Pensar bien: la metacompetencia que nadie enseña y de la que dependen todas las demás.

📌 𝗧𝗼𝗱𝗼𝘀 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗼𝘀, 𝗽𝗲𝗿𝗼 𝗻𝗼 𝘁𝗼𝗱𝗼𝘀 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗯𝗶𝗲𝗻. 

Cuando la información era poder quien más tenía disfrutaba de una ventaja competitiva y aseguraba su éxito. Hace tiempo que esa idea ha perdido fuerza (salvo los casos de información privilegiada) porque la información es abundante, barata y accesible. Cuando algo deja de ser escaso deja de ser una fuente de poder.

Cuando la era de la información dio paso a la del conocimiento el éxito se pone del lado de quienes saben transformarla en conocimiento útil. La Inteligencia Artificial ha acelerado un cambio de era porque ha convertido el conocimiento en un bien abundante y ha creado la necesidad de saber utilizarlo bien, para lo cual hace falta el “pensamiento”, la elaboración de criterio, saber cómo pensar en cada momento. 

Hoy, información y conocimiento, no son suficientes, 𝗲𝘀𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗲𝗿𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝘆 𝗹𝗮 𝘃𝗲𝗻𝘁𝗮𝗷𝗮 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗲𝘁𝗶𝘁𝗶𝘃𝗮 𝘀𝗲𝗿𝗮́ «𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗿 𝗯𝗶𝗲𝗻», algo que no es tan común como creemos porque el pensamiento humano tiende a ser automático, incompleto, sesgado, muy contaminado e influenciado por nuestras creencias, emociones, intereses y sesgos. 

📌El verdadero poder ya no está en lo que sabemos, sino en cómo pensamos:

➡️distinguir hechos de interpretaciones

➡️detectar supuestos ocultos

➡️reconocer sesgos propios y ajenos

➡️formular mejores preguntas

➡️conectar perspectivas aparentemente incompatibles

➡️razonar con incertidumbre

➡️anticipar consecuencias de segundo y tercer orden

➡️sostener tensiones sin precipitarse hacia soluciones simples

➡️cambiar de opinión cuando aparecen mejores argumentos

Pensar es operar sobre el conocimiento, es pasar de preguntarse «¿Qué sé?» a preguntarse «¿Qué hago con lo que sé?» para seguir luego con más preguntas ¿Qué estoy dando por supuesto? ¿Qué evidencia contradice mi hipótesis? ¿Qué no estoy viendo? ¿Quién podría tener una perspectiva diferente? ¿Qué consecuencias tendrá esta decisión dentro de cinco años?

«𝗣𝗲𝗻𝘀𝗮𝗿 𝗯𝗶𝗲𝗻» nos ayuda a convertir el conocimiento en criterio para actuar con sabiduría, con efectividad, e implica darnos cuenta de cómo pensamos para mejorar la calidad de nuestras decisiones, juicios y acciones.

Richard Paul y Linda Elder, a través de su Fundación para el Pensamiento Crítico, proponen una serie de 𝗲𝗹𝗲𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝘀 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿𝗮𝗿 𝗹𝗮 𝗰𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼:

✅ El 𝗽𝗿𝗼𝗽𝗼́𝘀𝗶𝘁𝗼: ¿Qué intento conseguir? ¿Cuál es el verdadero propósito de esta decisión?

Para «pensar bien» lo primero es preguntarse por el objetivo a lograr con nuestra reflexión. 

Pensemos en una directora de un departamento tecnológico que observa que, en los últimos tres meses, la productividad ha disminuido un 20 %, se incumplen plazos y el clima del equipo se ha deteriorado. Los clientes internos comienzan a mostrar su insatisfacción y la dirección le exige resultados inmediatos.

Su primera reacción puede ser pensar: «El equipo ha perdido el compromiso; tengo que ser más exigente y controlar más su trabajo.» y actuar en consecuencia o puede comenzar por preguntarse ¿Qué quiero conseguir realmente ante esta situación? lo que puede llevar a desplazar el foco de la recuperación de la productividad a una comprensión más profunda de las causas del descenso del rendimiento y no quedarse solo en la falta de compromiso. 

✅ 𝗟𝗮𝘀 𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮𝘀: Una buena pregunta determina la calidad de la respuesta y de la decisión. 

