El liderazgo conectivo es la tercera de las dimensiones de nuestro modelo de desarrollo del liderazgo y alude a la capacidad de construir relaciones y generar conexiones sólidas entre las diferentes personas de la organización. Con este tipo de relaciones se crea un capital social organizativo fuerte que favorece un clima de seguridad psicológica, fomenta el comportamiento prosocial, los comportamientos de ciudadanía organizativa, la cooperación, reduce los costes de transacción y apuntala el compromiso.

Para ser un líder conectivo hay que estar conectado al propósito personal, los valores, los referentes y las fuentes de inspiración. Solo estando inspirados y conectados a nuestra parte más significativa, auténtica y genuina podemos resonar positivamente. La resonancia es la primera vía de conexión con las personas, es invisible pero potente y genera una conexión permanente, incluso sin presencia física. 

La conexión en el liderazgo debe ser de 360º: a nivel personal (propósito, valores y principios guía), a nivel relacional con el resto de las personas de la organización y su entorno más próximo y a nivel sistémico y social, con la sociedad en la que vivimos y sus diferentes sensibilidades y necesidades. Un líder 360º maneja tres tipos de conocimiento: conocimiento sobre sí mismo, sobre sus emociones, motivaciones, conflictos internos, su ego, su necesidades, sus metas, su nivel de compromiso; conocimiento sobre las personas, sus diferentes motivaciones, talentos, valores, actitudes, patrones de comportamiento, emociones, influencias externas; conocimiento del entorno, en cuanto a demandas, límites, oportunidades, personas clave, historia, cultura, tendencias, información relevante, recursos, lo que se conoce como inteligencia contextual. Para conectar con nosotros mismos tenemos que practicar el autoconocimiento y la práctica reflexiva diaria sobre la experiencia, Para conectar con otros necesitamos abrirnos y ser empáticos, no juzgar, porque es la única forma de crear un clima de seguridad psicológica donde las personas se atrevan a hablar, opinar, proponer, cuestionar, relacionarse entre sí de forma cercana. 

Los líderes conectivos son capaces de conectar a las personas entre sí, sus ideas, sus conocimientos, sus necesidades, sus diferencias para promover la ampliación de perspectivas, el aprendizaje mutuo, la búsqueda de soluciones conjuntas que sean integradoras de diferentes sensibilidades, la innovación, la confianza mutua, la cooperación, el compromiso activo con el cambio y la creación de un capital social fuerte. Saben ser vehículo y canal para alinear propósitos individuales en una causa común, servir de nexo cohesionador de la diversidad y las diferencias. Son personas con la habilidad de conectar las aspiraciones con la realidad en la que deben ser realizadas. 

Lo contrario a la conexión es la desconexión, es decir, todo aquello que produce distanciamiento entre las personas. En el mundo que estamos viviendo la gente está más conectada que nunca, digitalmente hablando y, sin embargo, cada vez nos embarga una mayor sensación de soledad. La virtualización de la vida ha acrecentado la sensación de desconexión, de falta de vínculos sólidos con las personas y de pertenencia a algo más grande. Sin todo ello nos sentimos solos y aislados.  Sin saberlo en la era digital estamos viviendo un espejismo, creemos que estamos más conectados y más comunicados que nunca, cuando en realidad los vínculos son cada vez más líquidos, endebles, las conexiones menos auténticas y genuinas. A pesar de tanta interacción en redes sociales, mundos virtuales, teléfonos y pantallas, nos sentimos solos, porque tener contacto con una persona no es lo mismo que tener conexión con ella y lo que nutre al ser humano es el vínculo y la conexión, la relación cercana y profunda. 

La conexión reduce la incertidumbre, aporta seguridad, reduce los costes de transacción, aporta bienestar y amortigua el estrés. La desconexión mina la moral, la motivación y el compromiso. Por ello es importante que el líder invierta tiempo y esfuerzo en reducir los tres tipos de distancia que se producen en las organizaciones según Karen Sobel y Richard Reilly (2020): física, operacional y de afinidad. 

Dimensión de la distancia Tipos de distancia
Fisica -Separación geográfica: distintas sedes geográficas, distintas plantas, distribución de los espacios físicos.

-Distancia temporal: usos horarios diferentes, distintos horarios laborales.

-Distancia organizacional: entre departamentos, entre los distintos stakeholders.

Operativa -Distancia de comunicación producida por la falta de conversaciones sobre los temas significativos.

-Distancia generada por la multitarea y la carga de trabajo, que impide mantener conversaciones de calidad.

