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Programa de Mentoring Corporativo para el Banco de Desarrollo de América Latina y Caribe.

Desde el año 2021 somos partners estratégicos en mentoring de CAF –banco de desarrollo de América Latina y el Caribe- y a partir del 2024 hemos venido acompañando al Programa LIDERA de CAF, impulsando el desarrollo del liderazgo a través del mentoring corporativo.

CAF es un banco de desarrollo comprometido con apoyar a los países de América Latina y el Caribe y mejorar la calidad de vida en la región. Sus acciones promueven el desarrollo sostenible y la integración regional. Atienden a los sectores público y privado, suministrando productos y servicios múltiples a una amplia cartera de clientes constituida por 24 países miembros, empresas privadas e instituciones financieras.

En abril iniciamos una nueva edición del programa de mentoring corporativo con más de 90 participantes, entre mentores con sólida trayectoria y mentees de alto desempeño y potencial. El objetivo es evolucionar el liderazgo hacia el rol de Líder-Mentor, generando conversaciones de alto impacto que aceleran el desarrollo del talento en la organización.

El programa de mentoring corporativo combina sesiones de mentoring entre mentores y mentees, formación y supervisión de mentores, fortaleciendo la cultura de aprendizaje y liderazgo en CAF. A la finalización del programa los mentores acceden a la Acreditación Internacional como Mentor Corporativo avalada por la Escuela de Mentoring. 

La Escuela de Mentoring estará acompañando a CAF en el despliegue de su programa de mentoring corporativo, aplicando nuestra metodología © Integral Generative Mentoring para asegurar el máximo rigor y efectividad en el desarrollo de los procesos de mentoring que se llevarán a cabo, logrando así que esta nueva edición del programa sea de nuevo un éxito para todas las partes implicadas. 

Es un placer trabajar para entidades como CAF que apuestan por potenciar el talento de sus colaboradores y lo ejemplifican invirtiendo en programas de mentoring corporativo para su desarrollo y crecimiento.

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La universalidad del mentoring y los peligros de su apropiación cultural y económica.

Fundamento Histórico y Universalidad de la Práctica

El mentoring como práctica es muy antigua. El origen del término proviene del personaje “mentor” en la Odisea de Homero, que refleja una costumbre de la antigua Grecia: emparejar a los jóvenes con personas mayores para que aprendieran las habilidades, cultura y valores necesarios para su desarrollo físico, social, intelectual y espiritual (Carr,1999:6; Soler, 2003:17). Sin embargo, su existencia se retrotrae a las primeras etapas de la civilización humana (Kammeyer-Mueller y Judge, 2007) y ha estado presente en todas las culturas: en Egipto en los años 2081-1928 adC (Beverly et al., 2020) en la figura de los visires, en China entre el 2333 y 2177 adC (Huang y Lynch, 1995), en Japón, a través de la relación senpai-kōhai 1, cuyo origen se remonta al confucianismo. 

El mentor es uno de los arquetipos que con más frecuencia se encuentra en sueños, mitos e historias (Vogler, 2020). Simboliza un rol cuyas funciones son enseñar, aportar ideas, sembrar preguntas y generar reflexiones para que el guiado encuentre sus respuestas y sepa enfrentar adecuadamente sus retos.  

Predominio del Modelo Americano y sus sesgos 

Sin embargo, como evidencian diversos autores (Hezlett & Gibson, 2007;  Seibert, Kraimer & Liden, 2001; Clutterbuck, 2013; Blackman, Kon y David Clutterbuck, 2018; Beverly et. al., 2020), la mayor parte de publicaciones sobre mentoring en la empresa lo reducen a una mera función instrumental de trasvase de información, conocimientos o contactos del mentor al mentee, desconociendo el origen histórico de la práctica y otros ejemplos en culturas distintas a la norteamericana, convirtiéndolo en un mercado de influencias y contactos.  

Ello se debe, en una gran parte, a que la mayor parte de la investigación y aplicaciones del mentoring en las organizaciones se basan en los primeros trabajos de la autora americana Katty Kram, publicados en los años 80 a del siglo pasado, quien diferenció dos tipos de funciones en el mentoring: las profesionales (patrocinio, exposición, visibilidad y tareas desafiantes) y las psicosociales (consejería, amistad, aceptación y confirmación), si bien, en Occidente, especialmente Estados Unidos, se ha dado preponderancia a las funciones profesionales. Posteriormente, algunos autores añaden como tercera función el modelado de roles.

Así lo corroboran los trabajos de Allen et al. (2008), tras la realización de una revisión de 2000 artículos académicos sobre mentoring en 2007, dando como resultado que la mayor parte de ellos incidían en las funciones profesionales y en los resultados asociados al progreso profesional (mayor capital social, mayores ingresos económicos, acceso a puestos de mayor jerarquía). Además, los citados autores constataron que la mayor parte de dichos artículos corresponden a relaciones de mentoring en el contexto americano 2, lo que les lleva a concluir que gran parte del conocimiento actual sobre mentoring se basa en muestras nacionales de Estados Unidos. 

El predominio del modelo americano en la literatura académica es corroborado por otros autores como David Clutterbuck (2013), Blackman, Kon y Clutterbuck (2018), Baruch (2004) o Wong y Slater (2002). Estos últimos consideran que se ha difundido este modelo de mentoring a nivel internacional como una práctica de gestión de los recursos humanos que favorece el éxito profesional. Este modelo sigue presente en publicaciones de diferentes lugares del mundo, más allá de Estados Unidos: India (Suruchi Pandey y Tanya Chhaila, 2014), Polonia (Adamska-Chudzińska, M. y Blachnicka, K. , 2023) 

Todo ello ha contribuido a que, todavía hoy en día, la figura del mentor se asocie a una persona con más experiencia, más edad y mayor posición jerárquica, que transmite sus conocimientos y experiencia a otra persona más jóven y menos experimentada para ayudarlo a progresar en su carrera, entendiendo dicho progreso como más capital social, mayor posición jerárquica y mejores ingreso económicos. Esta visión del mentor está presente en la mayor parte de las definiciones (Nielson, Carlson, & Lankau, 2001; Ragins & Cotton, 1991; Ragins & Scandura, 1997; Fagenson, 1994; Haggard, Dougherty, Turban & Wilbanks, 2011), hasta la década de los años 20 de este siglo.

Aportaciones de otras miradas. La reivindicación de la perspectiva Europea y Oriental.

A partir de los años 90, del pasado siglo, se reivindica, por el lado europeo, un modelo propio de mentoring y comienzan a encontrarse en la literatura, sobre todo en la europea, la diferenciación entre el modelo americano y el europeo (Gardner, 1997; Garvey, 1988; Gibb & Megginson, 1992; Hay, 1995; Parsloe y Wray, 2002; Soler, 2003; Clutterbuck, 2013; Beverly et al., 2020).  El primero se describe como “mentoring transaccional” o “mentoring de patrocinio» y el segundo como “ mentoring desarrollativo” o “mentoring relacional”.

El modelo americano está más centrado en la transmisión de conocimientos y experiencias, así como en la facilitación de contactos y referencias. Se concibe al mentor como una persona con más edad, experiencia y posición de poder en la organización, que usa su experiencia, conocimiento e influencia para impulsar la carrera de su mentee haciéndole más visible en la organización, introduciéndolo en su red de contactos (Kram, 1985, Fagenson, 1988; Phillips-Jones, 1982; Stone, 1999). 

El modelo europeo se caracteriza por la construcción de una relación de aprendizaje y desarrollo mutuos, a través de la exploración y el descubrimiento. La experiencia, posición de poder y conocimientos del mentor no tienen tanto peso como en la corriente americana, lo importante es que sea un buen facilitador del aprendizaje, incrementado el nivel de consciencia y utilizando la pregunta como herramienta. 

