¿Cómo es tu diccionario mental?

𝗦𝗼𝗺𝗼𝘀 𝘂𝗻 𝗺𝘂𝗻𝗱𝗼 𝗱𝗲 𝗽𝗮𝗹𝗮𝗯𝗿𝗮𝘀, con ellas pensamos, sentimos, nos comunicamos, nos relacionamos y nos comportamos, porque las palabras que nos decimos guían nuestro comportamiento y las que decimos a los demás influyen en el suyo. 

📌 «𝗧𝘂 𝗱𝗶𝗰𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗿𝗶𝗼 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹 𝗲𝘀 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗲 𝗱𝗲 𝗹𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝘁𝗲 𝗵𝗮𝗰𝗲 𝘂́𝗻𝗶𝗰𝗼.» Nichol Castro, Profesora adjunta de Trastornos y Ciencias de la Comunicación en la Universidad de Buffalo. The Conversation. 

Un diccionario mental es mucho más que palabras, son significados, porque una misma palabra puede estar en dos mentes distintas, sin embargo, no evocan los mismos significados, emociones o reacciones. Por eso, en las conversaciones, es tan importante aclarar significados y estar atentos a las reacciones que provocan las palabras que pronunciamos: lo que para mí es justicia, no lo es para otro. Como yo reacciono al oír la palabra «médico» no es como reacciona otra persona. 

Una palabra no solo almacena significados, es el hogar donde se refugian emociones, valores y experiencias. Cuando las usamos estamos comunicando nuestro mundo y conectándonos con otros mundos. 

𝗗𝗲 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗱𝗶𝗰𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗿𝗶𝗼 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹 𝗱𝗲𝗽𝗲𝗻𝗱𝗲 𝗹𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗼𝘀, 𝗱𝗲𝗰𝗶𝗺𝗼𝘀, 𝘀𝗲𝗻𝘁𝗶𝗺𝗼𝘀 𝘆 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗺𝗼𝘀. Por eso es tan importante cultivarlo, ampliarlo, diversificarlo y también hacer limpieza en él, de vez en cuando. Darnos cuenta que hay palabras de las que debemos desprendernos para hacer hueco a otras nuevas. 

𝗦𝗶 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗱𝗶𝗰𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗿𝗶𝗼 𝗺𝗲𝘁𝗮𝗹 𝗲𝘀 𝗽𝗲𝗾𝘂𝗲ñ𝗼 𝗮𝘀í 𝗱𝗲 𝗲𝘀𝘁𝗿𝗲𝗰𝗵𝗮 𝘀𝗲𝗿𝗮́ 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 y no podrá generar pensamientos profundos o ideas interesantes. Si está lleno de palabras poco apreciativas (fracaso, no valgo, soy un desastre…) impactará de forma negativa en nuestro estado emocional y mental. 

𝗗𝗲 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗱𝗶𝗰𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗿𝗶𝗼 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹 𝘁𝗮𝗺𝗯𝗶𝗲́𝗻 𝗱𝗲𝗽𝗲𝗻𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝗻𝗼𝘀 𝗽𝗲𝗿𝗰𝗶𝗯𝗲𝗻 𝗹𝗼𝘀 𝗱𝗲𝗺𝗮́𝘀 𝘆 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝗶𝗺𝗽𝗮𝗰𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗲𝗻 𝗲𝗹𝗹𝗼𝘀. No es lo mismo expresarse con palabras precisas, que con palabras vagas, con un vocabulario culto a un vocabulario vulgar, con un lenguaje técnico que con un lenguaje inspirador, no nos miran igual y no provocamos las mismas reacciones. 

➡️ 𝗖𝗼𝗺𝘂𝗻𝗶𝗰𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘁𝗲́𝗰𝗻𝗶𝗰𝗮: «Es obligatorio utilizar casco, gafas de protección y calzado de seguridad en las áreas clasificadas como zona de riesgo nivel 2.»

Provocan claridad y precisión, pero no movilizan. 

➡️ 𝗖𝗼𝗺𝘂𝗻𝗶𝗰𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗶𝗻𝘀𝗽𝗶𝗿𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹: «Cada medida de seguridad que seguimos protege algo invaluable: nuestra vida y la de nuestros compañeros.»

Moviliza y conmueve pero a lo mejor confunde.

