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Cómo trabajar la ambivalencia al cambio en el mentoring

El cambio conductual de un adulto es el reto más exigente que puede asumir un ser humano sensible. Marshall Goldsmith

📌 𝗘𝗹 𝗱𝗲𝘀𝗲𝗼 𝗱𝗲 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 𝘆 𝗲𝗹 𝗱𝗲 𝗻𝗼 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 𝗰𝗼𝗲𝘅𝗶𝘀𝘁𝗲𝗻, 𝗵𝗮𝗯𝗶𝘁𝗮𝗻 𝘆 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗶𝘁𝗲𝗻 𝗮 𝗹𝗮 𝘃𝗲𝘇 𝗲𝗻 𝘁𝗼𝗱𝗼𝘀 𝗻𝗼𝘀𝗼𝘁𝗿𝗼𝘀.

𝘘𝘶𝘪𝘦𝘳𝘰 𝘴𝘦𝘳 𝘮𝘦𝘫𝘰𝘳 𝘭í𝘥𝘦𝘳, 𝑝𝘢𝘳𝘢 𝘦𝘭𝘭𝘰 𝘴𝘦 𝘲𝘶𝘦 𝘵𝘦𝘯𝘨𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘥𝘦𝘭𝘦𝘨𝘢𝘳 𝘮𝘢́𝘴 𝘦𝘯 𝘮𝘪 𝘦𝘲𝘶𝘪𝑝𝘰, 𝘤𝘰𝘯𝘧𝘪𝘢𝘳 𝘮𝘢́𝘴 𝘦𝘯 𝘦𝘭𝘭𝘰𝘴, 𝑝𝘦𝘳𝘰 𝘯𝘰 𝑝𝘶𝘦𝘥𝘰, 𝘯𝘰 𝘦𝘴𝘵𝘢́𝘯 𝑝𝘳𝘦𝑝𝘢𝘳𝘢𝘥𝘰𝘴, 𝘯𝘰 𝘵𝘦𝘯𝘨𝘰 𝘵𝘪𝘦𝘮𝑝𝘰.

«Quiero…., Pero no….» , «Si… Pero no…» , son patrones verbales que se escuchan con frecuencia en las personas que buscan un mentor para lograr un objetivo.

A pesar de querer algo y querer implementar los cambios necesarios para lograrlo, también quieren no hacerlo, no cambiar, no complicarse la vida, no arriesgarse, no perder otra cosa.

👀 Esta situación se conoce como “𝗮𝗺𝗯𝗶𝘃𝗮𝗹𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼” (Miller y Rollinick) o «𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗼𝗺𝗶𝘀𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗿𝗮𝗱𝗶𝗰𝘁𝗼𝗿𝗶𝗼𝘀» ante el cambio (Robert Kegan), que derivan en «𝗶𝗻𝗺𝘂𝗻𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼». El resultado: sigo dónde estoy y no logro lo que quiero, me quedo atrapado en un conflicto permanente «SI…PERO».

Se trata de un conflicto entre valencias positivas y negativas, una guerra entre motivos, necesidades, deseos y valores diferentes compitiendo por nuestra atención, energía y tiempo. Queremos una cosa, pero también queremos la contraria. Quiero delegar, pero no quiero perder el control.

Me maravilla la ligereza con la que se habla del cambio en las empresas, como si fuera tan fácil, rápido y solo consistiera en saber qué hacer y hacerlo. 𝗘𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗱𝘂𝗲𝗹𝗲, es el reto más exigente que puede asumir un ser humano sensible.

𝗟𝗮 𝗺𝗮𝗻𝗲𝗿𝗮 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝘁𝗿𝗮𝗯𝗮𝗷𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗲𝗻 𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 la 𝗮𝗺𝗯𝗶𝘃𝗮𝗹𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗲𝘀 provocando el «𝗰𝗼𝗻𝗳𝗹𝗶𝗰𝘁𝗼 𝗼́𝗽𝘁𝗶𝗺𝗼»: ese punto en el que logramos conectar al mentee con el amor que tiene a su objetivo, por su significatividad y valor en su vida, haciéndolo sentir un amor tan grande por el, que crea una vinculación y conexión capaz de superar todo el miedo a las posibles pérdidas, la incertidumbre de lograr el resultado y superar las dudas sobre la capacidad para hacerlo.

Junto a ese amor, se activa la autoeficacia del mentee y la visión de una vida en la que no está presente el fin amado, la meta que tanto le importa.

Este conflicto optimo (mi vida con y sin el objetivo amado) está diseñado de tal forma que causa en la persona la sensación de haber llegado a un punto sin retorno, es tanto lo que le importan y afectan esas visiones que le impulsa ,con convicción, a esforzarse, soportar el malestar del tránsito y el miedo al resultado.

📍𝗘𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗱𝘂𝗲𝗹𝗲, 𝗽𝗲𝗿𝗼 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗹𝗼𝗴𝗿𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗱𝗼𝘁𝗮𝗿 𝗱𝗲 𝘀𝗲𝗻𝘁𝗶𝗱𝗼 𝗮 𝗲𝘀𝗲 𝗱𝗼𝗹𝗼𝗿, 𝗹𝗼 𝘁𝗿𝗮𝗻𝘀𝗰𝗲𝗻𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀 𝘆 𝗿𝗼𝗺𝗽𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗹𝗮 𝗮𝗺𝗯𝗶𝘃𝗮𝗹𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼.

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¿Por qué se nos resiste el cambio?

⚠️ 𝗦𝗼𝗺𝗼𝘀 𝗺𝘂𝘆 𝗯𝘂𝗲𝗻𝗼𝘀 «𝗽𝗹𝗮𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝗱𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼», 𝗽𝗲𝗿𝗼 𝗻𝗼 𝘁𝗮𝗻 𝗯𝘂𝗲𝗻𝗼𝘀 «𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝘇𝗮𝗱𝗼𝗿𝗲𝘀» 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼.

He visto a muchas personas intentar una y otra vez realizar cambios en su vida sin éxito, iniciar proyectos y abandonarlos uno tras otro, plantearse objetivos y olvidarse de ellos, con toda la frustración, insatisfacción y mella de la autoestima que ello conlleva. Como cuento en otro artículo de esta web, nos sobra motivación y nos falta compromiso, empezamos con muchas ganas, pero no perseveramos en el camino. Probablemente, parte de la explicación entre «planificadores del cambio» y «realizadores del cambio» está en la confusión entre motivación y compromiso, aunque no toda.

Si eres una de esas personas que describo arriba, o si estás pensando en embarcarte en algún cambio importante, será bueno que tengas en cuenta algunos factores de porque nos quedamos en la intención y no pasamos a la acción:

➡️ 𝗡𝗼 𝘀𝗼𝗺𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗿 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗶𝗻𝗲𝗿𝗰𝗶𝗮.

Queremos cerrar el ordenador a las 18:30 todos los días para ir a dar un paseo de 1 horas, desconectar, hacer algo de ejercicio, mejorar nuestra saludo, pero llegan las 18:15, aparece un nuevo correo en nuestra bandeja de entrada y nos enganchamos a él, y después a otra idea que n os viene a la cabeza, y así vamos concatenando actividad tras actividad, llegan las 20:00 y seguimos pegados al ordenador.

Queremos aprender a hacer preguntas más abiertas y menos cerradas, pero como estamos acostumbrados a las segundas, se nos cuelan, una tras otra, sin darnos cuenta en la conversación.

➡️ 𝗠𝘂𝗰𝗵𝗼 𝗺𝗲𝗻𝗼𝘀 𝘀𝗼𝗺𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗼𝗿𝘁𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 y 𝗱𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗲𝘀𝗾𝘂𝗲𝗺𝗮𝘀 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗼 𝗽𝗿𝗼𝘃𝗼𝗰𝗮𝗻. Mientras estos no sean aceptados y cambiados, no podremos afrontar ningún cambio.

Quiero aprender a preguntar más y no dar las respuestas, pero en mi mente está instalada la idea de que responder es resolver y resolver es ser competente, es demostrar la inteligencia, la habilidad, con lo que sigo apegado a las respuestas y me olvido de las preguntas.

➡️ 𝗟𝗮 #𝗺𝗼𝘁𝗶𝘃𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘆 𝗹𝗮 𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗮 𝗱𝗲 𝘃𝗼𝗹𝘂𝗻𝘁𝗮𝗱 𝗻𝗼 𝘀𝗼𝗻 𝘀𝘂𝗳𝗶𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 para lograr el cambio deseado, también son necesarias altas dosis de paciencia, confianza, creatividad, flexibilidad, estrategia y otras muchas capacidades humanas.

No voy a consultar el móvil durante una hora mientras escribo este artículo. Estoy muy motivada y con la fuerza de voluntad suficiente para hacerlo, pero de repente suena y no soy capaz de resistirme a su influjo y me fundo con el. A lo mejor la primera vez aguanto y no respondo, pero a la segunda, la tercera, la cuarta… mi voluntad se va desvaneciendo.

Si lo pongo en silencio y lo alejo de la vista (creatividad + estrategia) seguro que mi fuerza de voluntad me lo agradece.

➡️ 𝗘𝗹 𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗻𝗼 𝗲𝘀𝘁𝗮́ 𝗹𝗹𝗲𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗲𝘀𝘁í𝗺𝘂𝗹𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲𝗻 𝗶𝗺𝗽𝘂𝗹𝘀𝗮𝗿 𝗼 𝗳𝗿𝗲𝗻𝗮𝗿 𝗲𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼. Plagado de distracciones que nos desvían del camino elegido y poner a prueba nuestra fuerza de voluntad, llegando a desgastarla.

En su 📗 «Disparadores» Marshall Goldsmith lo explica muy bien. «El entorno es una máquina muy precisa para hacer disminuir nuestra fuerza de voluntad». El entorno está lleno de «disparadores» (estímulos externos), que nos hacen reaccionar de forma impulsiva, automática e inconsciente, movido por la inercia y alejados de la intención.

Un «disparador» puede ser esa encantadora y amable persona que aparece por mi despacho, con su voz cálida y su irresistible sonrisa preguntándome ¿tienes un minuto? y a pesar de no tenerlo, de haberme repetido hasta la saciedad «hoy no dejo que nadie me interrumpa hasta que acabe este informe» , «voy a decir NO asertivamente», como me he propuesto en mi reto de aprender a ser más asertiva, pero digo SI, cuando quería decir NO.