 

                                Diferencias Modelo Mentoring Americano/Europeo

 

Característica Mentoring Transaccional/Patrocinio (Americano) Mentoring Desarrollativo/ Relacional (Europeo)
Foco Progreso profesional (capital social, ingresos) Desarrollo integral (consciencia, exploración, descubrimiento, aprendizaje mutuo)
Rol del Mentor Transmisor de conocimiento y capital social Facilitador del aprendizaje, generador de preguntas
Relación Jerárquica e instrumental Simétrica y de aprendizaje 

 

En China, por ejemplo, hay una mayor presencia del mentoring informal (Bozionelos & Wang, 2006),lo que contrasta con lo que ocurre en  Estados Unidos y Europa donde se observa una tendencia hacia un mayor número de programas de mentoring formal (Ragins & Kram, 2007). Además, la forma de entender el mentoring en entornos anglosajones choca culturalmente con la forma de concebir las relaciones en el contexto cultural chino, según Bozionelos & Wang (2006). En el mundo anglosajón priman las relaciones puramente instrumentales (más vinculadas al mentoring de patrocinio o desarrollo de carrera), algo que no se da en el contexto cultural chino (Luo, 1997). En el contexto chino las relaciones siempre comienzan como expresivas (más vinculadas al apoyo psicosocial) y pueden evolucionar hasta incluir diversos grados de elementos instrumentales, mientras que en el contexto anglosajón normalmente comienzan como puramente instrumentales y pueden permanecer como tales o evolucionar con el tiempo para incluir elementos socioemocionales.

Evolución de la práctica

Más allá de estas diferencias de modelos, a partir de principios de este siglo, se aprecia, en el discurso académico un cambio en la forma de concebir el mentoring, evolucionado de una relación unidireccional y jerarquizada hacia una relación de aprendizaje mutuo más simétrica, recíproca y colaborativa (Domínguez, y Pineda, 2010:19; De Miguel, 2019: 15-16; Mullen & Klimaitis, 2021; Rubbi Nunan, J.L. et al., 2023). En paralelo, se ha pasado de concebir al mentor como una figura de más edad, poder y experiencia (Ragins y Verbo, 2007; Sonia Hayes en Beverly et al., 2020) a considerarlo como una persona con más experiencia y capacidad para guiar a otros en sus procesos de aprendizaje, cambio y  desarrollo. 

Este cambio ha propiciado, o ido en paralelo, con la irrupción de nuevas modalidades de mentoring como el reverse mentoring (Haggard et al., 2011:299; Clutterbuck, 2013:132-134), en el que el mentor es de menor edad que el mentee pero posee una experiencia que este no tiene; el peer mentoring (Haggard et al., 2011:290; Clutterbuck, 2013:132-134)), donde se da una relación de aprendizaje entre pares; fenómenos como el mentoring grupal, la red de mentores, ampliando la visión del mentoring desde la relación individual hacia una red de relaciones más amplia (Higgins y Kram, 2001; Higgins y Thomas, 2001; Hayes, Dominguez y Kochan en Beverly et al., 2020). La extensión de las relaciones de desarrollo abre la posibilidad a que los mentores sean internos o externos a la organización (Gayle Baugh S. y Ellen A. Fagenson-Eland, 2005).

También ha surgido la noción de “episodios de mentoring” (Fletcher y Ragins, 2007), para aludir a interacciones de desarrollo puntuales que ejemplifican alguna de las funciones del rol de mentor pero se dan fuera de la relación de mentoring. Sin duda la aparición del e-mentoring en torno a principios de siglo con la posibilidad de interacciones vía correo electrónico, mensajería instantánea, plataformas online y otras herramientas tecnológicas, facilita este tipo de modalidades de mentoring más fluidas que el modelo denominado tradicional. 

Otro cambio significativo, en la forma de concebir el mentoring, se produce también a finales del siglo pasado, diferenciando entre la formalidad o informalidad de la relación (Ostroff & Kozlowski, 1993; Ragins & Cotton, 1999; Haggard, et al, 2011), pues las primeras referencias en la literatura sobre mentoring (años 70-90 del siglo XX) hablaban de una práctica que surge de forma espontánea, natural, voluntaria e informal, debido al interés mutuo, si bien en la mayoría de los casos la iniciativa parte del mentor. 

Los inicios del siglo XXI marcan una tendencia hacia la formalización e institucionalización del mentoring (Haggard, et al, 2011; Stoeger et al, 2021), convirtiéndolo en una práctica dotada de metodología, que no se deja al azar, sino que se promueve intencionalmente por las organizaciones, con un objetivo determinado y donde existe un mayor control y seguimiento de la acción (Shea, 1997; Soler, 2003; Clutterbuck, 2013). 

La formalización del mentoring ha sido muy promovida y apoyada desde el ámbito empresarial con el desarrollo de programas de mentoring formales y estructurados (Clutterbuck, 2013). El  mundo corporativo contempla el mentoring como una herramienta de gestión de los recursos humanos, que se  utiliza principalmente para el desarrollo de habilidades, preparación de líderes y para mejorar las actitudes, el comportamiento y el aprendizaje de los empleados (Shinhee Jeong and Sunyoung Park en Beverly et al., 2020) 3 . 

Más recientemente, Mullen y Klimaitis (2021) consideran que el desarrollo psicosocial de los mentees está cobrando más peso en las relaciones de mentoring, frente a las funciones de carrera o profesionales que estaban más presentes en el denominado mentoring tradicional, debido a fenómenos como la complejidad, la velocidad de los cambios y la incertidumbre. Gayle Baugh S. y Ellen A. Fagenson-Eland (2005) consideran que este tipo de funciones podrían proporcionarlas perfectamente los mentores externos, si bien las funciones profesionales quedarían dentro del ámbito del mentor interno. 

Una práctica universal que no debe ser apropiada cultural ni económicamente.

Este recorrido por la historia del mentoring nos muestra una práctica universal que desde muy antiguo ha sido utilizada para el desarrollo de las personas, tanto en el ámbito profesional, como en el educativo, social y personal, habiendo estado presente en diferentes periodos de la historia de la humanidad, en distintos lugares y culturas. Además tiene una base antropológica cuya función es dar respuesta a una de las necesidades humanas básicas como es la evolución, el crecimiento y la adaptación y, por ello, representa una función arquetípica de guía del desarrollo con más experiencia, sabiduría y mejor posicionamiento en el entorno. 

Desde antiguo el ser humano ha aprendido a través de la experiencia de otros, observándolos, imitándolos y escuchándolos. Esta virtuosidad del aprendizaje a través de la experiencia es señalada por Michael Tomasello (2007), que lo considera un mecanismo evolutivo que permite ahorrar tiempo y esfuerzo, así como evitar riesgos, aprovechando los conocimientos y habilidades preexistentes de otros miembros de la especie. Beverly J. Irby, Nahed Abdelrahman, Rafael Lara‐Alecio y Tammy Allen (en Beverly et al. (2020) aportan evidencias históricas muy antiguas que lo corroboran. En base a ellas afirman que las civilizaciones antiguas creían que lo que hoy llamamos mentoring era una práctica fundamental para el desarrollo de la sociedad. El sociólogo Anthony Giddens (2007) corrobora la vigencia de esta idea al afirmar que, en la sociedad británica, el consejero senior es una de los roles que más positivamente contribuyen a la identidad social y cultural de un país.

