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Somos seres sociales, necesitamos relacionarnos e interactuar con otros para vivir, para sobrevivir. Sin embargo, en muchas ocasiones nuestra forma de construir relaciones nos lleva a malvivir, nos genera insatisfacción, empobrecimiento personal, incluso asfixia, aislamiento, sufrimiento y anulación. Por no mencionar muchos disgustos, errores y pérdidas de tiempo.

La gestión de las relaciones es una de las competencias emocionales más importantes, además de tener una gran influencia en la satisfacción y el éxito en nuestra vida y en la mejora de nuestro autoconocimiento.

A través de otros llegamos a ser nosotros mismos. Lev Vygotsky

El problema es que no siempre las relaciones que creamos y mantenemos son relaciones emocionalmente inteligentes. A veces son demasiado emocionales y poco inteligentes y otras demasiado racionalmente inteligentes, demasiado instrmentales y utilitaristas y muy poco genuinas y afectivas. En las relaciones, como en la comunicación, el equilibro está en la comunión de afectividad y efectividad.

El ser humano tiene 3 necesidades psicológicas básicas:

1.- Autonomía: sensación de que tenemos opciones, capacidad de elección, de que dirigimos nuestra vida.

2.- Competencia: sentir que somo efectivos, que superamos los retos que afrontamos, que podemos lograr lo que nos proponemos.

3.-Relaciones Significativas: relaciones en las que sentimos que le importamos al otro, en las que podemos expresarnos con apertura y confianza, mostrando nuestras vulnerabilidades sin miedos ni recelos. Relaciones en las que hay un equilibrio entre lo que aportamos y lo que nos aportan.

La satisfacción equilibrada de esas tres necesidades es lo que nos da energía, motivación, lo que nos hace estar plenos, felices. Lo que a menudo ocurre es que nuestra forma de construir relaciones anula la satisfacción de la necesidad de autonomía y de competencia, y entonces, a pesar de disfrutar de diversas relaciones (sociales, laborales, sentimentales, de amistad….) nuestra vida no es plena y se cuelan en ella el resentimiento, la ira, la frustración, la culpa, el asco y otras emociones que nos cargan de negatividad y nos impiden ser felices.

Detrás de estos comportamientos disfuncionales están necesidades inconscientes, que no tenemos adecuadamente satisfechas, y que volcamos en nuestra relaciones convirtiéndolas en estúpidas, manipuladoras (malvadas) o serviles (bondadosas), alejándonos de la posibilidad de disfrutar de relaciones inteligentes, en las que todas las partes crecen y se enriquecen porque existe un balance equilibrado entre dar y recibir.

4 formas de relación

Lograr el equilibro entre dar y recibir es la clave de una relación inteligente y significativa y no es una cuestión de cantidad sino de calidad. No se trata de quien da más o menos, se trata de dar aquello que tenemos y el otro necesita o valora, y no de dar aquello que el otro necesita pero no podemos dar, o querer que el otro nos de lo que necesitamos y no puede dar. Y es así cuando nos empeñamos en dar amor a raudales a una persona que no lo necesita y, además, no puede gestionar ese caudal; pretender niveles de intensidad emocional que la otra persona no puede soportar; damos libertad a quien necesita seguridad; nos empeñamos en dar protección a alguien que lo que ansía es autonomía. Así se van sucediendo una tras otra transacciones emocionales equivocadas.

De cada cual según su capacidad, a cada cual según su necesidad.  Piotr Kropotkin

Y todo ello por no aceptar que lo que cada persona quiere, necesita y le motiva es muy diferente, como diferente es lo que cada persona puede dar y aportar a los demás. En base a este juego de motivaciones y necesidades podemos establecer diferentes formas de relacionarnos, que al final definen quienes somos, o para ser más exactos, proporcionan una información muy valiosa sobre cuales son nuestros valores y motivaciones principales en la vida. Conocer esto es una guía muy importante sobre cómo ser felices, pues la insatisfacción de esos valores y motivos a causa de las relaciones que construimos, nos aleja del logro de nuestras metas (necesidad de competencia) y de elegir ser y estar en el mundo siendo nosotros mismos (sentido de autonomía).

En base a los 10 Estilos Motivacionales del modelo Rueda de los Motivos de Beatriz Valderrama he realizado una tipología de 10 Tipos de Relaciones que nos definen:

1.- NOMADES

Necesidad de autonomía, independencia y libertad. Construyen relaciones que se caracterizan por un sano desapego, en el sentido de que no necesitan una constante interacción, ni vínculos muy íntimos, ni garantía de futuro. Disfrutan de la soledad porque su necesidad de afecto se la proporcionan, en gran medida, ellos mismos. Pueden rayar en la excentricidad y el aislamiento social por querer defender su libertad. Si tienen mucha seguridad en si mismos y capacidad de convencer, su vertiente independiente se torna atractiva y son capaces de estar en los grupos de forma adaptada.

