Artículo en la Revista Capital Humano: «El mentoring organizacional como estrategia para impulsar la conducta prosocial.»

Continuamos con la colaboración en la Revista Capital Humano, a través del espacio cedido a EMCC SPAIN, con un artículo de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel bajo el título «El mentoring organizacional como estrategia para impulsar la conducta prosocial», publicado en la Edición de Julio 2023.

En el artículo, Mª Luisa de Miguel nos advierte que muchos procesos de cambio fracasan, muchas metas se frustran porque el impulso inicial que nos motiva a cambiar o a perseguir un objetivo comienza a decaer. La explicación es que tendemos a confundir motivación con compromiso, que no son lo mismo. Para lograr metas la motivación no es suficiente, se necesita del compromiso, que nace de la voluntad.

Son muchos los beneficios que aporta la conducta prosocial, según muestran diversas investigaciones: impacta positivamente en la capacidad de autocontrol, en la empatía, en las creencias de autoeficacia social, en el razonamiento moral, agradabilidad, estabilidad emocional, confianza y el autoconcepto. También favorece el comportamiento responsable frente al trabajo, lo que se traduce en realizarlo con precisión, sin dilaciones, movido por el deseo de ejecutarlo con calidad sin rehuir el esfuerzo que ello implica. Todos estos aspectos favorecen el desarrollo saludable de la persona.

A tenor de todo ello, parece claro que a las empresas les interesa implementar prácticas que potencien la conducta prosocial en sus empleados, ya que se traducirá en relaciones más positivas, mejor ambiente de trabajo, menos estrés, mejor salud laboral, más motivación y más compromiso.

Los programas de mentoring organizacional son un gran potenciador de la conducta prosocial. Si quieres saber más sobre como el mentoring puede favorecer la colaboración, la cooperación, el cuidado y apoyo mutuo y los comportamientos de ciudadanía organizativa te invitamos a leer el artículo completo en este enlace.

 

 

 

Si quieres conocer en que consiste la metodología de mentoring de la Escuela de Mentoring y como implantar programas de mentoring corporativo en tu organización, te recomendamos la lectura del libro de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel: «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide 2019.

Adquirir aquí. 

/0 Comentarios/por

Mentoring, contemplar el placer del descubrimiento

Cuando mi sobrino Gonzalo cumplió un año, le regalé un andador de pasillo. Recuerdo que se lo dimos mi hermana y yo juntas, sentados los tres sobre la alfombra del salón de mi casa.

La caja con el regalo envuelto era más grande que él y estaba envuelta con muchos colores, un lazo grande, lo que ya le causó gran alborozo, al ponérsela delante y enseñarle como abrirla para que descubriera lo que había dentro.

La emoción comenzó a desatarse a medida que el papel se rompía y la caja se abría. Sus ojos se abrieron y nos miraba a mí y a mi hermana con la cabeza de un lado para otro, al ver el andador que era de muchos colores.

Primero le enseñé para que servía, haciendo una pequeña prueba con él de cómo se movía, por dónde había que cogerlo y empujarlo y le ayudamos para que lo moviera un poco. A medida que daba algún pasito su entusiasmo crecía.

Pero lo bueno vino después, cuando nos volvimos a sentar y lo puse delante del andador. Tenía diversos elementos, en forma de pequeñas ventanas, de distintos formatos y colores. Si apretabas cada una de ellas, unas se encendían con luces de diferentes colores, otras emitían sonidos de distintos animales, otras eran ruedas que se giraban sin parar y en otras pulsabas y salía una animal y su sonido, como en un reloj de cuco.

Extendía su mano para que tocara una de las ventanas y al encenderse la luz, dió el primer salto y se le abrieron los ojos. Probamos con otras y lo mismo. De repente soltó mi mano y se puso a darle él solo a las diferentes ventanas y su cara de asombro y alegría no se puede explicar con palabras. Tocaba y se reía a carcajadas, agitaba los brazos, daba pequeños saltos sentado, nos miraba y no se paraba de reír y reír, sin freno. La risa era tal que mi hermana y yo acabamos riéndonos también por puro contagio de alegría.

Es una escena que no se me olvida y me viene a la memoria muchas veces. Si alguien hubiera podido captar ese instante tendría la imagen de la felicidad plena. De lo que es una experiencia de gozo.

Esa es la imagen del placer que produce el descubrimiento, porque, como dijo Alexander Fleming, no existe alegría comparable a la de un descubrimiento, por pequeño que sea. Descubrir algo es una experiencia expansiva que te abre un mundo nuevo de posibilidades.

La alegría del descubrimiento la he podido ver en muchas de las personas a las que he acompañado como mentora: unos ojos que se abren, un cuerpo que se agita y se expande, una idea que brota y dibuja una sonrisa.

Cómo mentoras y mentoras tenemos el privilegio y el placer de asistir a esos momentos de satisfacción, plenitud, entusiasmo, esperanza e ilusión que provoca el descubrimiento. Somos a la vez provocadores y espectadores de esos instantes.

En el proceso de descubrimiento hay algo mágico, se genera una energía mental y emocional que no solo mueve el pensamiento sino también al organismo entero. Es una obra que se desarrolla en tres actos: estimulación, encuentro y manifestación, que debemos observar con atención, para contemplar la grandeza del proceso. Si lo hacemos veremos que,

-en la estimulación, que provocamos con nuestras preguntas, nuestras experiencias y reflexiones, se produce un movimiento de cabeza hacia los lados o hacia arriba y abajo: es la inteligencia de nuestro mentee agitándose.

-en el encuentro de nuestras aportaciones con la inteligencia de nuestro mentee, se genera un movimiento interno de empuje hacia afuera que se aprecia en microgestos como un pequeño avance del cortex prefrontal: es el alumbramiento de la nueva idea que quiere salir, expresarse y manifestarse. Corporalmente, el movimiento es como si esa idea estuviera abriendo la puerta que comunica el mundo interior de la mente con el mundo exterior de la realidad y se reflejará en un destello de luz en el entrecejo, justo encima de la glándula pineal, muy asociada a la intuición.

-en la manifestación de esa nueva idea, visión o respuesta encontrada, cuándo el descubrimiento se expresa, se escapa una sonrisa y los ojos se abren con gran amplitud. Esa es la imagen de la expansión de la inteligencia.

El gozo que se experimenta al descubrir algo nuevo que amplía nuestras posibilidades de acción en el mundo, se explica porque la inteligencia se excita cuando se reconoce a sí misma.

Pensar en las caras y gestos de vuestros mentees cuándo descubren que saben como solucionar su problema, cuándo encuentran una alternativa para avanzar en su camino, cuándo se les ocurre una idea, cuándo tienen un insight o revelación o cuándo se hacen conscientes de algo, que antes no veían. Cada vez que esto ocurre se dan cuenta de que están usando su inteligencia y que da buenos frutos y, eso, es excitante. Están contemplando el alumbramiento del nuevo saber, el descubrimiento de su propia inteligencia.

Con cada descubrimiento renacemos, damos a luz algo que ya vive dentro de nosotros, pero necesita ser alumbrado. Eso es lo que provocamos como mentores cuando con nuestras preguntas y reflexiones facilitamos el proceso de descubrimiento de respuestas y soluciones en nuestros mentees.

Y no solo eso, estamos favoreciendo aprendizajes significativos en sus vidas, que se traducen en cambios duraderos e importantes, porque para que se produzca un cambio real es indispensable que las personas vivan una experiencia que les haga descubrir algo que transforme su forma de ver las cosas.

Hay una gran diferencia entre los aprendizajes y cambios que se producen por descubrimiento a los que se producen por prescripción. Cuando les decimos a nuestros mentees lo que deben hacer para lograr lo que quieren, no solo les privamos del placer de descubrirlo por sí mismos, sino que también les estamos negando la posibilidad de ser los héroes de su propia historia de superación.

Resulta bastante estimulante que podamos vernos como excitantes o excitadores de la inteligencia de nuestros mentees, en lugar de ser una mala imitación del ChatGpt, o lo que es lo mismo meros suministradores de información y respuestas. Si nos limitamos a esto estaremos privando a nuestros mentees del placer del descubrimiento y a nosotros mismos de la satisfacción de contemplarlo, ser parte de ello y vivirlo y compartirlo con ellos.

En cada uno de nuestros mentees hay algo increíble que espera ser descubierto, en nuestra mano está ser el instrumento que les ayude a lograrlo y vivir el placer de descubrirlo.

Autora: Maria Luisa de Miguel

Directora de la Escuela de Mentoring

/0 Comentarios/por

6 estrategias para trabajar la resistencia al cambio

La vida es cambio, unos son más fáciles y otra más difíciles. Unos los adoptamos con más soltura e, incluso, les damos la bienvenida y otros nos generan una profunda resistencia.

Las resistencias al cambio realmente son conflictos no resueltos entre nuestra parte racional y emocional, entre lo que queremos y lo que debemos, entre lo que nos impulsa y lo que nos frena. Son lo que Robert Kegan llama «compromisos contradictorios», querer dos cosas a la vez que son incompatibles: queremos los beneficios que asociamos a obtener una certificación en mentoring, por ejemplo, pero no queremos asumir el esfuerzo de tiempo y cambio en nuestras maneras de hacer que implica.