Ahora bien, en una sociedad global y plural la universalidad de cualquier práctica debe tratarse con cautela, puesto que se corre el peligro de conceptuar como universal una concepción determinada de la misma, por estar más extendida, ser más visible o gozar de mayor predicamento. El etnocentrismo y el “imperialismo cultural” también afectan al mentoring. Es muy fácil caer en el establecimiento de un modelo de mentoring estandarizado y uniforme basado en la “asimilación” al patrón occidental de las prácticas de mentoring existentes en diferentes países y culturas. Y más en concreto al modelo de mentoring vinculado al mundo empresarial y americano que lo concibe como una herramienta para mejorar el rendimiento y el beneficio a partir de una mejor gestión del conocimiento y el capital social. Una concepción que ha creado en el imaginario colectivo una idea de mentoring como transmisión de conocimientos y experiencias del mentor al mentee, que es muy limitada porque desatiende otras dimensiones de la práctica con mayor impacto en el bienestar y desarrollo humano: autoconocimiento, aprendizaje, gestión emocional, inteligencia relacional, sabiduría, inteligencia contextual, empatía, entre otras, 

Autores, como Gibson, Hezlett, Seibert, Kraimer y Liden, critican el hecho de que la gran mayoría de publicaciones sobre mentoría la reducen a una mera función instrumental de trasvase de información, conocimientos o contactos del mentor al mentee, desconociendo el origen histórico de la práctica, así como otros ejemplos en culturas distintas a las occidentales. Al respecto señalan como en la antigüedad o en las culturas orientales el mentoring se basa más en el desarrollo integral de la persona en sociedad, dando gran importancia a la creación de valor y sentido propios y al aprendizaje activo del mentee generando procesos de autorreflexión guiados por el mentor para descubrir sus propias respuestas. 

Mentoring es mucho más que transmitir conocimientos y experiencias, es una práctica fundamental para el desarrollo integral del ser humano.

 

1. Senpai es el miembro de mayor experiencia, jerarquía, nivel y edad en la organización que ofrece su asistencia, amistad y consejo al miembro de recién ingreso o sin experiencia, conocido como kōhai.

2. En la investigación realizada por Allen et al. (2008) sobre 2000 artículos académicos sobre mentoring el 73,9% analizan relaciones de mentoring en Estados Unidos, un 5% en otros países de habla inglesa, por lo que solo el 21,1% se refieren a culturas no anglosajonas. Esta misma proporción se aprecia en otros análisis, como el realizado por William A. Gentrya, Todd J. Weber y Golnaz Sadri en 2008, donde la muestra era de 30.365 gerentes en ejercicio de 33 países diferentes en más de 4.000 empresas diferentes con sede en todo el mundo, si bien 25.529 (82,33%) eran de Estados Unidos.

3. Revisión de 27 artículos de 5 revistas académicas relacionadas con el Desarrollo de Recursos Humanos para examinar cómo se está implementando el mentoring en las empresas.

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Entrevista sobre “Desarrollo Humano” para el Podcast “Una vida de Alto Rendimiento con sentido” by Rodrigo Sampedro.

Nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel ha sido entrevistada por Rodrigo Sampedro de Academia Alto Rendimiento, en su capítulo T02.19 del podcast “Una vida de Alto Rendimiento con Sentido” para hablar sobre desarrollo humano. 

La entrevista se inicia con un breve recorrido por la trayectoria profesional de nuestra directora, que ella resumió como una evolución en la que pasó de interpretar leyes (por su trabajo de 22 años como asesora jurídica de empresas) a interpretar personas, equipos y organizaciones, que es lo que hace en trabajo como mentora y facilitadora, aprendiendo a dejar de escuchar para responder y solucionar para pasar a escuchar para comprender y ayudar a las personas a las que acompaña a escucharse, conocerse, comprenderse y que tomen las riendas de su vida para lograr lo que quieren. 

Durante una hora Rodrigo Sampedro y María Luisa de Miguel conversaron sobre el concepto de Alto Rendimiento, sus pros y contras y la necesidad de cambiar el lenguaje del management y la empresa hacia un enfoque más humanista y menos mecanicista. 

Abordaron como afrontar la alta exigencia, el error, el fracaso, los cambios y las transiciones. de la importancia de la reflexión para navegar por momentos difíciles, inciertos, complejos y cambiantes. 

También dialogaron sobre el propósito, el sentido y el legado y como incorporarlos en nuestro día a día. 

Por supuesto el mentoring estuvo presente en la conversación, como práctica que potencia un desarrollo humano integral y sano, que genera realización, sentido y bienestar en la vida. Así como el concepto de propósito como motor de la voluntad y nuestra mejor herramienta para gestionar adecuadamente la motivación, la energía, el desarrollo y el bienestar. 

Al final de la entrevista María Luisa de Miguel lanza una pregunta clave que deberíamos incorporar a nuestro día a día ¿Qué mundo quiero construir? ¿Qué estoy haciendo o que he hecho hoy para contribuir a que se haga realidad?

 

Si quieres escuchar la entrevista completa puedes hacerlo a través de este enlace.

 

Si quieres ahondar más sobre los temas abordados por Maria Luisa de Miguel en esta entrevista: mentoring, motivación, propósito, voluntad, te invitamos a leer sus libros. 

«Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» Ediciones Pirámide 2019 

 “La Alquimia de la motivación, como motivar la voluntad para vivir conectado a tu propósito”. Ediciones Pirámide 2022. 

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Los 5 “haceres” por los que debe transitar un mentor

📌 𝗠𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗹𝗮 𝗮𝗰𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘆 𝗿𝗲𝗳𝗹𝗲𝘅𝗶𝗼́𝗻 𝘀𝗼𝗯𝗿𝗲 𝗹𝗮 𝗮𝗰𝗰𝗶𝗼́𝗻. 

El «hacer», la acción, es clave en el mentoring, porque 𝗹𝗮𝘀 𝗮𝗰𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝘀𝗼𝗻 𝗹𝗮 𝗲𝘀𝗰𝘂𝗲𝗹𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝘆 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲. 

Un mentor se hace en la acción y la reflexión, en el «𝗵𝗮𝗰𝗲𝗿 𝗿𝗲𝗳𝗹𝗲𝘅𝗶𝘃𝗼», por eso para llegar a ser mentor hay que transitar por 5 «haceres», 𝗹𝗮𝘀 𝟱𝗛 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴:

✅ 𝗔𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿 𝗮 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗿 porque en el mentoring se trabaja desde la experiencia real y propia, no desde la teoría. 

Para ser buen mentor no se trata de haber hecho, sino de haber aprendido a hacer, de ser consciente de ese proceso de aprender ante lo nuevo, porque es el mismo proceso que va a experimentar el mentee al iniciar un proceso de mentoring y enfrentrarse a nuevos retos. 

Es importante que el mentor sepa conectar con esa experiencia emocional del aprendiz novel que fue para empatizar con su mentee y adaptarse a su ritmo de aprendizaje.

✅ 𝗛𝗮𝗰𝗲𝗿 𝘆 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗿, porque es en la repetición donde consolidamos aprendizajes, dónde adquirimos expertise, experiencia, excelencia para luego poder enseñar a otros y ser modelo de comportamientos. 

✅ 𝗘𝗻𝘀𝗲ñ𝗮𝗿 𝗮 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗿 al mentee a través de la dimensión «modelo de comportamientos», ejemplificando, demostrando. También aportando feedback al mentee sobre sus acciones.

✅ 𝗛𝗮𝗰𝗲𝗿 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗿, impulsando la acción (el hacer) en el mentee, porque es en la acción dónde aprende, dónde cambia, dónde eleva su nivel de desarrollo y dónde consigue resultados para avanzar hacia su menta.

Un mentor debe ser un impulsor de la acción de su mentee para luego traerla a las sesiones de mentoring y hacerle reflexionar sobre ella para convertirla en aprendizaje. 

