El mentoring pertenece a la historia de la humanidad. El progreso humano se ha basado en el aprendizaje a través de otros, con más experiencia, más conocimientos, más recursos, o mejor posición social. Dicho aprendizaje incluye la transmisión de conocimientos técnicos (gremios de artesanos), el desarrollo integral de la persona (educación en la Grecia clásica), la labor de promoción y mecenazgo, la socialización y el acceso a redes de relaciones valiosas para el desarrollo. 

Podría decirse que la práctica del mentoring es universal porque existe la constatación de una realidad empírica que se da en en todo el planeta desde muy antiguo: hay múltiples evidencias de su uso como instrumento para el aprendizaje y desarrollo de las personas, en diferentes periodos de la historia, distintos lugares y culturas. De ello hablaba hace semanas en uno de nuestros artículos publicados en esta web bajo el título “La universalidad del mentoring y los peligros de su apropiación cultural y económica.”

Esa constatación empírica de su presencia y permanencia, junto a su base antropológica (la figura del mentor representa una función arquetípica que da respuesta a una necesidad humana básica: la evolución, el crecimiento y la adaptación), pueden justificar la “capacidad universalizante” del mentoring, más allá de su carácter universal, o no. 

Una “capacidad universalizante” que alude al hecho de que promueve, activa y realiza un valor que es importante y necesario para toda la humanidad, dentro de un contexto diverso y cambiante. Ese valor es el desarrollo humano en comunidad, en sociedad, aprendiendo unos de otros. Lo universalizante no pretende ser universal, sino hacer o realizar lo universal como valor de lo humano compartido, tal y como ha afirmado François Jullien. Afirmar el carácter universalizante del mentoring no tiene que ver con aferrarse a un concepto o definición o defender una ideología o modelo de mentoring, sino con hacer posible el valor trascendente que representa, la función que cumple y el efecto que con ello se produce, así como evitar lo que su falta implicaría. 

Asumir la “capacidad universalizante” del mentoring,  la importancia de su existencia para el desarrollo humano, nos obliga a plantearnos continuamente interrogantes sobre: ¿como se está desarrollando la práctica en el contexto actual?, ¿responde a esa capacidad universalizante? ¿Cuáles son los riesgos y amenazas a los que se enfrenta que pueden hacer perderla? ¿Estamos asistiendo a la mercantilización del mentoring fruto de su utilización masiva en ámbito empresarial con un enfoque más económico que humanista? ¿Qué amenazas representa la tecnología y la inteligencia artificial para la capacidad universalizante del mentoring?

¿Existe un modelo de mentoring dominante, que no tiene en cuenta la diversidad de la práctica en diferentes lugares del mundo? ¿Cómo es ese modelo y a qué postulados responde? ¿Se está utilizando una concepción del mentoring, que responde a ciertos ideales, ideologías o intereses, que se hacen pasar como universales? ¿Ha quedado sometido el mentoring al criterio de la racionalidad económica desponjándolo de su capacidad universalizante? ¿Cómo detectar en los discursos y prácticas de mentoring sesgos culturales, imposiciones de modelos pretendidamente universales?  

Son muchos los autores que critican el hecho de que la gran mayoría de publicaciones sobre mentoring lo reducen a una mera función instrumental de trasvase de información, conocimientos o contactos del mentor al mentee, desconociendo el origen histórico de la práctica, así como otros ejemplos en culturas distintas a la norteamericana.  Esta visión del mentoring está influenciada por las ideas de Peter Drucker sobre la “sociedad del conocimiento” surgidas a finales de los 60 ¹, donde señala la necesidad de colocar al conocimiento en el centro de la producción de la riqueza. 

Las primeras publicaciones sobre mentoring son de finales 70, principios de los 80 del siglo XX, diez años después de los trabajos de Drucker, siendo Katty Kram, la autora que más ha influido en la conceptualización del mentoring y en la que se basan la mayor parte de las investigaciones sobre mentoring en las organizaciones, según hemos citado ya en otros artículos publicados en esta web. A partir de sus trabajos se ha instalado una idea de mentoring como herramienta para impulsar el progreso profesional en las organizaciones entendiendo aquel como acumulación por el mentee de mayor capital social, mayores ingresos económicos y mayor progresión de carrera al acceder a puestos de mayor jerarquía. 