Suelen entrar en conflicto en las relaciones con personas dependientes de afecto y con falta de apego seguro, porque estas se siente inseguras y en cierta forma frustradas por no obtener de ellas el cariño en la forma en que desean.

2.-DEPENDIENTES 

Necesidad constante de cariño, de agradar a los demás, de sentirlos cerca. Buscan que los quieran y para ello invierten todo su esfuerzo en agradar y obtener la aprobación de los demás. Para ello suelen ser emocionalmente muy abiertos, confían a ciegas y dar mucho para recibir afecto. Cuando la  necesidad es inconsciente acaban siendo dependientes de las relaciones para construir su autoestima. Si el amor es una necesidad en vez de un deseo, y además ponemos el acento en el amor de los demás en vez de en nuestro propio amor, las relaciones que construimos serán dependientes, y estarán plagadas de demandas de amor y atención.

Este tipo de relaciones anulan la autonomía y a veces incluso el sentido de competencia, y son mucho más frecuentes de lo que pensamos.

3.-DOMINANTES

Necesidad de controlar y dirigir a los demás. Las relaciones con los otros les interesan si les ayudan a conseguir sus objetivos. Dentro de estas relaciones las hay más adaptativas sin están basadas en la persuasión y la influencia positiva, o menos adaptativas si están basadas en la manipulación de las debilidades ajenas en beneficio propio, hasta convertirse en relaciones agresivas.

Es habitual ver relaciones desequilibradas entre dominantes y dependientes, y entre dominantes y cooperantes. Cada perfil tiene su contrapunto, cuando la inconsciencia gobierna nuestra vida las relaciones que establecemos suelen estar basadas en un intercambio de debilidades, en vez de en un intercambio de fortalezas o mutuas aportaciones. Para cada villano siempre hay una víctima, para cada héroe alguien que necesita ser salvado.

4.-COOPERANTES

Necesidad de hacer las cosas juntos, de apoyar y ayudar para lograr las metas. Detestan las injusticias y siempre están salvando al mundo de ellas. No les gusta hacer la cosas solos ni en plano desigual. Su necesidad es la de hacerlo juntos, por lo que chocan con los perfiles nómades y dominantes, y también con los competitivos. Pueden tener tendencia a ser una ONG ambulante, por el afán de dar o de perder para reestablecer el equilibrio y la equidad.

Su necesidad de hacer las cosas juntos, cuando no es consciente y adaptada, los puede llevar a escoger malos compañeros de viaje, y a caer sin quererlo en relaciones desigualitarias. Asimismo, su alto valor de la justicia y equidad, a veces les lleva a construir relaciones en plano de igualdad aunque las contribuciones de cada parte no lo sean, frustrando su sentido de competencia pues suelen mostrarse por debajo de sus capacidades para mantener la equidad. Sin embargo, cuando su necesidad es consciente ,y la gestionan inteligentemente, son capaces de crear sinergia y colaboraciones muy fructíferas, así como relaciones muy enriquecedoras.

5.-SUPERFICIALES

Los amantes del placer, que huyen del dolor y el sufrimiento, necesidad que a veces es tan inconsciente e incontrolada que buscan miles aficiones, relaciones y diversiones, que les mantengan con ese chute de placer, diversión y buen rollo que los hace sentir vivos. Huyen de los conflictos, de las discusiones, de las conversaciones profundas y de las relaciones intimas. Son muy adictos al cambio, a la novedad porque el placer es efímero y con su satisfacción vuelve a surgir la necesidad de un nuevo placer.

Como compañeros de diversión son magníficos, pero no les pidas más implicación porque no la pueden dar y no la quieren, eso requiere un esfuerzo y una constancia que ellos no están dispuestos a dar. Cuando las cosas van bien son compañeros ideales, pero cuando van mal desaparecen o se quedan paralizados, el esfuerzo y la constancia no va con ellos.

Mantienen relaciones solo si les dan placer, si bien también suelen aportar mucho disfrute a la relación mientras dure. Chocan con los acomodados, los competitivos y los pragmáticos.

6.-COMPETITIVAS

Les gustan los retos en las relaciones, cuando el reto desaparece suele terminar también el entusiasmo y la relación. Mientras el resto existe se esfuerzan en la relación, se comprometen y participan en ella intensa y activamente. Luego cuando el reto desaparece puede pasar a la más absoluta distancia emocional, pues ya no hay nada que les estimule.

Además suelen entrar en competición en las relaciones, medirse continuamente con los demás, haciendo ver su mayor contribución. En su versión no adaptada pueden llegar a ser tremendamente exigentes en las relaciones. Estas características  pueden llegar también a lastrar el sentido de competencia de otros.

Pueden mantener relaciones por no ser capaces de darse por vencidos y por creer que pueden arreglarlo todo, así como por su excesivo sentido de responsabilidad.

