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Alfred Adler afirmaba que en la naturaleza de las personas hay un potencial creativo que necesita para su desarrollo y supervivencia un ambiente que genere fuentes de energía creadora.

Las personas por naturaleza tendemos a crear, porque al crear nos expandimos, transcendemos y nos realizamos. Sin embargo, el entorno (familia, cultura, educación, sociedad, contexto organizacional) puede reprimir y bloquear el desarrollo de nuestra creatividad o estimularlo.

El mundo actual es cambiante, incierto y complejo. Esto exige a las organizaciones una capacidad para generar respuestas y soluciones que sólo es posible con altos niveles de creatividad. De ahí que sea esencial para las empresas y para la sociedad descubrir las palancas que desbloquean e impulsan la creatividad, así cómo saber diseñar entornos socio-laborales que favorezcan su desarrollo.

Una lectura de las principales investigaciones y teorías sobre la creatividad me ha llevado a identificar 7 palancas, que debidamente utilizadas funcionan como poderosos impulsores de la creatividad:

1.-MOTIVACION

El móvil de la creatividad, según Rogers y Maslow, es la autorrealizacion, la necesidad humana de ser totalmente nosotros mismos en cada acción que realizamos, de volver a nacer cada vez que creamos.

Teresa Amabile sostiene que la motivación intrínseca es el factor fundamental para desencadenar y mantener el proceso creativo. Dado que se trata de un proceso interno del sujeto, para favorecerla las organizaciones deben diseñar tareas y trabajos que sean retadores, estimulantes, y que proporcionen un sentimiento de valía y aportación. Asimismo deben posibilitar el disfrute en la realización del trabajo para mantener la motivación intrínseca

Satisfechas estas premisas, podemos hablar de utilizar instrumentos de motivación extrínseca, que actuarán como aceleradores de la motivación intrínseca, tales como los reconocimientos públicos, menciones y premios. Las personas creativas poseen un gran sentido de la propiedad sobre su obra, de ahí que el reconocimiento y la visibilidad de la misma sean piezas fundamentales del sistema de recompensas externas.

El feedback sobre las ideas y los productos creados, procedente de la dirección, los compañeros y los colegas de profesión externos a la empresa, es otra forma poderosa de motivación extrínseca.

2.-FLUJO DE INFORMACIÓN

Una condición importante para la producción creativa, según Mihaly Csikszentmihalyi, es tener acceso a una amplia gama de información del campo de trabajo sobre el que se crea. Además de la posibilidad de combinarla y de contrastarla dentro y fuera de la organización. A la hora de crear es importante también que estén claros los criterios de valoración de los productos creativos y las preferencias del ámbito que juzgará su producción.

La creatividad nace de la interacción entre las ideas de una persona y el entorno en el que actúa, de ahí la importancia de que las organizaciones favorezcan la apertura al entorno y faciliten los flujos de información dentro y fuera de la misma. Un contexto rico en estímulos alienta la creatividad.

3.-INTELIGENCIA EMOCIONAL

Manuela Romo nos dice, en su libro Psicología de la Creatividad, que una forma de potenciar la creatividad es fomentar las emociones positivas. Estas producen estados de apertura mental y expansión que favorecen el desenvolvimiento de las funciones y procesos cognitivos que intervienen en la creatividad: percepción, atención, memoria e intuición.

No obstante, no debemos pasar por alto como otras emociones, no consideradas positivas, como la tristeza o el enfado, pueden ser utilizadas como potencia creativa. Grandes obras literarias han surgido desde el dolor, la melancolía, la indignación y la rabia. La cuestión es saber gestionar las emociones para que muevan procesos creativos.

Dado que la creatividad es un producto de la interacción entre la persona y su entorno, la inteligencia emocional es la palanca que equilibra ambas fuerzas. Por un lado permite un alto grado de autoconocimiento, autorregulación y autodeterminación del sujeto que crea, y por otro una adecuada relación de éste con su entorno.