Muchas personas quieren disfrutar de la experiencia de estar en la cima del Everest, contemplar sus vistas y vivir la sensación de estar en la cúspide del mundo, pero no todos están dispuestas a invertir el tiempo y el esfuerzo para escalar la montaña hasta la cima.

Como dicen Chip Heath y Dan Heath en su libro «Cambia el Chip», nuestro lado emocional es un elefante y el racional, su jinete. El ansia del elefante por la gratificación inmediata se opone a la fuerza de voluntad del jinete para contener el impulso y ver más a largo plazo, planificar y pensar más allá del momento. Para lograr un objetivo necesitaremos realizar cambios y ello requiere contar con la planificación y la dirección del jinete y con la energía y determinación del elefante. Si solo contamos con el jinete tendremos comprensión sin motivación. Si solo contamos con el elefante tendremos pasión sin dirección.

Así que pongamos a trabajar juntos al Jinete y al Elefante a través de estas 6 estrategias que vencerán nuestra resistencia al cambio:

1.- Para impulsar el cambio y que el elefante ponga toda su energía en moverse hacia él, es necesario fijar objetivos que sean emocionalmente atractivos y que estén bien definidos, pues sino el jinete se empeñará en rellenar las lagunas que genera la ambigüedad, retrasando todo intento de cambio. Recuerdo siempre las palabras de uno de mis profesores en la Certificación de Coaching cuando decía «La meta te tiene que poner», te tiene que atraer, enganchar y a la vez tiene que tener un significado claro para ti, sin fisuras, sin interpretaciones o lagunas.

2.-La ambigüedad es mala, genera ansiedad, resistencia, y parálisis. Por eso la meta y los objetivos deben traducirse en pocas  acciones, que sean concretas, claras y sencillas. Si establecemos demasiadas acciones, solo analizarlas y tener que elegir entre ellas generará más resistencia al cambio.

3.-El cambio se genera desde el movimiento, desde la acción, desde el comportamiento. Para que alguien se mueva no hay que darle razones, hay que darle la visión del lugar que va a encontrar tras el cambio: la visión del beneficio a obtener, o la visión de la situación negativa que va a vivir si no sale de ella. La secuencia del cambio es VER-SENTIR-CAMBIAR. Por eso hay que empezar por generar una visión ilusionaste y esperanzadora de lo que se puede lograr tras el cambio o, bien, incomoda, perturbadora y molesta de lo que se va a vivir si no se cambia. Esto dependerá de que la motivación de la persona sea de acercamiento hacia lo positivo o de alejamiento de lo negativo.

4.-Concentrarse en un solo logro que requiera poca inversión de tiempo mueve más al cambio que fijar logros grandes alejados en el tiempo, que suponen postergar la recompensa demasiado espacio temporal. Se trata de diseñar cada acción de forma que su puesta en marcha suponga la obtención de un resultado comprobable que acerca al objetivo. Cuando una persona obtiene un logro se ve más motivada a seguir intentando nuevas acciones para continuar en el camino al objetivo final.

Lo más difícil al principio de cualquier proceso de cambio es conseguir que las personas se muevan, por eso es preferible un pequeño paso que un gran paso. No es lo mismo establecer dejar de fumar para toda la vida que concentrarse en no fumar las próximas 24 horas, al día siguiente las próximas 24 y así sucesivamente. Esta es una de las claves para educar nuestra voluntad, la mejor aliada que tenemos frente a la resistencia al cambio.

5.- El cambio debe ser respetuoso con nuestros valores identitarios. Cambiar no es solo una cuestión de pros y contras para encontrar la opción que más satisfacción nos produce, más beneficio o menos pérdida. En el cambio hay un componente emocional de identidad muy importante.

Es importante incluir en el proceso de cambio preguntas como ¿quién soy? ¿qué tiene que ver esta opción conmigo? ¿en quién me convierte?. La identidad personal es una pieza fundamental en la toma de decisiones y, por tanto, de la decisión y la acción para el cambio. Si este, o la acción que nos conduce a él, choca, agrede o no encaja con la identidad de la persona es un cambio condenado al fracaso.

Voy a poner un ejemplo que me ha ocurrido recientemente: desde hace unos cuantos meses estoy siendo bombardeada desde distintos ámbitos, personas y motivos con la insistencia de grabar videos para todo, para presentar un curso, para presentar mi blog, para comunicarme con mis lectores, para presentar mi último libro. etc., etc., etc. Las razones que me dan son que es lo que ahora se lleva, lo que le gusta a la gente, lo que más visitas y seguidores tiene… Y no niego que el video sea una herramienta excelente y que funcione muy bien para muchas cosas y personas, pero en mi caso, por el momento, no lo veo porque choca con mi manera de ver y hacer las cosas, con mi gusto por la intimidad y otros valores de mi identidad. Es un tema al que me resisto con toda la consciencia del mundo, y me seguiré resistiendo mientras no encuentre un «para que», personal y claro, realizar un video y un estilo muy definido de hacerlo que encaje conmigo. A mí los argumentos de que es lo que se lleva, lo que más funciona y lo que hace todo el mundo nunca me han servido. Son argumentos racionales y externos, no internos y emocionales, motivacionales, significantes e identitarios.

6.-Metas atractivas, acciones concretas y sencillas, visión del cambio, micro-objetivos y coherencia con nuestra identidad son factores claves para lograr cambios exitosos, pero no suficientes. Como contaba al principio, todo cambio genera resistencias y hay que saber trabajar en cada una de ellas para vencerlas e impulsar el cambio. Existen tres niveles de resistencia personal frente al cambio: no conocer o no saber, no poder y no querer, cada una de ellas requieren acciones diferentes para vencerlas.

Existe una creencia generalizada sobre el cambio: «la gente no cambia porque no quiere» pero muchas veces antes de NO QUERER hay estadios previos que hay que saber trabajar en la forma adecuada. No es lo mismo trabajar una resistencia al cambio derivada de NO SABER lo que hay que cambiar o cómo hacerlo, que trabajar una resistencia al cambio derivada de la creencia de NO PODER cambiar.

• No saber: muchas veces las personas no cambian porque no saben que tienen que cambiar, no son conscientes de su necesidad de cambio o no sabe como deben llevar a cabo esos cambios. En estos casos se produce una demora inconsciente del cambio que nos mantienen en nuestra zona segura.

En este nivel de resistencia hay que elevar el nivel de consciencia sobre la necesidad del cambio, proporcionar pautas claras sobre cómo se puede lograr ese cambio y hacer ver a la persona el impacto del cambio en términos personales.

• No poder: ocurre otras veces que las personas no cambian porque creen que no pueden hacerlo y por eso no intentan nada para lograrlo. Si una persona no cree tener los recursos y habilidades necesarios para llevar a cabo una acción, o no tiene la confianza suficiente en lograr un objetivo, no va a tener productividad para el cambio.

En este nivel de resistencia hay que trabajar la autoeficacia, identificando logros pasados y recursos empleados, elevando así el nivel de confianza. Hay que trabajar el autoconocimiento personal para identificar recursos, fortalezas, habilidades y conocimientos, viendo cuáles pueden aportar valor en el proceso de cambio, identificando también los que no se tienen y explorando opciones para conseguirlos o compensarlos.

• No querer: hay casos en lo que el cambio se resiste porque la persona no está realmente comprometida con el mismo. Esa falta de compromiso en el fondo es una cuestión de balance de perdidas y ganancias. Quién va a invertir su esfuerzo en un proceso de cambio tiene que ver de forma clara, que lo que va a obtener tras él le compensa, le genera un beneficio mayor que el que pueda obtener en la situación que ya tiene. Si la ganancia y el beneficio del cambio, para quien lo quiere lleva a cabo, no está clara va a ser difícil que invierta en él. Ese beneficio, además, tiene que tener un valor persona, tiene que ser algo que la persona considere importante para ella. Aquí es donde se trabajan todo tipo de estrategias de autorregulación motivacional, que describo en mi último libro «La Alquimia de la Motivación, cómo motivar la voluntad para vivir conectado a tu propósito.» Ediciones Pirámide 2022.

Si lo pensamos fríamente, nadie invierte su dinero en un negocio que no va a dar beneficio o en acciones de bolsa que van a generar pérdidas. De la misma forma no creo que nadie invierta su tiempo, energía y esfuerzo en un proceso de cambio que no vea que le va a reportar beneficios y, además, perciba nítidamente que dichos beneficios compensan la inversión realizada en tiempo y esfuerzo.

El cambio es un proceso complejo, duro y apasionante, en este artículo comparto 6 pautas para trabajar la resistencia al cambio, pero en esta web puedes encontrar otras variables que también debes conocer para gestionar el cambio: motivación, fuerzas impulsoras y represoras, rueda del cambio. Te invitamos a descubrirlas.

Autora: Maria Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring.

/0 Comentarios/por

Liderar con sabiduría para fluir como líder

La sabiduría es la guía del líder para desplegar en cada momento el estilo de liderazgo más efectivo.

Un líder es efectivo cuando logra aunar voluntades en la consecución de objetivos, porque liderar, al fin y al cabo, es lograr que otras personas quieran remar en una misma dirección para alcanzar la meta, sintiendo que esa meta les une y les pertenece.

