La experiencia como fuente de aprendizaje: el material de las conversaciones de desarrollo son las experiencias del colaborador. Un líder mentor convierte cada situación, cada experiencia, cada acierto, cada error en un momento pedagógico para su colaborador. 

Si queremos impulsar el desarrollo del talento en las organizaciones el modelo de líder que sabe, dirige y dice lo que hay que hacer tiene que dar paso al que escucha, observa, impulsa, pregunta y activa las capacidades de sus colaboradores.

Necesitamos líderes que dejen de demostrar su inteligencia a cada paso y se centren en potenciar y hacer brillar la inteligencia de los demás.

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Cómo convertirse en un líder multiplicador del talento.

El aprendizaje se produce cuando alguien quiere aprender, no cuando alguien quiere enseñar. Winston Churchill.

Aprendemos lo que necesitamos o lo que queremos. El desarrollo del talento solo nace y se despliega desde la voluntariedad, no se puede exigir, imponer o dirigir. Ni siquiera convencer, utilizando argumentos racionales o incentivos extrínsecos. 

Lo primero que un líder debe tener en cuenta, si quiere convertirse en un multiplicador del talento, es que el aprendizaje y el desarrollo se impulsan desde lo intrínseco. Las personas se involucran en aprender algo porque les reporta un beneficio con valor intrínseco. Por tanto, es la persona quien elige qué quiere aprender, que habilidad quiere desarrollar o que reto de crecimiento personal y profesional se plantea. La función del líder es ayudarle a averiguarlo, cuando no lo tiene claro o no ha pensado en ello y luego hacerle ver su viabilidad en el entorno organizacional.  Los objetivos de desarrollo deben ser elegidos en consonancia con las necesidades, motivos, valores, propósitos y deseos del colaborador, a la vez que ser viables en el entorno organizacional.  

Por eso para desarrollar a otros hace falta conocer sus aspiraciones, motivaciones, necesidades, preocupaciones, retos…y eso solo se produce dentro de una relación cercana basada en conversaciones profundas, empáticas, reflexivas y empoderantes. Para poder mantener este tipo de conversaciones los líderes necesitan realizar algunos cambios en su forma de entender el desarrollo y en su forma de potenciarlo. 

1.- Pasar del aprendizaje intelectual al multidimensional.

No se puede desarrollar a otros transmitiendo conocimientos y técnicas. El desarrollo es multidimensional, implica lo intelectual, pero también lo emocional, motivacional y relacional.  

Cuando un colaborador tiene dificultades para priorizar y gestionar bien su tiempo, no basta con enseñarle técnicas o compartirle como lo hacemos nosotros, porque puede ser que su dificultad se deba que no sabe decir no a todo lo que le piden, se carga de trabajo y no llega a todo, pierde de vista lo relevante, los objetivos. Aprender a decir no, tampoco se va a solucionar con un curso de técnicas de asertividad, habrá que ayudar a esa persona a reflexionar qué le impide decir no, como se siente diciendo no y trabajar ciertas creencias y emociones asociadas a ello. 

Si el desarrollo de una habilidad fuera tan fácil como aplicar una técnica, no habría un solo líder en el mundo que no supiera dar feedback de forma excelente, si atendemos a los miles de libros, formaciones y técnicas que existen para dar feedback. Sin embargo, el feedback se nos resiste porque cuando lo damos tenemos enfrente una persona que no reacciona como esperamos, nos incomodamos, no sabemos que hacer y caemos en actitudes defensivas. 

2.- Pasar de pensar por el colaborador a hacerlo pensar a él.

¿Cual es la mejor herramienta para hacer pensar a una persona? La pregunta. Cada vez que un colaborador nos venga a consultar cómo hacer algo o a pedirnos nuestra opinión, devolverles la pelota ¿en qué has pensado tu? ¿qué se te ocurre que podría funcionar? 

3.- Pasar de ir siempre por delante del colaborador a ir por detrás. 