Antes de apresurarnos a resolver el problema es importante formularlo adecuadamente, y para eso las preguntas son esenciales. Esa era la estrategia de Albert Einstein: «Si tuviera una hora para resolver un problema, gastaría 55 minutos en definir la pregunta adecuada».

Nuestra Directora no puede limitarse a «¿Cómo consigo que trabajen más?», tiene que mejorar sus preguntas para tomar una decisión más adecuada: «¿Qué factores están provocando la caída del rendimiento? ¿Cuáles dependen de mi liderazgo, de la organización, el contexto o del propio equipo?»

✅ 𝗟𝗮 𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻: qué datos tenemos, cuáles faltan, cuáles son fiables, cuáles son simples opiniones.

Ya lo dijo Norbert Wiener,«vivir eficazmente es vivir con información adecuada». Si la información en la que se apoya nuestro pensamiento es de mala calidad (sesgada, escasa, irrelevante…), así será nuestra deliberación, nuestra decisión y nuestros resultados. 

Si nuestra directora no se pregunta ¿Qué datos tengo y cuáles me faltan? lo más probable es que considere su creencia (el equipo no está comprometido y por eso ha bajado la productividad) en un dato. Cuando nos hacemos preguntas nuestro cerebro se pone en modo sabueso y busca información: indicadores de productividad; calidad del trabajo; rotación; absentismo; carga de proyectos; opinión de clientes internos; cambios recientes en procesos.

Así es como nuestra directora puede descubrir que haya otras explicaciones al descenso de la productividad, como que  el número de proyectos ha aumentado un 40 %, que dos perfiles senior abandonaron la empresa y que el equipo dedica muchas horas a incidencias no planificadas.

✅ Las 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗿𝗽𝗿𝗲𝘁𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗲 𝗶𝗻𝗳𝗲𝗿𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀: ¿Qué conclusión estoy sacando? ¿Existe otra interpretación posible? 

Estas son las preguntas que le permiten pasar de “el equipo ha perdido la motivación y ya no está comprometido” a considerar que esto es solo su interpretación, no la realidad y que pueden existir otras explicaciones como sobrecarga de trabajo, prioridades poco claras, procesos ineficientes, exceso de reuniones, dependencia de otros departamentos.

Tenemos que ser conscientes que la mayor parte de las veces nuestras decisiones y nuestras acciones son una reacción a nuestras interpretaciones de la realidad, no a los hechos y datos. Tenemos que aprender a diferenciar entre datos y conclusiones.

✅ Los 𝗰𝗼𝗻𝗰𝗲𝗽𝘁𝗼𝘀:  todo razonamiento utiliza conceptos, teorías o modelos mentales por lo que conviene preguntarse siempre ¿Qué conceptos estoy utilizando y cómo los estoy entendiendo? ¿Estoy utilizando correctamente este concepto? ¿Estoy simplificando una realidad compleja?

Por ejemplo, por qué hablo de compromiso y no de cumplimiento, qué significa para mí el compromiso, cómo lo defino, como lo valoro. 

Hace algunos años acompañe como mentora a una directiva para mejorar su liderazgo y la relación con su equipo y uno de los conceptos que ella utilizaba para definir a un buen líder y a un buen equipo era la autonomía, dársela a las personas y que estas la ejercieran. Sin embargo, esa forma de hacer era vista por su equipo como una falta de apoyo, de cercanía, incluso, de empatía. 

Darse cuenta de cómo pensaba, de cómo estaba usando el concepto de autonomía en su forma de liderar, lo cambio todo. 

✅ Los 𝘀𝘂𝗽𝘂𝗲𝘀𝘁𝗼𝘀: según Paul y Elder todo pensamiento descansa sobre supuestos que rara vez cuestionamos, tales como creencias, experiencias previas, normas culturales, prejuicios, expectativas.

Si queremos pensar bien necesitamos identificar en nuestros pensamientos y razonamientos esos supuestos y determinar como los condicionan. ¿Qué estoy dando por hecho? es la llave que abre la puerta para descubrirlos:

• «Si trabajan desde casa, rinden menos.»
• «Las personas comprometidas no necesitan supervisión.»
• «Si nadie se queja, todo funciona bien.»

El siguiente paso es someter a la prueba del algodón nuestros supuestos, contrastarlos con la realidad, buscar las evidencias que los confirman o los desmienten. 