➡️ El cambio no es solo cuestión de «recursos internos», capacidades individuales, empoderamiento y energía, el contexto también influye, es una pieza muy importante del tablero de juego. El cambio tiene una dimensión individual y otra social o contextual.

Hay que conocer muy bien el entorno, sus límites y sus oportunidades, las dinámicas que favorecen o entorpecen el cambio, los «disparadores» y su influencia, los aliados y los enemigos. La «contextología»es una práctica muy necesaria en los procesos de cambio.

➡️ 𝗡𝗼 𝘀𝗶𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲 𝘀𝗲 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲 𝘀𝗼𝗹𝗼, a veces es necesario pedir ayuda, Probablemente, el acto de pedirla sea uno de los cambios más grandes que podemos emprender.

👀 Aunque también puede ser lo contrario, hacerlo solo cuando estamos acostumbrados a apoyarnos siempre en otros para lograr lo que queremos. Esto me lo verbalizo hace unas semanas una persona, a la que acompañe como mentora hace años y me pareció una reflexión importante, en su caso.

➡️ Lo que me lleva a otra idea aún más relevante: para el cambio no hay recetas, lo que le sirve a uno, no le sirve a otro, lo que me funcionó o fue adecuado una vez, a lo mejor ya no lo es ahora. Para enfrentar el cambio hace falta mucha consciencia, autoconocimiento, observación y conocimiento del entorno, estrategia y práctica reflexiva.

➡️ 𝗖𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 𝗲𝘅𝗶𝗴𝗲 𝘁𝗶𝗲𝗺𝗽𝗼, 𝗺𝘂𝗰𝗵𝗼 𝗺𝗮́𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗾𝘂𝗲 𝗰𝗿𝗲𝗲𝗺𝗼𝘀. A parte del tiempo necesario para poner en práctica acciones, hay un tiempo de debate mental y emocional que ocupa más espacio del que somos conscientes y es un tiempo que hay que tener en cuenta.

Las dudas, los miedos, los conflictos internos que nos suele provocar dejar atrás algo y avanzar en una nueva dirección, las crisis de identidad, el diálogo interno, el «si, pero», del que hablaba también en esta red hace unos días, la ambivalencia al cambio, los compromisos contradictorios, consumen tiempo.

Mientras no estemos preparados mental y emocionalmente para cambiar, la ejecución de acciones se va a demorar. Si dedicaramos más tiempo a la preparación para el cambio, a trabajar el compromiso con el cambio desde el «conocimiento de causa», el realismo, la objetividad y la convicción, en lugar de hacerlo solo desde el entusiasmo y la motivación, nos ahorraríamos muchos disgustos, pérdidas de tiempo, fracasos, frustraciones y mucho tiempo de ejecución.

➡️ 𝗘𝗹 𝗲𝘅𝗰𝗲𝘀𝗼 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗶𝗮𝗻𝘇𝗮 𝘆 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗶𝘀𝗮 𝗻𝗼𝘀 𝗹𝗹𝗲𝘃𝗮 𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼𝘀 𝗻𝗼 𝘀𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗼𝗹𝗶𝗱𝗲𝗻. Más rápido no es mejor, ni más profundo, ni más duradero.

Hoy he logrado decir NO a las dos personas que me han pedido tiempo, pero no disponía de él y decirles SI me hubiera distraído de mi objetivo. Ya he conseguido ser asertivo, ya he aprendido a decir NO de forma amable y sin sentirme culpable.

Consolidar un cambio requiere tiempo, repetición, hasta que el nuevo comportamiento salga de forma natural, esté interiorizado como parte de nuestro «habitus».

➡️ 𝗡𝗼 𝗻𝗼𝘀 𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝘃𝗮 𝗮 𝗮𝗳𝗲𝗰𝘁𝗮𝗿 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗮𝗹 𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗻𝗼 y, sobre todo, a las personas con las que convivimos e interactuamos más a menudo. Luego nos encontramos que nuestro entorno rechaza nuestro cambio, no lo entiende, no lo acepta, genera malestar y todo se derrumba.

Si todos en tu trabajo están acostumbrados a que les digas que SI a todo lo que te piden, no esperes que estén locos de la alegría y que te miren igual, cuando comienzas a decirles que NO.

No solo nosotros tenemos que prepararnos para el cambio y saber transitar por el, también tenemos que preparar a los demás para nuestro cambio y ayudarles a transitar con nosotros.

➡️ 𝗡𝗼 𝗮𝗰𝗲𝗽𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼 𝗲𝘀𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗱𝗶𝘀𝗽𝘂𝗲𝘀𝘁𝗼𝘀 𝗮 𝗮𝘀𝘂𝗺𝗶𝗿 𝗹𝗮 𝗶𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗲𝗻 𝘁𝗶𝗲𝗺𝗽𝗼 𝘆 𝗲𝘀𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗼𝘀 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗮𝗿𝗶𝗼𝘀 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 porque no nos devuelve una imagen muy atractiva sobre nosotros.

Todo el mundo quiere disfrutar de las vistas desde la cima del Everest, pero no todo el mundo está dispuesto a escalarlo.

➡️ 𝗡𝗼 𝗮𝗰𝗲𝗽𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗵𝗮𝘆 𝗰𝗼𝘀𝗮𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼 𝘀𝗲 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲𝗻 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿, o no depende de nosotros, mientras eso ocurre seguimos luchando contra ellas, no cambiamos, nos desgastamos y nos frustramos.

Seguro que existen muchas más pistas y me encantaría conocerlas. Te leo en comentarios

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Trabajar la «pertenencia frustrada» a través del mentoring

⚠️ 𝗖𝗮𝗱𝗮 𝘃𝗲𝘇 𝗺𝗮́𝘀 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮𝘀 𝘀𝗲 𝘀𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲 𝘀𝗼𝗹𝗮𝘀, 𝗱𝗲𝘀𝗰𝗼𝗻𝗲𝗰𝘁𝗮𝗱𝗮𝘀 𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝗹𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲, 𝗻𝗼 𝗲𝗻𝗰𝘂𝗲𝗻𝘁𝗿𝗮𝗻 𝗲𝗻 𝘀𝘂 𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗻𝗼 𝘃í𝗻𝗰𝘂𝗹𝗼𝘀 𝘀𝗶𝗴𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝘁𝗶𝘃𝗼𝘀.

Cada vez más personas tienen dificultades para satisfacer la necesidad humana fundamental de pertenencia y 𝗲l 𝗽𝗲𝗹𝗶𝗴𝗿𝗼 𝗱𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝘀𝗲𝗻𝘁𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼𝘀 𝗱𝗲 «𝗽𝗲𝗿𝘁𝗲𝗻𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗳𝗿𝘂𝘀𝘁𝗿𝗮𝗱𝗮» (sensación de desconexión social y la falta de apoyo emocional) 𝘀𝗲 𝗲𝘅𝘁𝗶𝗲𝗻𝗱𝗮𝗻 𝗮𝘂𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮.

⚠️ Los indicadores están por todas partes:

➡️ Las «𝗿𝗲𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗹í𝗾𝘂𝗶𝗱𝗮𝘀», que Zygmunt Bauman describe como superficiales, fugaces, que solo buscan la gratificación instantánea del «yo» y eluden todo compromiso a largo plazo, y considera son predominantes en este siglo.

➡️ La «𝗱𝗲𝘀𝗿𝗲𝗴𝘂𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗮𝘀 𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝗹𝗲𝘀» caracterizada por, «supuestamente» dar más libertad a la autonomía individual, pero tras la que se esconde una falta de protección de las instituciones y el estado, que deja a la persona abandonada a su suerte y capacidad, en la que muchas veces se siente desamparada y desprotegida en un mundo de competencia feroz.

Una dinámica que, ya Durkheim advirtió, hace más de un siglo, podría producir desintegración social, generando sentimientos de vacío social en las personas.

➡️ La «𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗻𝗲𝗴𝗮𝘁𝗶𝘃𝗮» de la que habla Eva Illouz en su 📗 «El fin del amor», como característica de la modernidad, debido al individualismo y competitividad que promueve el capitalismo.

La vida se ha mercantilizado y esto impacta negativamente en la estabilidad de las relaciones, porque lo que se promueve es el cambio constante, elegir relaciones y desecharlas o cambiarlas por otras, como lo hacemos con cualquier producto. Ahora quiero esta, pero mañana aparece alguien mejor y lo cambio. Relaciones a golpe de click, a través de las apps de citas, conexiones superficiales a traves de redes sociales.

Estas dinámicas generan mucha inseguridad e incertidumbre emocional en las relaciones y las personas acaban huyendo de ellas u optando por relaciones superficiales y efímeras.

➡️ La «𝗳𝗮𝗹𝘁𝗮 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝘀𝗼𝗻𝗮𝗻𝗰𝗶𝗮» que las personas experimentan en un mundo acelerado, en constante cambio, que deja espacio para apropiarse de las experiencias de una forma significativa y que da sentido a nuestra vida, como describe Hartmut Rosa en su 📗 «Resonancia». Las personas sienten que el mundo va a un ritmo más rápido del que pueden y quieren soportar.

El agotamiento emocional, la ansiedad y el estrés son una respuesta del organismo a una aceleración insoportable.

La falta de resonancia produce indiferencia ante el mundo, ante las experiencias, las cosas, la vida.

➡️ Los datos sobre «𝗱𝗶𝘀𝗺𝗶𝗻𝘂𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲𝗹 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗼𝗺𝗶𝘀𝗼 𝗹𝗮𝗯𝗼𝗿𝗮𝗹» van en aumento cada año. El Employee Experience Report 2025, muestran un entorno laboral marcado por el estrés, la falta de propósito y la desconexión emocional.

El compromiso laboral a nivel global cayó al 21% según El informe «Estado del lugar de trabajo global 2025 «de Gallup, señala que el compromiso laboral a nivel global cayó al 21%, registrando el número más bajo desde el año 2021.

Las personas no se sientes conectadas con su trabajo.

➡️ La «𝗲𝗽𝗶𝗱𝗲𝗺𝗶𝗮 𝗱𝗲 𝘀𝗼𝗹𝗲𝗱𝗮𝗱» va en aumento, según diferentes estudios. La OMS sostiene que la «soledad no deseada» afecta a una de cada seis personas a nivel mundial. La soledad está relacionada con unas 100 muertes cada hora, es decir, más de 871.000 muertes al año.