Si su motivación de logro está adaptada pueden construir relaciones con mucha implicación y  compromiso.

7.-ACOMODADAS

Buscan la seguridad, no quieren cambios, ni improvisaciones, ni sorpresas. Les gustan las rutinas y lo predecible.

No suelen construir relaciones con mucha diversidad, prefieren un pequeño grupo reducido de personas que puedan controlar, conozcan bien y se asemejen entre ellos. Son reacios a nuevas amistades, nuevos entornos o nuevos grupos. Sus relaciones suelen ser muy estables y duraderas en el tiempo.

Son personas que conservan su grupo de amigos del colegio o la infancia, la pareja desde la adolescencia o la universidad, el mismo trabajo desde hace muchos años.

Pueden tener comportamientos no adaptativos si viven bajo la emoción del miedo a lo nuevo, a lo que se sale de su control o de su circulo de semejanza. Este miedo puede llevarles a limitarse mucho social y laboralmente.

8.-PROMISCUAS

Necesidad de variedad, de diferentes estímulos, de exploración y aprendizaje. Aborrecen la rutina, y tienden a aburrirse con facilidad si no disfrutan de esa variedad.

Al contrario de los acomodados construyen relaciones con muy diversos tipos de personas, muy diferentes grupos, vienen y van, entran y salen. Les gusta lo nuevo, lo desconocido, lo misterioso, lo diferente. Disfrutan descubriendo, por eso pueden resultar muy activos en el inicio de las relaciones pero cuando pierden el interés se van alejando. Tienden a ir deprisa en las relaciones, ser incluso invasivos, forzando a veces las mismas.

Si saben mantener el interés, crean relaciones muy estimulantes. En su versión no adaptada llegan a ser excesivamente itinerantes y cambiantes lo que desgasta mucho las relaciones.

9.-PRAGMATICAS

No se guían en las relaciones por el afecto, la diversión, el estímulo o la cooperación, sino por la utilidad, por lo pragmático, por lo que les permite tener cada relación.

Establecen relaciones en base a la posición social, el dinero, un nivel o estilo de vida, etc. Sería el ejemplo de quien centra la elección de un puesto de trabajo en el dinero a cobrar por encima de todo lo demás. Las relaciones para ellos son un medio para obtener y tener lo que quieren. Si, por ejemplo, quieren seguridad económica mantendrán una relación que se la aporte, a pesar de que no se sientan satisfechos con ella en otros aspectos.

Su tendencia es la conservación de lo que tienen y quieren, no arriesgan porque no quieren perder, eses es su mayor temor. El instinto exacerbado de conservar puede llevarles a perder la autonomía en las relaciones y el sentido de competencia por no arriesgar, no retarse o por aferrarse a relaciones que ya no tienen sentido.

10.-ROMANTICAS

Hay personas que viven en una novela, o en una película. En vez de vivir, sueñan la vida, en vez de vivir las relaciones crean una realidad paralela sobre ellas y actúan en base a cómo ellas querrían que fueran, en vez de como es realmente.

Generan unas expectativas tan altas en las relaciones que son imposibles de satisfacer, por lo que viven frustradas en las relaciones, ya que lo que esperan no es lo que hay. Idealizan las relaciones y la realidad.

En su idealización pueden llegar a aportar y contribuir mucho a las relaciones para hacer más real el ideal que buscan. Cuando sus expectativas no son satisfechas pueden adoptar el papel de víctimas de la realidad, de la relación y de los otros, presentándose como las mártires de la película y culpabilizando a los demás de su desdicha. Transforman sus aportaciones y sacrificios en reclamos y reproches con dardos de culpabilidad.

¿Reconoces alguno de estos patrones relacionales?  Si quieres conocer algo más sobre cómo construyes tus relaciones, que dice eso de ti, en qué te influye, cómo afecta todo ello en tu vida, como gestionarlas mejor podemos ayudarte a través de un proceso de mentoring.

Autora: Maria Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring.

Alfred Adler afirmaba que en la naturaleza de las personas hay un potencial creativo que necesita para su desarrollo y supervivencia un ambiente que genere fuentes de energía creadora.

Las personas por naturaleza tendemos a crear, porque al crear nos expandimos, transcendemos y nos realizamos. Sin embargo, el entorno (familia, cultura, educación, sociedad, contexto organizacional) puede reprimir y bloquear el desarrollo de nuestra creatividad o estimularlo.

El mundo actual es cambiante, incierto y complejo. Esto exige a las organizaciones una capacidad para generar respuestas y soluciones que sólo es posible con altos niveles de creatividad. De ahí que sea esencial para las empresas y para la sociedad descubrir las palancas que desbloquean e impulsan la creatividad, así cómo saber diseñar entornos socio-laborales que favorezcan su desarrollo.