A partir de aquí pueden surgir los debates en cuanto a la forma de conseguir los objetivos o en cuanto a los estilos de liderazgo empleados para lograrlo. Pueden surgir las valoraciones de qué estilo es mejor o peor, más loable o menos, pero liderar siempre implica el logro de un objetivo. Nadie lidera sin un fin, tiene que haber un norte, una meta.

Un líder genera la visión de lo que hay que lograr, traza el rumbo, aglutina voluntades y compromisos proporcionando sentido al viaje, vela porque nadie se aparte del camino y alienta, reta, impulsa, apoya y acompaña en el trayecto. Todo ello, que ya es difícil de por sí, se complica cuando introducimos la variable personas y diversidad: un líder tiene que aunar las voluntades de muy diferentes personas en distintas situaciones y contextos. Y, además, manejarse en un entorno VUCA, con altas dosis de incertidumbre y complejidad, en constante cambio y muy ambiguo.

Saber navegar sin perder el rumbo en medio de tantas variables requiere esa habilidad de transcender las necesidades, sentimientos y pensamientos personales, para ser capaz de ver, interpretar, comprender y trabajar con los diferentes mapas del mundo de cada persona.

Esa habilidad es la sabiduría, que como dice Sternberg, es la capacidad de comprender la necesaria relación entre los polos opuestos, de tener una perspectiva más global y a largo plazo de las situaciones, de encontrar las causas originarias de los fenómenos profundizando para lograr un entendimiento más allá de lo visible.

Liderar con sabiduría supone integrar múltiples perspectivas, encontrar los significados compartidos y desarrollar un enfoque sistémico que ofrezca soluciones óptimas. La sabiduría integra los tres conocimientos más importantes: el conocimiento del mundo, el conocimiento de los otros y el conocimiento sobre uno mismo.

La sabiduría permite a un líder resolver sus propios problemas y ayudar a otros para que resuelvan los suyos. Solo quien se conoce muy bien sabe distinguir entre las necesidades propias y las ajenas. Liderar con sabiduría supone hacerlo teniendo en cuenta las necesidades y características del otro, sin proyectar las nuestras.

Liderar es saber gestionar sabiamente la diversidad de mapas del mundo, pensamientos, emociones y estilos de comportamiento que aportan las personas con las que trabajamos. La diversidad, si bien es enriquecedora y una fuente de creatividad e innovación, genera complejidad y gestionar la complejidad requiere mucho mas que inteligencia, requiere sabiduría.

Liderar la diversidad

Solo quien lidera desde la sabiduría puede ejercer un liderazgo fluido, un liderazgo que combina de forma efectiva distintos estilos en función de las circunstancias. Liderar con sabiduría permite al líder contar con un repertorio de estilos de liderazgo, que decide cuándo usar, para qué, cómo y con quién en cada momento. Ese repertorio de estilos incluye las 6 modalidades que citan Richard Boyatzis, Daniel Goleman y Annie Mckee en su libro «El líder resonante crea más»:

1.- LIDERAZGO VISIONARIO→  Para crear una imagen clara del objetivo a alcanzar y generar la visión en los demás, creando un clima de ilusión, entusiasmo y compromiso que alienta a perseguir ese objetivo.

Se trata de un estilo adecuado para situaciones de crisis, climas de desmotivacion, momentos es los que se requieren cambios e innovaciones.

2.- LIDERAZGO MENTOR/COACH → Para crear relaciones en las que se explorar y desarrolla el potencial de las personas, contribuyendo a que identifiquen sus fortalezas y debilidades,  definan sus metas profesionales y las conecten con los objetivos de la organización, así como a trazar planes de acción para conseguirlos.

Es un estilo efectivo con personas que están motivadas y tienen interés por aprender, desarrollarse y crecer. No resulta efectivo con personas que necesitan mucha dirección y feedback para trabajar.

3.- LIDERAZGO AFILIATIVO→ Para crear relaciones sólidas y resonantes, así como sentido de pertenencia y comunidad entre las personas de grupos y organizaciones. Se trata de un tipo de liderazgo que antepone las necesidades emocionales de las personas, a logro de tareas y objetivos.

Este estilo de liderazgo es muy adecuado para situaciones en las que hay que crear o recuperar la armonía del grupo, lograr climas emocionales positivos, mejorar la comunicación o reestablecer la pérdida de confianza.  No es muy eficaz para problemas de rendimiento, cuando se necesita mejora la calidad o lograr la excelencia en el trabajo, procesos de mejora que requieren continuamente feedback, o para personas que  se desfocalizan mucho del objetivo.

4.- LIDERAZGO DEMOCRATICO → Para crear consenso, participación, empowerment, aprovechar la diversidad en la toma de decisiones y generar compromiso.

Muy adecuado cuando la dirección a seguir no está clara, intervienen muchas variables y es necesario recabar distintos puntos de vista y aunar posiciones. Especialmente indicado para procesos de cambio complejos, sobre todo en los inicios para lograr la alianza del equipo.

No es efectivo cuando hay que tomar decisiones rápidas, cuando lograr consenso es difícil, y cuando no se cuenta con personas bien informadas, con criterio, competentes y con capacidad de decisión.

5.- LIDERAZGO TIMONEL → Para establecer direcciones y modelos de actuación claros y bien definidos, y obtener resultados rápidos. Se trata de un tipo de liderazgo que antepone los objetivos y tareas a las relaciones y que utiliza el ejemplo para liderar.

Es una forma de liderazgo muy efectiva cuando se cuenta con personas muy motivadas y competentes que necesitan poca dirección, instrucciones, feedback y seguimiento. En caso contrario puede generar mucha presión y lastrar la creatividad.

6.- LIDERAZGO AUTORITARIO→ Para mantener el control de situaciones críticas y resolver con rapidez y eficacia, o bien atajar problemas y amenazas de forma contundente y con celeridad.

Muy adecuado cuando hay que cambiar ciertos comportamientos en organizaciones que atraviesan situaciones críticas, para casos de urgencia, amenaza, crisis, caos. Es efectivo con personas problemáticas que no funcionan con otros estilos de liderazgo.

Moverse con naturalidad, efectividad y de forma equilibrada por estos estilos de liderazgo, sabiendo elegir en cada momento el más adecuado, cambiando de uno a otro sin costes emocionales y desapegarnos de ellos para no vincular nuestra identidad a ningún estilo requiere de un alto dominio y consciencia de uno mismo y del contexto. La sabiduría es esa combinación perfectamente equilibrada de inteligencia intrapersonal e interpersonal, análisis e intuición, razón y emoción, reflexión y acción, visión a corto y a largo plazo.

Como dice Mihály Csíkszentmihályi en su libro FLOW, fluir es una habilidad asociada a la capacidad de manejar un conocimiento que se reformula constantemente cada vez que cambia el contexto. Esta capacidad es mucho más que una habilidad cognitiva, porque requiere el concurso de mente, emociones y voluntad. Fluir requiere sabiduría, sólo con sabiduría se puede lograr un liderazgo fluido.

Si quieres aprender a fluir como líder en la Escuela de Mentoring te podemos ayudar a través de nuestros programas de desarrollo del liderazgo o nuestros procesos de mentoring ejecutivo para el desarrollo de líderes.

/0 Comentarios/por

Artículo para Sintetia: «La Escucha en la empresa»

Continuamos nuestra colaboración  con Sintetia, el portal de divulgación para mentes inquietas, con un artículo en su sección de Management bajo el título “La escucha en la empresa».

 

Desde pequeños nos enseñan a leer, a escribir, a hablar adecuadamente, a comunicarnos en público, pero nadie se ha preocupado por enseñarnos a escuchar bien.

De adultos la cosa no cambia. Puedes comparar el número de cursos y formaciones que existen para ser un buen comunicador/a frente a los que existen para ser un «buen escuchante». Tampoco he visto nunca incluida la habilidad o competencia de escucha en los famosos ranking de las 10, 12 o 20 competencias o habilidades del futuro.

Los datos revelan que existe un déficit de escucha en las organizaciones.

El 55% de los empleados no se siente escuchado en su lugar de trabajo. Son muchos los estudios que demuestran que muy pocas personas están satisfechas con la manera en que son escuchados por sus superiores. Un estudio realizado por el Center for Creative Leadership en los Estados Unidos encontró que sólo el 20% de los líderes consideran que escuchan bien.

Las empresas están invirtiendo mucho dinero en formación sobre inteligencia emocional, apps de mindfulness, apps de coaching digital o talleres para gestión del estrés, cuando quizás la inversión más rentable sería contratar “buenos escuchantes”. Una escucha de calidad eleva la autoestima, mejora la empatía, evita conflictos, incrementa nuestros conocimientos y amplía nuestras perspectivas, entre otros beneficios.

“La fortaleza estratégica más importante que puede tener una organización no es un buen plan estratégico, sino un compromiso de escucha estratégica por parte de todos los miembros de la misma”. Tom Peters

Te invitamos a leer el artículo completo publicado en el mes de Junio en Sintetia. Deseamos que lo disfrutes y estaremos encantados de contar con tus comentarios.

Si quieres formar a «buenos escuchantes» en tu organización en la Escuela de Mentoring podemos ayudarte.