Tenemos que aprender a adaptarnos al ritmo del colaborador, a interesarnos por su visión antes de dar la nuestra, a preguntar antes de dar cosas por supuestas o emitir juicios precipitados, a tener en cuenta sus ideas antes de proponer las nuestras.

4.- Pasar de marcar al colaborador los objetivos de aprendizaje y desarrollo a que sea aquél quien los marque.

No lo digas lo que tiene que mejorar, indaga por lo que necesita o quiere mejorar. No le marques retos, incítale a que sea el quien los proponga.

5.- Pasar de hablar a escuchar. 

Tenemos que dejar de ocupar la conversación y dejar que sean nuestros colaboradores quienes más hablen. Si no así será muy difícil que las acciones para mejorar su desarrollo salgan de él, las sienta como propias y se comprometa con ellas. 

Tenemos que aprender a dejar espacio para los silencios en la conversación, saber sostenerlos y estar cómodos con ellos, porque son ventanas que abrimos al otro para pensar con calma.

Tenemos que dar más protagonismo a los colaboradores, a su experiencia, sus conocimientos, sus objetivos, sus ideas, en lugar de inundar la conversación con los nuestros. 

6.- Pasar de escuchar egocéntricamente a escuchar empáticamente

La escucha de un líder desarrollador debe ser empática, debe evitar interpretar todo a través de la propia mirada, sus propias ideas y experiencias en lugar de comprender la perspectiva del colaborador, desde dónde nos habla, cuáles son sus valores, necesidades, preocupaciones, motivaciones, cómo ve las cosas, sin juzgar, sin entrar en calificaciones de si su visión es correcta ,o no, o si es pero que la nuestra. 

Si en la conversación de desarrollo preguntamos ¿De qué te sientes más orgulloso?  y el colaborador responde de “haber sido padre”, escuchar egocéntricamente puede llevarnos a decir: «me refería a un logro relacionado con la empresa», con lo que estamos invalidando su respuesta, no dándola como buena, no aprenciándola y se va a sentir no escuchado y juzgado. Si empatizamos con su emoción de ser padre podemos preguntarle ¿qué significado para ti? ¿que te ha aportado como persona? y luego desde ahí enlazarlo con lo profesional ¿Cómo ha impactado en tu trabajo? 

7.- Pasar de dar respuestas a hacer preguntas

La gente se vuelve más inteligente con las preguntas. Nuestra mayor contribución como líderes es hacer preguntas que favorezcan un pensamiento de calidad. 

Un colaborador nos explica como va a plantear la reunión con un grupo de interés importante implicado en uno de los proyectos que tenemos en marcha y consideramos que está mal planteada y se pueden dar problemas. En lugar de decírselo directamente podemos comenzar preguntando ¿qué has tenido en cuenta para optar por esta estrategia? ¿qué otras posibles estrategias podrías usar? ¿Qué puede salir mal con lo que planteas?;

Si un colaborador ha cometido un error en un proyecto, en lugar de decirle como solucionarlo, es mejor preguntar ¿Qué podrías hacer para arreglarlo?

El poder de las preguntas se potencia con los silencios que mantenemos tras formularlas, especialmente, cuando no obtenemos respuesta. Con el silencio también preguntamos y damos espacio para pensar y para repensar.

Un líder desarrollar no busca respuestas en su colaborador, busca hacerle pensar. La conversación de desarrollo no es un examen, es un espacio para la reflexión.

8.- Pasar de dar ideas a estimular la creatividad del colaborador.

Mantén estas dos preguntas siempre en tu mente, cada vez que converses con un colaborador: ¿que ideas se te ocurren? ¿y qué más?

9.-Pasar de decidir por el colaborador a impulsar que sea el quien toma las decisiones

En lugar de decirles lo que tienen que hacer preguntarles ¿Qué vas a hacer al respecto?