Una lectura de las principales investigaciones y teorías sobre la creatividad me ha llevado a identificar 7 palancas, que debidamente utilizadas funcionan como poderosos impulsores de la creatividad:

1.-MOTIVACION

El móvil de la creatividad, según Rogers y Maslow, es la autorrealizacion, la necesidad humana de ser totalmente nosotros mismos en cada acción que realizamos, de volver a nacer cada vez que creamos.

Teresa Amabile sostiene que la motivación intrínseca es el factor fundamental para desencadenar y mantener el proceso creativo. Dado que se trata de un proceso interno del sujeto, para favorecerla las organizaciones deben diseñar tareas y trabajos que sean retadores, estimulantes, y que proporcionen un sentimiento de valía y aportación. Asimismo deben posibilitar el disfrute en la realización del trabajo para mantener la motivación intrínseca

Satisfechas estas premisas, podemos hablar de utilizar instrumentos de motivación extrínseca, que actuarán como aceleradores de la motivación intrínseca, tales como los reconocimientos públicos, menciones y premios. Las personas creativas poseen un gran sentido de la propiedad sobre su obra, de ahí que el reconocimiento y la visibilidad de la misma sean piezas fundamentales del sistema de recompensas externas.

El feedback sobre las ideas y los productos creados, procedente de la dirección, los compañeros y los colegas de profesión externos a la empresa, es otra forma poderosa de motivación extrínseca.

2.-FLUJO DE INFORMACIÓN

Una condición importante para la producción creativa, según Mihaly Csikszentmihalyi, es tener acceso a una amplia gama de información del campo de trabajo sobre el que se crea. Además de la posibilidad de combinarla y de contrastarla dentro y fuera de la organización. A la hora de crear es importante también que estén claros los criterios de valoración de los productos creativos y las preferencias del ámbito que juzgará su producción.

La creatividad nace de la interacción entre las ideas de una persona y el entorno en el que actúa, de ahí la importancia de que las organizaciones favorezcan la apertura al entorno y faciliten los flujos de información dentro y fuera de la misma. Un contexto rico en estímulos alienta la creatividad.

3.-INTELIGENCIA EMOCIONAL

Manuela Romo nos dice, en su libro Psicología de la Creatividad, que una forma de potenciar la creatividad es fomentar las emociones positivas. Estas producen estados de apertura mental y expansión que favorecen el desenvolvimiento de las funciones y procesos cognitivos que intervienen en la creatividad: percepción, atención, memoria e intuición.

No obstante, no debemos pasar por alto como otras emociones, no consideradas positivas, como la tristeza o el enfado, pueden ser utilizadas como potencia creativa. Grandes obras literarias han surgido desde el dolor, la melancolía, la indignación y la rabia. La cuestión es saber gestionar las emociones para que muevan procesos creativos.

Dado que la creatividad es un producto de la interacción entre la persona y su entorno, la inteligencia emocional es la palanca que equilibra ambas fuerzas. Por un lado permite un alto grado de autoconocimiento, autorregulación y autodeterminación del sujeto que crea, y por otro una adecuada relación de éste con su entorno.

Con la Inteligencia Emocional podemos gestionar el Ego Creador, logrando satisfacer su necesidad de expresión y reconocimiento, de aislamiento y diferencia, a la vez que su anhelo de sentirse parte de y comunicar al mundo de forma humilde su obra. Como dijo Maslow, el máximo nivel de creatividad se logra con el equilibrio del orgullo y la humildad.

4.- DISEÑO DE EQUIPOS

Las organizaciones que quieran promover una atmósfera adecuada para la creatividad, deben construir equipos de personas con estilos de pensar diferentes: analítico e intuitivo, conceptual y experimental, socializante e independiente, lógico y por valores, convergente y divergente.

Esta diversidad favorece la abrasión creativa, una forma de trabajo en la que los diferentes enfoques personales rozan entre sí produciendo chispas creativas, pero sin llegar a quemarse y destruir el equipo. La clave para mantener al equipo unido, según Amabile, es focalizar la motivación hacia el objetivo y desarrollar un clima de mutua ayuda.

5.-LIDERAZGO

Crear es una experiencia individual, íntima y espontánea no se puede forzar o imponer. La creatividad necesita de un liderazgo inspirador que despierte la motivación intrínseca, encienda la pasión y las ganas de crear, pero también un liderazgo que sepa enfocar ese caudal creativo y dirigirlo hacia un objetivo común. La creatividad requiere un liderazgo que sepa dar, por una parte, libertad para favorecer la motivación intrínseca y la inspiración, y por otra, estrategia, objetivos y marco de actuación, para encauzar la creatividad y que sea productiva.

El liderazgo influye en las dos variables más importantes de la creatividad: la motivación de las personas y el diseño del ambiente de trabajo donde estas desarrollan su creatividad. La clave está en dar libertad, colaborar, dar feedback, apoyar, reconocer y comunicar con transparencia y claridad.