En muchos de los procesos de mentoring que acompañamos, en muchas de las personas a las que entrevistamos para participar en nuestra certificación en mentoring, aparece este sentimiento en la conversación. Muchos buscan un mentor para experimentar esta conexión significativa, otros quieren ser mentores para contribuir a recuperar la resonancia y la significatividad en las relaciones.

⚠️ 𝗟𝗮 𝘀𝗼𝗹𝗲𝗱𝗮𝗱, 𝗹𝗮 𝗱𝗲𝘀𝗰𝗼𝗻𝗲𝘅𝗶𝗼́𝗻 𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝗹, 𝗲𝗹 𝘀𝗲𝗻𝘁𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗱𝗲 «𝗽𝗲𝗿𝘁𝗲𝗻𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗳𝗿𝘂𝘀𝘁𝗿𝗮𝗱𝗮» 𝗮𝗳𝗲𝗰𝘁𝗮𝗻 𝗮 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮 𝗰𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝘃𝗶𝗱𝗮 𝘆 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮 𝘀𝗮𝗹𝘂𝗱. Quienes las padecen tienen un mayor riesgo de sufrir depresión, ansiedad, deterioro cognitivo y de recurrir al suicidio.

Apostar por cuidar las relaciones, por dedicarles tiempo y espacio, por tener conversaciones de calidad y construir lazos y vínculos sociales fuertes es el camino para construir una sociedad más sana y mejor.

Desde cada una de nuestros roles debemos comprometernos, a través del ejemplo, a 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗮𝗿 𝘂𝗻𝗮 𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗽𝗼𝘀𝗶𝘁𝗶𝘃𝗮 𝘆 𝗿𝗲𝘀𝗼𝗻𝗮𝗻𝘁𝗲.

Ser mentor es uno de los caminos porque fomenta el comportamiento prosocial y ejemplifica un humanismo relacional, por eso en nuestra formación de mentores le damos tanta importancia al desarrollo de la inteligencia relacional.

El mentoring es una herramienta excelente para trabajar la «pertenencia frustrada» porque aporta a la persona acompañada un modelo de relación resonante y significativa que puede replicar en su entorno. Muchas organizaciones deberían tomar nota sobre esta potencialidad del mentoring porque muchos de sus problemas con el compromiso de sus trabajadores podrían abordarse a través del mentoring.

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Artículo en la Revista Capital Humano: «Una buena escucha, el mejor motivador para el desarrollo profesional».

Continuamos con la colaboración en la Revista Capital Humano, a través del espacio cedido a EMCC SPAIN, con un artículo de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel bajo el título «»Una buena escucha, el mejor motivador para el desarrollo profesional».», publicado en la Edición de Marzo 2025.

En el artículo, Mª Luisa de Miguel aborda la importancia de la escucha para movilizar la motivación y el compromiso de las personas en las organizaciones, cómo debe ser una escucha movilizadora y cómo ejercer de mentor la desarrolla. .

Escuchar es el primer paso para lograr cualquier cambio, mental, emocional, actitudinal o conductual. Siempre es preferible escuchar primero y hablar después.

Las empresas están desesperadas por aumentar la motivación y el compromiso de sus colaboradores, porque cada año sus indicadores son más bajos. Implementan miles de estrategias, lo más innovadoras posibles, olvidándose que el mejor motivador que existe es una oreja amiga que sepa escuchar con calidad, con paciencia, sin prisa y en silencio.

Una escucha de calidad y motivante contribuye a rebajar los niveles de estrés y a atenuar sus impactos negativos, porque cuando las personas están estresadas se intensifica su necesidad de afiliación y conexión con otros. La posibilidad de compartir sus emociones, ser ayudados a ver las cosas de otra manera y encontrar soluciones para superar el estrés, les produce tranquilidad y rebaja su ansiedad.

Ser un “buen escuchante” va a ser la competencia más demandada en las empresas.

Si quieres conocer las claves para convertirte en un buen escuchante y proporcionar una «escucha motivante2 Te invitamos a leer el artículo completo en este enlace.,  donde descubrirás como ejercer de mentor desarrolla una escucha de calidad.

 

 

Si quieres conocer en que consiste nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING y como aplicarla en tus procesos de mentoring o llevarla a tu organización, te recomendamos la lectura del libro de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel: «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide 2019.

Adquirir aquí. 

 

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Feliz Navidad

Todo el equipo de la Escuela de Mentoring quiere desearos una Feliz Navidad y un 2025 lleno de encuentros inspiradores.

Terminamos un año más cargados de aprendizajes e iniciamos un nuevo año renovando nuestro compromiso con el mejoramiento humano a través del mentoring para seguir, juntos, haciendo crecer el talento.

Queremos aprovechar estos últimos días del año para agradecerte haber formado parte de nuestra comunidad en torno al mentoring, a  pesar de las dificultades seguimos avanzando en construir un mundo de personas realizadas que pueden aportar todo su talento y valor a la sociedad.

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Artículo en la Revista Capital Humano: «La diversidad motivacional en el proceso de mentoring»

Continuamos con la colaboración en la Revista Capital Humano, a través del espacio cedido a EMCC SPAIN, con un artículo de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel bajo el título «La diversidad motivacional en el proceso de mentoring», publicado en la Edición de Mayo 2024.

En el artículo, Mª Luisa de Miguel aborda las claves para llevar a cabo procesos de mentoring que tengan en cuenta la diversidad motivacional, mostrando como los mentores y mentoras pueden aplicar la «Alquimia de la Motivación» en el mentoring.

Los clientes acuden a nosotros para lograr algo que quieren y para alcanzarlo tienen que aprender, desaprender y cambiar. Todo ello requiere esfuerzo y energía. Una de nuestras aportaciones es ayudarles a gestionar bien esa energía.

Nuestra función no es motivar sino despertar, activar su motivación y ayudarles a usarla en favor de sus metas.

Los mentores no somos motivadores, somos alquimistas motivacionales. Esto implica trabajar, en el proceso de mentoring, el autoconocimiento motivacional, la contextología motivacional, la motivación trascendente, la autorregulación motivacional y el aprendizaje motivacional.

 

Para integrar la diversidad motivacional en el proceso de mentoring debemos ser conscientes de nuestros sesgos, de los lentes con los que vemos a los otros. Debemos entablar un diálogo entre las diferencias para permitir que surja lo impensado, aquello que hasta ahora no habíamos sido capaces de ver, reconocer, pensar o creer. Es en la relación con los otros diferentes a nosotros donde surge lo impensado, que es la puerta para conocernos mejor, ser más empáticos, flexibles, inclusivos y aprender a conversar y relacionarnos de forma productiva con la diversidad de mundos y personas que existen.

Te invitamos a leer el artículo completo en este enlace.

 

 

Si quieres conocer en que consiste nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING y como aplicarla en tus procesos de mentoring o llevarla a tu organización, te recomendamos la lectura del libro de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel: «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide 2019.

Adquirir aquí. 

 

 

 

 

 

 

Si quieres convertirte en un «alquimista motivacional» te recomendamos la lectura del libro «La Alquimia de la motivación, como motivar la voluntad para vivir conectado a tu propósito» Mª Luisa de Miguel.  Ediciones Pirámide 2019. Adquirir aquí. 

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7 estrategias para acabar con la procrastinación

Hace algunas semanas hablaba en otro post sobre las trampas mentales y sus efectos en el logro de nuestros objetivos. Una de esas trampas mentales es la procrastinación.

Procrastinar es dejar para mañana, día tras día, lo que te habías propuesto hacer hoy, porque es necesario para lograr tus metas o cumplir con tus compromisos. Es un hábito que suele traer consecuencias nefastas: retrasos en los cumplimientos de las tareas, entrega de proyectos fuera de plazo, pérdida de credibilidad y confianza ante los demás, disminución de la autoestima, estrés y angustia, que aumentan a medida que el tiempo transcurre y no hay avance alguno, malos resultados, y un largo etcétera.

La procrastinación es un patrón de conducta que se repite ante ciertas situaciones, convirtiéndolo en el hábito de posponer, pero como toda conducta y hábito se puede cambiar, eso sí requiere esfuerzo, constancia y paciencia.

Cada persona tiene su propio patrón de postergación, porque la procrastinación suele ser selectiva: decisiones, actividades cotidianas, acciones dirigidas al logro de nuestros objetivos y metas, tareas complejas, tareas rutinarias, tareas nuevas. En general, todo tendemos a procrastinar aquello que menos nos gusta, nos motiva y nos requiere mayo esfuerzo. Por eso, el primer paso para luchar contra la procrastinación es descubrir que es lo que posponemos, cual es el motivo, en que situaciones nos ocurre, que tienen en común, cuando se producen y que hay detrás de ellas.

Toma el control de tu tiempo

                                                                                          Toma el control de tu tiempo

Una vez pasada la fase de autoconocimiento y consciencia toca pasar a la acción. Para ello, comparto 7 estrategias que te pueden ayudar:

1. Cambia tu lenguaje.  Pasa de la obligación al compromiso, del «tengo que» al «quiero». Mira las acciones, las tareas como un puente para la recompensa, no te centres en el hacer, que se asocia al esfuerzo, sino en el lograr, que se vincula a la recompensa. Plantéalas en términos de quiero hacer, quiero conseguir, quiero lograr. Convierte las tareas y trabajos en retos. Piensa en el beneficio que te reportan a ti y a los demás.

Ejemplo: «tengo que ir a visitar a este cliente»  transformarlo en «quiero ir a visitar a este cliente porque quiero afianzar la relación.»

2. Divide y vencerás. Si alguna tarea te resulta complicada, te requiere mucho tiempo de ejecución, divídela en partes y comprométete cada día a hacer una parte. Un intervalo manejable son tareas de unos 45-60 minutos. Esto te permitirá aumentar tu sensación de control y de autoeficacia, que son claves para perseverar. Celebra cada día la parte ejecutada como un logro y un avance, esto hace aumentar la motivación para continuar.

3. Descubre como conectar cada tarea con tu propósito y objetivo. Visualiza el beneficio personal que te reporta la tarea.