Este modelo de mentoring americano, muy transaccional, es el que está más presente en la mayor parte de las publicaciones sobre esta práctica, quedando reducido a un instrumento de transferencia de información, experiencias, conocimientos y capital social (mentoring transaccional), lo que le convierte en la herramienta perfecta para transmitir ciertos valores e ideologías, manteniendo y reproduciendo un status quo determinado. Con ello se oscurece su valor como instrumento de desarrollo integral de la persona en sociedad, a través del aprendizaje activo y reflexivo, además de su potencialidad transformadora a través del diálogo entre las diferencias, que estimula el pensamiento crítico, divergente y la ampliación de perspectivas. 

El mentoring transaccional responde a un enfoque más racionalista, utilitarista y mercantilista, que todo lo ve en términos de intercambio y aprovechamiento de recursos para reducir costes e incertidumbres y, en consecuencia, maximizar los beneficios. De ahí que algunos autores consideren que este concepto de mentoring es el que interesa al capitalismo y el mundo de la empresa y el management. Esta forma de concebir el mentoring puede chocar con su carácter universalizante cuando la empresa trata de imponer al mentee los objetivos a lograr, las competencias a desarrollar, en lugar de permitir a este que los fije él y busque la forma de alinearlos con los objetivos organizacionales. También cuando la empresa antepone el logro de objetivos económicos al bienestar y desarrollo de la persona, cuando las sesiones de mentoring se limitan a que el mentor da instrucciones al mentee de lo que debe hacer y como, en lugar de dejar al mentee que sea quien tome las decisiones y establezca sus propias soluciones. 

Otros autores consideran que la formalización del mentoring, que en su origen fue una práctica informal, a través de programas estructurados responde más a intereses económicos que de desarrollo de las personas y que es una forma de mantener un mayor control sobre quién proporciona y recibe mentoring, así como para garantizar que el contenido apoye los objetivos organizacionales (Lindenberger y Zachary, 1999). No podemos olvidar que el origen del mentoring formal se produce en las empresas americanas en los 90, impulsado por la necesidad de supervisar la carrera de sus jóvenes empleados para garantizar el aprovechamiento de su talento durante años en la empresa (Gray y Gray, 1990). De ahí, surgió la visión del mentoring como una relación jerárquica entre alguien de más edad, poder y experiencia, que guía a otro más jóven en el desarrollo de su carrera, que como se ha visto se ha vuelto dominante en el mundo de la empresa. 

No obstante, sin negar esta posibilidad, también se defiende que sin la formalización del mentoring, muchos de sus beneficios quedarían supeditados al azar o la discrecionalidad de las personas en cuanto a brindarse como mentores o solicitarlos. Así por ejemplo, todos los beneficios asociados a las relaciones de mentoring para los expatriados,  en cuanto a su adaptación a la vida del nuevo país, no se darían si las empresas no establecen programas formales de mentoring con dichos objetivos (Mezias y Scandura, 2005) porque será difícil que los recién llegados reciban apoyo social de los locales de manera voluntaria. Lo mismo ocurre, al menos hace años, con el acceso de las mujeres al mentoring para impulsar su carrera a puestos de liderazgo, que se produjo a través del mentoring formal, no del informal (Katherine Giscombe en Ragins y Kram, 2007). 

Desde muchos lugares se está abanderando la utilización de la IA en el mentoring, llegando incluso a hablar de la IA como un mentor al que la persona le pregunta y la IA responde. Defender estos modelos de mentoring basados en IA puede hacerse desde una concepción transaccional del mentoring, en la que prima la transferencia de conocimiento, donde la IA puede ser más eficiente en términos de tiempo y de accesibilidad. Sin embargo, estas prácticas lo despojarían de su capacidad universalizante, eliminando de la ecuación el componente humano, dialógico y relacional, que ha estado presente a lo largo de la historia. Además, la eficiencia puede ser cuestionada porque en una relación de mentoring aprenden mentor y mentee, y en una relación mentee-IA, no me parece a mi que aprende ninguna de las dos partes. El mentee podrá obtener respuestas y soluciones rápidas a sus preguntas y demandas, pero eso no es aprendizaje, es obtención de soluciones, además, no se desarrollan habilidades conversacionales, pensamiento profundo, pensamiento crítico, creatividad, habilidades relacionales como las que se producen en una relación mentor-mentee.  