 

/0 Comentarios/por

Artículo en la Revista ORH: «El aprendizaje como garantía de sostenibilidad»

Dentro de la sección que la Escuela de Mentoring tiene en la Revista ORH, en la edición de Mayo-Junio, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel publica un artículo  bajo el título «El aprendizaje como garantía de sostenibilidad».

La brecha de habilidades cada vez es más grande y difícil de cubrir. Actualmente, según el Informe sobre el futuro del empleo del Foro Económico Mundial, es preciso dedicar 101 días al año a aprender, lo que equivale al 45 % del tiempo de trabajo. Las organizaciones tienen que invertir en aprendizaje si quieren seguir siendo sostenibles. El gran desafío es disponer de modelos de aprendizaje que preparen a las personas para desarrollar habilidades cambiantes ajustadas al contexto en el que operan.

 

 

En este artículo, María Luisa de Miguel, describe las claves del aprendizaje que garantiza el desarrollo de un talento ágil, capaz de actualizarse continuamente aprendiendo en el flujo de trabajo diario, aprendiendo de la experiencia. Para ello describe un patrón conversacional que ayuda a transformar la experiencia en aprendizaje. Se trata del patrón estratégico del aprendizaje ágil, que forma parte de nuestra metodología Integral Generative Mentoring, que optimiza y acelera los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo.

 

 

 

La clave para mejorar el aprendizaje es formar a las personas con más experiencia en el dominio de un patrón conversacional que optimiza y agiliza los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo, a fin de que lo repitan en cada interacción con quienes están aprendiendo una nueva habilidad. Dicho patrón, que se utiliza en las sesiones de mentoring, tiene en cuenta todas las estrategias, que según diversas investigaciones aceleran el aprendizaje, así como el modelo de “inmunidad al cambio” del psicólogo Robert Kegan, que resulta clave a la hora de desaprender.

Si quieres leer el artículo completo puedes hacerlo en este enlace bit.ly/3NrcgbV.  Te invitamos a suscribirte a la misma a través de este enlace y disfrutar de una amplia gama de contenido experto para la gestión del talento.

/0 Comentarios/por

El oficio de ser un «buen escuchante»

Hay una gran muestra de humildad en escuchar, porque al hacerlo te abres a la vida y la sabiduría del otro, te enfocas en comprenderle, en lugar de inundarle con toda tu sabiduría e ingenio; hay una gran muestra de generosidad en escuchar, porque significa regalar tu atención y tu tiempo de forma ininterrumpida al otro para que lo tome, lo ocupe y se exprese. Por eso la parte más difícil de escuchar es «no hablar con uno mismo», a través del diálogo interno o interrumpiendo continuamente al otro. Nuestra forma de escuchar dice mucho de nuestra humildad, nuestra generosidad y nuestra forma de estar en el mundo.

Se habla mucho de los buenos oradores y comunicadores, pero poco de los «buenos escuchantes».  El liderazgo, por ejemplo, es una función donde la escucha es una competencia crucial, que no se trabaja con la necesaria profundidad. Aprender a escuchar bien puede que sea la mejor fuente de aprendizaje y desarrollo del liderazgo. En 1977, Carl Rogers, el maestro de la escucha empática, pronunció una conferencia en el Instituto Tecnológico de Monterrey sobre lo mucho que le había ayudado en su vida saber escuchar y sentirse escuchado, afirmando que todo lo que sabía sobre las personas, la personalidad y las relaciones interpersonales había sido a través del arte de escuchar y no de la lectura de libros. Casi podría afirmar lo mismo sobre mi práctica como mentora: escuchar de forma empática y profunda ha sido para mí todo un descubrimiento y un regalo. Algo que también comparten todos los líderes a los que he formado como mentores corporativos, puesto que la competencia que más valoran haber aprendido, desarrollado y mejorado es la escucha empática.

Por todo ello creo necesario hablar en este artículo del oficio de un «buen escuchante» y desgranar algunas de las actitudes y comportamientos que lo definen:

1.- Conectados con el propósito y la motivación para escuchar. 

Antes de cada conversación y de cada reunión un «buen escuchante» se recuerda ¿para qué escucha? y se pregunta ¿por qué es importante que escuche a esta persona? ¿qué le puede aportar mi escucha? ¿qué me va a aportar a mí? ¿a qué va a contribuir todo ello? ¿qué debe tener en cuenta en mi forma de escuchar para lograrlo? ¿cómo debo prepararme? 

Oír es un acto biológico, involuntario, inconsciente y pasivo, salvo que por cuestiones físicas tengamos limitado o anulado este sentido o nos tapemos los oídos, todo el tiempo estamos oyendo. Sin embargo, escuchar no es algo tan automático, requiere voluntad, consciencia, intención, interés y motivación. La escucha comienza como un proceso fisiológico, pero enseguida se convierte en psicológico, puesto que nuestras necesidades, deseos, motivaciones, percepciones y experiencias pasadas dirigen y priorizan nuestra atención eligiendo, sin saberlo muchas veces, cuáles, de todos los estímulos recibidos, serán los escuchados.

La escucha no solo requiere atención, sino también una intención consciente con la que podamos conectarnos para no caer en la escucha egocéntrica, cuando durante la conversación nos atrapen nuestros pensamientos, nos perturben nuestros prejuicios, nos asalte el aburrimiento, la impaciencia, el miedo o nos distraigamos con interrupciones, ruidos u otros estímulos.

2.- Conscientes del “estado escuchante”.

Tanto antes, como durante y al finalizar la conversación un «buen escuchante» toma consciencia del estado (emocional, físico, mental) en el que va a escuchar, está escuchando o ha escuchado.  Cuida mucho que sea el adecuado para poder estar presente plenamente, atento, concentrado y relajado. Sabe que si está cansado, estresado o con hambre no está en las mejores condiciones para escuchar, porque su energía se concentrará en la supervivencia y no en la trascendencia que requiere el acto de escuchar a otro. Evita, por tanto, saltar de una conversación a otra sin un tiempo de desconexión y reconexión; estar escuchando sin descanso o en determinadas condiciones que hacen más dificultosa la escucha: ruidos, iluminación, elementos distractores o interrupciones de otras personas.

Tiene muy presente cómo su estado emocional puede jugarle malas pasadas. Si está preocupado por una llamada que acaba de tener, si está de mal humor porque se ha frustrado un plan o si está demasiado eufórico por una nueva noticia puede verse comprometida su calidad de escucha, porque el estado emocional absorberá una gran parte de la energía que debería estar poniendo en escuchar al otro. Lo mismo puede ocurrir cuando en la conversación aparecen el miedo, la contrariedad, la frustración o la culpa ante alguna palabra, gesto o reacción del interlocutor. Sabe pedir una pausa cuando esto ocurre, para serenarse y reemprender la conversación en un estado adecuado para escuchar con consciencia y sin interrupción. 

Se vacía mentalmente de prejuicios, preocupaciones, tareas pendientes y recordatorios varios para no llevarlos a la conversación, así como evita anticipar respuestas pues sabe que con ello está desconectándose de su interlocutor. Tras cada conversación hace examen de conciencia sobre cómo ha escuchado y el tiempo que ha ocupado en la misma. Cuando su discurso ha representado más del 50% de la interacción sabe que ha hablado más que escuchado y, por tanto, no ha sido un «buen escuchante». 

3.- Deja hablar al otro primero.

El «buen escuchante» deja hablar primero a su interlocutor, favorece que se desahogue, especialmente, cuando viene con carga emocional que liberar. Acompaña en la emoción y no solo en las opiniones, datos, hechos o argumentos, usando frases como “entiendo tu frustración” o “siento que esto te preocupa mucho”.

Sabe que hasta que la persona no descarga su emocionalidad, no está en buenas condiciones para pensar, para ver las cosas de otra forma, para escuchar, para generar nuevas soluciones o tomar decisiones. Cuando las personas están emocionalmente inquietas solo pueden prestar atención a sus sentimientos, por eso mientras se produce el desahogo no interrumpe, no da consejos, no opina, solo está presente, acompañando y escuchando.  

4.-Suspende y trasciende los juicios para superar la escucha egocéntrica y poder escuchar en otros niveles más profundos.

Un «buen escuchante» conoce sus creencias, sus valores, sus prejuicios y cómo pueden asaltarle en cualquier momento de la conversación. Está atento a ellos y los suspende, los pone en cuarentena cuando aparecen, elevándose por encima de ellos para poder ver más allá de su mirada y entrar en el mundo del otro, en su forma de mirar la realidad. Por ejemplo, cuando escucha «no tengo porque hacerme cargo de como se sienten en mi equipo, aquí se viene a trabajar y los problemas personales se dejan en casa», aunque pueda no estar de acuerdo con ello y considerar que es una actitud muy poco empática, se eleva por encima de sus juicios y opiniones utilizando como estrategia preguntas como: ¿qué puede estar llevando a estar persona a pensar así? Este tipo de preguntas ayudan a superar la escucha egocéntrica y pasar a la escucha empática, actúan como cortafuegos de los juicios evitando opinar, argumentar en contra, realizar preguntas o intervenciones llevadas por el juicio. Así podrá preguntar ¿cómo te sientes cuando alguien de tu equipo te cuenta sus problemas personales? ¿qué sueles hacer? ¿qué provoca lo que haces?