✅ 𝗗𝗲𝗷𝗮𝗿 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗿, dejar que el mentee experimente, que pruebe cosas, que elija sus acciones y el cómo llevarlas a cabo, no darle instrucciones, ni corregirle, sino dejarle hacer y con ese hacer generar reflexión sobre lo que debe mantener, dejar de hacer, mejorar o hacer nuevo, para que vaya mejorando su hacer y avanzando en el logro de sus metas. 

En ese «dejar hacer» se incluye ese momento en que el mentor debe darse cuenta que su mentee ya va solo, que no necesita su guía y que puede volar solo.

 

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«El mentoring es un proceso de desarrollo orgánico y no mecánico»

El funcionamiento y desarrollo de las personas se asemeja más al de una planta que al de una máquina, por eso conceptos como rendimiento o productividad no son adecuados para referirse a las personas. Sin embargo, todo el modelo de desarrollo de talento y liderazgo que se utiliza hoy en día en las organizaciones responde más a una visión mecanicista del mundo y las personas, que a una visión más orgánica y humanista.

Cultivar el desarrollo de las personas es como cultivar un jardín: hay que abonar el terreno, sembrar, regar y dejar crecer.

Ese es el espíritu que rodea a nuestra forma de hacer mentoring como metodología que favorece el aprendizaje, cambio y desarrollo de las personas.

𝗨𝗻 𝗯𝘂𝗲𝗻 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗮𝗽𝗮𝗿𝗲𝗰𝗲, 𝘀𝗶𝗲𝗺𝗯𝗿𝗮 𝗹𝗮 𝘀𝗲𝗺𝗶𝗹𝗹𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗲𝗻 𝘀𝘂 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲, 𝗮𝗰𝗼𝗺𝗽𝗮ñ𝗮 𝘀𝘂𝘀 𝗽𝗿𝗶𝗺𝗲𝗿𝗼𝘀 𝗯𝗿𝗼𝘁𝗲𝘀 𝘆 𝗹𝘂𝗲𝗴𝗼 𝘀𝗲 𝗮𝗽𝗮𝗿𝘁𝗮 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗱𝗲𝗷𝗮𝗿𝗹𝗼 𝗰𝗿𝗲𝗰𝗲𝗿.

✅ Como buen guía, 𝗻𝗼 𝘁𝗲 𝗹𝗼 𝗺𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮 𝘁𝗼𝗱𝗼, 𝘁𝗲 𝗲𝗻𝘀𝗲ñ𝗮 𝗮 𝗺𝗶𝗿𝗮𝗿, a pensar, a hacer las preguntas adecuadas para encontrar las respuestas.

✅ Te 𝗽𝗿𝗼𝘃𝗲𝗲 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗽𝗮𝘂𝘁𝗮𝘀 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹𝗲𝘀 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲𝗽𝗮𝘀 𝗱𝗲𝘀𝗰𝗶𝗳𝗿𝗮𝗿 𝗹𝗼𝘀 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗲𝗻𝗰𝗶𝗲𝗿𝗿𝗮𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀 que acompañan tu vida.

✅ Cuando ven que la capacidad de aprender de la experiencia la ejercitas solo 𝘀𝗲 𝗮𝗽𝗮𝗿𝘁𝗮𝗻 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗶𝗴𝗮𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗹𝗲𝘁𝗮𝗻𝗱𝗼 𝘁𝘂 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗰𝗼𝗻 𝘁𝘂s 𝗽𝗿𝗼𝗽𝗶𝗼s 𝗿𝗲𝗰𝘂𝗿𝘀𝗼𝘀.

𝗨𝗻 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝘂𝗻 𝗷𝗮𝗿𝗱𝗶𝗻𝗲𝗿𝗼, alimenta la semilla para que madure en las condiciones encontradas en el mentee y su entorno, aprovechando la fuerza de su potencialidad para hacerla evolucionar.

➡️ Sabe sembrar ideas, conocimientos y experiencias cuando el terreno mental del mentee está listo.

➡️ Estimula y reta cuando el clima emocional del mentee es favorable

➡️ Indaga, cuestiona, confronta para cavar con mayor profundidad cuando el mentee está preparado para ello.

➡️ Riega con energía, inspiración y consejos cuando es necesario.

➡️ Es paciente para esperar la cosecha: el logro por el mentee de su objetivo

📍𝗟𝗮 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝘁𝗲𝗺𝗽𝗼𝗿𝗮𝗹 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗲𝘀 𝗰𝗹𝗮𝘃𝗲 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗲𝗹 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗼 𝗱𝗲 𝘀𝘂 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲, saber cuándo intervenir y cuándo no, y cómo hacerlo en cada momento.

De la misma manera que un jardinero sabe que no tiene sentido, para determinadas especies, plantar en verano y cosechar en invierno, un mentor sabe cuando impulsar a la acción y cuándo no, cuando retar y cuando no, cuando indagar más profundo y cuándo no.

M𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗲𝘀 𝗮𝗱𝗮𝗽𝘁𝗮𝗿𝘀𝗲 𝗮 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗼𝗽𝗲𝗻𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲, 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗼𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼, 𝗱𝗲𝗹 𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗻𝗼 𝘆 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗰𝗶𝗿𝗰𝘂𝗻𝘀𝘁𝗮𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀, 𝗱𝗲𝗷𝗮́𝗻𝗱𝗼𝘀𝗲 𝗴𝘂𝗶𝗮𝗿 𝗽𝗼𝗿 𝗲́𝗹, por su potencialidad y sabiduría  interior para ayudarle a hacer realidad sus aspiraciones.

Un mentor, como un jardinero apoya el crecimiento del potencial (raíces) de su mentee y su proceso de maduración y desarrollo, buscando las condiciones más favorables para que el

talento florezca. Acomoda y cuida el terreno (la relación de aprendizaje que construyen) sin actuar directamente sobre su desarrollo, es decir, sin tomar decisiones o hacer las cosas por él.

📍𝗖𝗮𝗽𝘁𝗮𝗿 𝗲𝗹 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝗼 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗼 𝘃𝗶𝘁𝗮𝗹 𝗱𝗲 𝗰𝗮𝗱𝗮 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲 𝘆 𝘀𝗮𝗯𝗲𝗿𝗹𝗼 𝗮𝗰𝗼𝗺𝗽𝗮ñ𝗮𝗿 𝗿𝗲𝘀𝗽𝗲𝘁𝗮𝗻𝗱𝗼 𝘀𝘂𝘀 𝗰𝗶𝗰𝗹𝗼𝘀 𝗲𝘀 𝘂𝗻𝗮 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗴𝗿𝗮𝗻𝗱𝗲𝘀 𝗵𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝘂𝗻 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿.

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¿Cómo se mejora la calidad de la atención a través del mentoring?

📌Donde pones tu atención pones tu energía y tu intención. Ambas dirigen tus acciones y explican tus resultados.

La atención es el proceso cognitivo que precede a cualquier actividad mental: pensar, reflexionar, valorar, recordar, analizar, decidir…. Funciona como un filtro que selecciona, prioriza, procesa y supervisa toda la información que percibimos, tanto en forma de estímulos internos (una idea, una emoción, una sensación), como externos.  

El cerebro tiene una capacidad de procesamiento de información limitada, por ello necesita seleccionar que inputs capta y cuáles desecha, sino se saturaría y no funcionaría bien. La atención es el sistema que establece prioridades, selecciona secuencialmente los estímulos, filtra y da paso a los que estima necesarios y desecha los irrelevantes. 

La calidad de nuestra atención depende de nuestro nivel de consciencia, nuestra concentración, nuestra motivación, nuestra velocidad de procesamiento de información y de nuestra capacidad de selectividad y alternancia. 

Como todo proceso mental opera en dos vías: rápida/automática o lenta/deliberada. 