Con la Inteligencia Emocional podemos gestionar el Ego Creador, logrando satisfacer su necesidad de expresión y reconocimiento, de aislamiento y diferencia, a la vez que su anhelo de sentirse parte de y comunicar al mundo de forma humilde su obra. Como dijo Maslow, el máximo nivel de creatividad se logra con el equilibrio del orgullo y la humildad.

4.- DISEÑO DE EQUIPOS

Las organizaciones que quieran promover una atmósfera adecuada para la creatividad, deben construir equipos de personas con estilos de pensar diferentes: analítico e intuitivo, conceptual y experimental, socializante e independiente, lógico y por valores, convergente y divergente.

Esta diversidad favorece la abrasión creativa, una forma de trabajo en la que los diferentes enfoques personales rozan entre sí produciendo chispas creativas, pero sin llegar a quemarse y destruir el equipo. La clave para mantener al equipo unido, según Amabile, es focalizar la motivación hacia el objetivo y desarrollar un clima de mutua ayuda.

5.-LIDERAZGO

Crear es una experiencia individual, íntima y espontánea no se puede forzar o imponer. La creatividad necesita de un liderazgo inspirador que despierte la motivación intrínseca, encienda la pasión y las ganas de crear, pero también un liderazgo que sepa enfocar ese caudal creativo y dirigirlo hacia un objetivo común. La creatividad requiere un liderazgo que sepa dar, por una parte, libertad para favorecer la motivación intrínseca y la inspiración, y por otra, estrategia, objetivos y marco de actuación, para encauzar la creatividad y que sea productiva.

El liderazgo influye en las dos variables más importantes de la creatividad: la motivación de las personas y el diseño del ambiente de trabajo donde estas desarrollan su creatividad. La clave está en dar libertad, colaborar, dar feedback, apoyar, reconocer y comunicar con transparencia y claridad.

6.-CLIMA ORGANIZACIONAL

Isaksen, Lauer y Ekvall, formularon las 9 dimensiones que generan un clima organizacional que hace crecer la creatividad:

– desafío y participación

– juego y humor

– libertad

– confianza y apertura

– tiempo para las ideas

– conflicto personal

– apoyo a las ideas

– debate

– toma de riesgos

Fomentar encuentros y espacios informales, donde interactuar de forma más libre y desenfadada, posibilita nuevas formas de relación, mayor intercambio de ideas y un ambiente de más confianza para generarlas. Algunos ejemplos de este tipo de fórmulas son «el viernes social» o «los afterworks». La única premisa es la reunión de gente diversa para charlar sin ningún tema fijado y sin ningún objetivo, ni reglas.

7.-MODELOS DE ROL = MENTORES

Sternberg y Lubart, señalan que una de las mejores maneras para desarrollar la creatividad es observar y emular modelos de rol creativos. Esta misma idea la apoyan investigaciones, como la de Zuckerman sobre los premios Nobel entre 1901 y 1972, que reflejan que más de la mitad de los laureados habían trabajado bajo las ordenes de otros premiados, aprendiendo técnicas científicas, patrones de desarrollo o modos de encarar los problemas de ello.

Howard Gardner estudio 7 casos de genios (Freud, Picasso, Einstein, Graham, Gandhi, Stravinsky y Eliot) descubriendo que todos tenían en común la existencia de un mentor que les proporcionó apoyo cognitivo y emocional.

Ahora bien, ka efectividad de los modelos para influir positivamente en el desarrollo de la creatividad requiere que se formen como mentores  para evitar la dependencia e imitación acrítica de sus pupilos.

La creatividad existe en todos los individuos, y solo espera las condiciones para liberarse y expresarse. Carl Rogers.

Las organizaciones pueden aprender a activar estas 7 palancas para crear un clima creativo. En la Escuela de Mentoring llevamos años acompañando a muchas de ellas para lograrlo. 

