Mentoring, Lego Serius Play y Compromiso Organizacional

Una de las acciones más importantes dentro de un programa de mentoring es la fase de integración, donde todos los mentores y mentees del programa se encuentran por primera vez y comparten objetivos, expectativas, emociones, y mucho más. Este encuentro supone el pistoletazo de salida para los procesos individuales de mentoring, que llevarán a cabo cada mentor con su mentee, pero sobre todo supone el momento en el que todos toman conciencia de la potencialidad del mentoring, de sus beneficios mucho más allá de las partes implicadas, y de cómo cada uno de ellos está contriubyendo a través del mentoring a construir algo más grande para su organización.

Desde hace algunos años, para esta jornada de integración trabajamos con la metodología Lego Serius Play (LSP), que es perfecta para generar procesos desde lo individual a lo organizacional: Pensar juntos, construir juntos, compartir y crear el cambio organizacional juntos.

Tanto mentores como mentees llegan al proceso de mentoring con una visión muy individual de esta metodología y de lo que van a vivir durante el programa. Esto se plasma claramente en la primera parte del taller de integración, donde les pido que construyan con LSP lo que quieren conseguir con el proceso de mentoring y lo compartan con el grupo. Es habitual que los mentores focalicen su objetivo en desarrollar lo mejor posible su rol como mentores para ayudar de la forma más efectiva a sus mentees. Estos otros, por su parte, suelen focalizarse en los logros que quieren alcanzar con el proceso de mentoring.

 

Tras esta primera parte de la jornada resulta una imagen de diversos elementos individuales desconectados entre sí, y con la organización a la que pertenecen.

Son un conjunto de objetivos individuales, que pueden llegar a contribuir o no al logro conjunto de la organización. Ello dependerá en buena medida del azar, del empeño de algunos, de la presión de arriba, de las circunstancias, etc, pero desde luego no de la consciencia de todos ellos como grupo humano organizacional.

Después de varias dinámicas totalmente activas en las que les hacemos reflexionar sobre la necesidad de trabajar en el conocimiento mutuo, la confianza, y la gestión consciente del cambio, les proponemos un nuevo reto. Esta vez les pedimos que construyan con LSP lo que cada uno de ellos puede aportar a la organización a través del programa de mentoring, y del proceso individual de mentoring que van a experimentar como mentores y como mentees. Una vez lo construyen les vamos pidiendo que lo compartan en diferentes niveles. Se trata de que a medida que van compartiendo, primero por parejas, luego por grupos de 4, y así sucesivamente, vayan construyendo en común el resultado organizacional que van a crear a través del mentoring.

 

De esta forma llegan de una forma activa, creativa, comunicativa y constructiva a un resultado común, que integra las aportaciones individuales de todos de una forma conectada e integrada. La toma de conciencia que se produce tras este proceso, y especialmente, al contemplar la imagen del cambio organizacional conjunto en forma de piezas de lego diferentes, unidas, ensambladas, combinadas y conectadas, es algo que merece la pena vivir. Cuando las personas son conscientes que con sus aportaciones individuales pueden crear algo más grande que ellos, las comparten con los demas y las hacen mejores y más grandes, se nutren de las aportaciones de los demás, y viven todo el proceso como una experiencia transformadora, el resultado natural es el compromiso organizacional. Todos ellos sienten que forman parte de la organización y sus objetivos, que merece la pena formar parte de ello, y ponen toda su energía en ser parte de todo ello.

 

Si a todo esto le añadimos, que en un programa de mentoring, y por tanto, en estas jornadas de integración, participan el primer nivel directivo de la organización y la linea llamada a suceder en el futuro a estos directivos, te puedes imaginar lo que estamos moviendo y construyendo a través de un programa de mentoring: puro engagement organizacional.

Las energías que se crean, movilizan y generan en estas jornadas de integración nos hacen renovar una y otra vez nuestra creencia en que el cambio organizacional se construyen desde el cambio individual, y que cuando las organizaciones crean espacios para compartir desde la diferencia, en confianza y libertad, se produce la alquimia de la transformación. Este tipo de jornadas son sin lugar a dudas uno de esos encuentros con alquimia que tanto nos gusta propiciar. Cada año vivimos unas cuantas experiencias de este tipo en los diversos programas de mentoring que desarrollamos para distintas organizaciones, y nunca nos dejamos de sorprender con lo que pasa.

La directora de la Escuela, Maria Luisa de Miguel, acaba de regresar de Tarragona y ha vuelto a vivir una de ellas, y os podemos asegurar que es algo transformador para todos. Dos partes muy diferentes de una empresa con más de 2000 trabajadores se unen para trabajar juntos, y ellos mismos se sorprenden del resultado, y lo que es más importante, descubren la potencialidad que tienen juntos a pesar de las diferencias. A partir de aquí ya nada es los mismo, se empiezan a mover cosas en cuanto a liderazgo, motivación, desarrollo, innovación, trabajo en equipo. La transformación ya está en marcha, y ella tendré un lugar privilegiado en el próximo año para observarla, acompañarla, facilitarla y transmitirla.

Os iremos contando a través de esta página.

Una explicación neurocientífica del aprendizaje a través del mentoring

Si no se aprende, la sinceridad se transforma en grosería; la valentía, en desobediencia; la constancia, en caprichoso empecinamiento; la humanidad, en estupidez; la sabiduría, en confusión; la veracidad, en rutina“ Confucio

El aprendizaje es el mecanismo a través del cual las personas modifican su comportamiento para adaptarse al entorno y sobrevivir en el. Aprendemos para sobrevivir, pero también para vivir.

Para que exista aprendizaje hay que experimentar, actuar. No hay cambio sin acción, ni aprendizaje sin cambio. Son las experiencias las que producen cambios en nuestro sistema nervioso y cerebral, creando nuevas conexión neuronales, nuevas autopistas y circunvalaciones por las que hacer viajar la información, que luego se convierte en ideas, intuiciones, pensamientos, o emociones. Es a través de las experiencias como se conectan unas partes de nuestro cerebro con otras, que antes no estaban conectadas, y de esa conexión surge una nueva conducta, y/o la desactivación de otras conexiones que implican dejar de pensar o hacer algo que antes se hacía. Esta es la explicación cerebral del proceso de adquisición de nuevos hábitos y desaparición de los antiguos, del desarrollo de habilidades, y la base del aprendizaje duradero y significativo.

No todas las experiencias suponen aprendizajes. Para que se genere el proceso es necesario que la experiencia impacte en nuestro cerebro, lo modifique y quede fijada en él. El mentoring es una experiencia de aprendizaje, que además favorece que éste sea inteligente, significativo y más rápido. Llevamos más de 14 años dedicados a la práctica del mentoring, y a investigar sobre su metodología y resultados, y hoy nos gustaría compartir contigo los fundamentos neurociéntificos que explican porque el mentoring genera un aprendizaje tan efectivo. Para ello vamos a centrarnos en el funcionamiento de la memoria y los distintos tipos de memoria, pues sin memoria no hay aprendizaje. La memoria es el almacén del conocimiento, y la responsable de incorporar conocimientos y conectarlos con los existentes, así como de planificar y proyectar el futuro.

“La memoria es la identidad de un individuo, lo que define quién es y que lugar ocupa en el mundo” Néstor Braidot

1.- Funcionamiento de la Memoria Implicita o Procedimental: Es una memoria inconsciente, que almacena de forma automática y duradera. Al ser inconsciente e involuntaria, lo que aprendemos a través de este tipo de memoria es muy difícil de transmitir y compartir con palabras.

Este tipo de memoria es la responsable de hábitos adquiridos de forma inconsciente, y que por ello son difíciles de cambiar, que a su vez condicionan y dificultan el aprendizaje de nuevos hábitos. Y también, la responsable de muchas competencias inconscientes, que hemos adquirido de forma natural sin habernos percatado de ello, y que luego nos cuesta reconocer o poner en valor.

El aprendizaje vinculado a este tipo de memoria se lleva a cabo a través de un proceso automático e inconsciente de experimentación y retroalimentación, lo que impide modelar de forma efectiva estrategias de comportamiento optimas, o desactivar comportamientos no óptimos.

El mentoring es un aprendizaje sobre la experiencia, a través de un proceso de reflexión y retroalimentación consciente que impulsa y sostiene el mentor a través de las sesiones por medio de las preguntas, la generación de hipótesis, exploración de alternativas, feedback, y otras herramientas. Lo que favorece el mentoring es que un mayor número de experiencias, y por tanto, aprendizajes, se realicen de forma consciente, y con ello, la persona tiene un mayor número de recursos y un mayor control sobre su comportamiento. Esto se logra rompiendo el bucle inconsciente experimentación-retroalimentación, haciendo reflexionar al mentee sobre su experiencia y generando con ello una retroalimentación consciente, que se convierte en aprendizaje consciente.

 

2.- Funcionamiento de la Memoria explícita o declarativa: Está formada por los recuerdos de experiencias vividas, es consciente, y puede ser verbalizada y transmitida. Puede adquirirse con una o pocas experiencias, es muy flexible y cambiante.

Se divide en dos tipos, la semántica (conocimientos generales sobre las cosas) y episódica (recuerdo de un momento único y concreto asociado a un lugar y a un momento temporal).

La memoria episódica está vinculada a las relaciones con las personas. Por eso el mentoring favorece el aprendizaje, porque se trata de una aprendizaje relacional, generado a través de un vinculo entre dos personas (mentor y mentee), vinculo que se construye a través de una relación personal, en la que están presentes las emociones de una manera constante. Esta relación se refuerza porque se desarrolla a través de sesiones, que se llevan a cabo normalmente fuera de los lugares de trabajo habituales, lo que hace que exista un mayor impacto emocional.

La mayoría de los acontecimientos que nos ocurren no se almacenan en la memoria episódica, para acceder a ella es necesario que nos produzcan un impacto de tipo emocional. En el mentoring la dimension emocional de la persona (el mentee) se trabaja constantemente, y especialmente al inicio de la relación donde la dimensión del rol de mentor es la de acompañante: escuchar, comprender, empalizar, generar confianza, comunicación apreciativa.

La memoria episódica nos permite comparar, analizar, contrastar e integrar distintos tipos de información referente a personas y situaciones. Es la que nos permite comprender qué, cómo y cuando ocurren las cosas. Contar con un mentor para que te ayude a comparar, analizar, contrastar e integrar tus experiencias multiplica la función de este tipo de memoria, y por tanto, acelera el aprendizaje. Además, debido al vínculo emocional que se genera entre mentor y mentee, el aprendizaje es de mayor impacto, y por tanto, se fija de una forma más estable y permanente, sin necesidad de repeticiones sucesivas y conscientes, lo que implica menor esfuerzo al aprender y mayor efectividad al hacerlo.

3.- Funcionamiento de la Memoria de trabajo u operativa: Es también una memoria explícita y consciente, que está en constante funcionamiento para captar la información en el momento presente y utilizarla en el instante para resolver problemas, tomar decisiones, leer. Es una memoria transitoria porque la información que adquirimos se almacena en ella por un breve espacio de tiempo, el necesario para su uso, luego se desecha. Es una memoria que opera rápido, en un continuo proceso de adquisición y borrado, por eso es importante no saturarla con sobreexposición informativa para que sea más efectiva. Los mentores en las sesiones realizan una labor de filtrado de información, ayudando al mentee a seleccionar la información relevante y desechar el resto, a ser más estratégicos, esto facilita el funcionamiento de este tipo de memoria.

Este tipo de memoria es la que mide la cantidad de información que se puede procesar simultáneamente de un modo fiable (por ejemplo, si me dictan un número de teléfono y a la vez estoy leyendo una noticia que me ha impactado mucho en el móvil, ¿puedo recordar los dígitos del número de teléfono y además el contenido de la noticia?  Las personas que tienen muy desarrollada esta función cognitiva son las que se conocen como mentes rápidas, y suelen tener una capacidad de aprendizaje más rápido por esa habilidad de procesar información diversa y simultánea más velozmente.

El incremento de los niveles de dopamina es clave parar optimizar el funcionamiento de este tipo de memoria. Como comentaba en uno de mis últimos post “Neurobiología de la Motivación”, la dopamina se libera cuando logramos despertar el interés, el deseo y se activa por tanto nuestra atención. En el mentoring trabajamos conversaciones motivacionales, con la idea precisamente de despertar el interés y la atención del mentee. Muchas de las herramientas que se usan en las sesiones storytelling, mapas mentales, preguntas provocadoras, por citar algunas, están dirigidas a activar la atención y por tanto la memoria de trabajo. La memoria, al igual que la atención de la que depende, es selectiva, y esa selección está guiada por la motivación.

La clave en el proceso de aprendizaje es la consolidación, es decir, el proceso de traspaso de la información del corto al largo plazo en la memoria, para su posterior uso y aplicación. En este proceso de consolidación es fundamental disponer de tiempos muertos que permitan a nuestro cerebro reorganizar la información, darle contexto y significado, detectar patrones, incoherencias, reglas ocultas, convertir el conocimiento inconsciente en consciente. El sueño es el mejor tiempo muerto para nuestro cerebro, pero existen otras actividades que producen los efectos del sueño para nuestra consolidación de aprendizajes: guiar el aprendizaje a través de preguntas, activar los recuerdos de lo aprendido (generando reflexión para conectar las experiencias vividas con los conocimientos adquiridos), generar un poco de estrés-tensión en el aprendizaje a través de retos, cambiar los espacios habituales de interacción…. Todas estas actividades y algunas más están presentes en la metodología del mentoring.