Si nos quedamos en la escucha egocéntrica nuestro diálogo interior ocupará toda la conversación. Mientras lo mantenemos nos escuchamos a nosotros y no a la persona que nos habla. En su TED Talk, el músico y presentador del podcast «Song Exploder», Hrishikesh Hirway, compara esta situación con «intentar escuchar una canción mientras cantas otra diferente en tu cabeza»: “ no puedes hacerlo, o no puedes hacerlo bien”, “lo mismo que no puedes apreciar completamente lo que alguien más dice si estás pensando en otra cosa”.

5.- Escucha de forma multidimensional.

Escuchar requiere mucho más que usar los oídos, escuchamos con los ojos observando, con la mente contextualizando e interpretando, con el corazón comprendiendo, con el cuerpo acompasándonos con el flujo de energía de la conversación y hasta con el alma conectando con la esencia humana. Cuando escuchamos así podemos elevarnos sobre la escucha egocéntrica y la meramente intelectual para pasar a una escucha emocional y trascendente.  En este nivel de escucha la persona se siente mucho más que entendida, atendida, respetada y confiada, se siente cercana, conectada y hermanada. 

Cuando podemos llegar a escuchar en el nivel transcendente, sin juzgar y sin interrumpir, descubriremos que las personas se abren, se muestran, se expresan mucho más allá de lo que ellas mismas hubieran pensado, porque al ser plenamente escuchadas, ahondan dentro de sí y descubren mucho más de lo que habitualmente encontraban.  Esto les hace contemplar nuevas posibilidades, se expanden. 

6.- Retiene lo relevante

Una cosa es escuchar con atención todo lo que comunica mi interlocutor y otra captarlo y retenerlo todo. Nuestra capacidad en este punto es limitada, por lo tanto conviene usarla bien. Un «buen escuchante» lo sabe y se concentra en retener mentalmente los aspectos más relevantes para comprender el mundo interno del otro, desde donde mira y enfoca las situaciones, cómo se siente, qué es lo verdaderamente importante para el o ella y qué necesita para encontrar una salida, tomar una decisión, cambiar aquello que quiere lograr o desea. 

Presta atención a las ideas que se repiten, enunciadas en forma diferente pero expresando el mismo sentir o significado, a la carga emocional con la que se expresan algunas palabras o contenidos. En ocasiones se lo devuelve a su interlocutor para ver cómo reacciona, pues su lenguaje no verbal y verbal le será muy útil para confirmar si era importante o no para él. 

7.- Interviene sólo para facilitar procesos mentales

Un «buen escuchante» no se limita a simplemente escuchar, la escucha de calidad es «mentalizante», es decir, ayuda al otro a pensar mejor, a reflexionar, a ver las cosas desde diferentes perspectivas, a tener en cuenta su contexto interno, pero también el externo, cómo se siente él y cómo se sienten otras personas y a convertirse en observador de su propio comportamiento y pensamiento. Todo ello con el objetivo de que pueda tener más amplitud, más claridad, más alternativas de pensamiento, tomar decisiones sabias y obtener resultados satisfactorios.

Un «buen escuchante», escucha de forma empática, profunda y reflexiva,para saber cuándo y cómo intervenir facilitando que su interlocutor avance hacia su objetivo:

-Sabe cuándo preguntar y qué tipo de preguntas realizar, predominantemente serán abiertas y al hilo para que el otro pueda seguir profundizando en su pensamiento, autorregularse emocionalmente y explorar caminos en los que no habían pensado anteriormente. 

-Sabe cuándo parafrasear, cuándo resumir y recapitular para ordenar la información compartida, centrar lo relevante y seguir avanzando en la conversación de forma satisfactoria.

–Sabe cuándo reconocer y reforzar al otro para hacer que se sienta valioso, hacerle consciente de la importancia de su descubrimiento, de su aportación o de sus ideas.

–Sabe cuándo reflejar para transmitir al otro que lo está escuchando con atención y lo comprende, para que sea consciente de lo que ha expresado y lo pueda reelabora o reevaluar, si así lo considera, o bien usarlo para seguir avanzando en el flujo de su reflexión.

–Sabe cuándo intervenir para validar si ha escuchado bien, si ha entendido bien, si ha comprendido o si están hablando de lo mismo o en la misma forma.  En muchos casos validará significados con su interlocutor para evitar imponer los suyos. Por ejemplo, cuando alguien le habla de que «algo no es nada motivador» preguntará ¿qué es motivador para ti? ¿qué hace que no sea motivador?

En definitiva, un «buen escuchante» resiste la tentación de intervenir para hablar de su libro, a cada paso en que el otro le cuenta su historia, su situación, cómo se siente o lo que le pasa. Sabe que no se trata de él, sino del otro y se mantiene comprometido con descubrir su libro, en lugar de revelarle el suyo propio. 

El «buen escuchante» está más preocupado por estar presente que por ser brillante. 

 

Autora: Maria Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring

/0 Comentarios/por

Coaching de Equipos: cómo aprender a solucionar juntos los problemas

Los equipos son un microsistema organizacional cuyo funcionamiento aporta muchas pistas sobre lo que ocurre en la organización, a nivel de comunicación, relaciones de poder, gestión de los conflictos, valores, nivel de confianza, cultura, alineamiento organizacional.

Teniendo en cuenta que, como señalo W. Edwards Deming,  el 94% de los problemas en el lugar de trabajo son sistémicos, trabajar el coaching de equipos en las organizaciones es una buena vía para conocer cuáles son los problemas sistémicos y cómo comenzar a trabajarlos y encauzarlos. El coaching de equipos viene a ser un laboratorio experimental para identificar y resolver problemas enquistados e la organización.

Toda Organización es un sistema social, abierto, complejo y dinámico. Desde esta óptica sistémica, nuestro trabajo es ayudar a las organizaciones a resolver sus problemas, gestionar el cambio, e impulsar el crecimiento, captando y haciendo emerger las formas de relacionarse, la estructura del sistema y las interdependencia entre las distintas partes del mismo.

Cuando trabajamos con un equipo no nos centramos en las partes que lo conforman, en sus miembros, sino en el equipo como sistema, como un sistema de personalidad. Cada equipo tiene una personalidad propia, que no es la suma de las personalidades de sus miembros, sino una personalidad diferenciada que emerge y se construye como consecuencia de los diversos procesos psicosociales que se dan entre sus miembros dentro de su seno.

Ultimamente el comentario más frecuente cuando trabajamos con directivos, CEOs y responsables de equipos es la dificultad para gestionar el cambio en las organizaciones y en los equipos. Esta es una de las principales razones por las que demandan coaching de equipos, después de haber intentado otras vías.

La razón por la que funciona el Coaching de Equipos está en la forma en la que se afrontan las intervenciones para gestionar el cambio. Si queremos cambiar, transformar o mejorar algún proceso dentro de una organización no podemos intervenir de forma individual con cada uno de sus miembros, o con una parte de ellos, porque aunque la cultura, los estilos de liderazgo, el clima o la comunicación son procesos psicosociales que emergen de cada persona que conforma la organización, la interrelación de sus dinámicas individuales acaban definiendo un sistema que influye en el comportamiento de quienes lo integran. La intervención tiene que ser a nivel sistémico, trabajando con el equipo, la organización o un área de la misma.

El modelo de intervención en Coaching de Equipos tiene varias fases que podríamos aglutinar en un proceso de exploración-modelaje-simulación-aprendizaje:

1.-Observación del comportamiento del sistema para hacerlo consciente de sus patrones de funcionamiento.

Un buen observador sistémico, según Peter Senge, es aquel capaz de captar y ver el funcionamiento simultáneo de cuatros niveles distintos: acontecimientos, pautas de conducta, estructura del sistema y modelos mentales (creencias y cultura), yo añadiría también el clima emocional. Un coach de equipos es un observador sistémico con capacidad para hacer aflorar a la superficie del sistema estos niveles, a través de las preguntas que elevan su nivel de consciencia. Así es como se revela la verdadera historia de la organización o el equipo desde la que se puede construir el cambio deseado.

Alinear los puntos de influencia del equipo

Alinear los puntos de influencia del equipo

2.-Determinación de los puntos de influencia que producen el comportamiento del sistema.

Nuestra labor como coach de equipos consiste en alumbrar las dinámicas sistémicas del equipo para que puedan ser analizadas y determinar los patrones de conducta, estructuras de funcionamiento y creencias que las mantienen. Una dinámica sistémica se puede percibir al analizar un problema que haya sido una constante en la organización o el equipo, que se haya intentado abordar sin éxito en diferentes momentos temporales y con diferentes métodos.

El error en el trabajo con organizaciones y equipos es identificar el problema y pasar a abordar las soluciones, sin explorar qué patrones de conducta, estructuras y cultura están soportando y manteniendo ese problema, porque mientras no cambiemos éstas cualquier solución que implementemos no tendrá éxito. Aquí es donde se hace real la máxima de que el sistema influye en los comportamientos de los individuos y por tanto en los resultados de las organizaciones.

Una vez identificado el problema podemos preguntar ¿Cómo estamos contribuyendo como equipo a crear y mantener la situación que hoy queremos abordar? Las respuestas harán brotar la dinámica sistémica y el modelo mental o estructura de comportamiento subyacente que la genera. Se trata con ello de abrir un diálogo para sacar a la luz las creencias, comportamientos, prácticas, procesos de trabajo, pensamientos, procedimientos, etc., que de forma inconsciente se repiten y han creado y mantenido el problema.