10.- Pasar de supervisar y controlar a fomentar la autosupervisión 

El verdadero impacto del desarrollo del talento es lograr que los colaboradores sean quienes dirijan su propio aprendizaje, quienes se monitorean y se supervisan. Por eso el desarrollo del talento es una inversión, porque cuando se logra plantar esta semilla, el líder se ahorra mucho tiempo de supervisión, control e intervención.

11.- Pasar de dar feedback a generar procesos de autofeedback

Si un colaborador está mejorando su asertividad en las reuniones de equipo en lugar de darle nuestro feedback sobre como lo ha hecho, comenzamos preguntándole ¿cómo crees que ha sido tu nivel de asertividad en la reunión? ¿Qué destacarías al respecto? ¿En qué momentos has sido más asertivo? ¿en cuáles no? …

También podemos describirle un comportamiento y resultado que vimos en la reunión y preguntarle ¿Qué nivel de asertividad has demostrado en este punto de la reunión? ¿En qué te basas para dicha afirmación? 

12.- Pasar de intervenir para solucionar a invertir para desarrollar

Somos entrenadores, no jugadores, por tanto, nuestra misión no es saltar al terreno de juego y tirar el penalti cuando creemos que nuestro jugador lo va a fallar, sino dejar que lo tire y aprovechar el resultado como momento pedagógico.  

Aunque sepas la respuesta no la des, si lo haces se pierde el momento pedagógico. 

Aunque veas que se va a equivocar, no lo evites, permite a tu colaborador experimentar las consecuencias de sus acciones para que aprenda con mayor rapidez y el aprendizaje tenga mayor impacto. 

 

Si eres líder y realmente quieres hacer crecer a tus colaboradores, la pelota está en tu tejado. Ya sabes como, ahora se trata de ponerte en acción y asumir el reto de aumentar la cantidad de momentos multiplicadores en en tus interacciones con las personas del equipo.

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Los peligros de un talento sobreexplotado e infrautilizado en las organizaciones.

Los managers dedican al desarrollo de talento menos de un tercio de su tiempo, según un estudio realizado por McKinsey, entre más de 700 mandos intermedios de todo el mundo. La consecuencia es que los colaboradores sienten que su talento está sobreexplotado pero infrautilizado.

¿Cuáles son los costes de un talento infrautilizado?

1º.- El talento se marcha a otra parte

Según las encuestas realizadas por McKinsey para medir el grado de compromiso laboral, el 41% de las personas encuestadas señalan que la principal causa por la que cambian de trabajo es la falta de desarrollo profesional. Cuando los empleados echan en falta oportunidades de desarrollo en la empresa, las buscan fuera.

Esta necesidad de desarrollo es todavía más demandante en las nuevas generaciones. Marta Sempere, Vicepresidenta de People&Culture de Coca-Cola Europacific Partners Iberia,  ha declarado recientemente que «los jóvenes no buscan empresas donde quedarse, sino dónde poder desarrollarse».

2º.- Los que no se van optan por la «renuncia silenciosa».

Un talento que no se siente desarrollado, no está comprometido, siente un desapego emocional con el trabajo. No se marchan físicamente, no renuncian al empleo, pero están más ausentes, mental y emocionalmente, que presentes en él.  Cumplen su horario de trabajo, realizan tareas asignadas pero no se implican más allá, no aportan ideas, no colaboran. Todo ello acaban afectando al rendimiento, la productividad y el ambiente laboral.

Según datos publicados en la Revista Forbes Chile en Mayo 2024, el 83% de los empleados, encuestados por organizaciones como Betterfly o la agencia Workplace Intelligence, ha optado por la «renuncia silenciosa».

3º.-Descenso de la productividad

Un talento infrautilizado deja de aportar valor a la organización. Más allá del menor rendimiento, peor desempeño o baja productividad, supone también el desperdicio de la capacidad intelectual y creativa de las personas que trabajan en la organización. Una persona no comprometida no aporta ideas, no se esfuerza por pensar las cosas en profundidad, no busca la mejora continua.