Por si todo esto fuera poco, el mentoring incorporara en su esencia una de las claves del neuroaprendizaje: enseña lo que aprendas. Los mentores al transmitir sus conocimientos, experiencias, perspectivas, ejemplos están también aprendiendo, y contribuyendo a co-crear aprendizaje. El mentoring favorece el aprendizaje organizacional porque es un proceso de aprendizaje en doble bucle: aprenden mentores y mentees, y se retroalimentan mutuamente los aprendizajes.

La velocidad, incertidumbre, ambigüedad y complejidad en la que hoy viven personas y organizaciones, hace cada vez más necesario que las personas aprendan de una forma significativa, inteligente y más rápida, para desarrollar el talento e impulsar el aprendizaje organizacional. Nuestro trabajo consiste en lograrlo a través del mentoring. ¿Cómo? Con una metodología propia basada en conocimientos científicos multidisciplinares, en la formación de mentores en esta metodología para que sea impulsores del aprendizaje de otros, y en una supervisión y evaluación constate de los procesos de mentoring y los programas de mentoring que desarrollamos.

Si quieres conocer más sobre el mentoring y el trabajo de Maria Luisa de Miguel visita el blog alquimiacoach.com

 

Re-imagina tu talento, re-inventa tu carrera

Si hay algo que se repite en nuestro día a día profesional es la palabra cambio. Y la pregunta que hacemos es ¿Está preparado tu talento para re-inventarse frente al cambio?.

Lo que parece también común es la visión del cambio como algo negativo. Una parte de nuestro trabajo, como coach consiste en ayudarles a ver la parte positiva del cambio, las oportunidades que se pueden esconder detrás de él, y sobre todo ayudarles a desarrollar la competencia de gestionar el cambio, porque es algo que no va a dejar de producirse. Gestionar el cambio ya no es algo puntual, es algo permanente, es una competencia a ejercitar en el día a día.

Quizás estemos ante un cambio de paradigma tan sutil o tan profundo que es difícil de aceptar. Se acabo lo de para toda la vida, se acabo la estabilidad y la seguridad que nos proporcionaba la empresa, un empleo, las normas, etc. Abandonemos la idea de crear, construir, o lograr algo que se pueda mantener en el tiempo para durar. Tenemos que estar preparados para saber cuando ha dejado de tener valor, y que eso implica que desaparecerá. Si no somos capaces de separar lo que hacemos o lo que creamos de lo que somos, desapareceremos con ello.

Si tu vision del cambio es negativa te anclarás en lo que haces ahora y en mantenerlo, y un día sin darte cuenta, lo que haces y eres dejará de ser y pasará a ser lo que fue, y te quedarás fuera. Que se lo pregunten a Kodak, Nokia, Blockbuster, Olivetti y otras tantas.

Ante esta realidad, la única opcion es resetear, re-imaginar, re-inventar, re-actualizar, en definitiva renovar de forma permanente nuestro talento. El cambio constante nos exige ponernos las pilas, y no dejar de sacar brillo a nuestro talento. Anticiparse a los cambios, detectar las oportunidades para emprender un nuevo camino mientras vamos cerrando el anterior, y todo ello con la idea de crear valor, de aportar al entorno lo que necesita. Este será el gran talento de esta nueva era.

Creo que uno de los cambios que ya está aquí pero nos empeñamos en no aceptar, es el de la estructura del mercado laboral, y por tanto las posibilidades de empleo. Emprender hace ya mucho tiempo que dejo de ser una salida, aunque alguno todavía se empeñen en defenderla porque genera más beneficios para los servicios a emprendedores, que para los propios emprendedores. El 70%-80% empresas que se crean no sobreviven, o sobreviven con un tamaño tan reducido que apenas generan un medio de vida para sus promotores. Las empresas que tienen capacidad de contratar y mantener puestos de trabajo, cada vez lo hacen menos, porque no quieren estructura ni costes fijos. El propio término mercado laboral quedará obsoleto, lo que se avecina es el mercado del talento. Lo que se va a contratar va a ser talento, aportación de valor, y se contratará según necesidades, no de forma estable. El término trabajador y empleado se quedarán desfasados pues irrumpen con fuerza otras tribus laborales como los freelance, knowmads, e-nomads….

Los que primero se preparen para acometer esta tendencia serán los reyes del mercado del talento, especialistas en re-imaginar su talento continuamente y en re-inventarse profesionalmente. El modelo de carrera profesional lineal desaparece, dando paso a nuevos modelos como el proteico, el calidoscopio o el Boundaryless, donde la clave está en el autoconocimiento, la adaptabilidad, el aprendizaje continuo, el capital social, y la autonomía del talento.

El pilar sin duda seguirá siendo realizar un trabajo, actividad o prestar un servicio que aporte valor al mercado. Pero esto no es suficiente en un mundo globalizado, interdependientes, veloz y sobresaturado de todo. Hoy quiero compartir contigo 5 claves para re-imaginar tu talento, que te permitirán posicionarlo, hacerlo brillar y hacerlo visible. Te invito a conocer cómo ser deseable profesionalmente:

1.- Tienes que resultar atractivo/a. Estamos en un mundo global, saturado de oferta, de contenidos, de exposición pública. Hacerse un hueco en él no es sólo cuestión de ser buen profesional, no es sólo cuestión de estar ahí, e incluso de ser visible. La clave es captar la atención, despertar el interés, enganchar, seducir. Todo ello se logra cuando transmitimos algo que es único, diferente, inimitable.

Huye de generalizaciones, de lenguajes políticamente correctos, de ofrecer muchos servicios, del copia y pega de aquí y allá, de emular a otros por muy bien que les funcione, de decir sí a todo, y de estar siempre disponible para todo y todos.

Cuida tu imagen, tu puesta en escena, cada vez que te expones (en un saludo, un comentario en las redes sociales, una foto, una presentación pública) estás lanzando un mensaje y este debe aumentar tu atractivo.

 

2.- Estante atento a los movimientos sociológicos, detectando los grupos que emergen, y comienza a ejercer influencia en ellos. Detecta sus necesidades, ahí están tus fuentes de valor.

No circunscribas tu talento a los que hoy lo demandan, ten un ojo siempre ahí fuera, rastrea las pistas de las nuevas tendencias, sigue las señales para reconvertir tu talento y conquistar a los clientes del futuro.

–Observa más allá de lo que se ve.

–Indaga guiado por la curiosidad y con el objetivo de comprender que esta pasando y hacia donde puede ir.

–Mariposea, vete de flor en flor, explora distintos escenarios, interactua con personas diversas, adéntrate en entornos nuevos.

–Toma distancia y conecta. Aléjate de la vorágine, deja reposar todos los estímulos e informaciones captadas, y empieza a conectar los puntos.

– Practica la elegancia y la diferenciación. Elije del todo una parte, un camino, una tendencia, un grupo y re-diseña tu talento para posicionarte en él.

3.- Hazlo memorable. No te limites a realizar tu trabajo todo lo bien que sabes, ve más allá, crea una experiencia para ti, para tu cliente, para tus colaboradores y para tu entorno. Además de lograr enganchar y ser un referente, disfrutarás haciéndolo, y la pasión se contagia.

El coreógrafo Sergei Diaghilev le decía a sus bailarinas antes de cada función: “dejadme atónito”.  Para lograr hacer cosas memorables hay que desatar toda nuestra pasión, nuestra imaginación, y nuestra perseverancia. En esta batalla por lo extraordinario tendrás que luchar contra los carceleros del ayer, esos que se van a empeñar en retener bajo llave “la forma de hacer aquí las cosas”. Desata tu ingenio, ponle emoción y mucho foco.

Eso sí, recuerda que cuando algo es sorprendente ataca la autoridad, el estatus, el territorio seguro, si quieres evitar que el enemigo se alce en armas, gestiona el cambio con sutileza, estrategia, elegancia e inteligencia.

4.- Crea contexto, “Crea el ambiente donde pueda fluir tu talento”

Si quieres que una planta florezca, hay que elegir bien la tierra donde la vas a plantar, sembrar las semillas, abonarla, cultivarla hasta que empieza a crecer. Crear contexto para hacer florecer tu talento consiste en eso. Para ello hay 3 estrategias que no debes perder de vista:

–Busca aliados, que sean embajadores y potenciadores de tu talento. No te estoy hablando de amigos, colegas, aduladores,  te estoy hablando de personas que te pueden dar oportunidades de llevar tu talento a otro nivel.

–Crea escenarios, para dar a conocer tu talento, para hacerlo visible, para que se hable de él. Y no me refiero solo a las redes sociales. Estoy pensando en un blog, un libro, publicación de artículos, conferencias, charlas, organización de encuentros formales e informales, generación de debates, lanzamiento de retos, concursos, entrevistas en mdios. Conviértete en director, productor y actor de tu obra del talento.

–Cuenta historias, para captar la atención, para influir, para enganchar, para crear significado. Cada escenario que crees es un púlpito de tu talento, no lo desperdicies. Recuerda con elegancia, con atractivo y haciéndolo memorable.

Para las 3 estrategias selecciona muy bien a tus aliados, tus escenarios y las historias a contar, centrandote en lo que te diferencia, y donde realmente aportas valor.

5.- Desarrolla y actualiza continuamente tu talento invirtiendo en tu capital personal

No dejes de aprender y de investigar, y a ser posible de vez en cuando hazlo como Leornardo Da Vinci, cultiva la interdisciplinariedad. Haz paradas y reflexiona sobre tus pensamientos, tus emociones y tus acciones. Practica el examen de conciencia, la autoevaluación, desarrolla el pensamiento crítico. Estas son según Jose Antonio Marina las destrezas clave para la actualización del talento.

Todo ello te ayudará a elegir bien, porque es en la elección donde se quiebra el talento de muchas personas. Cuando dices si a un cliente, un trabajo, una colaboración  o un proyecto debes tener presente solo una cosa: que aporte valor a tu talento, que aumente tu capital personal, que lo haga crecer, que lo haga más visible, más atractivo. Si no es mejor que lo dejes pasar. Cuando desperdicias tu talento estás desperdiciando también la posibilidad de hacer crecer el de los demás.

La forma de destacar en el mercado del talento es la huella que dejas con él. A tu paso los que te han encontrado en el camino deben reconocerte como “el único que hace lo que tu haces como tu lo haces”. No permitas que te comparen, aspira a ser memorable y resonante.

El talento memorable resuena porque genera emociones a su alrededor, y son las emociones las que  dirigen la mayor parte de nuestras decisiones. Realmente tu talento es tu marca, y tu marca es la huella que dejas en los demás, y la huella tiene que ver con lo que les aportas y les haces sentir. Jean-Marie Dru, uno de los publicistas más importantes del mundo dice que las marcas no son nombres son verbos: “Apple se enfrenta a lo establecido, Nike exhorta a que te pongas en marcha, Virgin ilustra, Sony hace soñar, Benetton protesta….”

¿Cuál es tu verbo? ¿Qué verbo describe lo que tú que haces como nadie?

El mío es despertar, si nos dejas un comentario te contamos por qué.

Neurobiología de la Motivación

Qué tendrá la motivación que tanto nos ocupa y preocupa. Múltiples son las teorías que surgen alrededor de ella, múltiples las personas que acuden al coaching en busca de la motivación perdida, y muchas las empresas que anhelan encontrar la pócima mágica para lograr que sus empleados se sientan motivados.

Y no es de extrañar, si tenemos en cuenta que estamos hablando de conocer lo que nos mueve a realizar una determinada acción o conducta para conseguir el logro de nuestras metas. Etimológicamente la motivación significa “motivo para la acción”. Por tanto, la clave está en descubrir cuales son esos motivos para despertarla y ponernos en marcha, pues solo desde la acción se produce el cambio, y por tanto, el logro de las metas y la realización personal y profesional.

La motivación es el concepto que encierra un conjunto de variables responsables del inicio de un comportamiento o acción, la intensidad con la que lo realizamos, la dirección de dicho comportamiento, y el mantenimiento del mismo en el tiempo. La mayor parte de los investigadores coinciden en que hay 3 factores clave en el proceso motivacional, que conforman lo que se conoce como Circuito Neurobiológico de la motivación:

–ACTIVACIÓN, relacionado con la liberación del neurotransmisor de la dopamina.

Percibimos un estimulo externo que pasa un primer filtro si resulta importante para nuestra superviviencia, y pasa a la amigdala (nuestro radar emocional), quien evalua si el estimulo nos genera placer o dolor. Si es dolor el estimulo se almacena en la memoria emocional. Si el estímulo es percibido como una posible recompensa o fuente de placer, la información seguirá su camino hasta llegar al núcleo accumbens (donde reside la función del circuito del placer o premio-recompensa). Al llegar aquí se produce la liberación de Dopamina, que puede ser algo así como la chispa que nos pone en marcha, nos activa, nos empuja a la acción. La Dopamina despierta el deseo de conseguir algo que hemos percibido en el entorno como placentero para nosotros.

 

Para ponernos en marcha hay que encender el motor, y el motor humano es el deseo y el interés. Activar el deseo y el interés es el primer paso para la motivación, y ese paso solo se impulsa desde lo emocional. Nuestro cerebro consciente se activa cuando la amigdala se pone en funcionamiento, y eso solo ocurre cuando los estímulos, información del entorno nos generan una emoción.

¿Qué despierta nuestra emoción, nuestro deseo? La respuesta son los motivos que nos mueven: el poder, el reto, los logros, las relaciones con las personas, trabajar en equipo y cooperar, el  disfrute y el placer, aprender, la autonomía, la seguridad, la comodidad, contribuir a algo más grande que nosotros, etc. Son diferentes en cada uno, por eso, una pieza fundamental en la activación es conocer los que nos motiva a cada persona.