Es en estas dos primeras fases de la intervención, que son exploratorias, donde nos jugamos más de la mitad del éxito de proceso de coaching de equipos. En ellas se hacen visibles, lo que Jay Forrester denomina, los «puntos de influencia del sistema», que son los puntos de intervención clave para cambiar el comportamiento del sistema:

  • El propósito del sistema ¿Qué es lo que este sistema quiere lograr?, que a su vez está condicionado por el paradigma del sistema o creencias sobre cómo funciona no solo la organización sino el mundo en general,y por el objetivo del sistema, que determinar cómo se organiza y se comporta, es decir, su estrategia.
  • La estructura del sistema ¿Cómo lo está haciendo?. Incluyo aquí las reglas de funcionamiento (formales o informales, escritas o no escritas) que definen lo que se acepta o no dentro del mismo y los parámetros de comportamiento. También se incluiría la estructura física (jerarquía o forma de organización funcional y procesos de trabajo). Otro elemento importante de la estructura son los flujos de información ¿Qué información se comparte, quien la comparte, con quien, cómo, dónde y cuando?. Por último tenemos los tiempos del sistema y los bucles de retroalimentación positiva (impulsan el cambio) y negativa (amortiguan el cambio).
  • Las interconexiones del sistema ¿Qué valora y recompensa el sistema, y que rechaza?. Es decir, los incentivos positivos o negativos del sistema, y los valores del sistema.  Otro punto de influencia crucial que se engloba aquí son los amortiguadores del sistema, que nos dan la pauta de cómo éste absorbe el cambio y qué elementos utiliza para estabilizarse.

3.-Construcción del modelo óptimo

A partir de conocer la realidad de cómo esta siendo, cómo está funcionando el equipo y como se comporta se diseña el modelo óptimo o ideal que es necesario para lograr los cambios deseados o los objetivos marcados.

En este punto del proceso, una vez identificados cuales son los puntos de influencia sobre los que intervenir, así como el modelo a lograr, puede resultar muy útil aplicar los niveles lógicos del cambio de la PNL para intervenir en el punto de influencia que esta bloqueando  el cambio.

4.-Simulación del modelo.

Experimentación del modelo diseñado para lograr el cambio en las sesiones de coaching de equipos. Durante ellas el coach facilita el trabajo sobre situaciones reales vividas en la organización, a fin de ver cómo el equipo pone en práctica los comportamientos definidos como deseados y óptimos para operar el cambio deseado. En estas sesiones se puede probar opciones, realizar ajustes, introducir modificaciones al modelo que lo enriquezcan.

5.- Experimentación del modelo y aprendizaje

Entre sesiones el equipo experimenta en su día a día de trabajo en la organización los nuevos comportamientos modelados en la fase de simulación y trae a las sesiones el relato de lo actuado y los resultados obtenidos para generar a través del feedback las reflexiones de aprendizaje que facilitaran la gestión del cambio deseada.

Lo que hace el Coaching de equipos es facilitar simulaciones para que el aprendizaje y cambio del equipo se más rápido, gestionando los puntos de influencia para que supongan un impulso del cambio y no una amortiguación del mismo.

Si tienes en tu organización un problema que se resiste, que se repite, que cada poco vuelve a aparecer y os está impidiendo avanzar, en la Escuela de Mentoring estaremos encantados de acompañaros a través de un programa de coaching de equipos diseñado a la medida de vuestras necesidades.

/0 Comentarios/por

Artículo en la Revista ORH «Inteligencia Moral. La competencia olvidada del liderazgo.»

Dentro de la sección que la Escuela de Mentoring tiene en la Revista ORH, en la edición de Mayo-Junio, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel publica un artículo  bajo el título «Inteligencia Moral. La competencia olvidada en el liderazgo».

Cuando se contratan personas directivas y se promocionan líderes en las organizaciones no se considera la inteligencia moral de estos como un factor de evaluación. Se trata de un error que viene de largo: considerar que desarrollar y ejercer una profesión, un rol o puesto es solo una cuestión de conocimientos, de habilidades técnicas o de competencias. Sin embargo, ¿cuántos desastres, crisis y estafas nos ahorraríamos si evaluamos la competencia moral de los líderes?

La Inteligencia Moral es el arte de la diplomacia para conciliar lo deseado y lo deseable. Un arte que hemos dejado de cultivar en una sociedad movida en exclusiva por el deseo, que  cada vez se parece más a lo que describe Saramago en su “Ensayo sobre la ceguera”. Todos los días aparecen noticias de casos que revelan déficits morales: “las abejas obreras del Chat GPT, el fraude de las criptomonedas, jornadas maratonianas en las “Big Four”, el fenómeno del sexting, el “Caso Mediador” o los “Pandora Papers de la madera”. La maximización del beneficio económico, del placer, del ego y el individualismo nos ha llevado a desconectarnos de nuestra dimensión moral.

El liderazgo requiere una “Revolución Moral”, como la que postula Jacqueline Novogratz, donde el comportamiento ético y moral sea el motor y el ideal a seguir en cualquier decisión y actuación. Tom Peters, habla de “humanismo extremo”: los negocios deben tener como meta ofrecer bienestar humano y producir felicidad para las personas. 

Si quieres leer el artículo completo puedes hacerlo en este enlace https://bit.ly/3ZE2NRB.  Te invitamos a suscribirte a la misma a través de este enlace y disfrutar de una amplia gama de contenido experto para la gestión del talento.

/0 Comentarios/por

Conflictos, oportunidades de aprendizaje

Los conflictos son parte de nuestra vida, son inevitables y nos retan, por eso pueden ser una gran fuente de aprendizaje si sabemos gestionarlos ecológicamente. Aunque muchos desearían una vida sin ello, tener conflictos significa estar vivo porque nos mantienen en evolución.

Quizás nuestra cultura occidental, caracterizada por un pensamiento binario y dicotómico (blanco o negro, bien o mal, a o b), no  ha ayudado mucho a desarrollar la habilidad de gestionar la diferencia. Nuestra forma de abordar el conflicto suele tender a eliminar las diferencias, escogiendo una alternativa y excluyendo la otra. No estamos acostumbrados a pensar en opciones más orgánicas, holísticas o sistémicas, que nos permitan construir nuevas realidades y soluciones a partir, precisamente, de las diferencias, buscando alternativas integradoras en lugar de excluyentes.

En un mundo VUCA, como el actual, gestionar la diferencia será una competencia clave para el éxito. Gestionar  los conflictos atendiendo a las diferencias, viendo en ellas una fuente de valor, lograremos incrementar la creatividad , ser más flexibles y con mayor capacidad de adaptación, estaremos más preparados para el cambio, aprenderemos más rápido, fomentaremos la responsabilidad y lograremos con ello una mayor madurez profesional y organizacional.

Cuando pensamos en conflictos, la mayoría ponemos el foco en los conflictos externos y, sin embargo, la mayor parte de ellos están generados por los conflictos internos no resueltos con nosotros mismos. Esos  son una de nuestras principales disfunciones para el desarrollo de nuestro talento y el logro de nuestras metas. Los conflictos internos son partes de nosotros que no están alineadas (emoción y razón, metas y creencias, nuestros distintos yo, esencia y roles, necesidades y emociones, expectativas y realidad…..).

Antes de asumir nuevas funciones, retos, marcarte objetivos, iniciar un proceso de cambio, aprender o desarrollar una nueva habilidad o cuando tengas un problema o dificultad con otra persona, mira hacia adentro, pregúntate qué conflicto provoca en ti esa situación, qué tienes que resolver contigo mismo.  Comienza a a apreciar los conflictos como una ventana que se abre hacia una nueva oportunidad de crecimiento y superación.

Cada persona tiene una actitud ante los conflictos, internos y externos, que se refleja en nuestro comportamiento hacia ellos, la forma en que los abordamos y sus resultados.  El modelo planteado por Rahim y Bonoma puede ayudar a incrementar nuestro autoconocimiento, a partir de cómo respondemos a los conflictos, así como a mejorar nuestras habilidades para gestionarlos mejor.

Dicho modelo plantea 4 actitudes que se suelen dar a la hora de acometer los conflictos, según la orientación de la persona se incline más hacia los propios intereses o los del otro.

 

 

 

  • DOMINAR: Querer ganar a toda costa, imponer nuestra posición, nuestra argumentación
  • EVITAR: Evitar el conflicto, mirar para otro lado, dejarlo pasar a ver si se soluciona solo
  • COMPLACER: Ceder siempre ante las demandas de los demás, complacer y no dar valor e importancia a nuestros intereses
  • ARMONIZAR: Ser igualmente consciente de mis intereses y necesidades, así como de su importancia y valor, y de los demás, buscando una solución que integre ambos de forma satisfactoria para todas las partes implicadas.