6.-CLIMA ORGANIZACIONAL

Isaksen, Lauer y Ekvall, formularon las 9 dimensiones que generan un clima organizacional que hace crecer la creatividad:

– desafío y participación

– juego y humor

– libertad

– confianza y apertura

– tiempo para las ideas

– conflicto personal

– apoyo a las ideas

– debate

– toma de riesgos

Fomentar encuentros y espacios informales, donde interactuar de forma más libre y desenfadada, posibilita nuevas formas de relación, mayor intercambio de ideas y un ambiente de más confianza para generarlas. Algunos ejemplos de este tipo de fórmulas son «el viernes social» o «los afterworks». La única premisa es la reunión de gente diversa para charlar sin ningún tema fijado y sin ningún objetivo, ni reglas.

7.-MODELOS DE ROL = MENTORES

Sternberg y Lubart, señalan que una de las mejores maneras para desarrollar la creatividad es observar y emular modelos de rol creativos. Esta misma idea la apoyan investigaciones, como la de Zuckerman sobre los premios Nobel entre 1901 y 1972, que reflejan que más de la mitad de los laureados habían trabajado bajo las ordenes de otros premiados, aprendiendo técnicas científicas, patrones de desarrollo o modos de encarar los problemas de ello.

Howard Gardner estudio 7 casos de genios (Freud, Picasso, Einstein, Graham, Gandhi, Stravinsky y Eliot) descubriendo que todos tenían en común la existencia de un mentor que les proporcionó apoyo cognitivo y emocional.

Ahora bien, ka efectividad de los modelos para influir positivamente en el desarrollo de la creatividad requiere que se formen como mentores  para evitar la dependencia e imitación acrítica de sus pupilos.

La creatividad existe en todos los individuos, y solo espera las condiciones para liberarse y expresarse. Carl Rogers.

Las organizaciones pueden aprender a activar estas 7 palancas para crear un clima creativo. En la Escuela de Mentoring llevamos años acompañando a muchas de ellas para lograrlo. 

Continuamos con la colaboración en la Revista Capital Humano, a través del espacio cedido a EMCC SPAIN, con un artículo de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel bajo el título «El mentoring organizacional como estrategia para impulsar la conducta prosocial», publicado en la Edición de Julio 2023.

En el artículo, Mª Luisa de Miguel nos advierte que muchos procesos de cambio fracasan, muchas metas se frustran porque el impulso inicial que nos motiva a cambiar o a perseguir un objetivo comienza a decaer. La explicación es que tendemos a confundir motivación con compromiso, que no son lo mismo. Para lograr metas la motivación no es suficiente, se necesita del compromiso, que nace de la voluntad.

Son muchos los beneficios que aporta la conducta prosocial, según muestran diversas investigaciones: impacta positivamente en la capacidad de autocontrol, en la empatía, en las creencias de autoeficacia social, en el razonamiento moral, agradabilidad, estabilidad emocional, confianza y el autoconcepto. También favorece el comportamiento responsable frente al trabajo, lo que se traduce en realizarlo con precisión, sin dilaciones, movido por el deseo de ejecutarlo con calidad sin rehuir el esfuerzo que ello implica. Todos estos aspectos favorecen el desarrollo saludable de la persona.

A tenor de todo ello, parece claro que a las empresas les interesa implementar prácticas que potencien la conducta prosocial en sus empleados, ya que se traducirá en relaciones más positivas, mejor ambiente de trabajo, menos estrés, mejor salud laboral, más motivación y más compromiso.

Los programas de mentoring organizacional son un gran potenciador de la conducta prosocial. Si quieres saber más sobre como el mentoring puede favorecer la colaboración, la cooperación, el cuidado y apoyo mutuo y los comportamientos de ciudadanía organizativa te invitamos a leer el artículo completo en este enlace.

 

 

 

Si quieres conocer en que consiste la metodología de mentoring de la Escuela de Mentoring y como implantar programas de mentoring corporativo en tu organización, te recomendamos la lectura del libro de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel: «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide 2019.

Adquirir aquí. 

La mayoría de los grandes logros que conocemos son trabajos de equipo. El  99,9% de lo que se crea es el resultado de la resolución de problemas en grupo. No resulta difícil que las personas descubran ideas,  lo complejo es saber cómo construir y desarrollar esas ideas abarcando los pensamientos parciales individuales que se dan cita en un grupo.

Este artículo comparte una herramienta de trabajo y creatividad colaborativa, el Lienzo de la Cooperación, que permite  sustituir  el proceso habitual de negociación por el de la co-creación, que genera consenso e identidad  de equipo.