Cuando conectamos con nuestras motivaciones personales el cerebro límbico se pone en marcha, y empieza a trabajar liberando dopamina (experimentamos placer), y conectando las distintas regiones o áreas cerebrales. Estamos en situación activa, queremos más, queremos buscar, queremos obtener, este es el impulso que mueve la acción.

–DIRECCION, relacionado con la liberación del neurotransmisor de la adrenalina

En milesimas de segundo el cerebro límbico envia un mensaje al cerebro racional a través de la generación de adrenalina, a la parte prefrontal donde están las funciones ejecutivas encargadas de la acción. Primero sopesa, luego se marca objetivos y planifica acciones, y luego ejecuta esas acciones.

Si una vez activado el deseo no se pasa a la acción se frustra el proceso de la motivación, porque se corta el circuito motivacional y se le impide a la persona experimentar el placer de lograr lo que desea. En esta fase es también fundamental que los objetivos sean acordes a las capacidades y condiciones, es decir, alcanzables porque sino la frustración también aparecerá.

Así mismo en esta fase es importante hacer ver los beneficios de las acciones a emprender, y que estos compensan a las posibles pérdidas. El balance placer-dolor tiene que ser positivo en favor del primero, de lo contrario no se activará nuestra energía. Si no somos conscientes de la satisfacción que las acciones a llevar a cabo nos van a proporcionar, nuestro sistema de recompensa bloqueará las funciones ejecutivas y no pasaremos a la acción.

Si no pasamos a la acción, o las acciones exceden de nuestros recursos la motivación decae. En el tránsito entre activación y dirección es clave trabajar las resistencias a la acción (miedos, creencias limitantes…), la procrastinación, las fuerzas impulsoras y frenadoras, reforzar la autoeficacia, la buena fijación de objetivos, y otras estrategias que utilizamos en mentoring y coaching para favorecer la proactividad.

Un ejemplo claro de como funcionan óptimamente en equipo la activación y la dirección la tenemos en la fijación de objetivos. Para activar el deseo tenemos que conectar con la parte emocional, por eso hablamos de sueños, de grandeza, de posibilidad, de imaginar. Ahora bien, cuando queremos darle dirección a ese deseo tenemos que trabajar más la parte racional, y por eso, empezamos a hablar de objetivos, de pérdidas y beneficios, de explorar la realidad, etc. Esto es inteligencia Emocional. La dopamina genera optimismo, ilusión, entusiasmo y otras emociones que dificultan la percepción de la realidad de forma objetiva. La adrenalina baja los niveles de dopamina y nos permite ser más objetivos y realistas.

La adrenalina también nos permite mantener la acción durante el tiempo hasta lograr la recompensa deseada, la meta. En esta fase del proceso hay un esfuerzo consciente y querido, intervienen las funciones ejecutivas de nuestro cerebro racional. Sin embargo ese esfuerzo nos produce placer, por eso lo mantenemos, si no es así, y deja de haber placer no persistimos, abandonamos y nos desactivamos. En la fase de dirección es donde se produce el estado de flujo del que habla Mihaly Csikszentmihalyi, y donde interviene la fuerza de voluntad que también describe Jose Antonio Marina, para hacernos llegar a la ultima fase y experimentar la satisfacción.

–PERSISTENCIA-SATISFACCION, relacionado con la liberación del neurotransmisor de la serotonina.

El placer, la satisfacción es la recompensa por el esfuerzo invertido en pasar a la acción y mantenerla y haber logrado lo que queríamos. Si no hay acción el deseo queda frustrado y no obtenemos satisfacción y recompensa (placer). Si el objetivo es inalcanzable, por eso es tan importante la actuación de nuestra mente racional en la fase de dirección y acción, tampoco logramos la satisfacción de nuestro deseo.

La persistencia, entendida como perserverancia, es la que nos mantienen en la acción y dirección adecuadas hacia el logro de la meta deseada. Si no hay persistencia no hay recompensa, no se experimenta el placer y la motivación se pierde. Nuestra energía se debilita para emprender próximas acciones o alcanzar nuevos objetivos.

Sin embargo, cuando perseveramos en nuestras acciones logramos nuestras metas, obtenemos nuestra recompensa, y  tiene lugar la liberación de serotonina, que nos introduce en un estado mental de calma, serenidad, sensación de control de uno mismo, buen humor. En definitiva experimentamos une estado de bienestar y satisfacción personal que genera dosis de energía extra.

A veces incluso aun no habiendo alcanzado el objetivo, si se es consciente del aprendizaje, de la mejora o de habernos superado, la satisfacción también se produce, se libera serotonina, se experimentan estado positivos relacionados con el logro u orgullo, y se vuelve a retroalimentar el proceso motivacional.

La serotonina es la responsable de que nos sintamos relajados y no ansiosos, con sensación de bienestar y no deprimidos, tranquilos y no irascibles. La generación de serotonina tiene mucho que ver con la Felicidad, es la hormona que influye en el humor, regula el sueño, y el apetito.

Te suenan esas personas con un gran entusiasmo e impulso que tras los primeros pasos pierden el fuelle. Todos esos que están llenos de ideas, planes, proyectos y objetivos que te cuentan van a poner en marcha de una manera enérgica, apasionada, y hasta convincente, y pasan los meses, los años, y siguen igual, o ya han cambiado de proyectos u objetivos pero ninguno se lleva a la práctica. Otras personas ponen en marcha muchos proyectos o planes de acción para conseguir sus objetivos pero no terminan nada, empiezan mucho pero no acaban nada. Tanto unas como otras no completan el circuito de la motivación, se activan con facilidad pero no pasan a la acción, o actuan y se mueven en la dirección de lo que desean, pero no son capaces de mantenerse en ella, no persisten. Vamos mucha dopamina y adrenalina, pero poca serotonina. Seguro que ahora entiendes muchas reacciones, muchos frustraciones, muchas vidas.

El circuito neurobiológico de la motivación explica también porque nos desmotivamos:

–no generamos dopamina porque no nos permitimos soñar, marcarnos metas ilusionantes y atractivas, no nos permitimos pensar en lo que verdaramente queremos y nos importan, vivimos desde el “tengo que” y no desde el “quiero”. No experimentamos place en esta fase.

– no generamos adrenalina porque, cuando logramos establecer metas que realmente son significativas y relevantes para nosotros, nos cuesta pasar a la acción debido a la intervención de   resistencias inconscientes que no controlamos. O no hemos filtrado las metas por el ojo del neocortex lo que ocasiona que excedan de nuestras capacidades y no están bien definidas, y cuando pasamos a la acción, ésta no es acorde con ellas. Actuamos sin dirección, nuestros esfuerzos no logran los resultados esperados, nos distraemos, o nos bloqueamos al actuar. De nuevo hay una ausencia de placer en esta fase.

–no generamos serotonina porque no perseveramos en nuestras acciones para el logro de la meta, porque no hemos calculado bien el esfuerzo, no somos conscientes anticipadamente de los beneficios de su logro, no hemos generado la energía suficiente para mantenernos en el camino. Nos hemos privado del placer y la satisfacción.

Nuestra motivación, y nuestra felicidad requiere saber mantener la sensación de placer y bienestar en cada una de las fases del proceso motivacional. En eso precisamente consiste la autorregulación emocional. Necesitamos saber que nos activa, que despierta nuestra emoción, nuestro deseo, nuestra motivación, y generar los estados emocionales o motivacionales que nos facilitan  pasar a la acción y ejecutar las acciones planificadas. También necesitamos mantener la energía necesaria para perseverar en el esfuerzo hacia la meta. Tenemos que aprender a gestionar nuestra energía, a proveernos de los estados emocionales idóneos para cada fase del proceso, a parar para recuperar fuerzas, a darnos lo que necesitamos y queremos. Tenemos que aprender a gestionar el placer.

¿Y tú como gestionas el placer? ¿Quieres más serotonina en tu vida? Escríbenos.

Delegar con efectividad en 7 pasos

Una de las habilidades clave para liderar con efectividad, y para una buena gestión del tiempo, es saber delegar con efectividad.

Para poder asumir nuevas responsabilidades, involucrarnos en nuevos proyectos, comprometernos en nuevas tareas, necesitamos dejar otras atrás, y a menos que podamos dejar de hacerlas sin que ello impacto negativamente en nuestros resultados, la única opción es delegar.

Delegar tiene importantes beneficios:

Nos permite invertir nuestro tiempo y concentrarnos en las tareas en las que aportamos más valor

Nos facilita la distribución de la carga de trabajo de una forma equilibrada entre las distintas personas del equipo o la organización.

Es una de las vías más efectivas para desarrollar a nuestros colaboradores, para llevarlos al siguiente nivel.

Aumenta el compromiso de nuestros colaboradores, porque se siente parte del trabajo y de los resultados, además de dignos de confianza.

Sin embargo delegar no es tarea fácil, requiere de mucha planificación, mucha paciencia, confianza en las capacidades de los demás, desapego hacia nuestras tareas, y perder el miedo a que otros las hagan mejor que nosotros. La delegación es más un proceso que un acto. Un proceso que implica un trabajo de autoconocimiento y autorregulación, una adecuada planificación, tomar las decisiones correctas, y realizar un buen seguimiento, hasta asegurarnos de que hemos delegado eficazmente.

Queremos compartir contigo 7 pasos para una delegación efectiva, que son fruto de nuestra experiencia liderando equipos:

1.-Definir QUÉ hay que hacer y QUÉ se quiere lograr: el objeto de la delegación

Delegar no es mandar, no es pedirle a otro que haga algo de forma puntual, o quitarnos un muerto de encima. Delegar exige criterio, sentido y estrategia.

El primer paso para delegar es definir con mucha exactitud que tareas o funciones quiero delegar, que acciones concretas debe desarrollar la persona en quien voy a delegar para ejecutar adecuadamente esa delegación, y tener claro lo que se quiere lograr con ella. Es muy importante que la persona en quien se delega sea consciente del objetivo de la delegación, del para qué, del propósito.

2.-Elegir a la persona adecuada para encargarse de la tarea.

Muchas veces delegamos en quien tenemos más a mano, en quien nos solemos apoyar más, o con quien mejor nos entendemos. Otras nos empeñamos en delegar en alguien porque le vemos potencial, o porque consideramos que tendría tiempo o capacidad para asumir esas tareas.

Tampoco solemos tener en cuenta el nivel de preparación y de motivación que la persona en quien delegamos tiene para asumir esas nuevas tareas. La combinación de ambos factores es clave para tomar decisiones en cuanto a si delegar o no, y el grado o la forma de delegación.

 

Conocer la carga de trabajo que ya asume nuestro colaborador, y la que tendría que asumir con la delegación es otro factor importante, porque no tener tiempo por demasiada carga de trabajo es un elemento desmotivador a la hora de asumir nuevas responsabilidades.

3.-Asegurarse de que la persona entiende perfectamente el contenido de la delegación

Cuando delegamos se suelen producir muchas distorsiones comunicativas, debido a la disparidad de mapas mentales en juego. Como yo veo y entiendo las cosas, no es como lo hacen otros. Es importante tener en cuenta esto para comunicar a nuestros colaboradores exactamente lo que queremos y como, poniéndonos en su lugar. Debemos comprender que nuestro colaborador no es como nosotros, que no lleva tanto tiempo realizando la tarea como nosotros, que no sabe lo que nosotros acerca de la misma. Hay que ser preciso, claro y detallar bien las cosas. Al final un proceso comunicativo de delegación no debemos conformarnos con un simple si tras ¿Lo has entendido? ¿Lo tienes todo claro? Para asegurarnos de que la otra persona lo ha comprendido todo correctamente, lo mejor es pedirle que reproduzca con sus palabras todo lo que le hemos transmitido, o bien realizarle preguntas muy específicas y concretas sobre lo hablado.

Debemos ser claros también en cuanto a los plazos de ejecución de la tarea, los indicadores de resultados y logros, y las pautas se seguimiento y supervisión. Así como los principio y límites a la hora de tomar decisiones al respecto de las tareas delegadas.

3.Explicar por qué necesita hacerse

Las personas necesitan entender porque se delega una tarea concreta, y porque se delega en ellas en particular. Lo primero da sentido a lo que tienen que hacer, y lo segundo refuerza sus capacidades y su confianza. Además sirve para evitar disfunciones en los equipos, pues si estas cosas no se explican adecuadamente las personas en quien se delega pueden pensar que se las está sobrecargando de trabajo frente a otras.

4.Aportar las claves y recursos para que pueda hacerse

Uno de los mayores errores a la hora de delegar es suponer que una persona se va hacer cargo de una forma totalmente autónoma de una nueva tarea en poco tiempo. Si queremos ser realmente efectivos al delegar debemos tener en cuenta que una buena delegación necesita recorrer 5 niveles, según señala Michael Hyatt:

-Nivel 1: Instrucciones precisas de qué realizar y como realizarlo exactamente

Al iniciar un proceso de delegación es importante ser muy preciso en cómo se quieren las cosas, y cómo deben hacerse exactamente, y transmitírselo a la otra parte para que las ejecute en los mismos términos.

-Nivel 2: Incentivar la búsqueda de opciones de cómo realizar la tarea y valorarlas

Una vez el colaborador haya ejecutado correctamente la tarea en la forma indicada, se puede aumentar el nivel, solicitándole que investigue y piense en otras alternativas para llevarla a cabo, y que aporte nuevas perspectivas. La idea es que el colaborador las comparta con nosotros para poder evaluar su capacidad de resolver, de idear opciones, de comprender la tarea y el objetivo en toda su extensión. En este nivel la decisión la seguiremos tomando nosotros.