Para lograr esa integración, es preciso tener en cuenta las posiciones, los intereses, las expectativas, las emociones, las necesidades, las creencias y los valores de todas las partes. A veces se llega a un acuerdo en la resolución de un conflicto pero no a su resolución porque cuando alguna de las partes no se siente satisfecha con el acuerdo adoptado el conflicto sigue vivo, latente y, probablemente, se enquiste y explote en cualquier otro momento con más fuerza aún. Esto ocurre porque no buceamos por debajo de la superficie, intentado conocer lo que la otra parte realmente quiere, lo que verdaderamente le importa y valora. La razón de ello está en nuestra actitud de dominación, servilismo o evitación, que nos impide darle espacio al diálogo, a la pregunta y a la escucha profunda, que son las herramientas más importantes en la gestión de los conflictos, junto con unas buenas dosis de consciencia, empatía e intuición. Cuando preguntamos y escuchamos empáticamente podemos comprender la intención positiva y el mapa del mundo desde el que actúa el otro. Este es el primer paso para el acercamiento de las partes.

William Ury, experto en negociación de Harvard, explica muy bien la diferencia entre posiciones e interés con la historia de dos hermanas que se peleaban por una naranja: «Solo hay una naranja y cada una de las hermanas está aferrada a su posición de quedarse con ella. Finalmente, después de mucha discusión, decidieron cortarla a la mitad y quedarse cada una con una mitad de naranja.»

El conflicto aparentemente quedó resuelto porque llegaron a un acuerdo y una solución, pero ambas quedaron disconformes e insatisfechas ya que cada una obtuvo la mitad de lo que le interesaba. El problema fue que su negociación se centro en sus posiciones «quiero la naranja» y no se preocuparon por indagar y descubrir cuél era realmente el interés de la otra parte en la naranja. Si hubieran preguntado ¿para qué quieres la naranja? hubieran descubierto que una de ellas la quería para comer, mientras que la otra deseaba usar la peladura para preparar una tarta. Si en vez de intercambiar solo sus posiciones, hubieran preguntado y escuchado hasta descubrir cuál era el interés de cada una en el conflicto, habrían llegado a un acuerdo del todo satisfactorio para las dos. Una habría comido toda la fruta y la otra habría podido usar toda la peladura.

Los intereses son aquello que nos motiva y se relacionan con nuestras necesidades, deseos, aspiraciones, preocupaciones y miedos. En cambio, una posición consiste en una demanda concreta que realizamos ante los demás para asegurarnos de que nuestros intereses quedarán satisfechos.

Pirámide de los Conflictos

Pirámide de los Conflictos

Si realmente quieres aprender, crecer y superarte tras los conflictos que irán apareciendo en tu vida, no dejes de sumergirte en sus profundidades, en ellas habitan las verdaderas llaves para resolverlos satisfactoriamente: intereses, emociones, necesidades, motivaciones y valores. ¿Estas preparado para la inmersión? ¿Estas preparado para el aprendizaje?

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring

/0 Comentarios/por

Un propósito, Tres Momentos y Una Vida Significativa

«Cada uno de nosotros tiene una idea, aunque sea vaga, de lo que le gustaría conseguir antes de morirse, lo cerca o lo lejos que nos quedemos de este objetivo se convierte en la medida de la calidad de nuestra vida. Mihaly Csikszentmihalyi

Somos seres intencionales, tenemos una tendencia innata de avanzar hacia un fin. Estamos, incluso, dotados cerebralmente de unas funciones  ejecutivas encargadas de establecer objetivos, planificar, organizar y autorregular la conducta para lograr la consecución de metas. En general, todos compartimos el fin de desarrollar nuestras potencialidades y ser felices, algo que está íntimamente unido. En particular, la manera en la que ello se concreta es diferente y es la que nos toca descubrir, desarrollar y actualizar.

En lo más profundo de nuestra actividad intencional está el propósito, el “para que”, que está conectado con la necesidad de realizar unos valores en nuestra vida. El propósito, que es una formulación general y abstracta, se concreta en metas, éstas en objetivos y éstos en acciones, utilizando los valores y motivaciones como criterio de selección. La conexión y alineación entre propósito, metas a largo plazo, objetivos a corto plazo y acciones para lograrlo es fundamental para disfrutar de una «buena vida», como diría Aristóteles. Cuando esta cadena se rompe, se rompe la vida.

Viktor Frankl decía en su libro, «El hombre en busca de su sentido», que el propósito es la primera fuerza movilizadora de la existencia del hombre. Ahora la ciencia lo corrobora: el sentido de la vida es lo que da significado a nuestra existencia. Un estudio realizado en la Facultad de Medicina de la Universidad de California en San Diego ha llegado a la siguiente conclusión: las personas que han conseguido dar un sentido a su vida se sienten más felices y están en mejor estado de salud respecto a las personas que no han encontrado un significado a su existencia. Sin embargo, en toda luz hay una sombra, como señala el citado estudio publicado en el Journal of Clinical Psychiatry: descubrir el propósito, el sentido y significado de la vida nos aporta bienestar a nivel físico, mental y emocional; buscarlo y no encontrarlo nos genera estrés, frustración y ansiedad. Muchos años antes de esta investigación, numerosos estudios han señalado que  la consecución de objetivos que tienen un significado personal aumenta la sensación de bienestar subjetivo de la persona (McGregor y Littler, 1998; Brunstein, 1993; Elliot y Sheldon,1998; Sheldon y Kasser, 1998). Los estudios realizados en torno a la teoría de la autodeterminación de Ryan y Deci demuestran que si una persona logra una meta pero ésta no es auto-concordante los niveles de bienestar no cambian a pesar de la consecución de la misma.

Quizás el error consista en buscar el propósito fuera, en experimentar una y otra vez sin reflexionar, en limitarse a la experiencia exterior y anular la experiencia interior, en ir cambiando de una experiencia a otra para sentir la adrenalina, el placer y el subidón de energía que dan los inicios, que es imposible sostener y cada vez requiere dosis más altas para sentir sus efectos placenteros.. Como relato en mi último libro, «La Alquimia de la Motivación: cómo motivar la voluntad para vivir conectada a tu propósito», el propósito es algo muy personal y diferente en cada ser humano, al igual que el potencial. Más que saber cuál es se suele sentir. Se trata de una forma de conocimiento más ligada a la intuición o sabiduría interior. El propósito no se decide, no se inventa, se descubre, emerge de nuestra esencia biológica en el devenir constante de nuestra interacción con el mundo.

Cuando descubrimos nuestro potencial y nuestros valores, lo unimos, le damos forma y orientación, lo ponemos en práctica y aprendemos de la satisfacción o insatisfacción que experimentamos, reflexionamos sobre si nos hace sentirnos realizados o no, estamos construyendo una vida significativa. Los objetivos que no están alineados con nuestro propósito y valores imprimen una dirección errática y costosa a nuestras acciones, el desarrollo del potencial de forma no alineada con nuestros valores será un camino plagado de conflictos, resistencias, bloqueos, y pérdidas de tiempo.

El camino a seguir para evitar desalinearnos de nuestro propósito es trabajar el autoconocimiento, la consciencia y ponerlo en práctica, experimentar para aprender de la experiencia de vivir, de nuestra propia vida, conectando aquellos que hacemos con el resultado en el mundo que nos rodea, pero también en nuestro mundo más íntimo y personal. Cada acción que llevamos a cabo produce un efecto, una reacción, un movimiento en nuestro interior y en nuestro entorno. Cada uno de esos efectos desata una emoción en nosotros y en los demás. Si estamos atentos a esas emociones que nos acompañan de forma continua, descubriremos que está pasando con nuestro propósito, si lo estamos traicionando o lo estamos realizando. Cuando sentimos  (incluso inconscientemente) que se ha trasgredido un valor personal, o no ha sido satisfecho, se desencadena una respuesta emocional: si siento que no estoy siendo respetado surge la ira, si siento que no soy querido surge la tristeza. La no satisfacción de nuestros valores nos genera desequilibrio y conflicto interior, lo que supone fugas y pérdidas de energía, y reacciones emocionales no adecuadas, que repetidas en el tiempo son un factor que incide de forma negativa en nuestro bienestar.

Nuestra existencia gira en torno a tres etapas en relación con el propósito o sentido de la vida: hasta la treintena, más o menos, buscamos el propósito; de los 30 a los 60 vamos realizando nuestro propósito en la vida a través de nuestros diferentes roles; y a partir e los 60, aproximadamente, toca actualizar ese propósito porque cambian las circunstancias vitales (jubilación, enfermedades, pérdidas de personas próximas..) y con ellas se produce una reorganización de nuestro sistema de valores y necesidades. Seguro que has oido hablar de la crisis de la adolescencia, la crisis de los 40, la crisis de la jubilación. Todas ellas son etapas de tránsito vital importante, en las que nos definimos, construimos y nos cuestionamos nuestra identidad, nuestro lugar en el mundo.

Cada momento en la vida en el que hay una reorganización de roles, necesidades o valores requiere un espacio más profundo para la reflexión, para la conversación con uno mismo, para la formulación de preguntas vitales, puesto que estos cambios impactan en el valor, importancia y prioridad que otorgamos a nuestras metas, objetivos y acciones. No gestionar adecuadamente los tránsitos genera conflictos internos que nos persiguen a lo largo de los años y son la causa de muchos de nuestros bloqueos, frustraciones, desmotivaciones, otras crisis, decisiones desacertadas, insatisfacciones, etc., etc., etc. Con los cambios tan exponenciales que hoy vivimos, esos tránsitos y crisis son mucho más continuos y en etapas más cortas, de ahí que sea tan importante estar conectados a nuestro propósito de forma permanente y gestionar los cambios y tránsitos adecuadamente.