El Informe sobre el estado del lugar de trabajo de 2024 de Gallup encontró que se pierden casi 8,9 billones de dólares (o el 9 % del PIB) en productividad debido a la falta de compromiso de los empleados

4º.-Sobrecarga laboral para los líderes

Cuando las personas no han desarrollado su potencial y no están comprometidas generan esfuerzo extra y trabajo adicional a sus  líderes: se ven obligados a intervenir constantemente para asegurar que las tareas se completen, ya que los empleados no comprometidos tienden a no cumplir sus objetivos; tienen que dedicar más tiempo a resolver los conflictos que surgen debido a la falta de colaboración y espíritu de equipo; se incrementa el tiempo dedicado a supervisar el desempeño de los colaboradores e, incluso, tienen que acabar realizando tareas que les corresponden a estos porque los plazos de cumplimiento y la calidad se pueden ver comprometidos. Por si todo esto fuera poco, también dedican más esfuerzos y tiempo en motivarlos.

 ¿Por qué los líderes, a pesar de los costes que implica, dedican tan poco tiempo al desarrollo del talento?

1º.- Falta de tiempo, es la respuesta estrella, si le preguntas a cualquier líder. Como siempre detrás de ella, hay otras muchas explicaciones.

Sin duda el liderazgo está falto de tiempo debido a los cambios continuos que tienen que gestionar, las situaciones de crisis que cada vez ocupan más espacio en el día a día organizacional, la presión por dar resultados. La burocracia tampoco se lo pone fácil, demasiados informes, reportes, introducción de información en múltiples plataformas y un sin fin de tareas burocráticas que no aportan mucho valor pero comen mucho tiempo.

Sin embargo, también hay una creencia «no verbalizada» de que desarrollar talento, escuchar a los colaboradores, implica mucho tiempo y poco resultado. Como siempre nuestro cerebro si no ve y experimenta la recompensa de forma inmediata no se mueve para actuar. Los líderes ante la tesitura de dedicar su tiempo a ejecutar tareas cuyo resultado se da en el corto plazo y pueden comprobar de forma fácil y sencilla o hacerlo a desarrollar el talento de sus colaborad0res que se materializa más a largo plazo y no es tan fácil de medir, se inclinan por lo primero.

Necesitamos ayudar a los líderes a cambiar este chip mental, hacerles ver que dedicar tiempo a desarrollar el talento es una inversión porque un talento desarrollado quita trabajo al líder, le ahorra tiempo y produce un aumento de la productividad para la empresa.

2º.-Rechazo del colaborador. En muchas de las organizaciones que he trabajado tenían implementado un sistema de conversaciones de desarrollo pero no funcionaba. Cuando me contratan para revertir esta situación suelo encontrarme con que muchas personas, a pesar de que su manager les convoca para llevar a cabo este tipo de conversaciones, dan largas, evasivas, agendan y cancelan por otras prioridades y al final no se llevan a cabo las que estaban planeadas a lo largo del año.

Indagando entre las diferentes partes implicadas suelo encontrarme con que los colaboradores no tienen claro en que consiste o para que sirven estas conversaciones, porque sus líderes no se lo han explicado bien; también que no han visto a sus líderes muy interesados o convencidos en su utilidad, por lo que ellos tampoco. Otro argumento, para los que han vivido alguna experiencia con ellas, es que no ven ninguna diferencia entre las conversaciones de desarrollo y las evaluaciones de rendimiento o desempeño.

Lo que he visto en la forma de plantear el desarrollo por parte de muchos líderes es un enfoque muy reactivo, centrado en corregir las carencias detectadas en conocimientos y competencias, muy basado en los resultados de las evaluaciones anuales, en errores o quejas. Esta forma de entender el desarrollo acaba generando un rechazo en los colaboradores, porque se siente más evaluados que potenciados.