-Nivel 3: Pedir consejo

En este nivel, se le solicita al colaborador que aporte su opinión, su recomendación de la alternativa o forma de ejecutar la tarea o tomar la decisión más adecuada, en función del análisis e investigación previamente realizada y compartida. Esta fase nos sirve para conocer el grado de iniciativa, decisión, autonomía, buen criterio y juicio de nuestro colaborador. Nuestra labor en este nivel es confirmar o rechazar la propuesta del colaborador.

-Nivel 4: Decidir y reportar

Una vez que hemos comprobado que nuestro colaborador sabe buscar información y analizarla para tomar decisiones, y que toma las decisiones correctas, ya está en condiciones de pasar al nivel de decidir sobre la tarea o función delegada. Para asegurarnos de que se están tomando las decisiones adecuadas en este nivel pediremos que nuestro colaborador nos mantenga informados de las mismas, que nos reporte.

-Nivel 5: Decidir y no reportar

En base a los reportes del nivel anterior sabremos si podemos confiar plenamente en el criterio de nuestro colaborador. En este nivel se van distanciando cada vez más los reportes, y se van limitando según nivel de complejidad o responsabilidad, hasta llegar a un momento en que nuestro colaborador decide totalmente y no reporta.

Este proceso de delegación incremental permite al colaborador ir haciéndose con la tarea poco a poco, manteniendo sus niveles de confianza y seguridad. Ademas facilita al líder el proceso de pérdida de control que se experimenta al delegar, al ir soltándolo de forma gradual, lo que le ayuda también a estar más seguro y confiado.

5.Establecer indicadores de resultados y plazos de seguimiento y vencimiento

Como ya he señalado más arriba, delegar bien implica establecer con claridad y concreción cuales son los plazos de vencimiento de la tarea, así como los indicadores de resultados a obtener con la misma. Sin ellos nadie estará seguro de que las cosas están saliendo bien, y seguiremos apegados al control de la tarea, que impedirá que disfrutemos de los beneficios de la delegación.

A fin de evitar errores insalvables, y de conocer como se desenvuelve nuestro colaborador con la nueva tarea, y de aportarle seguridad, es importante también fijar unos plazos de seguimiento, para evaluar el grado de avance de nuestro colaborador. Esto entre otras cosas evitará también que estemos interrumpiendo constantemente con controles, que al final nos cargan de trabajo y limitan la libertad y el desarrollo de nuestro colaborador.

6.Evitar la delegación hacia arriba

Una de las mayores trampas de la delegación, y también de la gestión del tiempo, es la delegación hacia arriba. Esto implica que la persona en la que hemos delegado una tarea, acude a nosotros para que tomemos una decisión respecto a ella, para que resolvamos, o para que la ejecutemos porque no puede, no sabe, no tiene tiempo, etc. Al final lo que habíamos delegado nos vuelve de rebote y lo acabamos haciendo nosotros. Y aquí suele haber una doble responsabilidad, la de nuestro colaborador por no asumir las tareas encomendadas, y la nuestra por permitírselo.

Son muchos los patrones inconscientes que nos hacen caer en la delegación hacia arriba: impulsores de la personalidad como “se fuerte” “date prisa”, “complace”; creencias como “yo lo hago más rapido y mejor”, “al final pierdo menos tempo realizándolo yo que explicándolo para que lo haga otro”, “las personas no quieren asumir responsabilidades o más trabajo”, etc.

Evitar la delegación hacia arriba exige mantener alta nuestra consciencia para evitar comportamientos reactivos que nos impiden delegar efectivamente. Una de las formas más eficaces es utilizar preguntas que ponga la pelota en el tejado de nuestro colaborador de nuevo. ¿Qué harías tu? ¿Cómo lo harías tu? ¿Qué te impide hacerlo? ¿Qué necesitarías para hacerlo?

7.Proporcionar feedback

En las sesiones de seguimiento la herramienta más eficaz es el feedback. Son la oportunidad perfecta para analizar los progresos y ofrecer pautas de mejora si fuera necesario.

La clave es que estas sesiones sean más frecuentes al principio, y se vayan distanciando en el tiempo a medida que el colaborador va subiendo de nivel en el proceso de delegación.

Estas sesiones son perfectas para comentar lo que ha funcionado bien, lo que se podría mejorar, que ha aprendido el colaborador, que cosas nuevas ha aportado, que valor está aportando a la tarea, cual ha sido su evolución desde que asumió la responsabilidad.

“Delegar te permite crecer como líder y hacer crecer a tus colaboradores” Si quieres una plan de acción para delegar, déjame un comentario en este post,  te envió la herramienta que utilizo.

Tendencias: Neurodidáctica, optimizar el aprendizaje y el desarrollo del talento

La directora de la Escuela de Mentoring, Maria Luisa de Miguel, ha realizado recientemente un curso sobre Neurodidáctica con el objetivo de avanzar en sus conocimientos sobre cómo aprenden las personas y cuales son las mejores metodologías para hacer el aprendizaje significativo. Todo ello con la convicción de que lograr este tipo de aprendizaje impulsa el desarrollo del talento. Como esta es una de nuestras áreas de trabajo en las organizaciones, estamos aplicando en los modelos de intervención y facilitación del cambio, aprendizaje, desarrollo del talento, desarrollo de liderazgo y otras habilidades, mentoring y coaching, los principios de la neurodidáctica para hacerlos más efectivos.

Compartimos hoy contigo algunas de las claves aprendidas durante el curso que estamos aplicando en nuestros programas formativos:

1.- Las personas aprendemos mejor cuando conectamos información nueva con información previa que existe en nuestro cerebro.

Esta estrategia facilita, acelera y mejora el aprendizaje.

Un ejemplo claro es cuando le damos instrucciones a una persona para llegar a un sitio nuevo en una ciudad que no conoce. Lo primero le preguntaremos que conoce de esa ciudad, que referencias tiene (aunque sean adquiridas por internet, mapas o guías), para luego aportarle la nueva información integrando la que el ya conoce.

De la misma forma cuando queremos que alguien aprenda algo nuevo debemos buscar previamente las referencias y semejanzas con conocimientos previos que puedan ser de utilidad, aplicables, similares a lo que ahora tiene que aprender, o conectarlo con experiencias de aprendizaje pasadas que puedan conectar con las nuevas a las que se enfrenta.

Si no ayudamos a conectar el conocimiento nuevo con el antiguo se produce un vacío que dificulta el aprendizaje.

2.- Cada cerebro es único, en el sentido de que organiza la información de manera diferente.

La organización y gestion de la información es la función básica y distintiva de la inteligencia: como captamos la información, a través de que canales, cómo la almacenamos, como la procesamos, cómo la utilizamos, como la recuperamos y conectamos, como la transmitimos, qué creamos con ella.

Es fundamental por tanto presentar la información y las estrategias de aprendizaje en función de esta organización única. Para ello nuestra primera tarea es conocer como organiza la información la persona o personas que tenemos en frente.

Sin embargo, esto significa tener en cuenta los sistemas representaciones del aprendiz (visual, kinestésico y auditivo). Sin embargo esto no significa que debamos etiquetar a las personas en cada uno de los sistemas y proporcionarles solo información en la forma de su canal dominante, es importante que haya diversidad de estímulos para hacer más significativo el aprendizaje, dado que el cerebro no procesa de forma independiente sino interconectada. El procesar información por distintos canales activa de forma conjunta distintas regiones cerebrales lo que potencia nuestra capacidad de aprendizaje, lo contario sería limitarla.

Lo que si es importante es proporcionar información teniendo en cuenta los 3 sistemas, es decir, plantar un aprendizaje multisensorial, que utilice todos los canales posibles

3.- El cerebro cambia con cada experiencia

Cuando queremos aprender algo nuevo tenemos que ponerlo en práctica, experimentarlo, y para que ese aprendizaje se consolide es necesario repetirlo, es decir, practicarlo varias veces. Es así como se fija en nuestro cerebro.

Esto ocurre tanto para los aprendizajes positivos como para los negativos. Es imposible no aprender, el contacto con la experiencia diaria hace que nuestro cerebro cambien continuamente en función de ella. El problema, como ya apunto hace muchos años Emilé Durkheim, es que hay mucho aprendizaje inconsciente que puede ser positivo o negativo. Por eso es tan importante la selección de experiencias, de modelos de aprendizajes, de oportunidades de aprendizaje de una forma deliberada y consciente, porque de esta forma seremos los dueños de nuestro aprendizaje y elegiremos que aprender y cómo.

4.- La clave en el aprendizaje está en el potencial y el contexto

Las personas nacemos con un potencial, cada uno distinto. Ahora bien lo relevante es lo que llegamos a hacer con ese potencial. En ello influyen las experiencias de aprendizaje y los contextos de aprendizaje, que son los que de una forma conjunta influyen en el desarrollo de habilidades y posibilitan que ese potencial se convierta en talento.

Que nuestro contexto facilite unas experiencias y oportunidades  de aprendizaje u otras, influirá en el desarrollo de unas habilidades u otras de nuestro potencial, y por tanto, en el talento.

5.- El cerebro funciona de forma holística

El cerebro funciona a través de conexiones entre todas sus partes, las distintas regiones cerebrales se intercomunican entre sí a través de las neuronas, y trabajan en equipo para poder llevar a cabo operaciones cerebrales complejas.

Por tanto, no existen operaciones mentales propias del cerebro derecho y otras propias del cerebro izquierdo. El cerebro procesa y opera de una forma conectada, activando distintas regiones cerebrales en toda su extensión. Sí existen predominancias genéticas de uso de unas regiones u otras del cerebro, pero el limitar el aprendizaje al área predominante limita el desarrollo del talento.

Estimular el aprendizaje implica proporcionar información, estímulos y elementos que hagan trabajar a todas las regiones cerebrales. El talento requiere de capacidad de análisis y creatividad, emoción y razón, lógica e intuición….

 

6.- La comunicación en el aprendizaje debe ser bidireccional, y aun mejor, multidireccional

Esto implica que la exposición e intercambio de información no debe ir en una sola dirección, del  facilitador/formador hacia los participantes, sino en diversas direcciones: preguntas del facilitador a los participantes para que realicen sus aportaciones, preguntas de los participantes, presentación de los temas o experiencias por los participantes y feedback del facilitador, interactuación entre los participantes a modo de debate, trabajos en grupo, para ampliar aun más los canales. Hace unas semanas publicaba un post sobre el Aprendizaje basado en retos que ilustra como ampliar los canales de información y comunicación en el aprendizaje.

7.- En vez de dar, incentivar a buscar, a ejecutar.

Para estimular el aprendizaje el facilitador más que aportar información, respuestas, ejemplos, debe estimular a los participantes a que sean ellos quienes la busquen, que aporten sus propios ejemplos, sus conocimientos, sus ideas, sus propuestas, sus soluciones. El facilitador aporta un contexto y unos criterios, y luego impulsa la participación e implicación del grupo.

Es importante que el facilitador proporcione unas bases de contenidos y/o material pero que deje libertad a los participantes para que los amplien, incluso que los presente de tal manera que incite a la búsqueda de más información por parte del grupo, que despierte su curiosidad y sus ansias por descubrir y saber más. Algo clave en un facilitador es proporcionar criterio y sentido.

La inteligencia no se desarrolla a partir de la transmisión de información, sino a partir de la ejecución de las operaciones mentales que se realizan con esa información.

En base a ello, estoy llevando a cabo los programas formativos utilizando dos técnicas combinadas:

Trabajo previo al programa formativo: aporto una serie de información y ejercicios a los participantes, unos 15 días antes del curso, con un objetivo o reto a trabajar para que lo lleven a cabo antes del inicio del curso, e iniciar el mismo trabajando sobre ello en las primeras sesiones formativas.

Planes de acción con compromisos a llevar a cabo entre la finalización del curso y la sesiones de seguimiento y supervisión posterior. Según van discurriendo los días del curso y los distintos contenidos, voy planteando compromisos de acción a los participantes. Sobre los temas trabajados cada persona debe asumir públicamente un compromiso de acción a ejecutar hasta la sesión de supervisión. Los compromisos tienen que ver con los temas tratados y deben suponer desarrollar una habilidad, y comprometerse a lograr un objetivo con ello, con indicadores de resultados. Estos planes de acción se comparten y discuten en la sesión de supervisión (normalmente un mes o dos meses después de la formación inicial) para ver su aplicación a la vida diaria y real de cada participantes, aprendizajes extraidos, reflexiones, feedback, y nuevos retos futuros.

8.- Favorecer el aprendizaje por observación y la creación de comunidades de aprendizaje

La geografía del espacio formativo, la disposición y distribución de los participantes tiene consecuencias importantísimas en el aprendizaje. Aprendemos haciendo y observando. La observación de cómo lo hacen otros es un alto porcentaje de nuestro aprendizaje, aprendemos imitando. Es más, cerebralmente estamos dotados de un mecanismo que está pensado específicamente para favorecer este tipo de aprendizaje: las neuronas espejo, descubiertas por Rizzolatti. De ahí que, los participantes en una formación deben poder verse unos a otros, y si es posible sin elementos que interfieran entre ellos, porque impiden que la conexión emocional sea más efectiva y limitan la observación del lenguaje corporal, y por tanto, la comunicación no verbal.