Cuanto más rico es nuestro diccionario mental:

✅ Más matices podemos percibir al escuchar a otros, al leer e, incluso, al pensar. 

✅ Más precisión tenemos para expresar ideas.

✅ Más fácilmente podemos establecer relaciones complejas y tener un pensamiento más profundo y atinado.

✅ Más distintos tipos de impactos lograremos en los demás con lo que nuestras habilidades relacionales se multiplican. 

𝗡𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮𝘀 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝘀𝗲 𝗳𝗼𝗿𝗷𝗮𝗻 𝗮 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗶𝗿 𝗱𝗲 𝗽𝗮𝗹𝗮𝗯𝗿𝗮𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲 𝘂𝗻𝗲𝗻, 𝘀𝗲 𝗰𝗼𝗺𝗯𝗶𝗻𝗮𝗻, 𝘀𝗲 𝗲𝗻𝘁𝗿𝗲𝗹𝗮𝘇𝗮𝗻, 𝗱𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮 𝗮 𝘂𝗻𝗮 𝗶𝗱𝗲𝗮 o 𝘂𝗻 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼𝘀 𝗿𝗲𝘃𝗲𝗹𝗮 𝗲𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗶𝗻𝗼 𝗮 𝘀𝗲𝗴𝘂𝗶𝗿. Si mi diccionario mental es precario así de precarias serán mis decisiones porque me faltarán palabras para comprender la complejidad de mis vivencias internas, las reacciones de los otros, la idiosincrasia de las situaciones. Sin una comprensión amplia y profunda mi interpretación de las cosas será limitada, sesgada, pobre. Cuando interpreto mal, decido mal. 

Nuestro diccionario mental se va conformando a través de la lectura, la conversación, el estudio, el cine y otras artes, las experiencias vividas, la reflexión sobre ellas o la escritura. De ahí la importancia de cultivar estos hábitos y de incorporar la diversidad en ellos. 

Por ejemplo, escribir te ayuda a darte cuenta de lo limitado que es tu diccionario cuando al revisar lo escrito compruebas que repites mucho determinadas palabras. Gracias a la escritura he adquirido el hábito de buscar sinónimos continuamente cada vez que reviso mis artículos, post o libros, incorporando muchas más palabras a mi diccionario mental.  

La lectura, si es diversa e incorpora distintos géneros, disciplinas, autores, culturas y estilos te hace aprender nuevas palabras, nuevas expresiones, si cuando encuentras alguna que no conoces o no entiendes te tomas la molestia de buscar su significados. Lo mismo puede ocurrir con el cine: recuerdo la primera vez que escucho en una película argentina “quilombo” (kilombo), me atrapó al instante, la busqué y no me puedo imaginar ninguna otra que exprese mejor determinadas situaciones.

Leyendo a François Jullien, filósofo francés y sinólogo, aprendí que en la cultura china existe la idea y, por tanto, la palabra, que habla de la “no acción”, y que no es inactividad, sino un actuar en armonía con el flujo natural del universo, lo que significa no forzar situaciones ni luchar contra la corriente, permitiendo que los eventos se resuelvan de forma orgánica. Es una acción sin esfuerzo, un actuar que se va acompasando con el devenir de las cosas, sin forzar, sin esfuerzos innecesarios, sin tensión, sin ansiedad. Hacer lo que se necesita hacer en el momento justo. 

Aprender palabras como la “no acción” me permiten pensar distinto, plantearme que no solo existe la acción como la conocemos en la cultura occidental y esto me abre un nuevo campo de posibilidades en cuánto a cómo hacer las cosas, cómo responder ante el entorno. Para lograr cosas el único camino no es un plan exacto y diseñado al milímetro que cumples a rajatabla, también puedes implementar el principio de la “no acción” y a veces sus resultados son sorprendentes. Y no solo eso, también comienzo a experimentar otras emociones, las asociadas a la “no acción”, más confianza en la vida, en la observación de la experiencia, más tranquilidad, menos ansiedad. 

Cuando incorporas a tu diccionario mental determinadas palabras tu mapa del mundo se flexibiliza, tu mente se expande. 