➡️Atención pasiva e involuntaria, que opera de forma más inconsciente y automatizada y no es guiada por los objetivos de la persona, sino por los estímulos externos que aparecen sin cesar y ante los que responde de forma automática.

➡️Atención activa y voluntaria, que es guiada por los aspectos motivacional-volitivos de la persona. Su guía es una meta conscientemente elegida que nos ayuda a focalizarnos, concentrarnos y evitar las distracciones. Es el tipo de atención necesaria ante situaciones que exigen planificación, desarrollo de estrategias, resolución de conflictos o emisión de respuestas ante situaciones novedosas.

Cualquier déficit o baja calidad de la atención se traslada a una mala calidad del pensamiento, la toma de decisiones y los resultados de la persona en la vida.

La metodología ©️Integral Generative Mentoring está pensada para mejorar la calidad de la atención activa y disminuir los perjuicios, que, en ocasiones, provoca una atención pasiva en estado de alerta permanente que responde ante cualquier estímulo externo sorpresivo (una notificación de WhatsApp en el móvil, una llamada entrante, un correo). 

Las sesiones de mentoring se están diseñadas como un espacio libre de estímulos (sin móviles, sin ordenadores, sin papeles, sin ruidos, sin interrupciones, ni contacto visual con estímulos exteriores, salvo si se realizan caminando). Son un espacio de concentración dónde solo están dos personas conversando, mirándose a los ojos y escuchándose con atención y profundidad. Durante la conversación de mentoring el mentor trae presente a la misma el objetivo elegido por el mentee para lograr en el proceso de mentoring, porque le ayuda a focalizar su atención y evitar que se distraiga con otras ideas o temas. Para ello utiliza las preguntas de enfoque, que dan entrada a la atención activa y cortan el paso a la pasiva: ¿qué relación tiene esto que me estás comentando con tu objetivo en el proceso de mentoring? ¿en qué medida esta idea que planteas impacta positivamente en el logro de tu objetivo?

En general, las preguntas que son un activador del sistema SARA (Sistema Activador Reticular Ascendente) y ayudan al mentee a poner atención en aquello que no ve y, por tanto, no está usando como información para tomar decisiones; a focalizarse en el objetivo y no distraerse; ha hacerse consciente de a qué está prestando atención y a qué no.    

Durante las conversaciones de mentoring, el mentor propicia en el mentee procesos metacognitivos sobre la atención, es decir, le hace pensar sobre como es su proceso atencional para aprender a gestionarlo mejor:

✅identificar que le distrae y cómo evitarlo estableciendo estrategias autorregulatorias de la atención

✅conocer sus sesgos cognitivos y cómo afectan y dirigen su atención: por ejemplo, una persona de metaprograma general tenderá a no prestar atención y, por tanto, obviará los detalles, y puede que resulten relevantes para la decisión a tomar o la respuesta a dar. Una persona con estilo motivacional de logro puede focalizar tanto su atención en el reto, en conseguir el objetivo, y pasar por alto aspectos que lo hacen inviable, o que el esfuerzo y tiempo a emplear superan los disponibles o que su nivel de cansancio lo hacen inviable. 

Adicionalmente, en las sesiones de mentoring se entrenan en el mentee 4 modalidades de la atención activa:

👀Focalizada: manteniendo al mentee focalizado en su meta y que la utilice como instrumento para dirigir su atención y ponerla en aquello que es relevante para lograrla. La meta es el filtro para la captura y uso de información, la toma de decisiones, la elección de acciones y la evaluación de los resultados. 

👀Sostenida: manteniendo al mentee centrado en la conversación de mentoring por espacio de una hora, sin interrupciones, ni distracciones. Una conversación que gira en torno a un tema concreto relacionado con el objetivo a lograr en el proceso. 

👀Selectiva: ayudando al mentee a filtrar toda la información que está en su cabeza y vuelca en la sesión para atender a aquella que es relevante para el logro de su objetivo, desechando toda la demás que le distrae, le ocupa espacio mental y tiempo. 

👀Dividida: desarrollando en el mentee la habilidad de dar respuestas simultáneas ante diferentes estímulos, haciéndole operar a nivel racional y emocional ante una misma situación, preguntándole por lo que piensa y siente sobre la misma, lo que le obliga a dirigir la atención hacia sus pensamientos y sus emociones al mismo tiempo. También haciéndolo mirar hacia fuera y hacia dentro de sí mismo, convirtiéndolo en observador simultáneo de la realidad externa y la interna. Se trata de tener un ojo en cada lado, sin perder el foco sobre el objetivo a lograr. 

📍Dirigir eficazmente nuestra atención es dirigir eficazmente nuestra vida. 

Ese es el propósito último de nuestra metodología ©️Integral Generative Mentoring, dotar a las personas que acompañamos de las herramientas necesarias para gestionar de manera eficaz su atención y lograr una vida más plena y satisfactoria.

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Agilizar el aprendizaje requiere ejercitar nuestra memoria.

📌 𝗦𝗶𝗻 𝗺𝗲𝗺𝗼𝗿𝗶𝗮 𝗻𝗼 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿 𝗽𝗼𝗿𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗿𝗲𝗰𝗼𝗿𝗱𝗮𝗿 𝘆 𝘁𝗮𝗺𝗽𝗼𝗰𝗼 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗶𝗺𝗮𝗴𝗶𝗻𝗮𝗿 𝘆 𝗽𝗿𝗼𝘆𝗲𝗰𝘁𝗮𝗿𝗻𝗼𝘀 𝗮𝗹 𝗳𝘂𝘁𝘂𝗿𝗼.

Tan solo nos quedará el presente, condenado a repetirse una y otra vez, sin opciones de mejora, de cambio y transformación.

𝗖𝗼𝗻𝘀𝘁𝗿𝘂𝗶𝗿 𝗺𝗲𝗺𝗼𝗿𝗶𝗮 𝗿𝗲𝗾𝘂𝗶𝗲𝗿𝗲:

✅ prestar atención profunda a lo que hacemos,

✅ dedicar esfuerzo a atribuirle un significado personal

✅ disponer de tiempo para revivir lo vivido y consolidarlo en nuestro almacén de datos

✅ dormir bien

«𝗟𝗮 𝗺𝗲𝗺𝗼𝗿𝗶𝗮 𝗱𝗲𝘁𝗲𝗿𝗺𝗶𝗻𝗮 𝗲𝗹 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼, 𝘆𝗼 𝗽𝗶𝗲𝗻𝘀𝗼 𝗲𝗻 𝗯𝗮𝘀𝗲 𝗮 𝗰𝗼́𝗺𝗼 𝗿𝗲𝗰𝘂𝗲𝗿𝗱𝗼 𝗹𝗮𝘀 𝗰𝗼𝘀𝗮𝘀». Rodrigo Quian Quiroga.

El 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗲𝘀 𝘂𝗻 𝗳𝗮𝗰𝗶𝗹𝗶𝘁𝗮𝗱𝗼𝗿 𝗱𝗲𝗹 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼, ayuda al cliente a conversar con sus experiencias, a recordarlas y a repensar sobre ellas para evocar nuevos pensamientos, visiones y posibilidades. Ahí está el germen del cambio y la construcción de nuevos caminos que permitan al cliente lograr sus metas.

Si el cliente cree que no puede afrontar una situación es bastante probable que el origen de esa creencia sea una experiencia pasada de fracaso, incompetencia o inseguridad.

✅ Trayendo esa experiencia al presente para repensar sobre ella, dialogar con ella y buscar nuevas formas de mirarla el mentor ayuda al cliente a cambiar su pensamiento actual.

✅ Adicionalmente, ayudándole a recordar experiencias de éxito, instala en la mente del cliente creencias de autoeficacia que van cambiando su forma de afrontar la situación actual.