Es importante además favorecer la interactuación entre los participantes, realizando trabajos en parejas, en trios, en grupos reducidos, en grupos más grande, en la totalidad del grupo. Utilizar muchos rol playing pedagógicos, que favorecen no solo el aprender haciendo sino también el aprender observando, que completado con un buen feedback hacen significativo el aprendizaje. El feedback debe seguir la metodología del triple feedback de la que hablaba en mi post sobre el aprendizaje significativo.

Si todo ello se completa con una buena metodología de modelaje, como la que proporciona el mentoring, destinada a proporcionar modelos óptimos de comportamientos o desarrollo de habilidades, podemos convertir el aprendizaje por imitación en mucho más efectivo. A ello también contribuye el visionado de videos.

9.- Contextualizar

La información que se transfiere, los conocimientos, las prácticas, habilidades, planes de acción, etc, es decir, cualquier dato, herramienta o recurso que se utilice para favorecer el aprendizaje debe estar contextualizado. Esto implica que debe estar conectado con la vida real, el entorno y las necesidades de quien aprende. En el ámbito organizacional debe estar conectado con la empresa, su cultura y filosofía, el puesto de trabajo, y además con la necesidad personal de cada participantes. Deben ver claramente la relación con su realidad, con su entorno y contexto, deben poder conectar emocionalmente con el aprendizaje.

Si el conocimiento no se contextualiza el alumno utiliza solo su memoria no significativa, y esto supone que a los 3 días el 50% del aprendizaje desaparece, es decir, no se recuerda. A la semana se pierde el 90% de la información. Para recordar de una forma más completa la información, poder recuperarla y usarla en el futuro debemos activar las memorias significativas o a largo plazo, y ello implica estimular y activar el cerebro límbico u emocional.

Por ejemplo, en un curso que la directora de la Escuela de Mentoring acaba de impartir sobre gestión del tiempo, ha trabajado los ladrones del tiempo a través de los impulsores de la personalidad, vinculando unos con otros y realizando preguntas a los participantes acerca de cómo sus impulsores están afectando a su gestion del tiempo y a su vida. En el momento que el alumno correlaciona el impacto emocional que esto tiene en su vida, su interés por aprender se dispara, y su motivación para el cambio también. A partir de ahí podemos empezar a trabajar las herramientas y recursos que pueden ayudarle en este proceso. Pero si transmitimos las herramientas y recursos antes de contextualizar, el aprendizaje no se produce.

Si integras estos 9 elementos en tus procesos formativos, y trabajas la motivación, impulsaras el desarrollo del talento en tu organización. Espero que nos cuentes tus experiencias y resultados dejándonos un comentario en este post. Gracias por seguirnos.

Tendencias: Aprendizaje basado en retos

La forma de aprender ha cambiado mucho desde la irrupción de internet, con todas las innovaciones que ha introducido la red de redes. Desde el simple hecho de poder buscar información sin limites, acceder a artículos, estudios, investigaciones y personas que antes hubiera sido imposible, hasta la posibilidad de ser creador de contenidos a través de blogs, plataformas colaborativas y un sin fin de aplicaciones. Sin olvidar la posibilidad que ofrecen las redes sociales de interactuar directamente con una globosidad de personas, y de adoptar roles múltiples, como consumidores, proveedores, evaluados, creadores de contenidos e información.

Estos cambios, que por una parte suponen grandes ventajas y tienen muchos beneficios, también nos traen desventajas y problemas, que vistos de una forma positiva, nos obligan a adquirir nuevas destrezas y competencias para saber navegar en un mar de información y contenidos sin quedar atrapados, a la deriva, o encallados. Esas nuevas destrezas tienen que ver con la creación de sentido, el pensamiento crítico, la resolución de problemas, la perseverancia, la resiliencia, y el trabajo colaborativo.

En un mundo VUCA como el actual, la capacidad de asumir retos y salir reforzados de los mismos será una constante, y por eso, será esencial introducir de una manera habitual en las escuelas, en las universidades, en las empresas y en las organizaciones, la práctica del aprendizaje basado en retos.

El Aprendizaje Basado en Retos es un aprendizaje vivencial, en el que se facilita la participación directa y activa de quienes intervienen, aplicando lo que se está aprendiendo a situaciones reales donde se producen los problemas o retos a resolver. De esta forma, el aprendizaje se hace signifiicativo para los participantes, porque pueden experimentar, sentir, pensar y actuar al mismo tiempo. Es un modelo de aprendizaje que engloba las 4 fases del modelo de Kolb: Sentir, Observar, Pensar y Actuar.

Para que se complete el ciclo del aprendizaje, y se contemplen todas las formas de aprender, las actividades de aprendizaje deben diseñarse teniendo en cuenta los siguientes elementos:

 

1.– Deben generar reflexión, análisis crítico, experimentación y vivencias concretas.

2.- Deben fomentar la iniciativa y toma de decisiones de los participantes, promoviendo su implicacíon y su responsabilidad.

3.– Las soluciones las proponen los participantes, debe facilitarse una creatividad activa durante todo el proceso.

4.-El facilitador interviene para plantear el contexto y el problema sobre el que se establece el reto, para establecer los límites, y para facilitar la reflexión y la participación de todos.

5.- Todo el proceso de aprendizaje comienza con el planteamiento de una situación o problema, que se puede dar en el entorno de trabajo de los participantes, y que requiere una solución real, toma de decisiones, empleo de recursos, negociación, etc. Sobre dicha situación los participantes determina el reto que van a marcarse para abordarla. El reto debe ser a la vez estimulante y alcanzable.

6.- El reto debe promoveer la puesta en juego de conocimientos y recursos de los participantes y llevarlos a un nivel superior de destreza. La actividad debe ser desafiante pero estar en consonancia con las habilidades que tienen los participantes para afrontarla.

7.- La dinámica debe finalizar con una acción concreta y un compromiso de acción. Como dice David Allen, la ultima pregunta del facilitador debe ser ¿Cual es la siguiente acción?

8.- Los participantes durante la dinámica experimentan, piensan, intercambian opiniones, ideas, debaten, analizan, diseñan, desarrollan, ponen en marcha la solución acordada y la exponen para que el resto puedan valorarla y enriquecerla. Los participantes se convierten en una design thinkers.

La clave está en crear una experiencia de aprendizaje que emule las situaciones, retos y problemas que se dan en el día a día del trabajo de los participantes. De esta forma, estos sienten que el aprendizaje es útil, se involucran de una forma más intensa y desarrollan competencias clave para los entornos de trabajo actuales.

Los pasos para diseñar una actividad de aprendizaje basada en retos son:

 

1.-Planteamiento de la situación o problema: Lanzamiento por el facilitador de una idea general y amplia, que pueda tener varias perspectivas, soluciones, que sea atractiva, y significativa para los participantes. Por ejemplo, el liderazgo en esta organización.

2.-Pregunta Inicial: La pregunta inicial sirve para contextualizar el reto, debe despertar el interés de los participantes, y sirve también para acotar los límites del reto. Por ejemplo, ¿Cual es vuestro modelo de liderazgo ideal?

3.-Reto: Surge de la pregunta inicial y contiene una llamada a la acción, para crear un modelo de solución que se materializará en una acción concreta a llevar a cabo. ¿Cómo podeis lograr que vuestra organización responda a vuestro modelo ideal de liderazgo?

4.-Preguntas y otros recursos guía: Pueden ser aportados tanto por los participantes como por el facilitador, su objetivo es generar más debate, más ideas, desbloquear, impulsar el proceso de construcción de la solución, hacer participar a todos, ampliar perspectivas….

5.-Construcción de la Solución: Los participantes por grupos deben construir una solución concreta, bien estructurada y que sea viable llevar a la práctica en el contexto de intervención del grupo. El modelo de solución debe contener propuestas de acciones, asignaciones de recursos, roles, responsabilidades, es decir, todo lo necesario para llevarla a cabo.

6.- Puesta en común: Cada grupo expondrá al resto su modelo de solución, sometiéndolo a debate para enriquecerlo y testearlo.

7.-Evaluación: Todos participan en la evaluación de cada modelo de solución presentado al plenario del grupo. Aquí las preguntas del facilitador pueden amplificar el reto, cuestionando para generar aun más debate, participación, ideas y mejoras.

8.- Decisión: Entre todos escogen uno o dos modelos de solución a implementar. Los que consideren mejores o más viables. A veces incluso de la puesta en común y evaluación puede surgir un solo modelo de solución en el que se integran aspectos de todos los presentados. Es un modelo conjunto y enriquecido.

9.-Compromiso y acción: De todo el proceso debe surgir una acción concreta a llevar a cabo tras el trabajo en común. Una acción a implementar en la vida real, en su trabajo diario, en su organización, o en su equipo. El facilitador invita a ello con la pregunta ¿Cual es la siguiente acción a emprender en los próximos días? La respuesta del grupo se registra como compromiso de acción.

Aquí es fundamental establecer un proceso e indicadores de seguimiento y resultados para que el ciclo del aprendizaje sea completo.

9.- Reflexión y aprendizaje: El facilitador concluirá la dinámica abriendo un espacio para la reflexión y puesta en común, donde utilizará las preguntas y el feedback para hacer consciente el aprendizaje y que este se convierta en estrategias efectivas en el futuro. Se trata de reflexionar sobre el aprendizaje propio, sobre lo aprendido de los demás, sobre la experiencia y de poner en relación lo vivido con los retos futuros.

Este es el modelo con el que nosotros trabajamos el aprendizaje basado en retos dentro de las organizaciones.  Con este modelo se consiguen los siguientes resultados:

-Los participantes adquieren una capacidad de análisis más profunda e interdisciplinar de los problemas, situaciones, que les lleva a una comprensión más profunda de los mismos.

-Ampliación de perspectivas y marcos, y de la creatividad.

–Desarrollo de habilidades de comunicación, argumentación, síntesis, escucha, formulación de preguntas, exposición.

–Fomento de la responsabilidad y la productividad. Adquisición de conciencia sobre el poder personal y las posibilidades de acción para producir cambios en las organizaciones.

-Mejora en la resolución de problemas y toma de decisiones.

-Adquisición de habilidades para el trabajo colaborativo y en equipo.

En nuestras actividades formativas en empresas y organizaciones, siempre incluímos alguna actividad de aprendizaje basada en retos. En unas pocas semanas la directora de la Escuela de Mentoring, Maria Luisa de Miguel, estará en Madrid facilitando un Programa de Liderazgo y Gestión de Equipos para directivos, y ya estamos diseñando una dinámica para ayudarles a diseñar aprendizajes basados en retos para su equipo, como parte de una estrategia de motivación.

Inteligencia Emocional ¿Cuánto de Inteligencia? y ¿Cuánto de Emocional?

Desde hace ya muchos años, allá por el 2002, en aquella época en la que la directora de la Escuela de Mentoring, Maria Luisa de Miguel comenzó a formarse para ser lo que hoy ocupa la mayor parte de su trabajo diario, según dice su perfil de twiter: “ayudar a otros a desarrollar todo su potencial”, el tema de la Inteligencia Emocional le ha ocupado y preocupado de forma contínua.

En su viaje formativo siempre ha estado presente la Inteligencia Emocional, y la verdad, salvo una magnífica excepción, la mayor parte de las ocaciones con bastante poca fortuna, y bastantes dosis de decepción. A ello se suma lo que ve en redes sociales y blogs sobre el tema, y lo que escucha en ámbitos profesionales y no profesionales. En la mayor parte de la formación a la que ha asistido, en la que se ha trabajado la Inteligencia Emocional su conclusión es que la centran en expresar a raudales las emociones, y si es posible con cuantas más lágrimas mejor, y en dar feedback positivo sobre las cualidades de los compañeros/as de curso queriendo elevar la autoestima a base de dosis de pildoritas edulcoradas, con alguno que otro concepto teórico más afortunado que otro. En otras ocasiones ha tenido que presenciar, como el que llaman facilitador/a del aprendizaje, lo que acaba es generando una tensión emocional en el grupo, que más que facilitar lo que hace es empeorar la relación con las emociones.

En más de una ocasión, diferentes personas que han asistido a cursos en los que se ha trabajado la Inteligencia Emocional, nos han comentado que “el/la facilitador” ha fomentado, insistido y propiciado de manera bastante insistente la apertura en canal de las emociones de los asistentes, saliendo al campo de juego situaciones, vivencias y emociones que no se podían gestionar allí, y dejando a las personas abiertas a la intemperie, sin poder gestionar el cierre emocional. Y con todo esto no queremos decir, que todas las personas que se dedican a la Inteligencia Emocional incurran en estas osadías u ocurrencias, porque nos consta que hay grandísimos profesionales en la materia, la directora de la Escuela de Mentoring, Maria Luisa de Miguel, tiene el gusto de conocer personalmente a unos/as cuantos. Lo que queremos es poner el acento sobre un concepto, el de la Inteligencia Emocional, que a nuestro entender se nos está gastando de tanto usarlo, como dice la canción de Rocio Jurado, hablando del amor, y de usarlo mal.

Y esta reflexión viene a Maria Luisa de Miguel en un momento en que tiene por delante el gran reto de diseñar e impartir un Programa de Gestion Emocional para los Directivos/as de una multinacional del sector financiero. Y decimos reto, porque es la primera vez que va a trabajar única y exclusivamente contenidos de Inteligencia Emocional, siempre los ha tocado dentro de otros programas, principalmente de desarrollo del talento, liderazgo, coaching, mentoring, gestión del cambio, pero nunca de forma exclusiva. Y reto también, porque tiene muy presente sus decepciones con la formación en esta materia, las cosas que ella no quiere hacer, o en las que no quiere caer. Un compañero de profesión le dijo una vez que tenía que reconciliarse con la Inteligencia Emocional. Parece ser que ha llegado el momento, este nuevo reto, que ha aceptado con toda la consciencia del mundo, será su reconciliación y la oportunidad de transmitir lo que ella cree que es verdaderamente la Inteligencia Emocional, y que quiere avanzar en este post.