¿Qué sería de nosotros sin las “distinciones”? esos matices lingüísticos que ayudan a observar la realidad de manera más precisa, a nombrar lo que nos pasa con más atino. Ya lo dijo Alejando Sanz en una de sus canciones: “No es lo mismo ser que estar. No es lo mismo estar que quedarse, ¡qué va! Tampoco quedarse es igual que parar. No es lo mismo.”

No es lo mismo sentirse “culpable”, que sentirse “responsable”, no es lo mismo porque es distinto y esa distinción provoca cambios importantes a nivel mental, emocional y comportamental. Sentirme “culpable” me hace juzgarme, entrar en pensamientos rumiantes y quedarme atrapado en el pasado. Sentirme “responsable” me invita a hacerme cargo de la situación, a actuar. 

Cuando cambio mi visión de las cosas, y ese cambio de visión necesita palabras diferentes, amplío mis posibilidades de acción. Muchas de nuestras limitaciones personales, de nuestras frustraciones por no lograr lo que queremos, provienen de pensamientos, ideas e interpretaciones automáticas porque carecemos de riqueza léxica para poder pensarlas y verla de otra manera.

Cuanto más precisas son nuestras distinciones lingüísticas, más amplia es nuestra capacidad para comprender situaciones, tomar decisiones y generar cambios efectivos. 

📍Nuestro diccionario mental es una gran herramienta de transformación personal.  

Creo que una de las grandes aportaciones de un mentor es ayudar a su mentee a crear un diccionario mental adecuado para sus aspiraciones y su bienestar.  Porque las palabras bien utilizadas ayudan a pensar mejor, a sentir y a sentirse mejor. Cambiar nuestra conversación interna es cambiar nuestra vida, por eso siempre digo que un mentor es un facilitador del pensamiento, un socio pensante, que a través del manejo del lenguaje y la palabra ayuda a transformar el pensamiento, la acción y la vida. 

Un mentor es capaz de activar distintas zonas del diccionario mental de sus mentees para ayudarles a construir nuevos significados sobre sus experiencias, cambiar su emocionalidad e impulsarlos a la acción en la dirección de sus metas.  

Por eso es tan importante ser conscientes de las palabras que nos decimos, y que decimos, porque con ellas dejamos huellas. La próxima vez que converses con alguien, date un espacio para reflexionar sobre las palabras que has usado y la huella que has dejado. 

/0 Comentarios/por

“Mentoring emancipador para cuestionar el síndrome de la impostora”

«Me sentía cómoda como freelance autónoma, mi negocio creció y pasé a ser una sociedad limitada con un equipo de 5 personas. Muchas personas se referían a mí como la dueña de la agencia, pero a mi me parecía que hablaban de otra.” 

“Hasta ese momento de cambio todo iba bien, mis clientes estaban satisfechos, reconocían mi trabajo y tanto los encargos como los clientes aumentaban. Pero comenzaron a surgir las dudas: me preguntaba continuamente si estaba preparada para liderar personas, cobrar tarifas más altas o posicionarse como experta en branding. Buscaba continuamente la validación externa para tomar decisiones.”

“A pesar de mi experiencia y el crecimiento de mi empresa, me resistía a participar como experta en ciertos círculos y eventos porque siempre sentía que me faltaba algo más para ser considerada como tal, para hablar a otros de mi experiencia, trasladarles mis conocimientos en branding”. 

          «Era más fácil decir que era freelance que decir que dirigía una agencia.»

       Testimonio de Marta dueña de una agencia de marketing digital en Barcelona

¿Te suena esta historia? Es la de muchas mujeres profesionales que sienten que no son suficientes, que necesitan formarse más, ganar experiencia, prepararse mejor, demostrar más, tener más consolidada la empresa, creyendo que con más formación, más experiencia, más preparación, más solidez empresarial se sentirían más preparadas y dejarán de experimentar esa sensación de “no ser suficiente”, de inseguridad y duda permanente. Sin embargo, ese día parece que no llegará nunca. 

Son uno de los muchos ejemplos de lo que se conoce como el “síndrome de la impostora”, siendo habitual que desde el mentoring se trabaje a través de estrategias de empoderamiento como:

-Hacerlas conscientes de sus logros y motivarlas para hablar de ellos

-Trabajar sus fortalezas y recursos internos para incrementar su nivel de confianza

-Reescribir la narrativa de sus éxitos para no centrarse en la suerte, la casualidad o las circunstancias externas. 