Ejemplo: hace unos meses yo tenía que redactar una carta en inglés para reclamar una indemnización en nombre de un cliente. Las posibilidades de lograr cobrar algo eran escasas y a pesar de ello el cliente quería hacerlo. Mi motivación a la vista de las expectativas del resultado no eran muy altas y la dificultad añadida de hacerlo en inglés me hacia demorarlo. Al final me plantee cual era el beneficio para mi de esta tarea: practicar y mejorar mi inglés y lo convertí en un reto pasando del tengo que redactar la carta a quiero redactar la carta para mejorar mi inglés.

4. Visualiza la recompensa.

Terminar de hacer cualquier tarea siempre tiene una recompensa. El simple hecho de terminar implica que tienes tiempo disponible y una cosa menos en la que pensar. Si quieres hacer algo, y terminar la tarea te lo impide, piensa en que vas a poder dedicarte a ello antes si comienzas esa tarea primero. Si no ves la recompensa, establécela. Por ejemplo, cuando termine este informe me voy a tomar un café, o me marcho media hora a dar un paseo.

5. Exterioriza el compromiso.

Fija un plazo en el que te comprometes a terminar la tarea o a realizarla y ponlo por escrito, tenlo siempre visible. También puedes transmitírselo a alguien o comprometerte públicamente. Otra estrategia que funciona es pedirle a alguien de confianza que te recuerde tu compromiso y los plazos.

6. Protege tu atención de toda distracción.

En el momento en que vayas a iniciar la tarea elimina de tu entorno todas las distracciones y todos los ladrones del tiempo: pon el móvil en silencio y fuera de tu vista, anula internet, desactiva las notificaciones en tu ordenador, no permitas visitas o interrupciones, ten a mano todo lo que necesitas y mantén el orden a tu alrededor.

7. Empieza ya, hazlo.

Ponte en movimiento, haz algo, aunque sea poner en una lista todo lo que necesitas para empezar la tarea, buscarlo, ordenarlo. Busca alguna parte de la tarea que te resulté más divertida, fácil y empieza por ahí. El primer paso es el más difícil, una vez que nuestro cuerpo y nuestra mente entran en movimiento  se desencadena la fuerza de la acción y nos pide más. La inercia de la acción nos mantendrá ocupados en la tarea.

Descubre que estás posponiendo y pon en juego estas siete estrategias, tus resultados cambiarán y te sentirás más satisfecho.

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La estrategia frente a la incertidumbre no es el control, sino la confianza

¿Te has preguntado alguna vez si en tu organización hay más confianza que control, o viceversa? Cuando comienzas a trabajar con una empresa es fácil detectar en las primeras conversaciones si su cultura está basada en el control o en la confianza.

Las organizaciones controladoras tiende a estandarizar todos los procesos, actividades, tareas y decisiones, utilizando protocolos detallados pensados para minimizar el error, hasta el punto que no hay opción a pensar qué hacer y cómo porque todo viene en el manual de instrucciones. La dinámica empresarial acaba convirtiéndose en la identificación de síntomas para realizar un diagnóstico que activa una intervención protocolizada. No se profundiza en las causas de los síntomas, en la idiosincrasia del contexto en el que surgen, en los actores implicados o en el objetivo a lograr, en el que están repercutiendo. Las personas no pueden desarrollar su creatividad porque todo lo que deben hacer ya está definido en un protocolo.

El problema de esta forma de operar es que ante una nueva situación no se ahonda en ella, en cuanto se detectan indicadores que permitan aplicar el protocolo se sigue este; si no hay protocolo reina la paralización. No hace nada hemos presenciado un ejemplo dramático de hasta dónde puede llegar este tipo de funcionamiento: el 13 de Junio, Inmaculada, teleoperadora en uno de los centro de trabajo de Konecta en Madrid, se desplomaba y perdía la vida delante de sus compañeros de trabajo, que en su mayor parte siguieron trabajando ante la falta de instrucciones de la empresa porque carecía de un protocolo para actuar en estas situaciones. Cuando la vida empresarial se protocoliza se pierde la capacidad de responder adecuadamente al entorno, de aprender, de aportar nuevas soluciones y respuestas, de innovar. La protocolización no solo nos paraliza, sino que también nos deshumaniza.

Según Geert Hofstede, los entornos controladores toleran muy mal la incertidumbre. De ahí que la necesidad de control se esté acrecentando, dado el alto grado de incertidumbre en el que vivimos actualmente: líderes o responsables de equipos que piden les pongan en copia de todos los correos electrónicos que se envían, un reporte diario de todas las tareas que realiza el equipo, validación de cada acción, por su parte, para que el equipo pueda pasar a la siguiente; espionaje empresarial sobre el control del tiempo de trabajo en diversas formas (monitoreo de correos electrónicos, llamadas telefónicas, uso de redes sociales o instalación de cámaras de vigilancia en el lugar de trabajo).

Una necesidad y obsesión que se ha visto favorecida por el “control algorítmico”, una nueva modalidad de control racional sobre los empleados que permite a las organizaciones especificar qué debe realizarse, en qué orden y período de tiempo y con cuál grado de precisión. Como señalan Kellogg, et. al. y Jiang, et. al., muchas compañías, como Uber, Amazon o Mechanical Turk, lo están utilizando para priorizar decisiones específicas para que los trabajadores las implementen. A pesar de que vende la tecnología como una puerta a la libertad y la autonomía, en realidad es una forma de esclavitud encubierta. Uber atrae a sus conductores autónomos con el mensaje “Tú decides cuándo y qué tan seguido conducir” y “Elige cómo y cuándo quieres recibir tus ganancias”, sin embargo, como han revelado las investigaciones de Rosenblat y Stark, no tienen apenas control sobre los aspectos críticos de su trabajo, mientras que Uber posee un gran control sobre su labor.

Las organizaciones no son conscientes de que la incertidumbre no se elimina aumentando el control, sino que se gestiona con efectividad incrementando la confianza. Las intervenciones protocolizadas aportan en apariencia, y en el corto plazo, una sensación de control tranquilizadora pero a la larga pueden ser muy improductivas. La protocolización genera un alto riesgo de perder la capacidad de pensar. Cuándo esta desaparece las organizaciones se convierten en zombies: actúan en un estado de letargo, dopadas con protocolos, comportándose como autónomas repitiendo las mismas dinámicas, sin innovar, sin ser conscientes de las sutilezas y los cambios, sin aprovechar la riqueza de la diversidad.

Además, a medida que el control crece se socava la confianza. Cuando las personas pierden confianza en sí mismas se erosiona su capacidad de autorregulación y acaban cediendo el control de sus pensamientos, decisiones y actos a terceros, se vuelven influenciables, sin criterio propio en la toma de decisiones, erráticas y volubles. La dinámica es perversa puesto que a medida que la confianza en uno mismo baja se incrementa la necesidad de obtener seguridad mediante el control del entorno (la naturaleza, la realidad, los otros). Aprendemos a depender de él y perdemos la capacidad de autocontrol, cambiamos la seguridad interna por la externa, que es la que nos dan los protocolos, manuales de instrucciones, recetas de gurús, etc. El control anula el empowerment de las personas y lastra el desarrollo de una mentalidad de crecimiento.

La mayor parte de la investigación sobre la administración y gestión de empresas enfatiza los beneficios del control sobre los recursos, los procesos, la ejecución de los planes y el cumplimiento de objetivos. Si bien, en su mayor parte se centran en el impacto en términos de valor económico derivado de mayor eficiencia, ingresos e innovación. Sin embargo, no se presta tanta atención a los efectos del control sobre la relación empresa-trabajador, sobre la experiencia del empleado, su seguridad psicológica y su desarrollo humano óptimo.

Si bien los algoritmos pueden mejorar la precisión y objetividad de las decisiones, también pueden afectar las condiciones del bienestar de los colaboradores, como han investigado Kellogg y sus colegas, puesto que muchos experimentan frustración ante la falta de claridad para ellos de las recomendaciones algorítmicas. Por ejemplo, según Rosenblat y Stark, Uber no permite ver a los conductores el destino de un pasajero, antes de aceptar el viaje, lo que dificulta determinar qué tan rentable será el servicio, con lo que no tienen la información necesaria para aceptarlo o no, pues la aceptación es ciega.

Wood y Lehdonvirta, señalan que el exceso de gestión algorítmica produce apatía, desconfianza, desconexión e impotencia en las personas, que se sienten vulnerables trabajando sometidos a un sistema de puntuaciones generadas por los clientes para calificarlos y algoritmos para aplicar las consecuencias de esas calificaciones, sobre el que no tienen ningún control. Todo ello les hace experimentar una sensación de impersonalidad, falta de participación en el diseño de su trabajo, en la empresa, desinformación y desorientación, lo que disminuye su sentido de pertenencia y compromiso. Así mismo, Kellogg advierte que cuando las personas sienten que están dirigidas por un algoritmo, que perciben como injusto, aumenta su disposición a comportamientos no éticos.

En momentos en los que el compromiso de las personas con la organización es crucial para su crecimiento y sostenibilidad y, sin embargo, las investigaciones revelan que cada vez hay un mayor déficit de compromiso, es pertinente preguntarnos cómo influye la obsesión por el control en el nivel de compromiso. La mayoría de los expertos coinciden en señalar que el exceso de control y la falta de confianza dan lugar a una baja moral y motivación de los empleados, puesto que cuando sienten que son vigilados y monitoreados de forma constante, pierden interés en su trabajo, desconexión con la empresa, sentido de pertenencia y su compromiso disminuye. Esto les hace buscar otras organizaciones donde se sientan menos controlados y más respetados y valorados, lo que repercute en costes añadidos para las empresas por la rotación de sus plantillas.

La gestión algorítmica, la Inteligencia Artificial Conversacional, el uso masivo de aplicaciones como Chat Gpt o similares o los “sistemas de escucha” basados en recopilar datos de fuentes diversas (tráfico de correo electrónico, horarios, calendario, comentarios de voz e incluso vídeo) son un síntoma más de la tendencia al control y la mecanización en detrimento de la humanización. Vivimos inmersos en una paradoja degenerativa: estamos confiando en las máquinas y controlando a las personas, deshumanizando las empresas a través de la mecanización de las personas. Por si todo esto fuera poco, la paradoja anterior puede provocar un efecto contrario al pretendido: el control se emplea para lograr un incremento de productividad y un mejor rendimiento pero puede acabar socavándolo, puesto que puede afectar negativamente a la seguridad psicológica, la autonomía, la capacidad de pensar y de reaccionar adecuadamente de las personas. Sin todas ellas, difícilmente se podrá realizar un trabajo de calidad, innovar, cooperar y esto acabará afectando al rendimiento y la productividad de la empresa.