Del 10 al 14 de Julio, nuestra Directora Ejecutiva, María Luisa de Miguel, estará de nuevo en Perú para impartir un Programa de Desarrollo de Competencias de Liderazgo para Gold Fields.

El programa ha sido diseñado con la organización para entrenar y reforzar el desarrollo de las 7 competencias definidas como clave para ejercer el rol de líder en Gold Fields:

1.- Valentía

2.-Generación de Confianza

3.-Aprendizaje al vuelo

4.-Adaptabilidad Situacional

5.-Colaboración

6.-Empuje a Resultados

7.-Valora las Diferencias (Diversidad & Inclusión).

Se llevarán a cabo varios talleres con diferentes personas de la organización, en Lima y Cajamarca, para trabajar cada una de esas competencias. En total se prevé una participación de 80 personas.

El programa se enmarca dentro de las actividades que venimos ejecutando con Gold Fields desde el 2022 para impulsar el liderazgo en las diferentes áreas de la organización y hacer realidad su propósito de «Crear valor que perdure más allá de la minería».  Se llevará a cabo bajo el modelo de «mentoring competencial», que la Escuela de Mentoring ha creado para el desarrollo de competencias. Dicho modelo parte de un desarrollo multidimensional del talento, interviniendo en cuatro dimensiones: emocional, intelectual, ejecutiva y social, de tal forma que se activan todas las palancas necesarias para impulsar, optimizar y agilizar los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo de cualquier competencia. Nuestra metodología de mentoring competencial se enfoca en potenciar la learning agility, logrando que las personas no solo eleven su nivel de desarrollo en una competencia, si no que también está más preparadas para poder aprender de forma más rápida nuevas competencias y afrontar los retos y cambios que sus trabajos les demandan.

Estamos muy contentos de seguir acompañando a Gold Fields en su afán de potenciar al máximo el talento de su colaboradores, aportando nuestra metodología y experiencia para juntos hacer que crezca el talento.

Los equipos son un microsistema organizacional cuyo funcionamiento aporta muchas pistas sobre lo que ocurre en la organización, a nivel de comunicación, relaciones de poder, gestión de los conflictos, valores, nivel de confianza, cultura, alineamiento organizacional.

Teniendo en cuenta que, como señalo W. Edwards Deming,  el 94% de los problemas en el lugar de trabajo son sistémicos, trabajar el coaching de equipos en las organizaciones es una buena vía para conocer cuáles son los problemas sistémicos y cómo comenzar a trabajarlos y encauzarlos. El coaching de equipos viene a ser un laboratorio experimental para identificar y resolver problemas enquistados e la organización.

Toda Organización es un sistema social, abierto, complejo y dinámico. Desde esta óptica sistémica, nuestro trabajo es ayudar a las organizaciones a resolver sus problemas, gestionar el cambio, e impulsar el crecimiento, captando y haciendo emerger las formas de relacionarse, la estructura del sistema y las interdependencia entre las distintas partes del mismo.

Cuando trabajamos con un equipo no nos centramos en las partes que lo conforman, en sus miembros, sino en el equipo como sistema, como un sistema de personalidad. Cada equipo tiene una personalidad propia, que no es la suma de las personalidades de sus miembros, sino una personalidad diferenciada que emerge y se construye como consecuencia de los diversos procesos psicosociales que se dan entre sus miembros dentro de su seno.

Ultimamente el comentario más frecuente cuando trabajamos con directivos, CEOs y responsables de equipos es la dificultad para gestionar el cambio en las organizaciones y en los equipos. Esta es una de las principales razones por las que demandan coaching de equipos, después de haber intentado otras vías.