-Normalizar el miedo que experimenta cuando sus negocios crecen 

-Exposición progresiva a la visibilidad

A mi me gusta ser más retadora y plantear, a las mujeres profesionales a las que acompaño como mentora o a las mentoras que formo en perspectiva de género, la siguiente pregunta: ¿Y si el impostor fuera el sistema? porque está diseñado desde el punto de vista de los hombres y, por tanto, les favorece a ellos, mientras que las mujeres tienen que adaptarse y jugar con sus reglas, unas reglas que nos perjudican y que nos hacen sentir “impostoras” porque nos hacen dudar de nuestra valía, nuestra competencia, nos hacen adoptar comportamientos para sobrevivir en él que nos resultan ajenos, nos impiden desplegar otros con los que nos sentimos más cómodas,  y nos requieren un esfuerzo mayor y la continua necesidad de estar demostrando que podemos, que valemos y que nos lo merecemos.

Un sistema en el que se ha demostrado que las mujeres soportan una brecha de autoridad y  una brecha de brillantez y en el que prolifera también el “síndrome de la amapola alta”, que afectan con especial crudeza a las mujeres. 

El Gap de Autoridad es el fenómeno cultural y económico, descrito por Mary Ann Sieghart, en su libro “The Authority Gap: Why Women Are Still Taken Less Seriously Than Men, and What We Can Do About It”, que provoca que las mujeres sean tomadas menos en serio que los hombres, lo que se traduce en que son más interrumpidas en las reuniones y conversaciones, que sus aportaciones e ideas son más subestimadas, que se las ignora o prescinde de ellas como expertas o como personas con capacidad de aportar ideas y visión sobre un tema, que suelen ser más confundidas con personal subalterno aunque tengan un alto cargo y, todo ello, a pesar de demostrar igual o mayor competencia que los hombres. El gap de autoridad impacta de forma negativa en su liderazgo, que es más cuestionado, o menos valorado, y en sus oportunidades de promoción, así como en la brecha salarial. 

Se asume (creencia inconsciente) que un hombre es competente hasta que se demuestre lo contrario, mientras que con las mujeres sucede al revés, tienen que demostrarlo para que se las considere competentes, lo cual genera un esfuerzo mayor. La consecuencia es que las mujeres reciben mejores valoraciones de desempeño (se basa en resultados demostrados), pero peores valoraciones de «potencial» (se basa en intuiciones, estimaciones), que los hombres. Teniendo en cuenta que en las promociones a determinados puestos se valora más el potencial que el desempeño, es fácil explicar la brecha de promoción.

Este “gap de autoridad” implica que las mujeres deben trabajar el doble para alcanzar la misma credibilidad que sus colegas hombres. Sus opiniones se cuestionan más, sus decisiones se validan menos, y su liderazgo se acepta sólo cuando ha sido exhaustivamente demostrado. Si a este sesgo le añadimos la menor presencia de las mujeres en medios de comunicación, paneles de expertos y otros lugares donde se visibiliza la autoridad, no es de extrañar que la autoridad de ellos esté sobrerrepresentada y la nuestra subrepresentada.