3º.- Consideran que no tienen sentido si no hay opciones de promoción

La realidad es que las organizaciones cada vez son más planas y horizontales, lo que implica menos niveles jerárquicos y menos opciones de promoción. Sin embargo, vincular desarrollo con promoción es un error en el que caen muchos líderes, que está muy presente en su discurso y acaban también calando en el resto de la organización.

Los líderes deben saber trasladar a sus colaboradores que avanzar también es asumir más responsabilidades o nuevos retos en el puesto de trabajo, cambiar de puesto dentro del área o vincularse a un área diferente, cambiar de país, participar puntualmente en un proyecto que los saque de su zona de trabajo habitual y les permite desarrollar otras competencias, establecer otras redes de contactos, asumir nuevos retos.

Muchos colaboradores pueden no ver todas estas oportunidades, no ser conscientes de ellas, o no saber cuál es el proceso a seguir para acceder a ellas. Un líder, por su posición en la compañía, puede ayudar a ver oportunidades de desarrollo, a saber como buscarlas, además de transmitir que la promoción es una carrera de fondo, para la que hay que estar siempre preparado porque nunca se sabe cuando puede surgir una vacante y los tiene que coger preparados.

Lo que las personas necesitan para sentir que crecen, que aportan, que contribuyen es que se escuche su voz, sus ideas, que se les dé la oportunidad de ponerlas en práctica, de compartir responsabilidades con el líder, de asistir a determinadas reuniones, eventos. Por eso, otra oportunidad para compensar la ausencia de promociones y desarrollar a los colaboradores es confiar más en ellos y delegar más. Hay líderes que cargan con todo porque creen que “nadie lo hará tan bien como ellos”. Cuando un colaborador recibe el encargo de acometer una tarea, que habitualmente hace el líder, siente que confían en él, en cierta manera es como un ascenso, porque se equipara al líder, hace lo que él hace, se ve retado y crece profesionalmente.

Un líder también puede identificar a sus posibles sucesores a largo plazo y planificar con tiempo su salida de la compañía. Puede identificar a uno o varios de sus colaboradores para para ir preparándolos poco a poco para dicha sucesión, sin generar expectativas, ni promesas, puede ser incluso de forma tácita y silenciosa. La idea es ir asignándoles tareas y funciones suyas, algunas de forma permanente y otras en sustitución, de manera simultánea, alterna o rotativa, incrementando el nivel de traspaso de tareas año a año.

Los procesos de transformación y cambio (digital, cultural..) son también una buena oportunidad para impulsar el desarrollo profesional de nuestros colaboradores. Podemos darles voz, interesarnos por su visión, trabajar con ellos de manera grupal las fuerzas impulsoras y frenadoras del cambio, identificar aliados del cambio y asignar responsabilidades en base a todo ello. Hay personas que, a lo mejor, lo que el líder ve como un problema, un obstáculo, una resistencia al cambio, lo contemplan como una oportunidad y ser más proactivos al cambio. El líder puede convertirlos en aliados del cambio, dándoles más protagonismo y responsabilidad.

El líder también debe comunicar con claridad que el desarrollo implica crecimiento personal y profesional en habilidades, ampliar el repertorio de las mismas, hacerse más competente en las existentes, aprender cosas nuevas, superar retos personales y profesionales, ser más versátil, desarrollar el potencial. El desarrollo es algo que aumenta la empleabilidad del colaborador, además de su satisfacción. Ayudan mucho a mejorar las relaciones con compañeros, a mejora el encaje en el puesto de trabajo. El desarrollo del colaborador es su inversión para estar preparado para una promoción, pero también para mejorar su empleabilidad presente y futura, tanto dentro, como fuera de la organización.

4º.-El desarrollo es solo para high potentials: tenemos que ir más allá de estas etiquetas, porque muchas veces están basadas en evaluaciones de desempeño y pueden estar tapando “talentos ocultos” o pasando por alto límites en el desarrollo profesional a largo plazo de las personas. A menudo se promociona a puestos de liderazgo a personas con un alto desempeño técnico en un puesto, que luego naufragan al tener que desplegar habilidades de negociación, influencia o visión estratégica.