Afirmar el carácter universalizante del mentoring puede guiar la investigación y la práctica acerca del mismo hacia la realización del valor trascendente que representa, la función que cumple y el beneficio que ello puede reportar, así como evitar lo que su falta implicaría. Actuaría como un hilo conductor y un criterio para responder a las diferentes cuestiones que se plantean o se pueden plantear en torno al mismo. En lugar de oposiciones, en términos de mejor o peor, entre el mentoring formal o informal, el modelo americano, europeo o cualquier otro, el debate se centraría en ¿cuál de las diferentes opciones asegura mejor la capacidad universalizante? ¿alguna de ellas la compromete? O, mejor aún, ¿cómo se puede aprovechar la riqueza de las diferencias de cada opción para fortalecer esa capacidad universalizante?

El desafío no es innovar, sino garantizar que cualquier práctica de mentoring sirva al valor trascendente que le dio origen: el desarrollo humano en comunidad.

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1. La idea de la “sociedad del conocimiento” aparece en sus libros “El ejecutivo eficaz” (1966) y “La ear de la discontinuidad” (1969).

Fundamento Histórico y Universalidad de la Práctica

El mentoring como práctica es muy antigua. El origen del término proviene del personaje “mentor” en la Odisea de Homero, que refleja una costumbre de la antigua Grecia: emparejar a los jóvenes con personas mayores para que aprendieran las habilidades, cultura y valores necesarios para su desarrollo físico, social, intelectual y espiritual (Carr,1999:6; Soler, 2003:17). Sin embargo, su existencia se retrotrae a las primeras etapas de la civilización humana (Kammeyer-Mueller y Judge, 2007) y ha estado presente en todas las culturas: en Egipto en los años 2081-1928 adC (Beverly et al., 2020) en la figura de los visires, en China entre el 2333 y 2177 adC (Huang y Lynch, 1995), en Japón, a través de la relación senpai-kōhai ¹, cuyo origen se remonta al confucianismo. 

El mentor es uno de los arquetipos que con más frecuencia se encuentra en sueños, mitos e historias (Vogler, 2020). Simboliza un rol cuyas funciones son enseñar, aportar ideas, sembrar preguntas y generar reflexiones para que el guiado encuentre sus respuestas y sepa enfrentar adecuadamente sus retos.  

Predominio del Modelo Americano y sus sesgos 

Sin embargo, como evidencian diversos autores (Hezlett & Gibson, 2007;  Seibert, Kraimer & Liden, 2001; Clutterbuck, 2013; Blackman, Kon y David Clutterbuck, 2018; Beverly et. al., 2020), la mayor parte de publicaciones sobre mentoring en la empresa lo reducen a una mera función instrumental de trasvase de información, conocimientos o contactos del mentor al mentee, desconociendo el origen histórico de la práctica y otros ejemplos en culturas distintas a la norteamericana, convirtiéndolo en un mercado de influencias y contactos.  

Ello se debe, en una gran parte, a que la mayor parte de la investigación y aplicaciones del mentoring en las organizaciones se basan en los primeros trabajos de la autora americana Katty Kram, publicados en los años 80 a del siglo pasado, quien diferenció dos tipos de funciones en el mentoring: las profesionales (patrocinio, exposición, visibilidad y tareas desafiantes) y las psicosociales (consejería, amistad, aceptación y confirmación), si bien, en Occidente, especialmente Estados Unidos, se ha dado preponderancia a las funciones profesionales. Posteriormente, algunos autores añaden como tercera función el modelado de roles.

Así lo corroboran los trabajos de Allen et al. (2008), tras la realización de una revisión de 2000 artículos académicos sobre mentoring en 2007, dando como resultado que la mayor parte de ellos incidían en las funciones profesionales y en los resultados asociados al progreso profesional (mayor capital social, mayores ingresos económicos, acceso a puestos de mayor jerarquía). Además, los citados autores constataron que la mayor parte de dichos artículos corresponden a relaciones de mentoring en el contexto americano ², lo que les lleva a concluir que gran parte del conocimiento actual sobre mentoring se basa en muestras nacionales de Estados Unidos. 