En 2020, diversos investigadores de las universidades de Denver, Harvard y Nueva York publicaron en la revista Journal of Experimental Social Psychology un estudio bajo el título «𝘈𝘥𝘶𝘭𝘵𝘴 𝘢𝘯𝘥 𝘤𝘩𝘪𝘭𝘥𝘳𝘦𝘯 𝘪𝘮𝑝𝘭𝘪𝘤𝘪𝘵𝘭𝘺 𝘢𝘴𝘴𝘰𝘤𝘪𝘢𝘵𝘦 𝘣𝘳𝘪𝘭𝘭𝘪𝘢𝘯𝘤𝘦 𝘸𝘪𝘵𝘩 𝘮𝘦𝘯 𝘮𝘰𝘳𝘦 𝘵𝘩𝘢𝘯 𝘸𝘰𝘮𝘦𝘯», que aportaba evidencias sobre el hecho de que 𝘁𝗮𝗻𝘁𝗼 𝗮𝗱𝘂𝗹𝘁𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝗻𝗶ñ𝗼𝘀 𝗮𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝗻 𝗶𝗺𝗽𝗹í𝗰𝗶𝘁𝗮𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗹𝗮 𝗯𝗿𝗶𝗹𝗹𝗮𝗻𝘁𝗲𝘇 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗼𝘀 𝗵𝗼𝗺𝗯𝗿𝗲𝘀 𝗺𝗮́𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝗺𝘂𝗷𝗲𝗿𝗲𝘀. Es lo que se conoce como “gap o sesgo de brillantez”: l𝗼𝘀 𝗵𝗼𝗺𝗯𝗿𝗲𝘀 𝗴𝗼𝘇𝗮𝗻 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗲𝘀𝘂𝗻𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗯𝗿𝗶𝗹𝗹𝗮𝗻𝘁𝗲𝘇 hasta que se demuestre lo contrario, l𝗮𝘀 𝗺𝘂𝗷𝗲𝗿𝗲𝘀, 𝘀𝗶𝗻 𝗲𝗺𝗯𝗮𝗿𝗴𝗼, 𝗱𝗲𝗯𝗲𝗻 𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀𝘁𝗿𝗮𝗿 𝘂𝗻𝗮 𝘆 𝗼𝘁𝗿𝗮 𝘃𝗲𝘇 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗼𝗻 𝗯𝗿𝗶𝗹𝗹𝗮𝗻𝘁𝗲𝘀 para que se les reconozca y se las trate como tales.

En el citado estudio sus autores señalan que se trata de un sesgo implícito, lo que todavía lo hace más peligroso porque lo aplicamos de manera inconsciente, sin darnos cuenta. Y entre otras cosas alimenta el “sesgo de autoridad”: c𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗮𝘀𝘂𝗺𝗶𝗺𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗵𝗼𝗺𝗯𝗿𝗲𝘀 𝘀𝗼𝗻 𝗺𝗮́𝘀 𝗯𝗿𝗶𝗹𝗹𝗮𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗺𝘂𝗷𝗲𝗿𝗲𝘀 𝗻𝗼 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗲𝘅𝘁𝗿𝗮ñ𝗮𝗿𝗻𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝘂𝘀 𝗼𝗽𝗶𝗻𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗲 𝗶𝗱𝗲𝗮𝘀 𝗴𝗼𝗰𝗲𝗻 𝗱𝗲 𝗺𝗮́𝘀 𝗮𝘂𝘁𝗼𝗿𝗶𝗱𝗮𝗱 y que las de las mujeres sean tomadas menos en serio, además de subestimarse e ignorarse. 

Adicionalmente, influye en que cuando se 𝗲𝘃𝗮𝗹𝘂𝗮 𝗲𝗹 𝗱𝗲𝘀𝗲𝗺𝗽𝗲ñ𝗼 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮𝘀 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 se 𝗮𝘁𝗿𝗶𝗯𝘂𝘆a (de forma inconsciente) 𝗹𝗼𝘀 𝗯𝘂𝗲𝗻𝗼𝘀 𝗿𝗲𝘀𝘂𝗹𝘁𝗮𝗱𝗼𝘀 𝗮 𝗹𝗮 𝗯𝗿𝗶𝗹𝗹𝗮𝗻𝘁𝗲𝘇 𝗲𝗻 𝗹𝗼𝘀 𝗵𝗼𝗺𝗯𝗿𝗲𝘀 𝘆 𝗮𝗹 𝗲𝘀𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗼 𝘆 𝗲𝗹 𝘁𝗿𝗮𝗯𝗮𝗷𝗼 𝗲𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝗺𝘂𝗷𝗲𝗿𝗲𝘀. El error en los hombres brillantes es un desliz de la genialidad, mientras que en las mujeres es una prueba de la falta de ella. 