Es importante dedicar tiempo a conocer a los colaboradores, en cuanto a sus motivaciones, inquietudes profesionales, preferencias, habilidades, fortalezas para saber donde pueden ponerlas en práctica y asignarlos a proyectos estratégicos e innovadores en los que puedan desarrollarlas, evitando que siempre sean las mismas personas las que participan en este tipo de proyectos, porque a lo mejor están identificadas como “high potentials” o “trabajadores estrella”

5º.-Miedo a tener que abordar temas personales, lidiar con las emociones que surgen en las conversaciones de desarrollo y perder el control de la conversación.

Ceder la palabra al colaborador, darle protagonismo, mantener una conversación abierta y flexible, invitarle a que comparta sus necesidades, inquietudes es una empresa de alto riesgo porque va a mostrar sus estados de ánimo, sus emociones, problemas, quejas, críticas a la organización, a algún compañero u otra persona, a las condiciones de trabajo, y el líder no suele saber que hacer con todo esto, suele ponerse a la defensiva, evitarlos.

Como líder debemos tener presente que desarrollar no es resolver, no es dar respuestas o proporcionar nuestra opinión. Desarrollar es escuchar y empoderar al colaborador y para ello lo mejor es invitarle a que sea él quien resuelva la situaciones que plantea. Si se queja de la mala relación que tiene con un compañero preguntarle ¿Como te gustaría que fuera esa relación? ¿Qué puedes hacer tú para cambiarlo?

En el medio de estas conversaciones en las que se habla de motivaciones, aspiraciones, de cómo nos sentimos en nuestro trabajo, surgen emociones y, aunque llevamos más de 30 años hablando de la importancia de la Inteligencia Emocional en los líderes, las  emociones siguen siendo un tabú en las organizaciones. Forman parte de esas conversaciones subterráneas de las que nadie habla, pero están ahí y generan muchos problemas, conflictos y fracasos. Liderar personal implica gestionar emociones propias, ajenas y relacionales, obviar esto amparándose en el aprendizaje de técnicas o que los temas emocionales o personales son cosa de terapia o psicológica, es como pretender jugar en un campo de fútbol con una pelota de tenis.

6º.-Miedo a generar falsas expectativas: liderar no es complacer, no es tener a todo el mundo contento, ni practicar un optimismo y positivismo a cualquier precio. Tanta happycracia está generando más mal que bien en el liderazgo. He visto a líderes con auténtico terror a formular a sus colaboradores preguntas como ¿qué esperas de tu trabajo para los próximos años? ¿dónde te gustaría estar en la organización en 5 años? ¿cuáles son tus aspiraciones futuras?

El temor no es la pregunta, sino la respuesta del colaborador. Que sus deseos, aspiraciones no puedan ser complacidas o satisfechas. Preguntar al colaborador por lo que quiere, no genera la obligación de dárselo. Se trata de abrir un diálogo franco, claro y honesto sobre lo que lo que la empresa puede dar y lo que no, lo que el líder puede dar y lo que no, lo que debe aportar el colaborador, lo que es posible y lo que no. Y cuando no es posible, ayudarle a gestionar la frustración.

El problema es que cuando no preguntamos lo que nuestros colaboradores esperan o quieren, actuamos en base a suposiciones y se generan muchos malos entendidos y muchas más insatisfacciones y frustraciones.  Cuando nos sentimos en la obligación de motivar a nuestros colaboradores o tenemos miedo a decepcionarlos es muy probable que acabemos siendo poco claros, excesivamente políticamente correctos, muy motivadores y se produzcan falsas expectativas. Es importante ser realistas, enmarcar las necesidades de desarrollo y aspiraciones del colaborador con las necesidades y oportunidades de la empresa y sus fortalezas y habilidades.