Dado que la persona vive inmersa en un juego de roles en diferentes ámbitos de su vida, nuestra existencia está plagada de diferentes metas, que en una gran mayoría de las ocasiones entran en conflicto, pues responde a necesidades vitales distintas. El árbitro en la elección de unos u otros es el propósito vital, el sistema de valores y la orientación motivacional, lo que conforman nuestra sabiduría interior. En cada momento vital, dicho arbitro otorga prioridad a unas necesidades y valores frente a otras, por tanto, a unos roles, metas y objetivos sobre el resto.

Desarrollar nuestra vida al margen del propósito no genera bienestar y felicidad, supone un mayor esfuerzo, compromete nuestra motivación y puede llegar a desconectarnos de nosotros mismos. Desde muy temprana edad deberíamos poner en práctica este trabajo de alineación, primero guiados por otros más expertos (progenitores, profesores, mentores) y luego por nosotros mismos: decidir en qué actividades extraescolares me implico, decidir con qué grupos de amigos interactuo y con cuales no, decidir que asignaturas estudiar, qué carrera elegir, decidir que relaciones comenzar, mantener o dejar, decidir con quien compartir o no mi vida, decidir las actividades de ocio, decir a qué trabajos optar, escoger o dejar……..teniendo siempre presente el para qué de todo ello. Aprender a alinear nuestras decisiones a nuestro propósito nos permitirá disfrutar de una vida significativa, a pesar de las dificultades, los reveses, los malos momentos, los imprevistos y otras vicisitudes.

 

Una vida significativa se construye con cada decisión que tomamos y con cada acción que emprendemos. Asegurate que cada una de ellas

  • Esté conectada con tu propósito vital
  • Esté alineada con tus capacidades y potencial
  • Te permita realizar tus valores personales
  • Encaje con tu personalidad y estilos motivacionales
  • Te permita llevar una vida satisfactoria de acuerdo a tu  idea de “yo ideal”
  • Sea factible llevarla a cabo teniendo en cuenta las oportunidades y límites del entorno en el que interactuas.

De la misma forma que la auto-organización y auto-regulación celular, que supone la “autopoiesis” en palabras de Maturana, es lo que explica que estemos vimos fisiológicamente hablando, y la falta de ella implica la muerte del organismo; «la falta de autorregulación hacia nuestros propósitos vitales puede implicar una llamémosle “muerte emocional” , espiritual, existencial o energética. Lograr metas alineadas con nuestro “yo ideal” nos mantiene vivos, emocional y espiritualmente hablando.» (De Miguel, 2019).

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora de la Escuela de Mentoring.

/0 Comentarios/por

Cómo lograr ser soberanos de nuestro tiempo

“Sin la soberanía sobre nuestro propio tiempo resulta casi imposible ser autónomos en nuestras vidas” Daniel H. Pink.

La autonomía es una de las características de las personas autorrealizadas, según Maslow, y la autorrealización personal es el camino hacia la felicidad, la satisfacción y el bienestar personal. La relación que mantenemos con el tiempo es una de las causas de nuestra infelicidad. Son muchas las personas que viven con una sensación de apremio constante, de falta de tiempo, de estar perdiendo el tiempo o de no emplearlo bien, una sensación de que el tiempo va más rápido que nosotros y qué no podemos darle alcance.

Deberíamos preguntarnos si la sociedad actual, con esta especie de obsesión por la velocidad y la cantidad, por el hacer y el estar, por tener más, llegar a más, hacer más, nos está robando sin darnos cuenta nuestra soberanía personal, porque no está robando el control sobre nuestro tiempo. La percepción de control es una parte importante de nuestra felicidad.

El tiempo es uno de los cuatro pilares de la autonomía según Daniel H. Pink, para mí es el pilar de la soberanía personal, sobre el que se asienta todo lo demás. Si un dominio sobre la gestión de nuestro tiempo no podemos hablar de liderazgo, pues este comienza por liderar el tiempo.

En mis años de experiencia como mentora he podido comprobar que las dificultades que experimentan muchas personas, las sensaciones que tienen de que algo no funciona, de que les falta algo, de que hay algo más, del deseo por mejorar, de la necesidad de cambio, esconden detrás una sensación de estar perdiendo o malgastando el tiempo. Una sensación de no saber qué están haciendo realmente con él, una sensación de que se les está escapando la vida, que al final no es más que una suma de momentos temporales realmente vividos y disfrutados con plena consciencia.

Si tienes la sensación de que el tiempo no te produce beneficios, lo estás gastando, no lo estás invirtiendo. A veces podemos emplear nuestro tiempo en algo que no nos gusta tanto, o que si pudiéramos elegir no lo haríamos, pero sabemos que ese tiempo es necesario para lograr aquello que queremos. Esto es invertir el tiempo, lo contrario implica gastarlo o malgastarlo, porque el tiempo siempre se gasta y no regresa, no se puede recuperar el tiempo perdido.

Malgastar el tiempo, en lugar de invertirlo, no nos hace crecer, no nos produce satisfacción, realización, sentido.  Si gastas tu energía te consumes, si gastas tu tiempo también. Tanto el tiempo como la energía son dos recursos vitales muy importantes, que hay que saber administrar, gestionar e invertir muy bien para obtener beneficios que nos hagan renovarnos y crecer. Disfrutar de eso que llamamos un «espíritu joven» implica invertir bien el tiempo y no malgastarlo, porque al invertirlo nos renovamos y eso aporta vitalidad a nuestra vida.  

Si quieres saber si estás invirtiendo tu tiempo o malgastándolo, pregúntate en qué lo empleas y para qué, qué estas obteniendo con ello, quién se beneficia realmente del empleo de tu tiempo (tú, otra persona que tu quieres o alguien que ni siquiera sabes o se lo merece), que estás perdiendo con cómo empleas tu tiempo. Respóndete por escrito, plásmalo de forma gráfica, que no haya posibilidad de escape o de autoengaño y míralo, contémplalo porque descubrirás quien has estado siendo.

 

Pregúntate cómo usas tu tiempo y te dirá quién estás siendo.
Pregúntate en que quieres invertirlo y te dirá quién quieres ser”

 

Si realmente quieres invertir tu tiempo, el beneficio del mismo tiene que revertir en algo que a ti te produzca satisfacción, valor, significado. Puedes estar invirtiéndolo en otra persona y que ello te llene de sentido y felicidad. Puede que el tiempo que empleas revierta en los demás y también te haga crecer y experimentar bienestar.

Piensa quien es el beneficiario de tu tiempo. Si hay alguien más que tu que se beneficia de tu tiempo, pregúntate que te da y como revierte en ti ese tiempo preciado que compartes. Si no hay reversión personal, hay desequilibro, vigila si es puntual o es una constante. Si es esto último, párate, y denuncia: te estás dejando robar el tiempo. Averigua quién es tu ladrón.

Antes de decir  Si a algo y comprometer tu tiempo para hacerlo pregúntate  ¿a qué estás diciendo NO?» 

Valora si es más importante a lo que dices SI, que a lo que también estás diciendo NO. Reflexiona sobre si el tiempo que empleas es para complacer a alguien, para responder a las expectativas de alguien, para llegar a donde alguien te dijo que tenías que llegar, para ser algo que te dijeron que tenías que ser. Si detrás de la respuesta hay muchos otros y pocos TU, si hay muchos tengo procedentes de voces ajenas y muy pocos quiero, desacelera, frena y si es preciso para el motor. Resetea el GPS porque a lo mejor te está llevando por el camino equivocado. La dirección de destino la pones tú, la velocidad la decides tú, las paradas las haces tú, y las rutas las eliges tú. Tú eres el líder de tu vida, por tanto tu decides lo que haces con tu tiempo.

En cada día de tu vida tiene que haber un tiempo propio, ese que no dedicas a tu actividad laboral y profesional, ni a los demás, un tiempo que es sólo para ti. Y tiene que haber una rentabilidad personal de tu tiempo total, tienes que poder ver claramente al final de cada día el beneficio personal que has logrado con el empleo de tu tiempo. Si eso no es así te costará mucho levantarte por la mañana, te costará reunir la energía para afrontar el día, sentirás que acabas agotado y que no recibes nada o no has logrado nada. Estarás perdiendo tu soberanía personal, el derecho a decidir por ti mismo y a dirigir tu vida, el derecho a vivir según tus criterios y el respeto a tu territorio.

Si necesitas ayuda para recuperar tu soberanía personal el mentoring te puede ayudar a crear consciencia sobre cómo usas el tiempo, en qué, para qué y para quién, para que luego decidas que es lo que quieres conseguir, que necesitarías y quieres cambiar, cómo vas a hacerlo y cuando. Al final del proceso de mentoring, si te has comprometido y te has implicado, sentirás que vuelves a ser el dueño de tu tiempo, que lo controlas y no se te escapa, y que lo inviertes satisfactoriamente para ti. Adquiriras unos hábitos saludables en la gestión de tu tiempo. y ejercerás el liderazgo sobre tu tiempo.

 

Autora: Maria Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring.

/0 Comentarios/por