Es un hecho que, en muchos casos, ni el entorno ni las personas están preparados para participar en un proyecto de cooperación creativa. Y en estas situaciones, el trabajo no será todo lo eficaz que podría, con lo cual se inclinara hacia uno o más procesos autocráticos, reuniones aburridas, falsos brainstormings, etc. Las personas volverán a su «torre de marfil» para trabajar solas, pero todos sabemos que así las cosas no funcionan. En el mejor de los casos, habrá que volver  a la mesa de la negociación, que es una forma de disputa o lucha que produce  un sentimiento de frustración, sinónimo de una situación  perder-perder.

La creatividad es un estado mental para la persona, una cultura para la organización. En todo proyecto, decisión a decisión, cualquiera que sea el nivel, y en cada paso, tenemos que disfrutar cualquier asomo de conflicto como origen de la co-creación. La herramienta del lienzo de la cooperación que proponemos en este artículo permite sustituir la negociación por la co-creación:

-La Negociación se basa en la competición, para lograr un compromiso y se traduce en perder-perder.

-La Co-Creación se basa en la colaboración para lograr el consenso que se traduce en ganar-ganar.

El Lienzo de la Cooperación ayuda a construir un equipo y desarrollar una infraestructura en la que este equipo pueda  colaborar y co-crear. Porque realizar la visión requiere mucho más que sencillamente «hacerlo juntos» o pensar fuera de la caja (out of the box), y por eso ofrecemos a los facilitadores un conjunto de preguntas relacionadas con la capacidad del equipo, y su entorno,  para colaborar  creativamente. Les ayudará a evaluar lo que es bueno o lo que hay que resolver para reemplazar el proceso negociador -siempre algo frustrante- por un proceso vivo de co-creación. Eso sí, este instru­mento presenta nada más que un conjunto de preguntas y no respuestas; cada equipo tendrá que buscar las suyas. Sin embargo, sí propor­cionamos consejos e ideas.

¿Cómo utilizar el Lienzo de la Cooperación?

Cada recuadro del lienzo refleja un aspecto de los que influyen en las probabilidades de éxito del trabajo en equipo. Se espera que cada recuadro proporcione un espacio para una reflexión con la que se llegue a acuerdos/con­ conclusiones sobre un aspecto de la colaboración. Cuando se trabaje en cada uno de ellos, se po­drá evaluar la situación y descubrir aspectos que habrá que abordar para mejorar esa situación.

En cada recuadro aparece un pequeño texto con la intención de ayudar a imaginar el tipo de preguntas relevantes; pero podrían haber mu­chas más. Pasamos a presentar la herramienta que puedes descargarte en este enlace: LIENZO COOPERACIÓN

1.-Lado Izquierdo del Lienzo: La persona cooperadora creativa

En la creatividad colaboradora el problema no es tanto que las personas encuentren ideas como que escuchen y construyan sobre las ideas parciales de todos. Lo que se espera de los miembros del equipo no es necesariamente lo que podríamos pensar. En especial, está muy lejos de la verdad que las personas que consideramos individualmente como creativas lo sean en entornos grupales. Describimos a continuación el miembro perfecto de un equipo. Cierto que será imposible, o casi, que esta persona exista realmente y tendremos que construir el equipo con los que sean suficientemente buenos. La buena noticia es que podemos entrenarnos para mejorar independientemente de cuál sea su personalidad.

Creatividad
  1. Factor Pericia

¿Qué pericia se necesita para el proyecto?;¿cómo nos aseguramos de que  existe o está disponible?

Por supuesto que necesitamos pericia, experiencia sobre el tema que estemos abordando. Para ser creativos, los equipos necesita un conocimiento sólido. La creación se fundamenta sobre todo en las re-combinaciones y en la re-utilización, lo que significa que hay que saber lo que ha servido/funcionado anteriormente, lo que ha fracasado, y por qué. Esta es la asignatura “asignatura”: pericia/ experiencia y nada importante se puede lograr sin ella. En una pregunta: ¿saben los miembros del equipo de qué están hablando?.

  1. Factor Motivación intrínseca.   

¿Cómo nos aseguramos de que las personas del proyecto están intrínsecamente motivadas? 

Muchos estudios prueban que la motivación intrínseca, la que proviene de nuestro interior y no de una recompensa externa, es uno de los facilitadores esenciales de la creatividad. Los equipos de creación requieren muchos esfuerzos y, a veces, los resultados son frustrantes; por lo tanto, se necesitan personas enamoradas de su trabajo.

  1. Factor 3: Ego Fuerte, Vanidad Baja.

¿Cómo incentivamos a los miembros del equipo para que equilibren su ego fuerte con una baja vanidad?

Los miembros del equipo necesitan un ego fuerte para tener el atrevimiento suficiente para sugerir ideas tal como llegan a sus mentes, incluso las que parecen disparatadas. Muchas veces, el problema no es tener una idea sino atreverse a verbalizarla. Tenemos que reconocer que, para muchas personas, esto no es siempre fácil.

  1. Factor 4:Aprendiz, abierto, curioso

¿Cómo promovemos la curiosidad y la apertura mental en el espíritu de los miembros del grupo?