La primera vez que apareció el concepto de Inteligencia Emocional fue hace aproximadamente 30 años, y sin duda para Maria Luisa de Miguel una de las mejores definiciones es la contenida en el Handbook of Intelligence de John D. Mayer, Peter Salovey y David R. Caruso: “La habilidad para percibir y expresar las emociones, asimilar las emociones en el pensamiento, comprender y razonar a través de las emociones y regular las emociones en uno mismo y en los demás”

Esta definición de Inteligencia Emocional está cargada de inteligencia, porque percibir, asimilar en el pensamiento, comprender, razonar y regular son funciones de la inteligencia. Nos resultan curiosos esos comentarios, bastante frecuentes, acerca de que la inteligencia no es suficiente para triunfar en la vida, que hace falta y es más importante la inteligencia emocional, como si la inteligencia emocional no fuera inteligencia. Nosotros creemos que el gran error, en el que hemos caído prácticamente todos, es disgregar el concepto, y poner el acento en emocional y no en inteligencia. La inteligencia emocional no son las emociones, y ser emocional no es ser inteligente emocionalmente, dejarse llevar por las emociones no es ser inteligente emocionalmente, expresar las emociones sin límites ni control, no es ser inteligente emocionalmente. De la misma forma que no es signo de inteligencia emocional no darle el espacio necesario a las emociones, no ser consciente de ellas, no expresarlas de forma ecológica, no tenerlas en cuenta, y otras cruzadas inquisidoras contra las mismas.

Las emociones forman parte de nuestras vidas, al igual que los pensamientos, están ahí, no podemos eliminarlos son funciones vitales. La manera en cómo utilizamos unas y otros, junto con otros factores (nuestro cuerpo, nuestras relaciones, la comunicación….), determina cómo somos de inteligentes. Y la clave de todo esto está en la manera en cómo utilizamos nuestros recursos (emociones, motivaciones, valores, pensamientos, cerebro, cuerpo…) porque eso es la inteligencia: recopilación de información, procesamiento y tratamiento de dicha información, comprensión y aprendizaje de dicha información y utilización de dicha información para orientar el pensamiento, la resolución de problemas y la acción. La inteligencia es una habilidad mental ligada a operaciones cognitivas. La Inteligencia Emocional es una habilidad mental en el manejo y gestión de las emociones.

La emoción como la cognición son dos operaciones mentales. La emoción es una respuesta ante la percepción de un cambio en las relaciones y el entorno. Cada emoción organiza diversas respuestas que se traducen en acciones ante cada situación. Por ejemplo, ante una situación de peligro, la emoción del miedo puede optar por la respuesta de huir, atacar, o paralizarse. En este sentido las emociones gozan de cierta dosis de flexibilidad en cuanto a número de respuestas y elección de las mismas. Las respuestas de la emoción son más automáticas, rápidas y menos elaboradas o deliberadas. La cognición también ofrece respuestas ante diversas situaciones del entorno, pero además tiene la capacidad de aprender del entorno y de innovar en cuanto a las respuestas, es decir, es capaz de crear respuestas diferentes y nuevas ante situaciones hasta ahora no conocidas. La cognición es un proceso mental de mayor flexibilidad que la emoción, de más elaboración, deliberación y tiempo de respuesta.

La Inteligencia Emocional es una función mental en la que se interconectan emoción y cognición. En el ejemplo de la situación de peligro la emoción del miedo sin filtro de la cognición tenderá a generar la misma respuesta que una primera vez funcionó. Cuando entra en juego la cognición se analiza el tipo de peligro, las opciones de respuesta y se elige la más adecuada en función de la situación concreta.

 

Para entender aún mejor lo que es el desarrollo de la Inteligencia Emocional, pondremos un ejemplo con una de las llamadas competencias emocionales: la empatía. Para desarrollar la empatía hace falta desarrollar funciones mentales propias de la inteligencia como son la atención, la capacidad de observación, la percepción, la capacidad de procesar diferentes informaciones (tono voz, lenguaje no verbal, palabras, etc), de comprenderlas y darles un significado acertado y elaborar una respuesta acorde a ello. De esta forma somos capaces de detectar estados de ánimo más allá de las palabras, por ejemplo, cuando a pesar de que una persona sonría y nos diga que todo está bien, sabemos que no es así, y que se siente mal, y en base a ese conocimiento podemos decidir actuar y acompañarla en esa emoción y ayudarla a gestionar esa emoción. A su vez, la conciencia emocional, otra de las competencias emocionales estrella, requiere consciencia, que es una de las operaciones mentales fundamentales.

Identificar la inteligencia emocional con competencias emocionales confunde las cosas, lo mismo que incluir en la Inteligencia Emocional rasgos de personalidad, porque confunde las áreas de intervención y aprendizaje para la mejora de la inteligencia emocional. Si realmente queremos desarrollar la inteligencia emocional, no nos centremos en desarrollar la empatía, la conciencia emocional, la conciencia política, el trabajo en equipo, el optimismo, por citar algunas. Vayamos al origen, a la fuente de las capacidades mentales que es necesario desarrollar y cultivar para ser emocionalmente inteligentes. Y en este punto, para nosotros una guía muy acertada es el modelo integrativo de Inteligencia Emocional de Mayer y Salovey:

1.- Percepción y evaluación de las emociones: capacidad de identificar emociones en nosotros y los demás a través de estados físicos (cuerpo), de pensamientos, de comportamientos, en el lenguaje. Esto requiere desarrollar la atención, la observación, la  consciencia y la reflexión.

2.- Autorregulación emocional: capacidad de utilizar las emociones para generar experiencias emocionales o estados de animo que faciliten el pensamiento y la acción. Esto implica identificar cual es el estado emocional optimo para llevar a cabo cada acción, saber como llegar a dicho estado y hacer todo lo necesario para provocarlo, evitando los distractores, y permanecer en él. Esto tiene mucho que ver con el uso de la atención, de la energía, de la concentración. En la motivación hay mucho de autorregulación emocional.

3.- Comprensión, razonamiento y expresión emocional: supone la capacidad de reconocer cada emoción exactamente y en el grado de intensidad emocional en el que está, el momento en que aparece y qué la desata, detectar la necesidad insatisfecha,  así como analizar y razonar sobre todo este proceso, como me afecta e influye en mis pensamientos y actos, y que puedo hacer para dar una expresión adecuada a dicha emoción.  Aquí intervienen funciones mentales como el análisis, la toma de decisiones y el lenguaje.

4.-Manejo y regulación emocional: consiste en la habilidad para usar las emociones, por ejemplo en ser capaz de asociarse y disociarse emocionalmente según sea necesario, calmarse a uno mismo y a otros en un momento de ira, tranquilizarse en caso de nerviosismo, etc. Aquí intervienen funciones mentales como la atención, consciencia, análisis, toma de decisiones.

Alinear emoción y cognición, hacerlas bailar juntas de forma armónica y acompasada es Inteligencia Emocional. Esto requiere la capacidad mental de razonar adecuadamente a través de la emoción, de incorporar la información emocional en la toma de decisiones (que no son reacciones instintivas ni emocionales, sino actos de voluntad deliberados), integrándola en nuestro proceso de deliberación de una forma acertada y servirnos útilmente de la emoción para pensar eficazmente.

Apuesta por tu talento: Historia de un sueño hecho realidad

Hoy queremos ceder el espacio de Escuela de Mentoring a una persona, que hemos tenido el placer de acompañar durante parte de su recorrido para despertar su talento y convertir sus sueños en realidad. Se trata de Laura García Hernández, propietaria de la marca de ropa Sanla y autora del libro “Mi cabeza la piloto yo” que hemos tenido el privilegio de presentar el pasado 16 de Diciembre en el FNAC.

Laura es un ejemplo de como los sueños se hacen realidad, de como el potencial se convierte en talento, y de cómo ser feliz haciendo aquello que te gusta con valentía, determinación y perseverancia.  Laura refleja en su libro la historia de una persona que decide apostar por lo que quiere y consagra cada día de su vida a luchar por ello. Esta historia se refleja en su libro “Mi cabeza la piloto yo”, y estas son algunas de las ideas sobre él, que compartimos en su presentación:

 

“Mi cabeza la piloto yo” es un canto a la libertad. Una llamada a deshacerse de lastres, de límites, de miedos, para decidir quién quieres ser, qué quieres lograr y cómo quieres hacerlo. Es una llamada a conectar con el deseo de realizarnos como personas que todos tenemos.

Este libro te invita a emprender un viaje, un viaje para hacer realidad tus sueños. Este es el viaje que ha llevado a cabo Laura para convertir su sueño, de diseñar camisetas y crear su propia marca de ropa, en la realidad que hoy es el “universo Sanla”, una mezcla de magia y camisetas.

La directora de Escuela de Mentoring, Maria Luisa de Miguel, ha tenido el placer de acompañar a Laura durante parte de esta travesía, primero como coach y luego como mentora, y ha podido experimentar eso que tanto les gusta a los coach y mentores: el despertar del talento. Además de la admiración por el afán de superación que tiene Laura, y sus ganas de regalar lo mejor de sí al mundo. La directora de la Escuela de Mentoring afirma que trabajar con Laura le ha permitido vivir en cada uno de sus encuentros la esencia de lo que es su trabajo: ser caminantes.

“Mi cabeza la piloto yo” encierra entre sus páginas un mensaje de esperanza: si escojes ser valiente, apostar por ser tu misma y tener el coraje de perseguir tus sueños, vivirás siendo feliz, y eso es un obsequio muy valioso para el mundo, porque la Felicidad se contagia.

Y eso es lo que ha impulsado a Laura a escribir este libro “CONTAGIAR” sus ganas de vivir, de ser ella misma, de realizar sus sueños, de revolucionar su vida, de superar sus miedos, con la idea de que, compartir su propio camino y experiencia, puede ayudar a otros a dar el paso de vivir en su elemento: ese lugar donde confluyen nuestras pasiones y nuestros talentos.

 

Todo ello se recoge en 22 capítulos de su libro que llevan por título 22 ilustraciones y frases Sanla, que reflejan las distintas etapas y aprendizajes que Laura ha vivido para convertir su sueño en realidad. Hoy queremos0 destacar 5 de esas frases cargadas de mensajes:

“Todos tenemos algo especial, si tú también”: Todos llevamos una empresa secreta dentro, cuando la descubrimos se convierte en nuestra mejor apuesta, y no pararemos de invertir en ella, y todo ese esfuerzo y energía se transforma en unos resultados que contribuyen a hacer un mundo mejor. Nuestra empresa secreta es nuestro mejor legado.

“Si hay amor se encuentra la manera”: Cuando descubrimos nuestra empresa secreta, que es lo que verdaderamente amamos hacer en la vida, se desata una fuerza imparable que hace florecer todo nuestro talento, nos hace ser valientes, tener coraje, perseverar y abrirnos a un sin fin de oportunidades, encuentros y momentos únicos que la vida nos brinda para ser felices y hacer realidad nuestros propósitos.

“Conquista tus miedos y conquistarás tu vida”: La fuerza del amor por uno mismo y por lo que hacemos, nos da la confianza y el aplomo necesario para reunirnos con nuestros miedos, para acudir a esa cita pendiente que teníamos con ellos, mirarlos a la cara, escuchar lo que nos quiere decir, jugar con ellos, negociar con ellos y convertirlos en nuestros aliados para conquistar el mundo

“Vine a ser Feliz, no me distraigas”: Cuando convives en paz y libertad con tus miedos, te das cuenta de que has venido a este mundo a ser feliz, que esa es la empresa secreta que todos compartimos, y que no debes permitir que nada ni nadie te distraiga de ese camino, ni siquiera tus miedos, por muy tuyos que sean.

“Juntos disfrutando lo bueno y esquivando lo malo”: La vida son encuentros, y nuestra felicidad depende de la calidad de estos encuentros. Tu escoges el tipo de personas, relaciones y encuentros que quieres quedarte, y los que quieres dejar atrás. Rodéate de personas que enriquezcan tu vida y te hagan crecer, esquiva la negatividad y las personas que te limitan o empequeñecen. De esta decisión depende gran parte de tu felicidad, recuerda no te distraigas.

Estas son algunas de las 22 frases, reflexiones y aprendizajes que puedes encontrar en “Mi cabeza la piloto yo”. Pero aún hay más, porque este libro viene acompañado de un “Cuaderno de Pilotaje”, para que trabajes en tu plan de vuelo personal a medida que disfrutas de la lectura del libro. Para que vayas registrando en él, todas las ideas y reflexiones que irán surgiendo, y que te ayudarán a hacer realidad tus sueños.

Alcanzar nuestros sueños requiere acción, determinación y perseverancia, esto es lo que ha hecho Laura y lo que cuenta en su libro. Leer “Mi cabeza la piloto yo” despertará tu talento y tu pasión, pero vivir en ellos, con ellos y de ellos es una tarea que solo te corresponde a ti, y para llevarla a cabo necesitas trazar un plan de acción por escrito y llevarlo a cabo, ponerlo en práctica, sin distracciones. Para eso está pensado el Cuaderno de Pilotaje.