La confianza surge en las interacciones y las conversaciones, si las sustituimos por sistemas en los que las personas solo hablan con máquinas, chabots o empleados digitales, como Amelia de IPsoft, difícilmente la lograremos y viviremos en un mundo cada vez más mecanizado y menos humano. Una de las consecuencias más graves de esta deshumanización son los problemas de salud mental que estamos viviendo. Cuando el ser humano es tratado como una máquina, sometido a un control constante, se siente alienado, desposeído de significatividad y de su humanidad, y su bienestar psicológico se quiebra. Los entornos controladores provocan ambientes laborales tóxicos, en los que las personas se sienten invadidas en su intimidad, asfixiadas, presionadas y estresadas. Lógicamente todo ello se traduce en malestar emocional, mayor agresividad en la comunicación y las relaciones y peor clima laboral.

La sustitución de la confianza por el control también da lugar a organizaciones burocráticas, en las que se fagocita la colaboración, la creatividad, la innovación y la eficacia. Stephen M.R. Covey y Rebecca R. Merrill, señalan en su libro “The speed of trust”, que la confianza es productiva y la desconfianza costosa para las empresas. Un ejemplo de ello es su impacto en los costes de transacción. Cuando en una relación de negocios no hay confianza se invierte mucho tiempo en investigar a la otra parte, hacerle seguimiento, tener reuniones para conocerla mejor, establecer mayores controles. Ese tiempo es un coste añadido de la operación. Cuando hay confianza ese tiempo se reduce y la operación es más rentable. Richard Brisebois dice que la confianza es un activo intangible, un lubricante que reduce los costes de transacción, lo que puede llegar a suponer una ventaja competitiva importante.

Las personas que trabajan en un ambiente de confianza pueden colaborar de forma productiva, de manera que las cosas se hacen más rápido y a menor costo. Cuando no hay confianza todo se ralentiza: las reuniones, los procesos, las conversaciones, las negociaciones, y los costos aumentan. Cuando no confiamos nos entran las dudas, el miedo y tendemos a protegernos, pidiendo todo por escrito, revisando las cosas mil veces, estableciendo controles, buscando la trampa por todas partes y miles de estrategias cuya única función es compensar la falta de confianza. El control constante acaba produciendo interrupciones, distracciones, retrasos en las tareas, errores, estrés y desmotivación en los empleados, lo que puede afectar su nivel de productividad.

La ausencia de confianza es como un impuesto. Su presencia es como un dividendo.” Stephen M.R. Covey y Rebecca R. Merrill

La confianza es también un importante anticipador del éxito y el fracaso. Tanto personas, como equipos u organizaciones triunfan gracias a la confianza que sienten en sí mismos o, por el contrario, se hunden fundamentalmente porque carecen de ella. La confianza es anticipadora del éxito por eso es tan importante desarrollarla y fortalecerla en las organizaciones. Cuando tenemos confianza experimentamos más, nos retamos, nos atrevemos a superarnos, potenciando una mentalidad de crecimiento. Cuando no la tenemos nos retraemos, nuestra energía no se centra en crear, sino en controlar. Quienes tienen confianza, están más seguros de sí mismos y esto les hace perseverar más, volverlo a intentar y con ello aumentan sus posibilidades de éxito. Lo mismo ocurre con el efecto Pigmalión, cuando otros depositan su confianza en nosotros.

Confiar o no confiar, es una opción y una reacción que adoptamos ante las circunstancias. Cuando no confiamos para suplir su falta utilizamos el control. El problema es que la confianza es expansiva y el control reductor. Cómo dice Malcolm Gladwell, “Los que confían son los que esparcen sus genes. Si te fías de la gente eres mejor a la hora de formar relaciones y organizaciones.” Las organizaciones que confían esparcen, expanden y multiplican su talento, su inteligencia, su influencia, su presencia y su mercado.

La confianza tiene un círculo virtuoso, que va desde lo individual hasta lo colectivo. Va extendiéndose desde la autoconfianza hasta la confianza en la sociedad, pasando por la confianza en los otros y en el grupo (equipo-organización). Si queremos mayores niveles de confianza en una empresa tenemos que comenzar por fortalecer la autoconfianza individual de sus miembros. La confianza se construye desde adentro hacia afuera: si no confías en tí mismo no confías en los demás y te acabas volviendo controlador o dependiente del control. Trasladado a nivel organizacional, si los empleados no confían en sí mismos, porque la empresa no confía en ellos, tampoco van a confiar en la empresa, con lo cual va a ser difícil que los clientes confíen en ella. Todo lo “auto” se construye a través de lo “hetero”: la autonomía a través de la heteronomía, la autoconfianza a través de la confianza que otros depositan en nosotros. Por eso, cada vez que confiamos incrementamos la confianza del otro y con ello su autonomía y su empowerment. Cada vez que controlamos la destruimos.

Las organizaciones en las que la confianza preside las relaciones y el trabajo compartido son más resilientes, porque las actitudes de control, al socavar la confianza, también disminuyen la capacidad de afrontar y superar las adversidades, así como de gestionar la incertidumbre. Además, la resiliencia depende de contar con una buena red de apoyo, la cual sin confianza es difícil de construir; también de la capacidad de autorregularnos emocionalmente, de reflexionar sobre la situación, aprender y pensar en la mejor forma de enfrentarlas que, lógicamente, se ven muy disminuidas si estamos acostumbrados a guiar nuestras decisiones y acciones por minuciosos protocolos.

Sin darnos cuenta podemos estar generando un círculo vicioso muy peligroso: al aumentar la incertidumbre aumentamos el control, disminuyendo, en paralelo, la confianza de las personas y su capacidad de resolver situaciones difíciles, nuevas e imprevistas. Los tiempos inciertos se caracterizan precisamente por este tipo de circunstancias, con lo que estamos nadando contracorriente, descapacitando a las personas para gestionar la incertidumbre a base de controlarlas, en lugar de capacitarlas confiando en ellas.

Debemos cambiar la dinámica y hacer frente a la incertidumbre incrementando la confianza y reduciendo el control: confiando más en las personas, en lugar de controlarlas; poniéndolas en el centro, lo que supone cultivar la relación humana con ellas; dejar de diagnosticar y protocolizar y apostar por conversar con una escucha de calidad y un interés genuino por comprender y mejorar la experiencia de las personas en la organización; dejarlas que se expresen, que hablaen, que asuman riesgos, experimenten y puedan equivocarse en un entorno de seguridad psicológica y no someterlas a procedimientos farragosos para poder hacer su trabajo.

¿Confías o controlas? ¿Humanizas o mecanizas? Esta es la pregunta que deberíamos hacernos cada vez que implementamos una nueva medida en la organización, cada vez que gestionamos el flujo de trabajo en un equipo, lideramos, etc. La confianza es una fuerza expansiva para las organizaciones, favorece la creatividad, la adaptación al cambio, la gestión de la incertidumbre y la resiliencia.

 

Autora: María Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring

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¿Dirigir o liderar? Hacia un liderazgo directivo

Hace unos meses leía en la Revista del MITSloan un interesante artículo sobre el exceso de atención hacia el liderazgo, en detrimento de la gestión. Un movimiento muy común en estos tiempos polarizados, donde la clave para llamar la atención es sesgar la información. El énfasis en el liderazgo responde a la tendencia anterior de la omnipresencia de la gestión.  Sin quitarle la razón al artículo, si aprecio esa tendencia reduccionista y dicotómica que tanto nos invade. No creo que la cuestión sea liderar o gestionar, sino más bien liderar y gestionar. O bien la gestión pertenece al liderazgo o este a la gestión, pero ambas deben ser un todo integrado. Además, reducir el liderazgo a visión e inspiración es desconocer otras muchas de sus funcionalidades o dimensiones.  En el 2014 escribía en mi blog sobre este tema, que recupero aquí porque me parece de gran actualidad.

Es frecuente escuchar y leer que lo que necesitamos son líderes, y no jefes y directivos. Que el jefe y el directivo deben pasar a ser lideres. Ahora parece que todo el mundo quiere liderar y que el liderazgo es la solución a todos los problemas, y la falta de él, la causa de todos ellos.

Todos quieren inspirar, motivar, crear la visión, etc. ¿Y qué pasa cuando hay que cumplir los plazos y la gente no se inspira? ¿Y qué pasa cuando damos participación para decidir y la gente no decide? ¿Y cuándo las decisiones se toman teniendo en cuenta intereses personales en vez de tener en cuenta los organizacionales?

A los directivos ahora se les exige liderar, como si fuera tan fácil pasar de un rol a otro cuando llevas desempeñándolo tanto tiempo. En algunos de los procesos de mentoring que he llevado con directivos/as me he encontrado con frecuencia un conflicto de rol líder/directivo, que genera mucha ansiedad, estrés, frustración e impotencia.

El liderazgo está de moda, y es objetó de continuo debate y estudio. Lo confieso, a mi es un tema que me apasiona, he escrito varios artículos sobre ello. Sin embargo, esa pasión que experimento por el liderazgo se ve atemperada por el respeto que tengo hacia la dirección de personas y organizaciones. Pasión y respeto hacen que para mi liderar y dirigir vayan unidos y sean complementarios, a pesar de ser distintos, lo que para nada significa incompatibles.

Dirigir y liderar responden a necesidades y objetivos diferentes, y es precisamente a las necesidades y objetivos a lo que debemos prestar atención para decidir en cada momento si lo que requiere la situación es liderar o dirigir.

-Un/a LÍDER inspira, moviliza y compromete a su equipo para el logro de la visión. Se centra en las personas que realizan el trabajo. Su autoridad proviene de su influencia sobre quienes le siguen voluntariamente.

-Un DIRECTIVO/A gestiona y hace que se cumpla la misión de la organización. Se centra en que se ejecute el trabajo conforme al plan y que se logren los resultados. Su autoridad le viene dada por el cargo que ocupa y para el que ha sido designado.