Los miembros del equipo han de actuar como aprendices que reflexionan sobre su propio conocimiento, confrontándolo con conocimiento externo Nuevo y conversando y debatiendo con colegas.

Han de tener el deseo de aprender; de hecho, aprender es un acto creativo fundamental. Necesitamos personas abiertas a la sorpresa y dispuestas a cambiar sus mentes durante su aprendizaje con colegas.

5. Factor 5  : Comunicador

¿Cómo nos aseguramos de que los miembros del equipo tienen la capacidad de escuchar bien y de expresarse con claridad?

Necesariamente, la colaboración se basa en el intercambio de información y por lo tanto la comunicación es un requisito esencial.  Sin embargo, esto no significa que sea fácil. Por ejemplo, escuchar es una de las habilidades más escasas sobre todo en personas con cierto nivel de formación como las que forman parte de nuestros equipos. La empatía y la capacidad de hacerse entender en un entorno interdisciplinario tampoco abundan y , para la mayoría de nosotros, difíciles de dominar.

  1. Factor 6 Interdependencia, Autonomía

¿Cómo estimulamos a los miembros del equipo a que se fíen los unos de los otros al tiempo que navegan solos cuando es necesario?

Necesitamos personas que tengan un buen equilibrio entre (i) interdependencia,, acción colectiva y la capacidad de conectar, por una parte; y, por la otra; (ii) individualismo, autonomía, capacidad para tomar iniciativas.

  1. Factor 7: Confiador confiable

¿Cómo nos aseguramos de que los miembros del equipo puedan confiar en sus colegas y ganar la confianza de ellos?

Ya nos hemos referido a la confianza en uno mismo en el Factor “ Ego fuerte, Vanidad baja”; por supuesto, tiene que estar complementado por la capacidad personal de confiar en los demás. De hecho, si queremos que los miembros del equipo confien entre ellos ( interdependencia) necesitamos la capacidad de confiar en los demás. Identificamos tres tipos de problemas:

  • Personas a quienes es difícil en general confiar en los demás
  • Personas que no parecen de fiar
  • No se recompensa la confianza como valor grupal
  1. Factor 8: Líder Seguidor

¿Cómo nos aseguramos de que los miembros del equipo  tienen la capacidad de cambiar rápidamente de líder a seguidor y viceversa?

En equipos que auténticamente desean explotar la creatividad creadora, la posición del líder no se basa en cuestiones jerárquicas. Cómo desarrollamos más adelante en el factor “Responsabilidad distribuida”, todos tienen que asumir su papel en lo que anteriormente era coto exclusivo de la dirección. De hecho, en estos entornos el liderazgo no es estable, es decir, la capacidad para indicar direcciones a seguir puede cambiar en segundos dependiendo de quién es la persona más adecuada para liderar en ese momento. Cuando hablamos de cuestiones técnicas, debe liderar un técnico; si de lo que se trata es del uso o de la  usabilidad, debe liderar un usuario o su representante, etc.

2.-Lado derecho del lienzo: El equipo colaboradoramente creativo

Independientemente de las personas que formen parte del equipo,  éste necesita  ingredientes concretos para tener la oportunidad de colaborar eficazmente. Entre ellos, aspectos organizativos, metodológicos y culturales. Los describimos a continuación.

  1. Factor 9: Objetivo compartido

¿Cuál es el objetivo general que hemos acordado?; ¿cómo nos aseguramos de que está alineado con los objetivos individuales de todos los miembros del grupo?

Para que un equipo pueda actuar cohesivamente, ha de tener una visión común de lo que quiere lograr como grupo: el objetivo del equipo. Esto suele llevarnos a la razón de ser del grupo. No hay equipo sin objetivo común.

  1. Factor 10: Responsabilidad distribuida

¿Cómo está configurada la estructura de poder en el grupo?;¿cómo nos aseguramos de que todos se sienten responsables del logro colectivo?

Los equipos colaboradores creativos resuelven problemas complejos que una sola persona no  puede abordar sola. En estos contextos, es contra productivo que los directivos intenten liderar el proceso con demasiada firmeza. Cada miembro ha de sentirse responsable del resultado final.

  1. Factor11: Recursos

¿Cómo gestionamos los recursos para ser creativos?

Para que se produzca la colaboración han de existir inversiones en tiempo. Sin embargo, existe un equilibrio delicado entre tiempo insuficiente ( que impide la incubación, exploración y conversación) y demasiado tiempo ( que puede afectar a la focalización y al sentimiento de reto, y ambos son necesarios para una motivación eficaz.

  1. Factor 12 : Planificación:

¿Cuánto duran los ciclos de desarrollo?; ¿cómo están estructurados?

Los equipos creativos son impredecibles y los directivos quieren saber lo que podrán lograr. En consecuencia, los procesos creativos colaboradores se planifican mejor de forma ágil, con relativamente pocas iteraciones.