“Mi cabeza la piloto yo” es un libro para disfrutar, para reflexionar, para hacerse preguntas, para despertar ideas, para encontrar respuestas, para movilizar recursos que te ayudarán a poner en marcha tu empresa secreta. El cuaderno de pilotaje será tu compañero en esa empresa.

Nos gustaría que leyeras este libro, y que a través de él te embarques en el apasionante viaje de descubrir tu talento y ponerlos al servicio de tus sueños. Nosotros hemos disfrutado mucho leyéndolo, si bien confesamos que nuestro mayor disfrute ha sido el viaje al lado de Laura, sin duda una experiencia apasionante de la que hemos aprendido mucho, y que nos ha llenado de energía para continuar en nuestro trabajo de acompañamiento, ayudando a otras personas a hacer realidad sueños, descubrir su esencia, y apostar por su talento.

Gracias Laura por habernos escogido para caminar a tu lado en este viaje.

*El miércoles 21 de Diciembre más, presentación del Libro en el Club de Prensa de La Nueva España en Oviedo, a las 19:00 horas, acompáñanos.

Mentoring, multiplicando el Talento

Invertir en el desarrollo del talento de los Millennials es invertir en el futuro de las organizaciones, pues serán ellos quienes ocuparán el mayor grueso del mercado laboral en los próximos 40 años. Es más, muchos de ellos serán quienes dirigen las empresas y organizaciones en unos pocos años.

¿Alguien se ha preguntado cuales son las prácticas de desarrollo de carrera que más demandan los directivos del futuro? Varios investigadores de diversas universidades (Monika Hamori, Burak Koyuncu, Jie Cao, Thomas Graf) han llevado a cabo un estudio basado en encuestas realizadas en más de 60 países a distintos jóvenes profesionales pertenecientes a la Generación Y, con el objetivo de determinar que buscan este colectivo para desarrollar su talento.

Una primera conclusión importante es que estamos ante un perfil de personas que considera el cambio de empresa, varías veces a lo largo de su carrera, como algo positivo y enriquecedor, así como una consecuencia natural de querer mejorar profesionalmente, aumentar su nivel competencial y su posición en el mundo de la empresa. Esto para las empresas supone un handicap importante, pues será difícil retener el talento de este tipo de profesionales que no valoran la fidelidad a la organización.

La investigación citada señala una hoja de ruta a las empresas para fidelizar el talento de los millennials, puesto que según las encuestas realizadas las prácticas de recursos humanos que más reducen la búsqueda de nuevo empleo son:

– Formacion dirigida al desarrollo de carrera

– Planes de desarrollo personalizados

– Prácticas que faciliten el día a día en la empresa

Feedback directo sobre el rendimiento

Una segunda conclusión del estudio se refiere a las prácticas de desarrollo del talento que más valoran y demandan los Millennials. Y en este punto, las encuestas revelan que hay 5 estrategias de desarrollo del talento preferidas por los Millennials:

1.-Oportunidades de puestos de trabajo que permitan el contacto y trabajo con la Alta Dirección, que supongan alta visibilidad, y responsabilidad en la toma de decisiones clave. En el 80% de los mentees que he tenido oportunidad de entrevistar en los 3 últimos años, pertenecientes a multinacionales de muy distintos sectores, se repite esta demanda de contacto con la Alta Dirección, y mayor visibilidad en la compañía.

2.-La participación de la Alta Dirección en la facilitación del desarrollo de carrera proporcionando orientación y apoyo

3.-Formación Formal, es decir, la tradicionalmente conocida formación en el aula, lo que no significa que no demandes nuevas metodologías y formatos de aprendizaje dentro del aula.

4.-Posibilidad de influir aunque no se tenga autoridad por el cargo

5.-Posibilidad de experimentar cosas nuevas y hacer cambios estratégicos. El objetivo de desarrollar una visión y pensamiento estratégico es también una constante en la mayoría de los mentees que he entrevistado en diferentes programas de mentoring en compañías multinacionales.

Otro resultado revelador de este estudio es que los integrantes de la generación Y consideran importantes las prácticas de desarrollo basadas en coaching y/o Mentoring, y sin embargo, las conclusiones del ya mencionado estudio revelen que es en relación a estas dos prácticas donde más brecha existe entre lo que demandan los trabajadores y lo que estos sienten que les está aportando o facilitando su empresa.

¿Como conjugar todo esto y diseñar programas que verdaderamente impulsen el talento en la forma que demanda la generación del futuro? Mi apuesta son los Programas Formales de Mentoring en Red para el desarrollo del talento y el liderazgo. Desde hace años vengo desarrollando diversos programas de mentoring en distintas organizaciones en los que se conjugan todas las prácticas y demandas que revela el estudio. Y lo hago de una forma estratégica, no como prácticas o acciones aisladas, sino con un hilo conductor y unos objetivos muy claros. De esta forma el mentoring aporta valor a las organizaciones y les ayuda a afrontar con eficacia los retos a los que se enfrentan.

 

Partiendo del objetivo que la organización quiere conseguir con el programa, se diseña un programa formal que incluye no solo los procesos de mentoring entre mentor y mentee, sino formación en el aula, workshops, encuentros para interactuar, conectar y compartir, y otra serie de actividades complementarias dirigidas a desarrollar el talento. Trabajamos en desarrollo competencial en su triple dimensión: intelectual, emocional y social.

Nuestros programas de mentoring en red aunan todas las prácticas de desarrollo del talento que el estudio citado señala como claves:

1º.-Planes de desarrollo personalizados:  el programa de mentoring pivote sobre los procesos de mentoring individuales entre mentor y mentee, donde cada mentee elige su objetivo de desarrollo de carrera y su mentor le guía para lograr el mismo de acuerdo a las características, estilos de aprendizaje, necesidades, etc del mentee.

2º.-Formacion dirigida al desarrollo de carrera: en un programa de mentoring se contemplan acciones formativas específicas para los mentees, en base a las necesidades y demandas detectadas en las entrevistas previas. Asimismo, dado que los programas se diseñan de una forma flexible, si durante el seguimiento de los procesos se detectan nuevas demandas formativas, se introducen en lo que resta de programa.

3º.-Prácticas que faciliten el día a día en la empresa: los mentores a través de su experiencia en el trabajo del día a día de la empresa, aportan consejos prácticos a sus mentees, que les facilitan su trabajo diario. Este tipo de consejos son una de las claves por las que el mentoring acelera los procesos de aprendizaje.

4.-Feedback directo sobre el rendimiento: Las sesiones de mentoring entre mentor y mentee están específicamente diseñadas para que el mentee traiga ejemplos concretos de acciones, estrategias y comportamientos desarrollado en su puesto de trabajo, así como resultados obtenidos,  y obtener el feedback  y feedforward de su mentor. Con ello se logra reforzar los comportamientos efectivos, desactivar las estrategias que no están funcionando, y establecer acciones de mejora, así como experimentación de otras alternativas de acción.

5.- Oportunidades de trabajar en contacto con la Alta Dirección:  En nuestros programas de mentoring los mentores en un 70% de los casos pertenecen a la Alta Dirección de la empresa, con lo que todos los mentees de una forma directa (sesiones de mentoring) o indirecta (resto de actividades) trabajan y están en contacto con la Alta Dirección de la Empresa Esto supone una ampliación de perspectivas para los mentees, una integración de aprendizajes de visiones distintas para la compañía, y un incremento de la visibilidad de los mentees.

6.- Participación de la Alta Dirección en la facilitación del desarrollo de carrera proporcionando orientación y apoyo: El hecho de que los mentores sean parte de la Alta Dirección implica su participación directa en el desarrollo de carrera de sus mentees. Además los Comites Internos de Seguimiento del Programa, siempre están integrados por personas del Comité Ejecutivo de la organización. La orientación de carrera que se consigue con ello es mucho más estratégica, global, conceptual y corporativa.

7.-Formación Formal: Como ya he citado, en todos los programas de mentoring se organizan distintos talleres formativos, dentro de la empresa, para los mentees, lo que además de suponer un incremento de sus conocimientos y desarrollo de sus habilidades, posibilita la interacción e intercambio de visiones entre personas de muy distintas áreas funcionales de la compañía.

8.-Posibilidad de influir aunque no se tenga autoridad por el cargo: Los mentores son un modelo de comportamiento en la habilidad de influir en los demás, y por eso los mentees desarrollan esta habilidad de una forma más rápida a través del ejemplo de sus mentores. Son muchos los ejemplos, que yo he vivido, de mentees que llegan a influenciar en sus propios superiores una vez pasado por un proceso de mentoring.

9.-Posibilidad de experimentar cosas nuevas y hacer cambios estratégicos: Los mentores retan a sus mentees a probar nuevos cursos de acción, asumir nuevas responsabilidades, experimentar cosas nuevas en su puesto de trabajo. Previamente preparan emocional e intelectualmente a sus mentees para asumir esos retos, lo que incrementa sus niveles de autoeficacia y motivación y sus posibilidades de éxito. Una de las labores más importantes de los mentores es desarrollar la visión y pensamiento estratégico en sus mentes, los cuales incorporan esta habilidad directiva a su puesto de trabajo, introciendo cambios estratégicos de gran valor para su compañía.

Por todo ello, los programas de mentoring que trabajamos multiplican el talento, porque con una intervención de aproximadamente un año bien diseñada, coordinada y ejecutada se consiguen satisfacer todas las demandas de desarrollo de carrera de los participantes. Además de esto,  los programas de mentoring incrementan el nivel de engagement de los participantes con la organización, lo cual es fundamental para retener el talento, máxime en una generación de profesionales que no valoran la fidelidad a la organización.

Si quieres saber más de nuestros programas de mentoring, te animo a que nos conozcas en www.escueladementoring.com.

Gestión de las diferencias en las Organizaciones, una competencia para el éxito

El pasado 17 de Noviembre impartía una conferencia para el Servicio de Empleo del Ayuntamiento de Aviles, bajo el título “La Gestión de las Diferencias en las Organizaciones, una competencia clave para el éxito”, dentro de la semana de actividades dedicada a la Gestión de los Conflictos.

Me gustaría compartir contigo alguna de las reflexiones que dieron forma a dicha conferencia, que también puedes seguir a través de la presentación en prezi.

Un conflicto son dos partes contrapuestas por las diferencias. Diferencias en la forma de ver las cosas, en las opiniones, en los valores, en las necesidades, en las ideas, en las direcciones a tomar, pero diferencias al fin y al cabo.

Y es precisamente en el miedo a la diferencia, donde está el origen de los mayores conflictos de la historia: la exclavitud, la colonización, las guerras, la discriminación de las mujeres, el apartheid, la inquisición, y podría seguir nombrando.

Desde que el hombre es hombre, nos las hemos ingeniado para a partir de una diferencia real o de hecho (el color de la piel, por ejemplo) convertirla en una discriminación, en una elección de una parte frente a la otra, oponiéndolas y dando más poder a una sobre otra, a través de la utilizando de la fuerza de la dominación. Y todo ello por el miedo a la diferencia, por el miedo a perder el poder, el estatus, el valor frente a otra parte que no es como nosotros, el control. Y en defensa de ese miedo surge la protección no siempre acertada del ego, que basa la resolución de los conflictos en ganar-perder, en uno u otro, lo que no resuelve el fondo del conflicto, porque una parte queda con una necesidad no satisfecha que permanece latente, demandando atención, y por tanto, consumiendo energía y contaminando el ambiente.

Los conflictos tienen dos caras. Una negativa, que es la pérdida de energía que supone resistirnos a la gestión del conflicto, mantenerlo latente, confrontar permanentemente buscando imponer nuestra razón o posición. Y otra positiva, porque son una oportunidad para aprender, para crear y para crecer personalmente. De nosotros depende que cara del conflicto queremos mirar.

Si queremos gestionar los conflictos adecuadamente, tanto si son conflictos internos como externos, la mejor herramienta que tenemos para ello es la conversación. Pero no cualquier tipo de conversación, sino una conversación inteligente, ese tipo de conversaciones en las que desarrollamos una comunicación afectiva y efectiva.

Esas conversaciones que tienen espacio para el desahogo emocional, para fijar un objetivo a conseguir, para buscar alternativas y opciones a la situación, es decir, para crear soluciones, y para tomar decisiones y comprometernos en llevarlas a cabo, y para transformarlas en acciones que producen cambios y resultados en la gestión del conflicto. Con una conversación inteligente logramos convertir las diferencias en fuente de creación de oportunidades para la transformación: conectamos, integramos, co-creamos, transformamos.

Sin embargo, nos pasamos el 80% del tiempo dedicado a una conversación a diagnosticar la situación, a buscar las causas del conflicto, o los culpables, a defender nuestras posiciones, y eso nos impide crear esperanza, futuro, posibilidades, una nueva realidad más plena y satisfactoria. Humberto Maturna señala que gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que tenemos en la vida personal y organizacional derivan de una incompetencia conversacional. Perdemos muchas oportunidades de crecimiento, de aprendizaje y mejora por no saber conversar inteligentemente. “La calidad de nuestras conversaciones determina la calidad de nuestras relaciones con los demás y con nosotros mismos, y la calidad de nuestra vida” Humberto Maturana.

¿Por qué nos cuesta tanto tener conversaciones inteligentes? Por miedo a la diferencia, por conflictos internos no resueltos, y por actitudes inconscientes que adoptamos ante los conflictos, que hacen que estos se enquisten y no sea gestionados adecuadamente: miramos para otro lado como si el conflicto no existiera y se fuera a resolver solo (EVITACION); cedemos para no discutir, para no desagradar (SERVILISMO); nos imponemos para no mostrar nuestra debilidad (DOMINACION); negociamos y negociamos hasta la extenuación (PERSISTENCIA) por nuestra incapacidad para aceptar la pérdida que todo cambio lleva implícita, y que toda solución de conflicto supone.