El predominio del modelo americano en la literatura académica es corroborado por otros autores como David Clutterbuck (2013), Blackman, Kon y Clutterbuck (2018), Baruch (2004) o Wong y Slater (2002). Estos últimos consideran que se ha difundido este modelo de mentoring a nivel internacional como una práctica de gestión de los recursos humanos que favorece el éxito profesional. Este modelo sigue presente en publicaciones de diferentes lugares del mundo, más allá de Estados Unidos: India (Suruchi Pandey y Tanya Chhaila, 2014), Polonia (Adamska-Chudzińska, M. y Blachnicka, K. , 2023) 

Todo ello ha contribuido a que, todavía hoy en día, la figura del mentor se asocie a una persona con más experiencia, más edad y mayor posición jerárquica, que transmite sus conocimientos y experiencia a otra persona más jóven y menos experimentada para ayudarlo a progresar en su carrera, entendiendo dicho progreso como más capital social, mayor posición jerárquica y mejores ingreso económicos. Esta visión del mentor está presente en la mayor parte de las definiciones (Nielson, Carlson, & Lankau, 2001; Ragins & Cotton, 1991; Ragins & Scandura, 1997; Fagenson, 1994; Haggard, Dougherty, Turban & Wilbanks, 2011), hasta la década de los años 20 de este siglo.

Aportaciones de otras miradas. La reivindicación de la perspectiva Europea y Oriental.

A partir de los años 90, del pasado siglo, se reivindica, por el lado europeo, un modelo propio de mentoring y comienzan a encontrarse en la literatura, sobre todo en la europea, la diferenciación entre el modelo americano y el europeo (Gardner, 1997; Garvey, 1988; Gibb & Megginson, 1992; Hay, 1995; Parsloe y Wray, 2002; Soler, 2003; Clutterbuck, 2013; Beverly et al., 2020).  El primero se describe como “mentoring transaccional” o “mentoring de patrocinio» y el segundo como “ mentoring desarrollativo” o “mentoring relacional”.

El modelo americano está más centrado en la transmisión de conocimientos y experiencias, así como en la facilitación de contactos y referencias. Se concibe al mentor como una persona con más edad, experiencia y posición de poder en la organización, que usa su experiencia, conocimiento e influencia para impulsar la carrera de su mentee haciéndole más visible en la organización, introduciéndolo en su red de contactos (Kram, 1985, Fagenson, 1988; Phillips-Jones, 1982; Stone, 1999). 

El modelo europeo se caracteriza por la construcción de una relación de aprendizaje y desarrollo mutuos, a través de la exploración y el descubrimiento. La experiencia, posición de poder y conocimientos del mentor no tienen tanto peso como en la corriente americana, lo importante es que sea un buen facilitador del aprendizaje, incrementado el nivel de consciencia y utilizando la pregunta como herramienta. 

 

                                Diferencias Modelo Mentoring Americano/Europeo

 

Característica	Mentoring Transaccional/Patrocinio (Americano)	Mentoring Desarrollativo/ Relacional (Europeo)
Foco	Progreso profesional (capital social, ingresos)	Desarrollo integral (consciencia, exploración, descubrimiento, aprendizaje mutuo)
Rol del Mentor	Transmisor de conocimiento y capital social	Facilitador del aprendizaje, generador de preguntas
Relación	Jerárquica e instrumental	Simétrica y de aprendizaje

 

En China, por ejemplo, hay una mayor presencia del mentoring informal (Bozionelos & Wang, 2006),lo que contrasta con lo que ocurre en  Estados Unidos y Europa donde se observa una tendencia hacia un mayor número de programas de mentoring formal (Ragins & Kram, 2007). Además, la forma de entender el mentoring en entornos anglosajones choca culturalmente con la forma de concebir las relaciones en el contexto cultural chino, según Bozionelos & Wang (2006). En el mundo anglosajón priman las relaciones puramente instrumentales (más vinculadas al mentoring de patrocinio o desarrollo de carrera), algo que no se da en el contexto cultural chino (Luo, 1997). En el contexto chino las relaciones siempre comienzan como expresivas (más vinculadas al apoyo psicosocial) y pueden evolucionar hasta incluir diversos grados de elementos instrumentales, mientras que en el contexto anglosajón normalmente comienzan como puramente instrumentales y pueden permanecer como tales o evolucionar con el tiempo para incluir elementos socioemocionales.