7º.- No se ven como parte del trabajo de líder

Para muchos líderes el desarrollo sigue siendo algo que les corresponde a RRHH. Muchos piensan, si bien no lo dicen de forma directa, que a un líder le pagan por dirigir, por cumplir objetivos y obtener resultados. Muchos consideran que las empresas valoran más de ellos su desempeño particular en el puesto y su contribución a los resultados, que el esfuerzo que dedican al desarrollo de sus equipos.

Probablemente los sistemas de evaluación de líderes que hay en las empresas y los recursos y formación que reciben para desplegar las habilidades de un líder desarrollador del talento no lancen el mensaje contrario. El problema es que tarde o temprano la empresa va a exigir que el líder se ponga las pilas y comiencen a ejercer como líder mentor de sus colaboradores.

Como dato ilustrativo, la mayor parte de procesos de coaching y mentoring ejecutivo que me contratan las organizaciones tiene como destinatarios a líderes que han puntuado alto en cumplimiento de objetivos, pero bajo en el desarrollo de sus colaboradores, la empatía, comunicación y relaciones con el equipo. Algo que coincide con los estudios y encuestas realizados a  nivel internacional, que señalan como la principal demanda para contratar coaching ejecutivo para líderes, la mejora de habilidades para desarrollar personas y gestionar equipos. 

Al liderazgo todavía le queda un largo camino por recorrer y aprender para convertirse en un motor de la multiplicación del talento en las organizaciones. Nuestra misión en la Escuela de Mentoring es acompañarles en ese camino.

 

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10 Claves para un mentoring significativo

Hay muchas formas de hacer mentoring, seguramente muchas de ellas aportan mucha utilidad al mentee, satisfacción, agradecimiento, pero lograr que e𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 sea 𝘀𝗶𝗴𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝘁𝗶𝘃𝗼, que marque un antes y un después en la vida del mentee, que su impacto se extienda en el tiempo, que las conversaciones con el mentor resuenen en su mente y le sirvan de guía años después, hace falta mucho más que conocimientos, técnicas y herramientas.

El mentoring significativo 𝗲𝘀 𝗺𝗮𝘀 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝘂𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗲𝘀𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗱𝗲 𝘀𝗮𝗽𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮.

1.- N𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗱𝗼𝗺𝗶𝗻𝗮𝗿 𝘁𝗲́𝗰𝗻𝗶𝗰𝗮𝘀 y herramientas, o de tener mucha experiencia o conocimiento.

2.- 𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝘁𝗲𝗻𝗲𝗿 𝘁𝗼𝗱𝗮 𝗹𝗮 𝘀𝗲𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗽𝗹𝗮𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝗱𝗮 con lo que vas a hacer de antemano, sino de acudir abierto a la experiencia y estar plenamente presente.

3.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝗱𝗮𝗰𝘁𝗮𝗿 𝘂𝗻 𝗮𝗰𝘁𝗮 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝘀𝗲𝘀𝗶𝗼́𝗻, sino de mirar a los ojos del cliente y no al papel en el que escribes. Si le escuchas con atención e interés lo relevante no se te va a despistar.

4.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗵𝗮𝗯𝗹𝗮𝗿 𝗺𝘂𝗰𝗵𝗼, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗲𝘀𝗰𝘂𝗰𝗵𝗮𝗿 𝗺𝗮́𝘀 y 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗼𝘀 𝗼𝗷𝗼𝘀 : cuando cambia el tono de voz, cuando hace una pausa o se queda en silencio, cuando aparta la mirada.

5.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂𝗰𝘁𝗶𝘃𝗶𝗱𝗮𝗱 𝘆 𝗿𝗲𝘀𝘂𝗹𝘁𝗮𝗱𝗼𝘀, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲𝘀 𝘀𝗶𝗴𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝘁𝗶𝘃𝗼𝘀. El primero, conectar con un objetivo que sea auto-concordante. Hasta que esto no ocurre, cualquier acción va a caer en saco roto.