La razón por la que funciona el Coaching de Equipos está en la forma en la que se afrontan las intervenciones para gestionar el cambio. Si queremos cambiar, transformar o mejorar algún proceso dentro de una organización no podemos intervenir de forma individual con cada uno de sus miembros, o con una parte de ellos, porque aunque la cultura, los estilos de liderazgo, el clima o la comunicación son procesos psicosociales que emergen de cada persona que conforma la organización, la interrelación de sus dinámicas individuales acaban definiendo un sistema que influye en el comportamiento de quienes lo integran. La intervención tiene que ser a nivel sistémico, trabajando con el equipo, la organización o un área de la misma.

El modelo de intervención en Coaching de Equipos tiene varias fases que podríamos aglutinar en un proceso de exploración-modelaje-simulación-aprendizaje:

1.-Observación del comportamiento del sistema para hacerlo consciente de sus patrones de funcionamiento.

Un buen observador sistémico, según Peter Senge, es aquel capaz de captar y ver el funcionamiento simultáneo de cuatros niveles distintos: acontecimientos, pautas de conducta, estructura del sistema y modelos mentales (creencias y cultura), yo añadiría también el clima emocional. Un coach de equipos es un observador sistémico con capacidad para hacer aflorar a la superficie del sistema estos niveles, a través de las preguntas que elevan su nivel de consciencia. Así es como se revela la verdadera historia de la organización o el equipo desde la que se puede construir el cambio deseado.

Alinear los puntos de influencia del equipo

Alinear los puntos de influencia del equipo

2.-Determinación de los puntos de influencia que producen el comportamiento del sistema.

Nuestra labor como coach de equipos consiste en alumbrar las dinámicas sistémicas del equipo para que puedan ser analizadas y determinar los patrones de conducta, estructuras de funcionamiento y creencias que las mantienen. Una dinámica sistémica se puede percibir al analizar un problema que haya sido una constante en la organización o el equipo, que se haya intentado abordar sin éxito en diferentes momentos temporales y con diferentes métodos.

El error en el trabajo con organizaciones y equipos es identificar el problema y pasar a abordar las soluciones, sin explorar qué patrones de conducta, estructuras y cultura están soportando y manteniendo ese problema, porque mientras no cambiemos éstas cualquier solución que implementemos no tendrá éxito. Aquí es donde se hace real la máxima de que el sistema influye en los comportamientos de los individuos y por tanto en los resultados de las organizaciones.

Una vez identificado el problema podemos preguntar ¿Cómo estamos contribuyendo como equipo a crear y mantener la situación que hoy queremos abordar? Las respuestas harán brotar la dinámica sistémica y el modelo mental o estructura de comportamiento subyacente que la genera. Se trata con ello de abrir un diálogo para sacar a la luz las creencias, comportamientos, prácticas, procesos de trabajo, pensamientos, procedimientos, etc., que de forma inconsciente se repiten y han creado y mantenido el problema.

Es en estas dos primeras fases de la intervención, que son exploratorias, donde nos jugamos más de la mitad del éxito de proceso de coaching de equipos. En ellas se hacen visibles, lo que Jay Forrester denomina, los «puntos de influencia del sistema», que son los puntos de intervención clave para cambiar el comportamiento del sistema:

  • El propósito del sistema ¿Qué es lo que este sistema quiere lograr?, que a su vez está condicionado por el paradigma del sistema o creencias sobre cómo funciona no solo la organización sino el mundo en general,y por el objetivo del sistema, que determinar cómo se organiza y se comporta, es decir, su estrategia.
  • La estructura del sistema ¿Cómo lo está haciendo?. Incluyo aquí las reglas de funcionamiento (formales o informales, escritas o no escritas) que definen lo que se acepta o no dentro del mismo y los parámetros de comportamiento. También se incluiría la estructura física (jerarquía o forma de organización funcional y procesos de trabajo). Otro elemento importante de la estructura son los flujos de información ¿Qué información se comparte, quien la comparte, con quien, cómo, dónde y cuando?. Por último tenemos los tiempos del sistema y los bucles de retroalimentación positiva (impulsan el cambio) y negativa (amortiguan el cambio).
  • Las interconexiones del sistema ¿Qué valora y recompensa el sistema, y que rechaza?. Es decir, los incentivos positivos o negativos del sistema, y los valores del sistema.  Otro punto de influencia crucial que se engloba aquí son los amortiguadores del sistema, que nos dan la pauta de cómo éste absorbe el cambio y qué elementos utiliza para estabilizarse.