Evolución de la práctica

Más allá de estas diferencias de modelos, a partir de principios de este siglo, se aprecia, en el discurso académico un cambio en la forma de concebir el mentoring, evolucionado de una relación unidireccional y jerarquizada hacia una relación de aprendizaje mutuo más simétrica, recíproca y colaborativa (Domínguez, y Pineda, 2010:19; De Miguel, 2019: 15-16; Mullen & Klimaitis, 2021; Rubbi Nunan, J.L. et al., 2023). En paralelo, se ha pasado de concebir al mentor como una figura de más edad, poder y experiencia (Ragins y Verbo, 2007; Sonia Hayes en Beverly et al., 2020) a considerarlo como una persona con más experiencia y capacidad para guiar a otros en sus procesos de aprendizaje, cambio y  desarrollo. 

Este cambio ha propiciado, o ido en paralelo, con la irrupción de nuevas modalidades de mentoring como el reverse mentoring (Haggard et al., 2011:299; Clutterbuck, 2013:132-134), en el que el mentor es de menor edad que el mentee pero posee una experiencia que este no tiene; el peer mentoring (Haggard et al., 2011:290; Clutterbuck, 2013:132-134)), donde se da una relación de aprendizaje entre pares; fenómenos como el mentoring grupal, la red de mentores, ampliando la visión del mentoring desde la relación individual hacia una red de relaciones más amplia (Higgins y Kram, 2001; Higgins y Thomas, 2001; Hayes, Dominguez y Kochan en Beverly et al., 2020). La extensión de las relaciones de desarrollo abre la posibilidad a que los mentores sean internos o externos a la organización (Gayle Baugh S. y Ellen A. Fagenson-Eland, 2005).

También ha surgido la noción de “episodios de mentoring” (Fletcher y Ragins, 2007), para aludir a interacciones de desarrollo puntuales que ejemplifican alguna de las funciones del rol de mentor pero se dan fuera de la relación de mentoring. Sin duda la aparición del e-mentoring en torno a principios de siglo con la posibilidad de interacciones vía correo electrónico, mensajería instantánea, plataformas online y otras herramientas tecnológicas, facilita este tipo de modalidades de mentoring más fluidas que el modelo denominado tradicional. 

Otro cambio significativo, en la forma de concebir el mentoring, se produce también a finales del siglo pasado, diferenciando entre la formalidad o informalidad de la relación (Ostroff & Kozlowski, 1993; Ragins & Cotton, 1999; Haggard, et al, 2011), pues las primeras referencias en la literatura sobre mentoring (años 70-90 del siglo XX) hablaban de una práctica que surge de forma espontánea, natural, voluntaria e informal, debido al interés mutuo, si bien en la mayoría de los casos la iniciativa parte del mentor. 

Los inicios del siglo XXI marcan una tendencia hacia la formalización e institucionalización del mentoring (Haggard, et al, 2011; Stoeger et al, 2021), convirtiéndolo en una práctica dotada de metodología, que no se deja al azar, sino que se promueve intencionalmente por las organizaciones, con un objetivo determinado y donde existe un mayor control y seguimiento de la acción (Shea, 1997; Soler, 2003; Clutterbuck, 2013). 

La formalización del mentoring ha sido muy promovida y apoyada desde el ámbito empresarial con el desarrollo de programas de mentoring formales y estructurados (Clutterbuck, 2013). El  mundo corporativo contempla el mentoring como una herramienta de gestión de los recursos humanos, que se  utiliza principalmente para el desarrollo de habilidades, preparación de líderes y para mejorar las actitudes, el comportamiento y el aprendizaje de los empleados (Shinhee Jeong and Sunyoung Park en Beverly et al., 2020) ³ . 

Más recientemente, Mullen y Klimaitis (2021) consideran que el desarrollo psicosocial de los mentees está cobrando más peso en las relaciones de mentoring, frente a las funciones de carrera o profesionales que estaban más presentes en el denominado mentoring tradicional, debido a fenómenos como la complejidad, la velocidad de los cambios y la incertidumbre. Gayle Baugh S. y Ellen A. Fagenson-Eland (2005) consideran que este tipo de funciones podrían proporcionarlas perfectamente los mentores externos, si bien las funciones profesionales quedarían dentro del ámbito del mentor interno. 

Una práctica universal que no debe ser apropiada cultural ni económicamente.