-Distancia de disponibilidad por falta de estructura tecnológica adecuada o escasas habilidades para el uso de la misma. 

De afinidad -Distancia cultural debida a la falta de valores compartidos, al desconocimiento o falta de comprensión y respeto de valores diferentes. 

-Distancia relacional por falta de desconocimiento e interacción con las otras personas.

-Distancia social ocasionada por las distancias entre las distintas posiciones en la organización

-Distancia de interdependencia por la falta de una sensación de futuro y destino compartido

Figura 1.- Tipos de distancia en las organizaciones (Sobel Lokeski, Karen y Richard R. Reilly, 2020). 

Para evitar la distancia y la desconexión entre las personas los líderes conectivos gestionan a través de conversaciones, basadas en una escucha empática, una comunicación apreciativa, un diálogo empoderante e integrador de las diferencias. El líder conectivo se caracteriza por invertir en empatía, confianza, comunicación apreciativa y transformadora, enriquecer los contextos relacionales y de trabajo y fomentar la colaboración a partir de una diversidad inclusiva. 

       LAS 5 PALANCAS DEL LIDERAZGO CONECTIVO

La empatía es, después de la resonancia, la mejor vía para conectar en las relaciones. Sin ella es difícil crear un clima de confianza donde las personas se abran a un nivel más personal y profundo. Sin apertura no hay posibilidad de conexión. Además, cuando las personas no se muestran abiertamente, manejan una agenda interior que es la que dirige su pensamiento y comportamiento y la forma en que se relacionan con otros. Esa agenda oculta acaba ocasionando muchos conflictos que crean más distancia y desconexión entre las personas.  

La falta de confianza suele ser una de las grandes disfuncionalidades en las relaciones, los equipos y las organizaciones. Aparece cuando falta apertura, cercanía y comprensión mutua en las relaciones. Es difícil que alguien se abra cuando no hay empatía, porque tenderemos a juzgar y eso ocasiona que las personas no interactúen de forma abierta, pues se sienten expuestas, juzgadas e, incluso, rechazadas. Si no hay confianza no hay apertura al hablar, opinar o proponer, no se producen conflictos ideológicos y se genera una armonía artificial, que deriva en la ocultación de opiniones e inquietudes, algo que socava el sentido de pertenencia y el compromiso. Ninguna persona se sube al carro, se compromete con un objetivo, cuando no ha podido exponer sus opiniones, no se siente escuchada o no siente que parte de ella ha sido tenido en cuenta a la hora de fijar dicho objetivo. Tendemos a creer que el consenso es compromiso, cuando en muchas ocasiones dicho consenso no es tal, es artificial, porque la personas implicadas no han expresado lo que realmente quieren o piensan, no han opinado, cuestionado o aportado ideas, porque no se han sentido confiadas para hacerlo. Al final parece que todos estamos de acuerdo pero es un sí con la boca o la cabeza pero no con el corazón y la convicción. Es un sí sin compromiso lo que deriva en que no se traslada en acción, no se materializa, no produce los cambios o resultados deseados. Es un sí desconectado de la persona, del objetivo y del equipo o grupo. 

Para construir confianza y conexión la comunicación, las conversaciones, son el recurso más poderoso. Una comunicación que debe estar basada en una escucha global, profunda, empática y ausente de egos. El líder conectivo no se escucha a sí mismo, sino al otro y no solo para saber, para obtener información o para conocer, sino también para comprender más allá de los datos y las palabras. Practica una escucha emocional y trascendente que es la que permite llegar a conectar verdaderamente con una persona, con lo que le afecta, le importa, le motiva, tiene sentido y significado personal para ella. 

Si realmente queremos logra el compromiso de las personas con un cambio, un reto o un objetivo debemos escucharlas de forma trascendente para encontrar sus motivos personales para el cambio, para actuar y lograr el objetivo, el sentido que tiene para ellas. Solo desde ahí se puede movilizar la energía y convicción para actuar comprometidos. 

Para cultivar una mayor calidad en nuestra escucha y ser capaces de escuchar de manera global y profunda  será necesario tener en cuenta estos siete factores:

1.-Evitar las distracciones: relajarse para bajar el nivel de diálogo interior, nuestra impaciencia, velocidad y ritmo propio del hacer, ya que la escucha es una habilidad de ritmo lento y más contemplativa que ejecutiva; apartar cualquier elemento externo que pueda desviar nuestra atención de nuestro interlocutor (teléfono, ordenador, papeles); escuchar con presencia, intención, atención, concentración y consciencia; evitar forzar la conversación para llevarla por los derroteros de nuestra agenda interna, nuestro diálogo interior, para ello lo mejor es realizar preguntas al hilo y abiertas. 