3.-Construcción del modelo óptimo

A partir de conocer la realidad de cómo esta siendo, cómo está funcionando el equipo y como se comporta se diseña el modelo óptimo o ideal que es necesario para lograr los cambios deseados o los objetivos marcados.

En este punto del proceso, una vez identificados cuales son los puntos de influencia sobre los que intervenir, así como el modelo a lograr, puede resultar muy útil aplicar los niveles lógicos del cambio de la PNL para intervenir en el punto de influencia que esta bloqueando  el cambio.

4.-Simulación del modelo.

Experimentación del modelo diseñado para lograr el cambio en las sesiones de coaching de equipos. Durante ellas el coach facilita el trabajo sobre situaciones reales vividas en la organización, a fin de ver cómo el equipo pone en práctica los comportamientos definidos como deseados y óptimos para operar el cambio deseado. En estas sesiones se puede probar opciones, realizar ajustes, introducir modificaciones al modelo que lo enriquezcan.

5.- Experimentación del modelo y aprendizaje

Entre sesiones el equipo experimenta en su día a día de trabajo en la organización los nuevos comportamientos modelados en la fase de simulación y trae a las sesiones el relato de lo actuado y los resultados obtenidos para generar a través del feedback las reflexiones de aprendizaje que facilitaran la gestión del cambio deseada.

Lo que hace el Coaching de equipos es facilitar simulaciones para que el aprendizaje y cambio del equipo se más rápido, gestionando los puntos de influencia para que supongan un impulso del cambio y no una amortiguación del mismo.

Si tienes en tu organización un problema que se resiste, que se repite, que cada poco vuelve a aparecer y os está impidiendo avanzar, en la Escuela de Mentoring estaremos encantados de acompañaros a través de un programa de coaching de equipos diseñado a la medida de vuestras necesidades.

La mayoría de los grandes logros que conocemos son trabajos de equipo. El  99,9% de lo que se crea es el resultado de la resolución de problemas en grupo. No resulta difícil que las personas descubran ideas,  lo complejo es saber cómo construir y desarrollar esas ideas abarcando los pensamientos parciales individuales que se dan cita en un grupo.

Este artículo comparte una herramienta de trabajo y creatividad colaborativa, el Lienzo de la Cooperación, que permite  sustituir  el proceso habitual de negociación por el de la co-creación, que genera consenso e identidad  de equipo.

Es un hecho que, en muchos casos, ni el entorno ni las personas están preparados para participar en un proyecto de cooperación creativa. Y en estas situaciones, el trabajo no será todo lo eficaz que podría, con lo cual se inclinara hacia uno o más procesos autocráticos, reuniones aburridas, falsos brainstormings, etc. Las personas volverán a su «torre de marfil» para trabajar solas, pero todos sabemos que así las cosas no funcionan. En el mejor de los casos, habrá que volver  a la mesa de la negociación, que es una forma de disputa o lucha que produce  un sentimiento de frustración, sinónimo de una situación  perder-perder.

La creatividad es un estado mental para la persona, una cultura para la organización. En todo proyecto, decisión a decisión, cualquiera que sea el nivel, y en cada paso, tenemos que disfrutar cualquier asomo de conflicto como origen de la co-creación. La herramienta del lienzo de la cooperación que proponemos en este artículo permite sustituir la negociación por la co-creación:

-La Negociación se basa en la competición, para lograr un compromiso y se traduce en perder-perder.