  1. Factor 13: Confianza, Seguridad, Empatía

¿Cómo creamos una atmósfera en la que las personas no se teman sino que se ayuden mutuamente?

Una atmósfera de confianza es la pre-condición para compartir ideas y para tener la sensación de seguridad. ¿Cómo crearemos los entornos físico y psicológico de confianza, seguridad y empatía?.

  1. Factor Libertad, Tolerancia, Apertura

¿Cómo creamos una atmósfera en la que los miembros del equipo acepten con normalidad las ideas “extravagantes” de los demás?

Es esencial crear una atmósfera grupal  no juzgadora. Esto permite que los miembros se atrevan a arriesgarse con ideas y opiniones nuevas. El equipo necesita ser tolerante a la diversidad de opiniones y a los conflictos en el grupo.

  1. Factor15: Diversión, Reto, Fluidez

¿Cómo creamos una atmósfera disfrutable y retadora para que los miembros del equipo “jueguen” en el límite de sus capacidades?.

Jugar es bueno para la creatividad. Lo cual no significa que el equipo ha de estar disfrutando continuamente en las sesiones creativas. El término “fluidez” es quizá más apropiado: describe un estado de consciencia elevado que se produce cuando el cuerpo o la mente de una persona se tensiona al límite en un esfuerzo voluntario para lograr algo difícil o valioso..

  1. Factor 16: Diversidad:

¿Cómo equilibramos la diversidad que produce riqueza con la homogeneidad para lograr consensos?

Los equipos deberían tener la suficiente heterogeneidad para aportar un abanico de conocimiento, ideas y enfoques para la resolución de problemas; y ser lo suficientemente coherentes para que las personas puedan entenderse entre ellas.

  1. Factor 17: Interacción y creatividad y técnicas.

¿Qué técnicas concretas piensa utilizar para facilitar los esfuerzos creativos del grupo?

Existen diversos métodos y procesos para apoyar la creatividad en los equipos, juegos, o métodos que ayudan a generar y seleccionar ideas.

  1. Factor 18: Perfil de Riesgo

¿Cómo minimizaremos el impacto del fracaso?

A nadie le agrada fracasar. La creatividad aumenta las probabilidades de fracaso y por ello los directivos harán bien en tratar de que el impacto sea lo más bajo posible.

  1. Factor 19: Canales de Comunicación:

¿Qué canales de comunicación aseguran que ésta sea frecuente y buena?

Cada canal de comunicación tiene su impacto en la creatividad colaboradora. Hay que elegir la mayor según las circunstancias.

Cuéntanos tus experiencias trabajando con el Lienzo de la Colaboración, déjanos tu comentario.

Continuamos nuestra colaboración  con Sintetia, el portal de divulgación para mentes inquietas, con un artículo en su sección de management bajo el título “El liderazgo en la creación de contextos para trabajar»

Estamos demasiado acostumbrados a asignarle al liderazgo, y a las organizaciones, responsabilidades que son nuestras: la felicidad, la motivación, el empowerment, el aprendizaje o el desarrollo.

El liderazgo como corresponsabilidad: creo que debemos comenzar a operar con otra visión de las cosas y contemplar a los demás, a los líderes y a las organizaciones como cooperadores necesarios de nuestra felicidad, motivación, empowerment, aprendizaje y desarrollo.

La responsabilidad del líder consiste en crear contextos enriquecidos de trabajo donde las personas puedan hacer realidad su aprendizaje, desarrollo, motivación, empowerment y felicidad. Para ello debe desarrollar las seis dimensiones que forman parte del modelo de la Escuela de Mentoring para crear contextos enriquecidos de trabajo: el liderazgo inspirador, resonante, conectivo, desarrollador, alquimista y cooperativo.

 

Te invitamos a leer el artículo completo publicado en el mes de Mayo en Sintetia para conocer a fondo nuestro modelo de desarrollo de liderazgo, cómo lo estamos trabajando en diversas organizaciones, en qué consisten las 6 dimensiones (inspirador, resonante, conectivo, desarrollador, alquimista y cooperativo) y qué aportan a las personas y organizaciones donde se implementan.

En este enlace puedes acceder al artículo completo de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel. Deseamos que lo disfrutes y estaremos encantados de contar con tus comentarios.

En nuestra web tenemos publicados varios artículos donde puedes conocer cada dimensión en particular de una forma más pormenorizada: liderazgo inspirador, liderazgo resonante, liderazgo conectivo, liderazgo desarrollador.

En las próximas semanas publicaremos nuevos artículos en los que abordaremos más en profundidad las dimensiones alquimista y cooperativa de nuestro modelo de de desarrollo del liderazgo.

Si quieres conocer como trabajamos en liderazgo en las organizaciones ponte en contacto con nosotros y te diseñaremos un programa a medida de las necesidades de tu entidad.