6.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝘁𝗿𝗮𝗯𝗮𝗷𝗮𝗿 𝘀𝗼𝗹𝗼 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗮 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗲𝘅𝘁𝗲𝗿𝗻𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗰𝗹𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲 (hechos, situaciones, comportamientos) 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗲𝘅𝗽𝗹𝗼𝗿𝗮𝗿, 𝘁𝗮𝗺𝗯𝗶𝗲́𝗻, 𝘀𝘂 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗿𝗻𝗮: cómo le afecta la situación, cómo se ha sentido con determinado comportamiento.

7.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗼 𝗽𝗼𝘀𝗶𝘁𝗶𝘃𝗼, el objetivo del mentoring no es hacer sentir bien al cliente, sino ayudarle a que piense, decida, mire y vea mejor.

8.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲 𝗾𝘂𝗲𝗱𝗮𝗻 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝘀𝘂𝗽𝗲𝗿𝗳𝗶𝗰𝗶𝗲, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗯𝘂𝗰𝗲𝗮𝗿 𝗲𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲𝘀. Indaga sobre los significados que hay detrás de sus afirmaciones y las creencias que influyen en sus acciones. “¿𝘘𝘶𝘦́ 𝘲𝘶𝘪𝘦𝘳𝘦 𝘥𝘦𝘤𝘪𝘳 𝘤𝘶𝘢𝘯𝘥𝘰 𝘥𝘪𝘤𝘦𝘴…. ?”

9.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝘀𝗼𝗹𝗼 𝗱𝗲 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗿 𝘆 𝗵𝗮𝗯𝗹𝗮𝗿: ¿𝘘𝘶𝘦́ 𝘷𝘢𝘴 𝘢 𝘩𝘢𝘤𝘦𝘳 𝘩𝘢𝘴𝘵𝘢 𝘭𝘢 𝑝𝘳𝘰́𝘹𝘪𝘮𝘢 𝘴𝘦𝘴𝘪𝘰́𝘯? no puede faltar al final de una sesión. 𝗘𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗹𝗮 𝗮𝗰𝗰𝗶𝗼́𝗻.

10.-𝗦𝗼𝗯𝗿𝗲 𝘁𝗼𝗱𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 «𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗿𝗲𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹»: 𝗹𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼𝘀 𝗽𝗮𝘀𝗮 𝘆 𝗻𝗼𝘀 𝗶𝗺𝗽𝗶𝗱𝗲 𝗮𝘃𝗮𝗻𝘇𝗮𝗿 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝘃𝗶𝗱𝗮 𝗲𝘀 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝘂𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 «𝗿𝗲𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻». ¿𝘊𝘰́𝘮𝘰 𝘮𝘦 𝘳𝘦𝘭𝘢𝘤𝘪𝘰𝘯𝘰 𝘤𝘰𝘯 𝘦𝘭 𝘵𝘪𝘦𝘮𝑝𝘰? ¿𝘊𝘰𝘮𝘰 𝘮𝘦 𝘳𝘦𝘭𝘢𝘤𝘪𝘰𝘯𝘰 𝘤𝘰𝘯 𝘥𝘦𝘤𝘪𝘳 𝘯𝘰? ¿𝘊𝘰𝘮𝘰 𝘮𝘦 𝘳𝘦𝘭𝘢𝘤𝘪𝘰𝘯𝘰 𝘤𝘰𝘯 𝑝𝘦𝘥𝘪𝘳 𝘢𝘺𝘶𝘥𝘢? Preguntas que son clave para desenredar muchos nudos vitales.

Cuando el mentoring produce aprendizaje significativos estamos desarrollando la sabiduría del mentee, que es el escalón más elevado de la escalera del aprendizaje, según Norman Longworth, uno de los mayores expertos mundiales en Lifelong Learning, Robert Sternberg, uno de los psicólogos más reputados en temas de inteligencia  y Howard Gardner, el padre de las inteligencias múltiples.

 

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