-La Co-Creación se basa en la colaboración para lograr el consenso que se traduce en ganar-ganar.

El Lienzo de la Cooperación ayuda a construir un equipo y desarrollar una infraestructura en la que este equipo pueda  colaborar y co-crear. Porque realizar la visión requiere mucho más que sencillamente «hacerlo juntos» o pensar fuera de la caja (out of the box), y por eso ofrecemos a los facilitadores un conjunto de preguntas relacionadas con la capacidad del equipo, y su entorno,  para colaborar  creativamente. Les ayudará a evaluar lo que es bueno o lo que hay que resolver para reemplazar el proceso negociador -siempre algo frustrante- por un proceso vivo de co-creación. Eso sí, este instru­mento presenta nada más que un conjunto de preguntas y no respuestas; cada equipo tendrá que buscar las suyas. Sin embargo, sí propor­cionamos consejos e ideas.

¿Cómo utilizar el Lienzo de la Cooperación?

Cada recuadro del lienzo refleja un aspecto de los que influyen en las probabilidades de éxito del trabajo en equipo. Se espera que cada recuadro proporcione un espacio para una reflexión con la que se llegue a acuerdos/con­ conclusiones sobre un aspecto de la colaboración. Cuando se trabaje en cada uno de ellos, se po­drá evaluar la situación y descubrir aspectos que habrá que abordar para mejorar esa situación.

En cada recuadro aparece un pequeño texto con la intención de ayudar a imaginar el tipo de preguntas relevantes; pero podrían haber mu­chas más. Pasamos a presentar la herramienta que puedes descargarte en este enlace: LIENZO COOPERACIÓN

1.-Lado Izquierdo del Lienzo: La persona cooperadora creativa

En la creatividad colaboradora el problema no es tanto que las personas encuentren ideas como que escuchen y construyan sobre las ideas parciales de todos. Lo que se espera de los miembros del equipo no es necesariamente lo que podríamos pensar. En especial, está muy lejos de la verdad que las personas que consideramos individualmente como creativas lo sean en entornos grupales. Describimos a continuación el miembro perfecto de un equipo. Cierto que será imposible, o casi, que esta persona exista realmente y tendremos que construir el equipo con los que sean suficientemente buenos. La buena noticia es que podemos entrenarnos para mejorar independientemente de cuál sea su personalidad.

Creatividad
  1. Factor Pericia

¿Qué pericia se necesita para el proyecto?;¿cómo nos aseguramos de que  existe o está disponible?

Por supuesto que necesitamos pericia, experiencia sobre el tema que estemos abordando. Para ser creativos, los equipos necesita un conocimiento sólido. La creación se fundamenta sobre todo en las re-combinaciones y en la re-utilización, lo que significa que hay que saber lo que ha servido/funcionado anteriormente, lo que ha fracasado, y por qué. Esta es la asignatura “asignatura”: pericia/ experiencia y nada importante se puede lograr sin ella. En una pregunta: ¿saben los miembros del equipo de qué están hablando?.

  1. Factor Motivación intrínseca.   

¿Cómo nos aseguramos de que las personas del proyecto están intrínsecamente motivadas? 

Muchos estudios prueban que la motivación intrínseca, la que proviene de nuestro interior y no de una recompensa externa, es uno de los facilitadores esenciales de la creatividad. Los equipos de creación requieren muchos esfuerzos y, a veces, los resultados son frustrantes; por lo tanto, se necesitan personas enamoradas de su trabajo.

  1. Factor 3: Ego Fuerte, Vanidad Baja.

¿Cómo incentivamos a los miembros del equipo para que equilibren su ego fuerte con una baja vanidad?

Los miembros del equipo necesitan un ego fuerte para tener el atrevimiento suficiente para sugerir ideas tal como llegan a sus mentes, incluso las que parecen disparatadas. Muchas veces, el problema no es tener una idea sino atreverse a verbalizarla. Tenemos que reconocer que, para muchas personas, esto no es siempre fácil.