✅ Complementariamente, compartiendo su experiencia en situaciones similares y reflexionando sobre ella junto a su cliente, el mentor amplía aún más el pensamiento de su mentee.

📍𝗠𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗲𝘀 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮, del mentee y del mentor, porque nuestras experiencias impactan en nuestro pensamiento, nuestras decisiones y nuestros resultados. Las experiencias vividas no las podemos cambiar pero si las podemos reformular, reinterpretar, reevaluar, reaprender. Ahí está la clave de nuestro aprendizaje y la mejora de nuestra inteligencia.

𝗦𝗶𝗻 𝗿𝗲𝗳𝗹𝗲𝘅𝗶𝗼́𝗻 𝘀𝗼𝗯𝗿𝗲 𝗹𝗮 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗻𝗼 𝗵𝗮𝘆 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲, no podemos distinguir entre lo importante y lo superfluo, lo relevante y lo irrelevante y nuestra memoria se vuelve un 𝘁𝗼𝘁𝘂𝗺 𝗿𝗲𝘃𝗼𝗹𝘂𝘁𝘂𝗺 que nos confunde más que darnos seguridad.

Las sesiones de mentoring son una conversación reflexiva sobre la experiencia para optimizar nuestro proceso de aprendizaje, cambio y desarrollo. El mentor va poniendo foco, a través de las preguntas, en diversas partes de la experiencia narrada por el cliente para que pueda explorarla con más amplitud, pues según Quian Quiroga, «𝘭𝘰 𝑝𝘰𝘤𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘳𝘦𝘤𝘰𝘳𝘥𝘢𝘮𝘰𝘴 𝘦𝘴 𝘢𝘲𝘶𝘦𝘭𝘭𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘯𝘰𝘴 𝘪𝘯𝘵𝘦𝘳𝘦𝘴𝘢, 𝘢𝘲𝘶𝘦𝘭𝘭𝘰 𝘢 𝘭𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘭𝘦 𝑝𝘳𝘦𝘴𝘵𝘢𝘮𝘰𝘴 𝘢𝘵𝘦𝘯𝘤𝘪𝘰́𝘯.»

E𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 ayuda a𝗹 𝗰𝗹𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲 a 𝗽𝗿𝗲𝘀𝘁ar 𝗮𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗮 𝗱𝗶𝗳𝗲𝗿𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝘀𝘂 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗮𝗺𝗽𝗹𝗶𝗮𝗿 𝘀𝘂 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝘆 dotarle de 𝗺𝗮́𝘀 𝗿𝗲𝗰𝘂𝗿𝘀𝗼𝘀 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗮𝗳𝗿𝗼𝗻𝘁𝗮𝗿 𝗲𝗹 𝗽𝗿𝗲𝘀𝗲𝗻𝘁𝗲.

Para recordar hace falta esfuerzo, intención e interés y eso es lo que estimula el mentor a través de la escucha profunda y reflexiva y la pregunta provocadora y generativa. Lo que busca no es solo que el cliente recuerde, sino que comprenda, que encuentre nuevos significados y nuevas posibilidades. Sesión tras sesión el mentee va adquiriendo el hábito de la práctica reflexiva, que es el hábito de ejercitar nuestra memoria para ponerla al servicio del aprendizaje sobre la experiencia. Cuanto más lo ejercitamos más aprendemos de forma ágil y efectiva. 

📍𝗨𝗻𝗮 𝘀𝗲𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗲𝘀 𝘂𝗻 𝗼𝗮𝘀𝗶𝘀 𝗱𝗲 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗱𝗲 𝗰𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗲𝗻𝘁𝗿𝗲 𝗲𝗹 𝗱𝗲𝘀𝗶𝗲𝗿𝘁𝗼 𝗱𝗲 𝗿𝘂𝗶𝗱𝗼 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼𝘀 𝗿𝗼𝗱𝗲𝗮 𝗱í𝗮 𝗮 𝗱í𝗮.

Si algo agradecen las personas que experimentan un proceso de mentoring es tener ese 𝗲𝘀𝗽𝗮𝗰𝗶𝗼 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗿 𝗿𝗲𝗳𝗹𝗲𝘅𝗶𝗼𝗻𝗮𝗿 𝗰𝗼𝗻 𝗰𝗮𝗹𝗺𝗮 𝘆 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗶𝗱𝗮𝗱 𝘀𝗼𝗯𝗿𝗲 𝘀𝘂𝘀 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀, aprender de ellas, entender quién son y por qué y elegir si quieren seguir siendo o ser algo diferente.

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Meta-visión, la gran aliada para el cambio

A veces para cambiar necesitamos ver dónde no vemos. Necesitamos unos ojos extra que amplíen nuestra mirada, que la lleven más allá. 

Un mentor aporta esa meta-visión que se convierte en una gran aliada para nuestros procesos de cambio y logro de metas. Nos ayuda a mirar dónde no lo hemos hecho y lo hace a través de preguntas que generan consciencia, perspectiva, apertura mental, que amplían nuestra visión de nosotros, de los demás, de las experiencias, de las situaciones, de la realidad y el mundo en general. 

Con las preguntas un mentor abre los ojos de su mentee, le ayuda a contemplar otra forma de ver las cosas y también a ver dónde no veía; pone luz dónde antes había oscuridad. Al abrir los ojos también se abren puertas en nuestra mente que antes estaban cerradas. Cuando una puerta mental se abre (autoconocimiento, consciencia, creatividad…) nuestra inteligencia se amplía y con ellas nuestras opciones de cambio y logro de metas. 

La primera meta-visión que genera un mentor en un proceso de mentoring es la relacionada con el objetivo. Invitando a su mentee a que miré más allá del aquí y ahora y se traslade a un futuro en el que su objetivo está logrado para conectar con esa experiencia de logro, de satisfacción, de recompensa por el esfuerzo invertido para lograr el beneficio esperado que supone la meta deseada. 

A partir de ahí le invita a contemplar, a pensar, a tener en cuenta todos los factores que pueden influir en la consecución de su objetivo:

-Lo que depende de él y lo que no depende de él. ¿En cuánto depende de ti lograr este objetivo? es una pregunta que hace tomar consciencia al mentee de que puede estar persiguiendo un objetivo que se escapa a su control o que depende en un porcentaje muy pequeño  de él, lo cual dificulta mucho su  logro y va a generarle una frustración innecesaria. 

-Los recursos internos con los que cuenta y los externos.

-Los handicaps y brechas internas, pero también los externos, los del contexto en el que interactúa.

-El impacto que sus acciones tienen en otros. ¿Cómo va a afectar lo que te propones a las relaciones con tus seres queridos? Muchas veces tomamos decisiones sin pensar cómo van a cambiar nuestras relaciones más importantes, nos enfocamos solo en el beneficio que lograremos con ellas y luego nos encontramos con qué hemos perdido mucho más porque se ha deteriorado una relación importante. 

-Como perciben otros su comportamiento: ¿Cómo crees que X se ha sentido con lo que has hecho? ¿Cómo crees que X ha percibido tu reacción? son preguntas que sacan a la persona de una visión egocéntrica de las situaciones. 

-Qué parte de lo que cree, piensa, dice está en su cabeza y qué parte en la realidad. 

-Las ventajas y los inconvenientes de las acciones que está decidiendo ejecutar, así como los pros y contras,  los beneficios y las pérdidas y las consecuencias a corto y largo plazo. 

-Las fuerzas impulsoras y frenadoras del cambio: muchas personas no ven más que los vientos a favor, pero los vientos en contra también existen. En estos casos un mentor pregunta ¿qué puede impedir que logres lo que te propones? para hacerle mirar hacia los impedimentos, los vientos en contra, antes de que se los encuentre de repente y no sepa reaccionar a ellos.