Este recorrido por la historia del mentoring nos muestra una práctica universal que desde muy antiguo ha sido utilizada para el desarrollo de las personas, tanto en el ámbito profesional, como en el educativo, social y personal, habiendo estado presente en diferentes periodos de la historia de la humanidad, en distintos lugares y culturas. Además tiene una base antropológica cuya función es dar respuesta a una de las necesidades humanas básicas como es la evolución, el crecimiento y la adaptación y, por ello, representa una función arquetípica de guía del desarrollo con más experiencia, sabiduría y mejor posicionamiento en el entorno. 

Desde antiguo el ser humano ha aprendido a través de la experiencia de otros, observándolos, imitándolos y escuchándolos. Esta virtuosidad del aprendizaje a través de la experiencia es señalada por Michael Tomasello (2007), que lo considera un mecanismo evolutivo que permite ahorrar tiempo y esfuerzo, así como evitar riesgos, aprovechando los conocimientos y habilidades preexistentes de otros miembros de la especie. Beverly J. Irby, Nahed Abdelrahman, Rafael Lara‐Alecio y Tammy Allen (en Beverly et al. (2020) aportan evidencias históricas muy antiguas que lo corroboran. En base a ellas afirman que las civilizaciones antiguas creían que lo que hoy llamamos mentoring era una práctica fundamental para el desarrollo de la sociedad. El sociólogo Anthony Giddens (2007) corrobora la vigencia de esta idea al afirmar que, en la sociedad británica, el consejero senior es una de los roles que más positivamente contribuyen a la identidad social y cultural de un país.

Ahora bien, en una sociedad global y plural la universalidad de cualquier práctica debe tratarse con cautela, puesto que se corre el peligro de conceptuar como universal una concepción determinada de la misma, por estar más extendida, ser más visible o gozar de mayor predicamento. El etnocentrismo y el “imperialismo cultural” también afectan al mentoring. Es muy fácil caer en el establecimiento de un modelo de mentoring estandarizado y uniforme basado en la “asimilación” al patrón occidental de las prácticas de mentoring existentes en diferentes países y culturas. Y más en concreto al modelo de mentoring vinculado al mundo empresarial y americano que lo concibe como una herramienta para mejorar el rendimiento y el beneficio a partir de una mejor gestión del conocimiento y el capital social. Una concepción que ha creado en el imaginario colectivo una idea de mentoring como transmisión de conocimientos y experiencias del mentor al mentee, que es muy limitada porque desatiende otras dimensiones de la práctica con mayor impacto en el bienestar y desarrollo humano: autoconocimiento, aprendizaje, gestión emocional, inteligencia relacional, sabiduría, inteligencia contextual, empatía, entre otras, 

Autores, como Gibson, Hezlett, Seibert, Kraimer y Liden, critican el hecho de que la gran mayoría de publicaciones sobre mentoría la reducen a una mera función instrumental de trasvase de información, conocimientos o contactos del mentor al mentee, desconociendo el origen histórico de la práctica, así como otros ejemplos en culturas distintas a las occidentales. Al respecto señalan como en la antigüedad o en las culturas orientales el mentoring se basa más en el desarrollo integral de la persona en sociedad, dando gran importancia a la creación de valor y sentido propios y al aprendizaje activo del mentee generando procesos de autorreflexión guiados por el mentor para descubrir sus propias respuestas. 

Mentoring es mucho más que transmitir conocimientos y experiencias, es una práctica fundamental para el desarrollo integral del ser humano.

 

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1. Senpai es el miembro de mayor experiencia, jerarquía, nivel y edad en la organización que ofrece su asistencia, amistad y consejo al miembro de recién ingreso o sin experiencia, conocido como kōhai.

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2. En la investigación realizada por Allen et al. (2008) sobre 2000 artículos académicos sobre mentoring el 73,9% analizan relaciones de mentoring en Estados Unidos, un 5% en otros países de habla inglesa, por lo que solo el 21,1% se refieren a culturas no anglosajonas. Esta misma proporción se aprecia en otros análisis, como el realizado por William A. Gentrya, Todd J. Weber y Golnaz Sadri en 2008, donde la muestra era de 30.365 gerentes en ejercicio de 33 países diferentes en más de 4.000 empresas diferentes con sede en todo el mundo, si bien 25.529 (82,33%) eran de Estados Unidos.

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3. Revisión de 27 artículos de 5 revistas académicas relacionadas con el Desarrollo de Recursos Humanos para examinar cómo se está implementando el mentoring en las empresas.