  1. Factor 4:Aprendiz, abierto, curioso

¿Cómo promovemos la curiosidad y la apertura mental en el espíritu de los miembros del grupo?

Los miembros del equipo han de actuar como aprendices que reflexionan sobre su propio conocimiento, confrontándolo con conocimiento externo Nuevo y conversando y debatiendo con colegas.

Han de tener el deseo de aprender; de hecho, aprender es un acto creativo fundamental. Necesitamos personas abiertas a la sorpresa y dispuestas a cambiar sus mentes durante su aprendizaje con colegas.

5. Factor 5  : Comunicador

¿Cómo nos aseguramos de que los miembros del equipo tienen la capacidad de escuchar bien y de expresarse con claridad?

Necesariamente, la colaboración se basa en el intercambio de información y por lo tanto la comunicación es un requisito esencial.  Sin embargo, esto no significa que sea fácil. Por ejemplo, escuchar es una de las habilidades más escasas sobre todo en personas con cierto nivel de formación como las que forman parte de nuestros equipos. La empatía y la capacidad de hacerse entender en un entorno interdisciplinario tampoco abundan y , para la mayoría de nosotros, difíciles de dominar.

  1. Factor 6 Interdependencia, Autonomía

¿Cómo estimulamos a los miembros del equipo a que se fíen los unos de los otros al tiempo que navegan solos cuando es necesario?

Necesitamos personas que tengan un buen equilibrio entre (i) interdependencia,, acción colectiva y la capacidad de conectar, por una parte; y, por la otra; (ii) individualismo, autonomía, capacidad para tomar iniciativas.

  1. Factor 7: Confiador confiable

¿Cómo nos aseguramos de que los miembros del equipo puedan confiar en sus colegas y ganar la confianza de ellos?

Ya nos hemos referido a la confianza en uno mismo en el Factor “ Ego fuerte, Vanidad baja”; por supuesto, tiene que estar complementado por la capacidad personal de confiar en los demás. De hecho, si queremos que los miembros del equipo confien entre ellos ( interdependencia) necesitamos la capacidad de confiar en los demás. Identificamos tres tipos de problemas:

  • Personas a quienes es difícil en general confiar en los demás
  • Personas que no parecen de fiar
  • No se recompensa la confianza como valor grupal
  1. Factor 8: Líder Seguidor

¿Cómo nos aseguramos de que los miembros del equipo  tienen la capacidad de cambiar rápidamente de líder a seguidor y viceversa?

En equipos que auténticamente desean explotar la creatividad creadora, la posición del líder no se basa en cuestiones jerárquicas. Cómo desarrollamos más adelante en el factor “Responsabilidad distribuida”, todos tienen que asumir su papel en lo que anteriormente era coto exclusivo de la dirección. De hecho, en estos entornos el liderazgo no es estable, es decir, la capacidad para indicar direcciones a seguir puede cambiar en segundos dependiendo de quién es la persona más adecuada para liderar en ese momento. Cuando hablamos de cuestiones técnicas, debe liderar un técnico; si de lo que se trata es del uso o de la  usabilidad, debe liderar un usuario o su representante, etc.

2.-Lado derecho del lienzo: El equipo colaboradoramente creativo

Independientemente de las personas que formen parte del equipo,  éste necesita  ingredientes concretos para tener la oportunidad de colaborar eficazmente. Entre ellos, aspectos organizativos, metodológicos y culturales. Los describimos a continuación.

  1. Factor 9: Objetivo compartido

¿Cuál es el objetivo general que hemos acordado?; ¿cómo nos aseguramos de que está alineado con los objetivos individuales de todos los miembros del grupo?

Para que un equipo pueda actuar cohesivamente, ha de tener una visión común de lo que quiere lograr como grupo: el objetivo del equipo. Esto suele llevarnos a la razón de ser del grupo. No hay equipo sin objetivo común.