✅ Las 𝗶𝗺𝗽𝗹𝗶𝗰𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀: toda decisión genera consecuencias, no se acaba cuando la tomamos, sino que hay que ir más allá y pensar en ellas antes de ponerla en práctica. Se trata de anticipar los posibles efectos inmediatos, efectos secundarios, consecuencias a largo plazo,

riesgos no previstos y evaluar si son asumibles o no. 

¿Qué ocurrirá si tomo esta decisión? ¿Y si tomo esta otra? 

Buscar todas las posibles consecuencias y sus pros y sus contras. Pensar en las consecuencias evita decisiones impulsivas.

Cada vez que he tenido que tomar decisiones importantes en mi vida me hago una pregunta ¿Que es lo peor que podría pasar? porque si lo peor que podría pasar lo asumo, la decisión se me hace menos arriesgada y más consecuente. 

✅ Los 𝗽𝘂𝗻𝘁𝗼𝘀 𝗱𝗲 𝘃𝗶𝘀𝘁𝗮: ¿Desde qué perspectiva estoy analizando esta situación?

¿Qué otras perspectivas podrían enriquecer mi comprensión?

A nuestra directora le vendría muy bien escuchar a miembros del equipo, responsables de otros departamentos, clientes internos, Recursos Humanos, dirección porque cada uno observa una parte distinta del problema. Así es como desarrollamos un pensamiento más sistémico e integrador y comprendemos que nuestra idea o visión inicial era solo una de muchas posibles.

Una de las estrategias que como mentora suelo utilizar con las personas a las que acompaño es invitarlas a realizar un mapa de los stakeholders implicados o afectados por la situación a resolver o sobre la que hay que decidir. Una vez realizado el mapa les invito a ponerse en su lugar para mirar el problema desde su marco de pensamiento. 

Tener en cuenta distintos puntos de vista no consiste solo en escuchar opiniones diferentes. Significa comprender que cada actor interpreta la realidad desde sus propios intereses, objetivos, incentivos, responsabilidades, conocimientos y temores. El mapa de stakeholders te obliga a salir de tu propia lógica y reconstruir el problema desde la lógica de los demás.

“Pensar bien” no es una competencia, es una metacompetencia, que se une a otras como aprender a aprender (learning ability) o el autoconocimiento. Es la gran metacompetencia del siglo XXI porque nos ayudará a desarrollar otras como la toma de decisiones, el liderazgo o la comunicación. 

De nada servirá saber mucho sino razonamos de forma deficiente: Dos personas pueden disponer exactamente de los mismos datos, de los mismos informes y de la misma ayuda de la inteligencia artificial. Una tomará una decisión brillante, la otra cometerá un error estratégico. La diferencia no estará en la información. Ni siquiera en el conocimiento. Estará en la calidad de su pensamiento.

Desde principios de este año estoy acompañando, junto al equipo de mentores de la Escuela de Mentoring, a un grupo de Business Partner en Capital Humano (HRBP) de una de las empresas más importantes de México, que cuenta con más de 120.000 empleados. Nuestro cometido es ayudarles a ejercer mejor su rol, aportando más valor al negocio. Se trata de personas con una amplia experiencia y conocimiento en materia de recursos humanos y gestión del talento. Como mentores no les estamos aportando más conocimiento, les estamos ayudando a pasar de “expertos en RRHH” a “pensadores estratégicos y efectivos” para el negocio, para aportar al negocio soluciones que conviertan las estrategias en realidades aplicando decisiones relacionadas con personas (remuneraciones, identificación del talento, definición de puestos, cambios de funciones, etc.).

La organización no necesita más conocimiento experto en rrhh, sino que sus expertos en rrhh piensen mejor juntos: que cuestionen sus propias certezas, que razonen con mayor profundidad, que integren perspectivas diversas, que aprendan más deprisa, que integren diferentes visiones. 

📍“Pensar bien” es, probablemente, uno de los bienes más escasos en la actualidad. Aprender a  pensar con rigor, profundidad y criterio, en medio de la sobreabundancia, puede convertirse en una fuente de poder, en una vía hacia el #poderazgo. 

Los mentores somos “socios pensantes”, nuestra misión es mejorar la calidad del pensamiento y las decisiones de las personas a las que acompañamos.