2.-Evitar hacer suposiciones, lo que requiere olvidarse de querer predecir lo que el otro va a decir a continuación, interpretar significados y enjuiciar para centrarse más en realizar preguntas al hilo de las respuestas de nuestro interlocutor, dirigidas a clarificar significados y a concretar para evitar las generalizaciones, distorsiones y sesgos. 

3.-Fijarse en las repeticiones: cuando las personas repiten frases o palabras están revelando su verdadero interés, lo que realmente les importa o afecta. 

4.-Dejar que las emociones emerjan y fluyan en la conversación y saber acompañarlas: cuando las personas expresen emociones intensas, tenemos que acogerlas y sostenerlas con serenidad y ecuanimidad, evitados reacciones viscerales e impulsivas o un secuestro amigdalar. Tampoco debemos restarle importancia a las emociones que surgen, invalidarlas o no atenderlas, evitando que se produzca su canalización y cambiando el rumbo de la conversación. Las emociones son energía que está pidiendo movilizarse, es importante permitir su desahogo, sostenerlas y transitar por ellas. Lo mejor es realizar preguntas neutras como  ¿que hace que esto sea tan importante para ti? ¿qué hace que esto te genere enfado o rabia?

5.- Conversar con la mirada: recordando el poema de Mario Benedetti, “todavía creo que nuestro mejor diálogo ha sido el de las miradas. Las palabras, consciente o inconscientemente, a menudo mienten, pero los ojos nunca dejan de ser veraces”. Para conectar con los demás, empatizar con ellos, comprender mejor todo lo que están expresando es importante mirarles a los ojos, porque los ojos hablan de forma sincera, auténtica y desde la profundidad del ser. Cuando alguien frunce el ceño, mira hacia abajo, hacia arriba, cuando se le iluminan los ojos, cuando se le abren más de lo normal, cuando miran de un lado a otro, nos está diciendo mucho más de lo que sus palabras pueden expresar. Observar con mirada empática forma parte de escuchar,  el lenguaje corporal es una parte muy importante de cualquier conversación, expresa un mensaje interior y profundo de la persona. 

6.- Adoptar una mente de principiante: si realmente queremos escuchar debemos abrirnos a la experiencia del encuentro, de la conversación, como si fuera la primera vez que hablamos con esa persona, como si no la conociéramos. Solo así podemos evitar contaminar la misma con ideas preconcebidas, suposiciones, experiencias previas. De esta forma estaremos más preparados para dejarnos guiar por lo que surja en ella para ampliar la mirada, la mente, las posibilidades, incluso la propia identidad y la percepción sobre el otro. 

7.-Hacer preguntas enriquecedoras: las buenas preguntas suelen ser sencillas y utilizar las palabras qué y cómo, son al hilo de las respuestas de nuestro interlocutor y recogen parte de sus palabras. Son preguntas que permiten ver más allá, encontrar puntos de conexión, respuestas nuevas, crear nuevas posibilidades, encontrar soluciones en conjunto, en definitiva co-crear y enriquecernos como personas mutuamente. 

El líder conectivo debe aprender a conversar escuchando más allá de esas palabras y captar el estado mental y emocional de las personas para poder modular sus interacciones de manera apropiada y alineada al mismo. De esta forma podrá mantener conversaciones ausentes de sesgos y proyecciones, para centrarlas en la búsqueda de cómo alinear propósitos, objetivos, intereses, sensibilidades, necesidades, motivaciones e ideas diferentes y crear un entendimiento mutuo. Un líder conectivo no conversa sólo para saber, para intercambiar opiniones o ideas, para dar instrucciones, conversa para crear significados mutuamente compartidos y generar una visión integrada del propósito, visión y misión de la organización. 

Las conversaciones son cruciales para que el líder esté conectado con lo que pasa a su alrededor, para ampliar su perspectiva de la organización, de lo que realmente está pasando en ella, de los problemas a resolver y las aspiraciones a canalizar. Solo a través de conversaciones basadas en la confianza, la empatía y el aprecio se produce verdadero aprendizaje organizacional. Este tipo de conversaciones pueden ser un factor motivacional más potente que el dinero porque son una forma de reconocer que empodera y transforma.  La capacidad de apertura  y conexión del líder en sus conversaciones es un amplificador del compromiso, del talento y de los resultados organizacionales.

 

Las conexiones humanas se nutren en las conversaciones, con las historias y vivencias compartidas.”

 

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