  1. Factor 10: Responsabilidad distribuida

¿Cómo está configurada la estructura de poder en el grupo?;¿cómo nos aseguramos de que todos se sienten responsables del logro colectivo?

Los equipos colaboradores creativos resuelven problemas complejos que una sola persona no  puede abordar sola. En estos contextos, es contra productivo que los directivos intenten liderar el proceso con demasiada firmeza. Cada miembro ha de sentirse responsable del resultado final.

  1. Factor11: Recursos

¿Cómo gestionamos los recursos para ser creativos?

Para que se produzca la colaboración han de existir inversiones en tiempo. Sin embargo, existe un equilibrio delicado entre tiempo insuficiente ( que impide la incubación, exploración y conversación) y demasiado tiempo ( que puede afectar a la focalización y al sentimiento de reto, y ambos son necesarios para una motivación eficaz.

  1. Factor 12 : Planificación:

¿Cuánto duran los ciclos de desarrollo?; ¿cómo están estructurados?

Los equipos creativos son impredecibles y los directivos quieren saber lo que podrán lograr. En consecuencia, los procesos creativos colaboradores se planifican mejor de forma ágil, con relativamente pocas iteraciones.

  1. Factor 13: Confianza, Seguridad, Empatía

¿Cómo creamos una atmósfera en la que las personas no se teman sino que se ayuden mutuamente?

Una atmósfera de confianza es la pre-condición para compartir ideas y para tener la sensación de seguridad. ¿Cómo crearemos los entornos físico y psicológico de confianza, seguridad y empatía?.

  1. Factor Libertad, Tolerancia, Apertura

¿Cómo creamos una atmósfera en la que los miembros del equipo acepten con normalidad las ideas “extravagantes” de los demás?

Es esencial crear una atmósfera grupal  no juzgadora. Esto permite que los miembros se atrevan a arriesgarse con ideas y opiniones nuevas. El equipo necesita ser tolerante a la diversidad de opiniones y a los conflictos en el grupo.

  1. Factor15: Diversión, Reto, Fluidez

¿Cómo creamos una atmósfera disfrutable y retadora para que los miembros del equipo “jueguen” en el límite de sus capacidades?.

Jugar es bueno para la creatividad. Lo cual no significa que el equipo ha de estar disfrutando continuamente en las sesiones creativas. El término “fluidez” es quizá más apropiado: describe un estado de consciencia elevado que se produce cuando el cuerpo o la mente de una persona se tensiona al límite en un esfuerzo voluntario para lograr algo difícil o valioso..

  1. Factor 16: Diversidad:

¿Cómo equilibramos la diversidad que produce riqueza con la homogeneidad para lograr consensos?

Los equipos deberían tener la suficiente heterogeneidad para aportar un abanico de conocimiento, ideas y enfoques para la resolución de problemas; y ser lo suficientemente coherentes para que las personas puedan entenderse entre ellas.

  1. Factor 17: Interacción y creatividad y técnicas.

¿Qué técnicas concretas piensa utilizar para facilitar los esfuerzos creativos del grupo?

Existen diversos métodos y procesos para apoyar la creatividad en los equipos, juegos, o métodos que ayudan a generar y seleccionar ideas.

  1. Factor 18: Perfil de Riesgo

¿Cómo minimizaremos el impacto del fracaso?

A nadie le agrada fracasar. La creatividad aumenta las probabilidades de fracaso y por ello los directivos harán bien en tratar de que el impacto sea lo más bajo posible.

  1. Factor 19: Canales de Comunicación:

¿Qué canales de comunicación aseguran que ésta sea frecuente y buena?

Cada canal de comunicación tiene su impacto en la creatividad colaboradora. Hay que elegir la mayor según las circunstancias.

Cuéntanos tus experiencias trabajando con el Lienzo de la Colaboración, déjanos tu comentario.