De una lectura de la bibliografía existente sobre liderazgo y dirección (Bennis, Mintzberg, Kotter, Boyatzis, Carliege) podemos concluir que los comportamientos asociados a uno y otro son:

Estas diferencias dan lugar a que dentro de una organización existan aspectos que se pueden liderar pero no dirigir, y otros que se pueden dirigir pero no liderar. Y esta es la clave de un desarrollo organizacional exitoso, saber lo que hay que liderar y lo que hay que dirigir, y hacerlo a través de las personas adecuadas. Existen actitudes y comportamientos que no puede ser dirigidos, ni controlados, ni gestionados porque depende de la voluntariedad de las personas, por tanto solo pueden ser liderados. Otros sin embargo necesitan del control, del seguimiento, y de la exigencia de obediencia, por tanto necesitan ser dirigidos.

En toda organización es necesario tanto el liderazgo como la dirección porque «la Dirección sin Liderazgo da lugar a organizaciones sin inspiración, sin sentido, sin valores y sin esencia» y » el Liderazgo sin Dirección produce caos, ausencia de resultados e ineficiencia». Este es uno de los mensajes que todos los años les transmito a mis alumnos del módulo de liderazgo del MBA de la Universidad de Oviedo. 

 

Como resumen de lo que significar el liderazgo directivo podría decirse que consiste en «Enfocar la visión y ejecutar la misión». Quizás el mayor problema para las organizaciones resida en que no todo directivo/a es lider y no todo líder es directivo/a, y esto a mi modo de ver tiene tres posibles soluciones:

– desarrollar la capacidad de liderazgo de los directivos.

– desarrollar la capacidad de gestión de los líderes.

– disponer de figuras diferentes para el liderazgo y la dirección y diseñar formas de convivencia armónica.

Cada organización deberá optar por la opción que mejor se adapte a sus circunstancias y necesidades, una de ellas es apostar por un Liderazgo Directivo, que supone, por una parte, desarrollar la capacidad y las habilidades de liderazgo de las personas que han sido elegidas para dirigir una organización, proyecto o equipo y, por otra, centrar el ámbito de competencias de actuación del líder directivo en el área que denominare Liderazgo Directivo y que puede verse en el siguiente cuadro.

*La honestidad y la ética, no se lideran, ni dirigen pero deben promoverse en la organización por parte de los líderes a través del ejemplo y el establecimiento de límites.

A partir de estas premisas para generar valor en la organización a través del ejercicio de un Liderazgo Directivo pueden llevarse a cabo las siguientes acciones:

1.- Realizar anualmente una Auditoría de Liderazgo Directivo, dirigida a identificar las competencias que tanto los líderes actuales como los potenciales están ejerciendo, comparándolas con las que demanda su puesto actual o futuro y el contexto organizacional. Ver en qué área se están moviendo, si es la más adecuada, si tienen que entrenar otras competencias, variar de posición, etc.

2.- Diseño de un plan de desarrollo de competencias para reforzar las que estén faltando o potenciar las que ya se estén utilizando para elevar el nivel. El plan de desarrollo más efectivo combina el aprendizaje grupal con el individual, mediante talleres formativos en grupo y procesos de mentoring individuales.  No se trata solo de formar, sino de acompañar el proceso de aprendizaje, cambio y desarrollo.

3.- Ejecutar el plan de desarrollo y realizar sesiones periódicas de seguimiento y resultados combinando actividades de supervisión o meta-visión, triple feedback y de comunidades de aprendizaje, para generar consciencia sobre el verdadero desempeño, los puntos ciegos, compartir experiencias, aprender de la experiencia en el día a día.

4.- Diseñar la función directiva en base a las competencias que se enmarcan dentro del Area del Liderazgo directivo, de tal forma que quienes ejercen puestos de dirección centren sus esfuerzos en dichas competencias, y el resto sean desempeñadas por otras personas dentro de la organización.

Todo ello permitirá diseñar organizaciones que sean, a la vez, sólidas para mantener lo que funciona y flexibles para adaptarse a los cambios; capaces de atender de una forma equilibrada tanto los procesos y las estructuras, como las relaciones y las personas; y capaces de integrar los procesos lógico- racionales de pensamiento con los intuitivos y emocionales.

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Comunidad de Aprendizaje #MentoringAlumni de la Escuela de Mentoring

“El encuentro humano es el germen de la sabiduría colectiva.” Maria Luisa de Miguel.

Iniciamos un nuevo proyecto bajo el nombre de «Comunidades de Aprendizaje» para impulsar la práctica reflexiva, parte integral de nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING, en las personas que se han formado con la Escuela de Mentoring o participan o han participado en proyectos de mentoring desarrollados con nosotros, como forma de seguir aprendiendo y mejorando en el desempeño del rol de mentor y mentora, así como enriqueciendo la metodología.

Las “Comunidades de Aprendizaje” son un punto de encuentro entre personas que desarrollan una misma actividad voluntaria, profesional o interés, que se implica en la resolución colaborativa de situaciones y problemas que surgen en su práctica profesional o voluntaria, profundizando en el conocimiento de este a través de la interacción continua y compartiendo sus experiencias y saberes, a través del encuentro en torno a una conversación grupal reflexiva. El objetivo último es compartir aprendizajes derivados de la práctica y experiencia real en sus diferentes roles, para seguir aprendiendo y creciendo juntos.

Son lugares de encuentro para nutrirnos y enriquecernos como personas y profesionales, compartiendo  experiencias, desafíos y éxitos en nuestros roles, todo ello con el objetivo de fomentar un nivel de consciencia, autoconocimiento y reflexión más profundo sobre nosotros mismos, las relaciones y los resultados de nuestra práctica profesional. 

Los encuentros se desarrollan bajo el enfoque no directivo y centrado en la personal de Carl Rogers, que forma parte de la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING de nuestra Escuela.  

El pasado 9 de Octubre hemos desarrollado el primer encuentro de la Comunidad de Aprendizaje #MentoringAlumni de la Escuela de Mentoring, con la participación de 12 personas procedentes de diferentes países (España, Colombia, Perú, Argentina, Panamá) que se han formado en las diversas ediciones de nuestra Certificación Internacional en Mentoring. 

En una primera fase nuestras Comunidades de Aprendizaje estarán centradas en la práctica del mentoring, si bien en un futuro próximo las implementaremos en todos nuestros programas: liderazgo, aprendizaje organizacional, gestión del cambio, desarrollo del talento, diversidad & inclusión, bienestar organizacional, desarrollo de habilidades, como complemento y refuerzo del aprendizaje y desarrollo. También las convocaremos de forma abierta para explorar sobre temas concretos (estrés, resistencia al cambio, compromiso, agilidad emocional, motivación, etc.) entre participantes que compartan intereses y preocupaciones comunes.

Nuestro objetivo es aprovechar la riqueza de la sabiduría de los grupos para convertirla en inteligencia colectiva al servicio del logro de las aspiraciones individuales y organizacionales y la superación de las dificultades y retos que implican.

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Convertir la experiencia del empleado en un desarrollo humano óptimo.

 ¿Qué está pasando con la experiencia del empleado?

La atención e interés de las empresas por mejorar la experiencia del empleado ha ido en aumento, en paralelo a la disminución del compromiso de los empleados, los cambios en las dinámicas de trabajo (diversidad, covid, mix generacional, teletrabajo, digitalización), la alta rotación y escasez de talento[1] y fenómenos como la gran renuncia o la gran resignación.

Las estrategias e instrumentos para gestionarla cada vez son más diversas: design thinking, inteligencia artificial o plataformas de experiencia del empleado (EXP), sin embargo, sigue demasiado enfocada en el rendimiento y muy poco en el desarrollo. Todo ello da lugar a un modelo de management regido por principios mecanicistas, en lugar de humanistas u orgánicos. Las personas no son máquinas y no se les puede aplicar un criterio (el rendimiento) que es más propio de aquellas que de la condición humana.

Un reflejo de este modelo es la inversión en tiempo y dinero dedicada a medir y controlar la experiencia del empleado frente a la que se destina a mejorarla. Un ejemplo, los cada vez más refinados “sistemas de escucha al empleado”, basados en recopilar datos de fuentes diversas (datos pasivos del tráfico de correo electrónico, horarios, calendario, comentarios de voz e incluso vídeo), que parecen retrotraernos a los peores momentos del espionaje de guerra. Con ellos la persona es tratada como una fuente de datos a extraer y explotar, y no como un ser humano con el que interactuar a través de una relación genuina y cercana, “piel con piel”, que son las que más experiencias de felicidad y bienestar aporta a las personas[2].

Otra muestra de deshumanización es el incremento del uso de la IA conversacional: el chatbot de Paradox, bautizado como Olivia, puede comercializar, filtrar e incluso contratar a personas casi sin necesidad de participación humana. Resulta difícil imaginar una experiencia del empleado satisfactoria cuando la primera relación que tiene con la empresa es a través de un chatbot. En la gestión de personas los recursos cada vez son más tecnológicos y menos humanos.

La realidad nos muestra el aumento de los casos de estrés, bajas por depresión y problemas de salud mental en las empresas[3], lo cual no es indicador de una buena experiencia del empleado, más bien todo lo contrario. La solución no puede ser compensarlo convirtiendo las organizaciones en un parque de atracciones, generando experiencias placenteras a base de diversión, comodidades y lujos: salas de videojuegos, mesas de ping pong, gimnasio, fiestas, vales en restaurantes de moda o formaciones que parecen un reality. Estas prácticas están dando lugar a una cultura infantilizante de los trabajadores y a un modelo que podríamos calificar de “hrwashing”. Las empresas no pueden seguir estableciendo objetivos y plazos imposibles de lograr, si no es trabajando 10 y 12 horas diarias[4], y luego proporcionar acceso a apps para cuidar la salud mental o talleres de mindfulness para gestionar el estrés que ello acarrea.

 

Reformular la experiencia del empleado

Si aspiramos a tener empresas más humanas es necesario reformular la experiencia del empleado, apostando por que sea el vehículo para crear y cultivar espacios donde las personas alcanzan una vida plena y gratificante, como aboga Tom Peters[5] en su humanismo extremo.