Debemos ser conscientes de estos miedos, de nuestros propios conflictos internos y de nuestras actitudes ante el conflicto para comprometernos a buscar la coherencia cardiaca personal y organizacional. Para ello debemos elevar el nivel de nuestras conversaciones, tanto internas con nosotros mismos, como con los demás. Elevar el nivel de las conversaciones significa crear sintonía comunicativa a tres niveles: de contenidos, de emociones y de motivaciones. Eso significa buscar en todas las conversaciones el punto de conexión con nuestro interlocutor, el punto en el que confluyes y compartes algo en común (un valor, una pasión, un estado ánimo, una idea, un ideal….), y escuchar y conversar desde ahí, para crear la sintonía comunicativa.

 

Elevar el nivel de las conversaciones, supone no quedarse en la superficie de lo que expresa verbalmente el otro en forma de demanda, y tener interés por profundizar y averiguar cuales son sus intereses y sus necesidades.

La POSICION es lo que las partes expresan con claridad, la demanda de lo que quieren. Detrás de las posiciones existen unas NECESIDADES e INTERESES que no se suelen explicitar y que sin embargo son el origen del conflicto y la razón de su mantenimiento.

Las posiciones e intereses son negociables. Las necesidades muchas veces no, y hay que aceptar la imposibilidad de llegar al acuerdo.

Yo he tomado un camino, el coaching y el mentoring, con una intención: llenar las organizaciones de conversaciones inteligentes. A través del coaching y el mentoring, es decir, a través de conversaciones inteligentes, ayudo a las personas a gestionar sus conflictos internos para crear relaciones más sanas en las organizaciones, lo que supone gestionar constructivamente los conflictos externos.

Cada uno de nosotros es un universo de diferencias, que se une cada día a otro universo de diferencias. En las organizaciones actuales las diferencias están por todas partes (generaciones, sexos, culturas, estilos de vida, etc), sino aprendemos a gestionarlas a través de conversaciones inteligentes, los conflictos nos van a destruir como personas y como sociedad. Gestionar las diferencias implica:

– Gestionar nuestras partes en conflicto a través de la reconciliación interior, para lograr la coherencia cardiaca personal.

– Contemplar las diferencias como fuentes de oportunidades, de co-creación y de transformación. No como partes contrapuestas, sino como partes en interacción.

-Olvidarnos de poner el foco en eliminar las diferencias, y por tanto, en la elección de una parte u otra, y trasladar el foco a la gestión de las diferencias, a la integración de A y B para crear algo nuevo que sea más que la suma de cada parte.

– Actuar conscientemente en las organizaciones desde esa actitud de coherencia cardiaca para enfrentar los conflictos de forma constructiva e integradora, logrando la coherencia cardiaca organizacional

“Cuando una persona no toma conciencia de sus contradicciones interiores, la realidad forzosamente representará el conflicto”Carl G. Jung.

El poder del cambio está en nuestras manos, la gestion de la diferencias está en nuestras manos, la gestion constructiva de los conflictos está en nuestras manos. Comprométete con la coherencia cardíaca personal y la impecabilidad personal, y lograrás generar el estado interior necesario para afrontar cualquier situación en la vida, y no convertirla en un conflicto, estando abierto a las diferencias como fuente de crecimiento personal.

5 disfunciones que te impiden liberar todo tu potencial

Cada uno de nosotros tiene un potencial deseando convertirse en talento. Sin embargo a veces surgen procesos internos que nos impiden liberarlo sin ser conscientes de ello.

Cada uno de nosotros es un sistema formado por mente, cuerpo, corazón, energía y espíritu. Y nuestro éxito depende de saber hacer trabajar en equipo de forma óptima a cada una de esas partes. Sin embargo, a pesar de estar dotados de todo lo necesario para funcionar óptimamente y desarrollar todo nuestro potencial, se generan en las personas una serie de disfunciones (mal funcionamiento), que les llevan a estancarse, bloquearse, desorientarse, hastiarse, desesperarse, desilusionarse, desconectarse, y otros “des”, que como dicen Jaume Soler y M. Mercé Conangla nos están conduciendo a un cansancio moral generalizado.

Desde esta óptica del ser humano como sistema, no resulta difícil ver el paralelismo de funcionamiento entre una persona y un equipo. Y es curioso como esas disfunciones en las personas son similares a las que Patrick Lencioni relata en su libro “Las cinco disfunciones de un equipo”. Alguna de esas disfunciones las he vivido en mi misma, y por eso soy consciente de la importancia de detectarlas, asumirlas y trabajarlas para crecer personal y profesionalmente.

  1. Ausencia de confianza en uno mismo y en los demás.

La falta de confianza nos hace dudar de nosotros mismos y de los demás. Esa duda nos hace vacilar a la hora de tomar decisiones y emprender acciones, procrastinando el logro de nuestras metas. La falta de confianza nos impide abrirnos a descubrir como realmente somos, a compartir con los demás, a explorar nuevas experiencias, a conocer más profundamente a otros. Cuando desconfiamos nos volvemos temerosos, controladores y cerrados. Estas actitudes conllevan un ingente gasto de energía, la que dedicamos a protegernos, defendernos y a esconder nuestras debilidades.

Esa energía que empleamos en defender, esconder y proteger nos impide invertirla en explorar nuestro potencial y desarrollarlo, en emprender las acciones para lograr nuestros objetivos, y en aprovechar las oportunidades que nos brindan los demás y el entorno.

Cuando confiamos nos abrimos, nos focalizamos y nos llenamos de energía para perseguir nuestras metas, porque dejamos de controlar nuestra conducta y la de los demás, de considerar cada cosa que pasa como una amenaza para nuestro ego, de dudar sobre nuestras capacidades.

Aceptar nuestra vulnerabilidad y compartirla nos abre la puerta hacia el crecimiento, porque nos hace ver que todos tenemos debilidades pero que pueden ser compensadas con nuestras fortalezas, y con las fortalezas de los otros. Nos hace comprender que todos nos necesitamos, y que pedir ayuda y darla es el acto más liberador que puede existir.

 

  1. Temor y huida del conflicto

Cuando no confiamos en nosotros mismos, evitamos enfrentar nuestros propios conflictos internos, y eso además de que limita nuestro crecimiento y autorrealización, nos lleva en muchos casos a aceptar las demandas de los demás en detrimento de nuestros objetivos, por no atrevernos a decir NO.

Como organismo vivo y abierto que somos estamos en permanente estado de desequilibrio-caos-orden-equilibrio. Esto es un ciclo natural que ocurre de forma habitual aunque no seamos consciente de ello. El desequilibrio y el caos surgen de nuestros conflictos internos (quiero, pero debo, quiero y no me atrevo, quiero y no puedo), de nuestro conflicto entre lo que nosotros queremos y lo que quieren los demás, entre nuestras expectativas y las demandas del entorno, entre nuestros pensamientos y nuestras emociones, o entre nuestra propia escala de valores.

Evitar el conflicto no lo resuelve, es más lo mantiene, nos mantiene en lucha con nosotros mismos ocasionando grandes consumos y pérdidas de energía. Evitamos el conflicto cuando no nos enfrentamos a nuestros miedos, nuestras emociones disfuncionales, nuestras creencias limitantes, nuestras inseguridades. Huimos del conflicto dejando de hacernos las preguntas que provocaran la consciencia de lo que realmente pasa, dejando de parar para reflexionar y encontrarnos con nosotros mismos.

Una buena relación con nosotros mismos solo se construye desde la superación de los conflictos. Porque evitar el conflicto eleva el nivel de tensión, la tensión hace que nos ocasionemos daños en forma de ataques personales a nuestras capacidades, intenciones, identidad, etc. O en forma de ataques a nuestra salud (exceso de trabajo, exceso de alcohol, exceso de comida, relaciones dañinas). Cuando el nivel de tensión se eleva hasta el máximo punto sostenible, la persona se desborda, y todo comienza a hacer aguas.

  1. Falta de compromiso.

No nos comprometemos porque no tenemos claridad sobre nuestras metas y no aceptamos la realidad en la que tenemos que actuar.

Para tener claridad de metas hace falta confianza en uno mismo, lo que implica un alto grado de autoconocimiento y consciencia, así como afrontar y trabajar nuestros conflictos. Ahora bien a veces el mayor conflicto es la no aceptación de la realidad en la que estamos. No aceptar nos lleva a la queja permanente, a la excusa y a la falta de asunción de la responsabilidad y de control de nuestra vida. Todo ello conduce a la no acción, a la reacción inconsciente o a la acción sin dirección. Ninguna de ellas nos lleva al logro de nuestras metas.

No aceptamos que no tenemos las mismas cualidades que otros, no aceptamos que otros sean mejores, no aceptamos que tenemos que renunciar a ciertas cosas para lograr otras, no aceptamos los errores, no aceptamos nuestros resultados, no aceptamos los mapas del mundo de los demás.

No nos comprometemos porque buscamos el consenso, la perfección, el ideal, la total seguridad y certidumbre. Así nuestro tiempo y energía se gastan en buscar ese ideal de perfección, o la seguridad de tenerlo todo para tomar la acción a la que nos hemos comprometido. Otras veces la energía la empleamos en quejarnos de la situación que tenemos o echarle la culpa de la misma al sistema o al resto del mundo. Al final todo ello nos lleva a no actuar, a hacerlo demasiado tarde, o realizar una acción que no nos acerca a nuestra meta.

No nos comprometemos porque tenemos miedo a perder, porque sabemos que con cada compromiso, renunciamos a algo y lo queremos tener todo. No nos comprometemos porque estamos apegados a nuestra comodidad (que confundimos con perfección o seguridad), y no queremos asumir el riesgo de perder lo conocido y seguro por ir a buscar lo desconocido e incierto.

  1. Evitación de responsabilidades

Como no nos comprometemos, no decidimos, y en lugar de aceptar nuestra indecisión y nuestra falta de compromiso, empezamos a echar balones fuera.

Cada vez que en la ejecución del plan de acción, que hemos diseñado con la más novedosa herramienta o técnica del mercado, surge algo no previsto, un obstáculo, un resultado no deseado, una debilidad de la que no éramos conscientes, alguien cuyos éxitos nos hacen dudar del nuestro, volvemos a nuestra trinchera. Y desde ella volcamos todo nuestro esfuerzo en culpar a otros.

Dejamos de rendir cuentas frente a nosotros mismos sobre nuestros comportamientos y nuestros resultados, y eso nos castra el crecimiento. Sin reflexión sobre el resultado de nuestras acciones no hay aprendizaje ni posibilidad de mejora o cambio. La falta de autofeedback nos devuelve al lúgubre mundo de la inconsciencia.

Hacemos dejadez de responsabilidad porque no podemos tolerar la incomodidad de sabernos no infalibles, porque evitamos las conversaciones difíciles con nosotros mismos, que son la antesala del nacimiento de conflictos.

 

  1. Falta de atención a los resultados

Es bastante frecuente, que pesar de tener la meta clara y el plan de acción trazado, en el camino nos dediquemos a ocuparnos de temas distintos que nos alejan de nuestro objetivo. Las razones, comodidad, miedo a defraudar a otros por no atender sus demandas, inseguridad sobre nuestras capacidades para llevar a cabo las acciones planeadas con éxito, y algunas otras.

Por el camino vamos perdiendo el foco de nuestra meta, dispersando nuestra atención en cuestiones improductivas: lo que hacen los demás, lo que más nos apetece en cada momento, lo ultimo que ha surgido y es más innovador, las actividades rutinarias, la búsqueda de afecto constante, la satisfacción de nuestro ego.

Nada de lo que hacemos es bueno o malo en si mismo, o mejor o peor, todo depende de si nos ayuda a lograr o no el resultado que nos marcamos.

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En los procesos de coaching y mentoring ayudamos a las personas a liberar todo su potencial, acompañándolos en el proceso de localizar todos sus recursos y elementos internos (ideas, pensamientos, emociones, creencias, fortalezas, deseos, aspiraciones, valores, propósitos, motivaciones, mapas mentales, sensaciones, instintos) para activarlos, y facilitar que trabajen en equipo de una forma constructiva y equilibrada con el fin de lograr sus metas.

Con el coaching y el mentoring puedes aprender a ser el malabarista de tu vida, poniendo en juego todos tus recursos mediante un ciclo de flujo de energía constante y equilibrado. Estas son las 5 aportaciones del mentoring y el coaching para liberar tu potencial:

  1. Crea un espacio de confianza para poder compartir nuestra vulnerabilidad, y desde ahí conectar con nuestra esencia y autenticidad para reestrablecer nuestra seguridad y confianza.
  2. Nos ayuda a convertirnos en el mejor mediador, negociador y resoluto de nuestros propios conflictos
  3. Crea un espacio de claridad y sabiduría para fijar nuestras metas y para aceptar la realidad en la que tenemos que llevarlas a cabo, ayudándonos a aprender a tomar decisiones sabias y no perfectas.
  4. Crea un ciclo constante de reflexión-acción-reflexión que nos hace conscientes de asumir nuestra responsabilidad en el logro de nuestras metas, elevando y acelerando nuestra capacidad de aprendizaje.
  5. Nos mantiene de forma permanente focalizados en la meta, el objetivo y el resultado, ayundándonos a gestionar nuestra energía de forma optima.