-Los aspectos positivos y negativos de una experiencia, una situación, una decisión, una acción, un comportamiento. 

-Los comportamientos funcionales y disfuncionales que lleva a cabo para lograr sus metas. 

-Su parte de responsabilidad en las situaciones y la parte de responsabilidad de otros.

-Los problemas y las soluciones: cuándo un mentee se recrea una y otra vez en el problema, lo diagnostica hasta la saciedad o se queja continuamente de su situación, el mentor le pregunta ¿Y qué quieres hacer al respecto? ¿Qué te gustaría cambiar de esa situación? y le hace ya mirar hacia otra parte, le aleja del problema y le conecta con la solución. 

Decía Norbert Wiener, padre de la cibernética, que para “vivir eficazmente es necesario vivir con información adecuada.” Para vivir bien hay que tomar buenas decisiones y estas dependen de la calidad de la información que manejamos, de a qué prestamos atención, cómo analizamos esa información, cómo la cuestionamos y como la usamos. En definitiva de cómo pensamos. El problema es que si no vemos toda la información, nuestro pensamiento es limitado, nuestras opciones y nuestras decisiones también. De ahí la importancia de contar con “unos ojos extras”, los del mentor, que nos ayuden a tener una visión más amplia de las cosas y a contar con más información y de mayor calidad para tomar mejores decisiones. 

Las sesiones de mentoring son ese espacio dónde parar para alzar la mirada, para extenderla, para ver más allá de nuestra experiencia, nuestras circunstancias, nuestras creencias, nuestro día a día. Un espacio que cada vez es más necesario porque nuestro pensamiento está acelerado, como explica el psiquiatra Augusto Cury, debido al exceso de información, la multitarea, el hacer sin pausa, las preocupaciones y las presiones sociales. Nuestra mente se vuelve ansiosa, se acelera y no piensa con claridad. Su campo de visión se ve muy limitado y sesgado. 

Cuando sientas que estás bloqueado, que no avanzas, que estás limitado, qué no sabes qué hacer para lograr lo que quieres, puede que necesites ejercitar tu meta-visión a través del mentoring. 

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Las conversaciones que evitamos impactan en nuestro desarrollo.

¿Qué dicen de nosotros las conversaciones que evitamos?

📌Nuestra identidad, nuestro carácter, nuestra forma de estar en el mundo no se define solo por lo que decimos, sino también por lo que callamos y, sobre todo, por las conversaciones que evitamos. Lo mismo ocurre en una empresa, se forja una cultura, un modo de hacer en base a las conversaciones que no se tienen.

Podríamos decir «𝗱𝗶𝗺𝗲 𝗾𝘂𝗲́ 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗲𝘃𝗶𝘁𝗮𝘀 𝘆 𝘁𝗲 𝗱𝗶𝗿𝗲́ 𝗾𝘂𝗶𝗲́𝗻 𝗲𝗿𝗲𝘀»:

✅ conversaciones para expresar una queja o un malestar

✅ conversaciones para cuestionar un trabajo, una idea o una opinión porque no se está de acuerdo con ella

✅ conversaciones para reclamar algo

✅ conversaciones para pedir

✅ conversaciones para poner límites y las consecuencias de transgredirlos

✅ conversaciones para hacer efectivas esas consecuencias

✅ conversaciones para decir no

✅ conversaciones en las que hay emociones en juego y es necesario expresarlas

✅ conversaciones sobre los errores

✅ conversaciones con personas que tiene puntos de vista muy contrarios a los míos

✅ conversaciones sobre un tema o situación en la que me siento culpable de lo que pasó.

¿Cuántas personas conocemos que nunca piden ayuda y se cargan y cargan de cosas hasta explotar?¿en cuántas empresas están ausentes las conversaciones sobre límites? ¿cómo se comportan los empleados cuando no hay límites, o habiéndolos no ocurre nada cuando se traspasan?

Cada vez que callamos, cuando evitamos hablar por miedo, vergüenza, temor a las consecuencias, etc., estamos dejando de pedir, de aportar, de clarificar, de contrastar, de corroborar, de aceptar, de rechazar… Estamos perdiendo espacio, presencia, voz y todo eso impacta en nuestro desarrollo. 

En las últimas semanas he comenzado 9 procesos de mentoring ejecutivo con personas que ejercer el rol de Business Partner en Capital Humano (HRBP) en  una importante organización en México, con el objetivo de ayudarles a desarrollar la dimensión estratégica de su rol. Una dimensión que tiene mucho que ver con mantener conversaciones con los líderes de las áreas de negocio a las que prestan servicio dentro de su compañía.

En el 80% de los casos me he encontrado con que evitan mantener conversaciones difíciles con dichos líderes, evitan decirles NO a demandas de soluciones que no son viables o no son de su competencia. La consecuencia es que pierden tiempo, capacidad de influencia, credibilidad y respeto frente a su cliente interno. No se dan cuenta que muchas veces en ese NO o en esa conversación difícil que se lleva a cabo con asertividad, confianza y convicción están siendo vistos de otra forma por el que tienen enfrente. 

No tener esas conversaciones no hace que desaparezcan. Tampoco hace que mejoren las cosas o las relaciones. Es una calma falsa que engendra la semilla de futuros problemas y conflictos. 

 

⚠️ 𝗟𝗮𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀, 𝗹𝗼 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗮 𝗲𝗻𝗲𝗿𝗴í𝗮, 𝗻𝗼 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗽𝗮𝗿𝗲𝗰𝗲𝗻; 𝘀𝗲 𝘁𝗿𝗮𝗻𝘀𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗻, 𝘀𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗶𝗲𝗿𝘁𝗲𝗻 𝗲𝗻 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝘀𝘂𝗯𝘁𝗲𝗿𝗿𝗮́𝗻𝗲𝗮𝘀, 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼 𝘀𝗮𝗹𝗲𝗻 𝗮 𝗹𝗮 𝘀𝘂𝗽𝗲𝗿𝗳𝗶𝗰𝗶𝗲, 𝗽𝗲𝗿𝗼 𝗴𝗲𝗻𝗲𝗿𝗮𝗻 𝘂𝗻 𝗱𝗶𝗮́𝗹𝗼𝗴𝗼 𝗺𝘂𝘁𝘂𝗼 𝗽𝗮𝗿𝗮𝗹𝗲𝗹𝗼 𝗲 𝗶𝗻𝗰𝗼𝗻𝘀𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲, 𝗰𝗮𝗹𝗹𝗮𝗱𝗼 𝗽𝗲𝗿𝗼 𝗽𝗲𝗿𝘁𝘂𝗯𝗮𝗱𝗼𝗿. 

 

Las conversaciones que evitamos se transforman en rumores, malos entendidos, resentimiento acumulado, decisiones con poco compromiso, todo lo cual vicia el clima de trabajo y frustra nuestro desarrollo.

Además en cada conversación que evitamos hemos perdido una oportunidad de hacer visible nuestra creatividad al aportar nuestra idea, nuestra capacidad de juicio y pensamiento crítico al cuestionar una propuesta o un argumento, nuestra asertividad al saber manejar la situación, nuestra capacidad de comunicación, nuestra valentía y otras muchas habilidades, que si no se ponen en práctica y no son vistas acaban opacando nuestro verdadero talento. 

Nos engañamos diciéndonos que no es el momento, que es mejor dejarlo pasar, que vamos a generar más mal que bien. Sin embargo, las razones suelen ser otras: incomodidad, miedo a molestar al otro, a como va a afectar a la relación, miedo a equivocarnos, a no saber gestionar la reacción del otro, a no sentirnos competentes abordándola. 