Con este nuevo enfoque la experiencia del empleado dará lugar a un nuevo marco de convivencia, relaciones más saludables y enriquecedoras y un clima laboral de mayor confianza, compromiso y satisfacción, donde las personas pueden desarrollar todo su potencial y ponerlo al servicio del logro de objetivos individuales y organizacionales. Sin duda, todo ello contribuirá a mejorar la salud laboral e incrementará los niveles de ingresos de la organización.

La fórmula es diseñar la experiencia del empleado para potenciar las 6 dimensiones del desarrollo humano óptimo propuestas por Carol Ryff[6]: propósito en la vida, autonomía, dominio del entorno, crecimiento personal, autoaceptación y relaciones positivas.

Propósito: las personas deben poder vivenciar el sentido de su trabajo, lo que aportan y a lo que contribuyen con él y cómo está conectado a su propósito personal. Si no experimentan frustración, malestar y desmotivación.

Autonomía: las personas necesitan expresar su singularidad en el trabajo, tomando decisiones, aportando ideas que sean parte de las soluciones, teniendo capacidad para organizar tiempos y tareas, dirigiendo su aprendizaje y desarrollo, sin depender contínuamente de la intervención externa. La autonomía produce un sentimiento de propiedad hacia el trabajo que incrementa el compromiso con el mismo.

Dominio del entorno: las personas funcionan óptimamente cuando sienten que pueden gestionar eficazmente el entorno de trabajo, respondiendo de forma adecuada a sus demandas. Para ello deben percibir la organización como un lugar lógico, coherente y predecible, alineado con sus necesidades y capacidades y en el que cuentan con el apoyo de compañeros, jefes y otros recursos organizativos para llevar a cabo su trabajo adecuadamente.

Crecimiento personal: las personas deben experimentar que se dan en la organización las condiciones para progresar, para lograr sus propósitos individuales. Deben sentir que su talento está siendo aprovechado y no explotado o infrautilizado, que el trabajo que desempeñan les permite desarrollarse, aprender y evolucionar.

Autoaceptación: las personas necesitan sentir que la organización les aprecia, reconoce y acepta con sus diferencias, fortalezas y debilidades. Las organizaciones deben proporcionar una experiencia de inclusión a sus empleados: satisfacción simultánea de la necesidad de singularidad (sentirse únicas, poder expresar y que se reconozca su individualidad) y la de pertenencia (sentir que son parte y pertenecen a un grupo).

Relaciones positivas: las relaciones positivas, basadas en la cercanía, la empatía y la comprensión aportan seguridad psicológica, confianza, sensación de conexión y pertenencia. Gracias a ellas la persona siente la fuerza y el apoyo del grupo lo que influye en su capacidad para afrontar retos, problemas, estrés y gestionar situaciones difíciles.

Cuando el desarrollo humano óptimo se frustra aparece el malestar, el estrés y el deterioro de la salud, de ahí la importancia de reformular la experiencia del empleado desde una nueva mirada: propiciar experiencias basadas en las seis dimensiones apuntadas.

 

Una nueva praxis para una nueva mirada

Con esta nueva mirada toda actuación organizacional debería ser analizada teniendo en cuenta estas seis dimensiones de cara a su impacto en la experiencia de los empleados para cada acción habría que preguntarse ¿cómo contribuye, dificulta o impide la autonomía en el trabajo? Y lo mismo respecto a las cinco dimensiones restantes.

Adicionalmente, las organizaciones pueden utilizar la Escala de Bienestar Psicológico de Carol Ryff[7] para valorar el grado de bienestar psíquico y satisfacción de sus empleados en las seis dimensiones aludidas. También aplicar estas para elaborar el “mapa del empleado” y evaluar los diferentes momentos de la verdad: por ejemplo, ¿qué nivel de autonomía, propósito, relaciones positivas, autoaceptación, crecimiento personal, dominio del entorno ha experimentado el empleado en la formación “X” llevada a cabo por la empresa?

En atención a los resultados del “Barómetro de la Experiencia del Empleado 2022” (en adelante BEX22)[8], especialmente en las fases “crecer” y “consolidar”, que son las que más tiempo ocupan en la vida laboral de una persona y las que más importancia tienen para ella, propongo intervenir en los siguientes aspectos de su experiencia, desde la óptica del desarrollo humano óptimo:

1.- Evaluaciones de desempeño más humanas
Se trata del momento de la verdad peor valorado según el BEX22, y que un reducido número de empleados y managers la consideran de utilidad[9]. Muchos empleados viven estas evaluaciones como algo crítico en lugar de constructivo debido a:

-Están demasiado basadas en diagnosticar comportamientos de mala ejecución para corregirlos o cambiarlos.

-Excesivo protagonismo del evaluador y escasa participación del evaluado.

-Incremento del uso de la llamada “gestión algorítmica” para realizarlas, sin intervención humana. Esto convierte a las personas en recipientes pasivos con autonomía limitada y escasas oportunidades de aprendizaje, además de degradar la calidad de las experiencias laborales y perjudicar el desarrollo cognitivo de los empleados, según Xavier Parent-Rocheleau y Sharon Parke[10].

La evaluación de desempeño debe basarse en conversaciones cara a cara, centradas en potenciar el desarrollo y no solo en evaluar el rendimiento o incrementar la productividad.

Deben ser un espacio para conocer mejor a la persona, construir con ella una relación de confianza y ayudarle a conectar con sus aspiraciones y potencial para ponerlo al servicio del logro de los objetivos. Es necesario renunciar a la estandarización a través de formularios de recogida de datos, pues en aras de la objetividad se está perdiendo mucha humanidad.

2.- Aprendizaje significativo
El aprendizaje es el gran catalizador de una óptima experiencia del empleado, según los expertos participantes en el encuentro Future of HR 2023. Para ello ha de diseñarse de forma que la persona pueda elegir qué aprender y cómo (autonomía), que le permita aprender con otros (relaciones positivas), experimentar en el lugar de trabajo, reflexionar sobre ello y conectarlo a su propósito y objetivos. El mentoring es una de las prácticas que aglutina todas estas características y posibilita un desarrollo sostenible del capital humano[11].

Las personas deben poder aprender trabajando y trabajar aprendiendo, lo que implica una experiencia activa y reflexiva. Aprender no es solo hacer o adquirir conocimientos, requiere tiempo de reflexión para asimilarlos, incorporarlos y aplicarlos. No se puede pretender que una persona asista a una formación o reciba un feedback y automáticamente aprenda. Tampoco que lo haga cuando está en un curso de formación durante su jornada laboral pero continuamente conectada al teléfono o el ordenador gestionando tareas, respondiendo a demandas de su jefe y ausentándose para atender llamadas.

Como refuerzo será necesario formar a los líderes para que sean menos directivos y más desarrolladores12, para liderar con un estilo empoderador y no autocrático. El líder desarrollador potencia y acelera el aprendizaje experiencial de sus colaboradores, lo que favorece el crecimiento personal y dominio del entorno, además de fomentar la autonomía. Esto exige un cambio cultural en las organizaciones, ya que actualmente valoran más el alto desempeño y cumplimiento de objetivos en sus líderes, que el esfuerzo que invierten en desarrollar a otros, como revela una encuesta realizada por Mckinsey.

3.- Feedback reflexivo y empoderante
El feedback suele ser evaluativo y correctivo, se basa únicamente en la visión del manager/supervisor que lo proporciona, lo cual lastra la autonomía, adoptando una posición de “examinador”, que no genera una relación muy positiva. Está demasiado enfocado en incrementar la productividad mejorando la ejecución, en lugar de favorecer el aprendizaje y el desarrollo, así como en el pasado: en lo que ya se hizo y no funcionó. Como el pasado no se puede cambiar, este tipo de feedback acaba generando impotencia, lo que no favorece el crecimiento personal y dominio del entorno.

Las organizaciones deben replantearse la forma de dar feedback adaptándola a las siguientes premisas:

-Autonomía, autoaceptación y dominio del entorno: la persona evaluada debe ser la protagonista de su proceso de retroalimentación, por ello debe comenzar preguntándole a ella. Si está mejorando su asertividad en las reuniones de equipo se preguntaría ¿cómo crees que ha sido tu nivel de asertividad en la reunión? ¿Qué destacarías al respecto? ¿En qué momentos has sido más asertivo? ¿en cuáles no? …

-Crecimiento personal y dominio del entorno: el feedback debe ampliar la mirada al futuro, a lo que se podría hacer o mejorar, para conectar con las oportunidades de desarrollo.

Consistiría en preguntar al colaborador ¿cómo puedes ser más asertivo? ¿Qué te ayudaría? ¿Dónde puedes ponerlo en práctica?

-Relaciones positivas: el manager al final de todo este proceso puede aportar su perspectiva para incrementar el aprendizaje. Si todo el proceso se lleva a cabo dentro de una conversación fluida, en las que ambas partes participan, se miran a los ojos, prescinden de formularios y check list y se escuchan la experiencia se convierte en una relación mucho más satisfactoria y empoderadora.

Por último, las empresas deberían plantearse introducir el “reverse feedback”: quienes lo reciben proporcionan feedback a quien lo dió, sobre como lo ha hecho y qué les ha aportado. Con ello se construirán relaciones más simétricas, colaborativas y basadas en el aprendizaje mutuo.

4.- Desarrollo con propósito
La vida laboral del empleado debe desarrollarse de forma que le permita vivenciar su propósito personal, pues proporciona una de las experiencias más positivas[12], que redunda en mejor salud, más compromiso, más probabilidad de permanecer en la empresa, mayor disposición a recomendarla y mayor productividad. Para hacerlo realidad pueden ayudar las

siguientes estrategias:

-Resonancia: el propósito organizacional debe estar presente en el día a día, repetirse en las diversas interacciones empresa-empleado, para lo cual debe ser conocido por todos y fácil de recordar. En cada decisión a tomar, cada objetivo a fijar o cada cambio a implementar la pregunta debería ser ¿en qué medida contribuye a realizar nuestro propósito?

-Conexión: las evaluaciones de desempeño, las reuniones de equipo u otras dinámicas deben aprovecharse para reconectar a las personas con el propósito de la compañía, para ayudarlas a alinear su propósito personal con aquel y para hacerles ver como a través de su trabajo pueden contribuir a la realización de ambos.

-Integración: los objetivos organizacionales e individuales deben integrar el propósito. También las acciones a ejecutar para lograrlos. De esta forma su puesta en práctica será una vía para realizar el propósito. También la definición de puestos debe incorporarlo, mostrando lo que la persona hace desde la perspectiva de la contribución al propósito. La iniciativa #UnexpectedJobs del BNP Paribas[13] es un ejemplo de ello.

-Significatividad: cuando se delega o se asignan tareas es imprescindible asegurarse de que las personas comprenden cómo lo que hacen contribuye a la realización del propósito. De esta forma las tareas se transforman en significativas, aportan una motivación trascendente, que da sentido al tiempo y el esfuerzo invertido en ellas. Adicionalmente se evitaran muchas acciones innecesarias, entre ellas las reuniones, que son una fuente de gran insatisfacción en la experiencia del empleado15.

-Alineación: promover dinámicas para que los directivos y sus equipos compartan sus propósitos personales, encuentren puntos de conexión entre ellos y la alineación con el propósito organizacional. Cuando disminuya la motivación y el compromiso deben propiciarse conversaciones en torno al propósito, la misión, la visión, la historia compartida, y los valores: ¿cuál es la razón de ser de este equipo? ¿qué nos une? ¿en que medida lo que estamos haciendo contribuye a realizar ese propósito? ¿qué podemos hacer para mejorarlo?

5.- Incentivar el comportamiento prosocial
Las interacciones que, según el BEX22, producen más satisfacción laboral están vinculadas a las relaciones: trabajo en equipo, apoyo en situaciones difíciles, buen ambiente. Diversas encuestas realizadas por Mckinsey señalan que las relaciones con los compañeros de trabajo son la razón fundamental de la satisfacción en el mismo. Las relaciones juegan un papel crucial en nuestro bienestar y felicidad[14].

La capacidad para cultivar relaciones positivas debería evaluarse como parte de un buen desempeño, teniendo en cuenta aquellos aspectos que forman parte del comportamiento prosocial (compañerismo, colaboración, apoyo mutuo, generosidad, empatía).

Dado que el comportamiento prosocial es contagioso, y el que no lo es también, no se puede premiar un alto rendimiento logrado mediante conductas que dañan las relaciones, generan estrés o afectan negativamente a la salud de las personas. Tampoco intensificar el uso de la tecnología, sustituyendo la relación persona a persona por la interacción persona-máquina.

Para Jen Fisher y Anh Phillips[15] esta tendencia está creando entornos de trabajo menos humanos, porque su uso generalizado desconecta a las personas, incluso cuando comparten un espacio de trabajo, como demuestran las investigaciones de Karen Sobel y Richard Reilly[16].

Es necesario tomar conciencia de que la conexión va mucho más allá de buzones de sugerencias, encuestas de clima laboral o foros virtuales[17]. Debemos dotarla de mayor cercanía, humanidad, profundidad y autenticidad. Los líderes deben ser los primeros en dar ejemplo: realizando visitas personales a los empleados, manteniendo charlas informales con ellos, dejando que expresen sus inquietudes con la seguridad de que van a ser comprendidos y no juzgados, escuchándolo empáticamente y compartiendo historias para hermanarse. Aprovechar estas conversaciones para conocer a la persona más allá del puesto que desempeña, establecer sesiones de “pregúntame lo que quieras” o fomentar las asambleas invertidas (reverse town halls).

Un artículo publicado en la revista Harvard[18] propone implementar “pausas relacionales” para mejorar la conexión entre las personas. Se trata de descansos breves del trabajo en curso, en el que se invita a las personas a compartir cuestiones relacionadas con el estado emocional del equipo: ¿cómo es el nivel de estrés que estamos experimentando? ¿Qué sentimos ante el fracaso de este proyecto? Su objetivo es sacar a la luz la realidad emocional del trabajo, que suele ignorarse, y como afecta al mismo, propiciando que las personas aprendan a gestionarlo proactiva y productivamente. A medida que se habitúan a practicar estas pausas desarrollan una mayor empatía, mejoran las relaciones y aumenta la cooperación.

Promover relaciones positivas debe extenderse a todas las personas con las que interactúan los empleados. Permitir que estos sufran tratos vejatorios de clientes para no perderlos, viendo disminuidos los ingresos, no contribuye a una experiencia del empleado positiva.

Conclusiones

Una experiencia del empleado en la que no hay autonomía, la persona siente que no tiene control sobre el entorno, no cuenta con buenas relaciones y no se siente apoyada provoca un estado de tensión que acaba produciendo deterioro cognitivo.[19] Por el contrario, cuando se potencia un desarrollo humano óptimo los efectos positivos se extienden más allá del presente. Diversas investigaciones[20] apoyan la idea de que la autonomía laboral, un trabajo estimulante que permite evolucionar y unas buenas relaciones laborales pueden ayudar a prevenir el deterioro cognitivo y a disminuir el riesgo de padecer Alzheimer.

Si aspiramos a ser empresas más humanas el único camino es crear un ambiente orientado al desarrollo humano óptimo. Esta debe ser la meta compartida por todos, empleadores y empleados. Estos últimos también deben participar e implicarse, pues la experiencia, positiva o negativa, que cada uno genera impacta en la de los demás. La experiencia del empleado es un ejercicio de corresponsabilidad.

Autora: Mª Luisa de Miguel Corrales.

Artículo ganador del Premio «Juan Antonio Esteban» 2023, al mejor artículo inédito en RRHH, convocado por AEDIPE CENTRHO, ALDA y Asociación Escritores RRHH y publicado por primera vez en www.asociacion.centro.org.

[1] La rotación de personal alcanzó su máximo histórico en el 2022, tanto en España como a nivel mundial. https://bit.ly/3Lm9dRh

[2] Las conclusiones de “The Harvard Study of Adult Development” (el mayor estudio longitudinal sobre lo que aporta sentido, felicidad y salud a nuestras vidas) revelan que las relaciones con los demás son lo que determina que estemos más o menos satisfechos con nuestra vida. Una buena parte de ella se desarrolla en el trabajo.

[3] Un 43% de trabajadores sufre burnout según los datos de la Guía Laboral de 2022. Casi 3 millones de personas mueren anualmente en el mundo por enfermedades relacionadas con el estrés en el trabajo. En Estados Unidos, 47 millones de personas abandonaron su trabajo por agotamiento en el 2021.

[4] El 78% de los empleados en España asegura realizar horas extra, de los cuales el 61% indica que no son remuneradas ni las recupera, según datos de la ‘Guía del Mercado Laboral 2022’ de HAYS España.

[5] Tom Peters (2022). Excelencia ahora: humanismo extremo. Empresa Activa. Barcelona.

[6] Ryff, C. D., & Keyes, C. L. M. (1995). The structure of psychological well-being revisited. Journal of personality and social psychology, 69(4), 719.

[7] Díaz, D., Rodríguez-Carvajal, R., Blanco, A., Moreno-Jiménez, B., Gallardo, I., y van Dierendonck, D. (2006). Adaptación española de las escalas de bienestar psicológico de Ryff. Psicothema, 18, 572-577 Ryff, C. D. (1989). Happiness is everything, or is it? Explorations on the measuring of research on hedonic and eudaimonic well-being. Annual Review of

Psychology, 52, 141-166. doi: http://dx.doi.org/10.1037//0022-3514.57.6.1069

[8] Barómetro de Experiencia de Empleado en España (BEX) 2022. www.barometroex.com

[9] “Cómo mejorar las evaluaciones del desempeño cuando sólo un 5% de los empleados y managers las considera útiles.” Observatorio Recursos Humanos. Marzo 2023. https://bit.ly/41hwF7E.

[10] Parent-Rocheleau, X. y Parker, S. K. “Algorithms as Work Designers: How Algorithmic Management Influences the Design of Jobs”. Human Resource Management Review, 10 de mayo de 2021.

[11] De Miguel, María Luisa (2022). Desarrollo sostenible del capital humano. Revista Capital Humano. Nº 374. Abril 2022. 12 De Miguel, Maria Luisa (2022). El líder mentor como multiplicador del talento. Sintetia.com. Abril 2023.

[12] “Help your employees find purpose or watch them leave”. Mckinsey. Abril 2021. https://mck.co/43R0XzM

[13] #UnexpectedJobs BNP Paribas. Consultar en https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=unexpectedjobs 15 “Así serán las nuevas reuniones: se acabó calentar la silla de trabajo.” El País. Abril 2023. https://bit.ly/3Hi3s4v

[14] “The Harvard Study of Adult Development”.

[15] Jen Fisher y Anh Phillips (2021). Work better together. McGraw-Hill

[16] Sobel Lokeski, Karen y Richard R. Reilly (2020). The power of virtual distance. New Jersey. Jhon Wiley

[17] De Miguel, María Luisa (2022). Equipos desconectados, más allá de la distancia física. Revista ORH. Número 179. Junio 2022

[18] Michelle A. Barton, Bill Kahn, Sally Maitlis, and Kathleen M. Sutcliffe (2022). “Stop Framing Wellness Programs Around Self-Care”. Revista Harvard. Abril 2022.

[19] Sharon K. Parker y Gwyneth G. Fischer. “Cómo un buen diseño del trabajo nos hace más inteligentes”. Harvard Deusto Business Review. Número 326. Octubre 2022.

[20] Fisher, G. G., Stachowski, A., Infurna, F. J. et al.“Mental Work Demands, Retirement, and Longitudinal Trajectories of Cognitive Functioning”.Journal of Occupational Health Psychology, 19,n.º 2, abril de 2014; Pan, K. Y., Xu, W., Mangialasche, F. et al. “WorkingLife Psychosocial Conditions in Relation to Late-Life Cognitive Decline: A Population-BasedCohort Study”. Journal of Alzheimer’s Disease,67, n.º 1, 2019; Ng, T. W. H. y Feldman, D. C. “The Relationship of Age to Ten Dimensions of Job Performance”.Journal of Applied Psychology, 93, n.º 2, marzo de 2008;. Andel, R., Crowe, M., Hahn, E. A. et al. “Work-Related Stress May Increase the Risk of Vascular Dementia”. Journal of the American Geriatrics Society, 60, n.º 1, enero de 2012.

 

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