𝗟𝗮 𝗺𝗮𝘆𝗼𝗿 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗲 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮𝘀 𝗻𝗼 𝘀𝗼𝗻 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝘁𝗶𝗲𝗺𝗽𝗼 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹 𝗾𝘂𝗲 𝗼𝗰𝘂𝗽𝗮 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗲𝘃𝗶𝘁𝗮𝗱𝗮, como nos desgasta psicológica y emocionalmente y como nos roba mucho tiempo de rumiación. Porque esa conversación pendiente vuelve una y otra vez a nuestra cabeza. Es una conversación ausente muy presente, que ocupa tiempo, pero no obtiene resolución. Todo ese tiempo mental que dedicamos a rumiar la conversación pendiente no lo estamos destinando a invertir en nuestro desarrollo. 

A través de un proceso de mentoring se pueden identificar todas esas conversaciones pendientes que están impidiendo avanzar hacia el logro de objetivos y bloqueando el desarrollo. Las sesiones de mentoring son un espacio seguro para abordarlas, simularlas, trabajarlas, a través de rol playing, para poder acometerlas con mayor seguridad y eficacia. 

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14 Abril 2026 2º Taller Mentoring Grupal con PWN Bilbao

El próximo 14 de Abril impartiremos el 2º «Taller de Mentoring Grupal» by Escuela de Mentoring «Conversaciones con Propósito»» con el equipo de mentores y mentoras del Programa de Mentoring de PWN Bilbao para formarles en la metodología Integral Generative Mentoring aplicada al mentoring grupal que hemos desarrollado desde la Escuela de Mentoring.

Durante las 2,5 horas de duración del taller, los participantes podrán aprender de una manera totalmente vivencial y experiencial la metodología de Mentoring Grupal creada por la Escuela de Mentoring, que es una forma de trabajo con equipos y grupos que favorece la generación de visiones compartidas, propósito común, estimulación de ideas, co-creación de soluciones, toma de decisiones y compromisos de acción concretos e individuales en torno al propósito común de cambio. Con nuestras dinámicas de mentoring grupal todos los participantes se convierten en agentes de cambio en torno a una visión compartida que quieren impulsar.

El mentoring es aprendizaje de la experiencia a través de la reflexión y la conversación y co-creación de aprendizaje entre personas diferentes, cuando lo elevamos al nivel grupal los hallazgos se multiplican.  Con el mentoring grupal los equipos, las personas, las organizaciones aprenden haciendo, conversando, observando, escuchando y además generan compromisos de acción a ejecutar en torno al tema de trabajo u objetivo de la sesión. Por tanto, se produce una alineación de aprendizajes, ideas y acciones.

En esta ocasión con PWN Bilbao trabajaremos sobre las experiencias vividas en sus sesiones de mentoring grupal con sus mentees a lo largo de los meses de Enero a Marzo para identificar dificultades, retos, buenas prácticas y áreas de mejora y seguir impulsando el aprendizaje grupal e individual de sus mentees. 

Aprender juntos multiplica nuestras potencialidades creativas, reflexivas y ejecutivas. El mentoring grupal es un multiplicador del talento.

Estamos muy contentos de poder acompañar por cuarto año a los mentores y mentoras de PWN Bilbao en el desarrollo de sus habilidades como facilitadores del aprendizaje de grupos.

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7 Abril: Masterclass “Impacto del rol de mentor en el rol de líder”

Cada vez son más las compañías que forman a sus líderes en competencias de mentoring para potenciar sus habilidades de liderazgo. 

Desde hace más de 4 años venimos trabajando con el Banco de Desarrollo para América Latina y Caribe (CAF), en la formación como mentores de sus altos ejecutivos y acompañándolos en el desempeño de su rol como mentores a lo largo de sus procesos de mentoring con colaboradores de la compañía. 

El próximo 7 de Abril se lanza una nueva edición del Programa Lidera, la Academia de Liderazgo puesta en marcha por CAF para impulsar el desarrollo de sus líderes. 

Nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, ha sido invitada como ponente en la apertura de esta nueva edición de Lidera para hablar a los líderes de los más de 20 países en los que opera el Banco de Desarrollo para América Latina y Caribe. 

Durante la jornada, que se desarrollará a las 9:00 AM hora Bogotá (Colombia), María Luisa de Miguel abordará como impacta ejercer como mentor en el desarrollo del liderazgo, animando a los asistentes a que asuman el rol de mentor en el próximo programa de mentoring corporativo que iniciará CAF en colaboración con la Escuela de Mentoring. 

 

➡️ Mejora de la empatía 

➡️Aprender a escuchar de forma global y profunda 

➡️Realizar preguntas que ayuden al colaborador a amplificar su inteligencia

➡️Saber dirigir y desarrollar a los colaboradores para impactar, no solo en su rendimiento, sino también en el desarrollo de su talento. 

➡️ Dominar el arte de la Alquimia Conversacional para mantener 𝗖𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗗𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗼 que impactan en el empoderamiento y crecimiento de los colaboradores.

 

La figura del Líder Mentor va cobrando peso en las organizaciones como vía para convertirse en un líder multiplicador del talento. Dirigir y evaluar el rendimiento ya no es suficiente en entornos volátiles y complejos que necesitan de personas con capacidad de tomar decisiones de forma ágil y efectiva en contextos cambiantes. 

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Iniciada una nueva edición de nuestra Certificación Internacional en Mentoring

El pasado 13 de marzo iniciamos la 10º Edición de la Certificación Internacional en Mentoring con un grupo de personas con perfiles muy diversos desde el punto de vista personal y profesional y procedentes de diferentes países : España, Panamá y Paraguay.

Durante 10 meses estaremos acompañando a los participantes en su proceso de aprendizaje, interiorización y aplicación de nuestra metodología © Integral Generative Mentoring, trabajando sobre modelos de indagación apreciativa y estratégica, metas auto-concordantes, relación centrada en la persona de carácter orientador y no directivo, desarrollo multidimensional del talento, mediación intencional y consciente, práctica reflexiva, contextología,  inteligencia relacional y conversacional, la alquimia de la motivación y  las 7 dimensiones del mentor y su impacto en el desarrollo neurocognitivo del mentee.

Durante todo el programa de la certificación los participantes están acompañados por uno de los mentores/a profesionales acreditados por la Escuela de Mentoring para supervisar sus prácticas, aportarles feedback y facilitar su desarrollo como mentores. Se inicia una etapa de muchos aprendizajes, experiencias y transformaciones a nivel personal y profesional de los participantes. Durante la misma descubrirán la magia de la conversación, como facilitar aprendizajes significativos y cambios transformadores en las personas a las que acompañan; vivenciaran lo que significa ser alquimistas conversacionales y sentirán lo que verdaderamente significa acompañar. 

En las primeras sesiones ha habido mucha emoción, apertura, curiosidad, insights, muchas ganas de profundizar en la metodología, de aprender en grupo. Todos los participantes han destacado la gran riqueza del grupo formado por sus trayectorias vitales y profesionales, su deseo de acompañar de forma excelente a otros, la diversidad de culturas, edades, países, roles profesionales.

Han sido unas sesiones ricas en preguntas, reflexiones y aprendizajes compartidos. Queda un largo camino de mucho trabajo intenso y esfuerzo constante.  Al igual que dijo Honoré Balzac «No existe gran talento, sin gran voluntad,

No existe un mentor excelente, sin gran voluntad, implicación, compromiso y esfuerzo por estar en continuo proceso de mejoramiento humano.

 

En la Escuela de Mentoring desarrollamos personas comprometidas con ser parte del cambio que quieren ver en el mundo, personas que conspiran proactivamente para que las cosas ocurran y acompañan a otros para que se vuelvan creyentes y activistas de su propio cambio. 

Si quieres conocer nuestra metodología te invitamos a leer el libro de nuestra Directora Ejecutiva, Maria Luisa de Miguel, «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide. 2019.

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