Si a ello añadimos que l𝗼𝘀 𝗵𝗼𝗺𝗯𝗿𝗲𝘀 𝗰𝗿𝗲𝗲𝗻 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗼𝗻 𝗺𝗮́𝘀 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗹𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝘀𝗼𝗻, 𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗿𝗮𝘀 𝗹𝗮𝘀 𝗺𝘂𝗷𝗲𝗿𝗲𝘀 𝘁𝗶𝗲𝗻𝗱𝗲𝗻 𝗮 𝗲𝘃𝗮𝗹𝘂𝗮𝗿 𝘀𝘂 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗰𝗼𝗻 𝗲𝘅𝗮𝗰𝘁𝗶𝘁𝘂𝗱, según diversas investigaciones citadas por Caroline Criado Perez en su 📗 «𝘓𝘢 𝘮𝘶𝘫𝘦𝘳 𝘪𝘯𝘷𝘪𝘴𝘪𝘣𝘭𝘦», no puede extrañarnos que se cree un imaginario colectivo sobre la mayor brillantez de los hombres y la no brillantez de las mujeres. El mérito se asume en los hombres y a las mujeres se les pide que lo demuestren. Eso no es competir en igualdad de condiciones.

No tenemos 𝗲𝗹 𝘀í𝗻𝗱𝗿𝗼𝗺𝗲 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗶𝗺𝗽𝗼𝘀𝘁𝗼𝗿𝗮, 𝗹𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 tenemos 𝗲𝘀 𝗹𝗮 𝗰𝗮𝗿𝗴𝗮 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀𝘁𝗿𝗮𝗿 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗶𝗻𝘂𝗮𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 nuestra 𝘃𝗮𝗹í𝗮 y la creencia aprendida de que nuestros éxitos no se deben a nuestra brillantez sino al esfuerzo o la suerte. Lo que deberíamos plantearnos es si la impostura está en otro sitio, si se está asumiendo una brillantez en los hombres que no se corresponde con la realidad, ni con hechos objetivos. 

Caroline Criado Perez cita de nuevo en su libro como en Google se detectó que las mujeres no se proponían a sí mismas para un ascenso en la misma proporción que los hombres y se adoptaron medidas para cambiar esta situación. Lo que hicieron fue realizar talleres para alentar a las mujeres a que presentaran autocandidaturas para promociones con el objetivo de lograr que estas fueran de igual proporción a las de los hombres. Lo que la autora se cuestiona es que esta medida asume que el problema lo tienen las mujeres cuando quizás, si tenemos en cuenta el sesgo de brillantez, lo tienen los hombres. 

Quizás el problema no está en que las mujeres presentan menos autocandidaturas de promoción que los hombres, sino en que los hombres presentan demasiadas debido a que sobrevaloran su brillantez. «El porcentaje de mujeres que se proponían a sí mismas para un ascenso tal vez no era demasiado bajo, sino que quizás el de los hombres era demasiado alto». Caroline Criado Perez.

En un campo de amapolas, las flores que crecen más altas son cortadas para que todas queden al mismo nivel. ¿Cuántas mujeres hemos crecido con ese miedo a sobresalir por temor a las consecuencias de ello? El síndrome de la “amapola alta” (el miedo a las consecuencias de sobresalir por el coste que puede tener hacerse visible) es especialmente subyugante en las mujeres: mayor escrutinio de sus errores, menor reconocimiento de sus contribuciones, comentarios sobre su personalidad o su físico en lugar de sobre su trabajo, resistencia a su autoridad cuando ocupan puestos de liderazgo.

Ese miedo se acaba convirtiéndo en una presión constante para no destacar, no sobresalir, que se interioriza de forma inconsciente y se traduce en restar importancia a sus logros, evitar competir por promociones o reconocimientos, no expresar confianza en sí mismas abiertamente, ceder visibilidad a otros para evitar rechazo social. Así lo evidencian las investigaciones de Rumeet Billan: muchas mujeres aprenden a minimizar sus logros, modular su ambición, reducir su visibilidad como mecanismo de protección. Este mecanismo no sólo limita sus oportunidades profesionales sino que puede llegar a afectar a su autoestima personal y profesional.  

Como dijo Susan Sontag “Todo argumento puede tener su contraargumento”. Toda historia tiene su contrahistoria. Todo relato tiene su contrarrelato y es importante buscarlos y sacarlos a la luz.  El gap de autoridad,  el gap de brillantez y el síndrome de la amapola alta son ejemplos que nos ayudan a ver el síndrome de la impostora de otra forma, no como un problema de las mujeres, sino como una disfuncionalidad del sistema, que nos hace creer que somos insignificantes, poco brillantes e indignas de reconocimiento. 

Para romper brechas de género, para luchar contra el síndrome de la impostora, no es suficiente empoderar a las mujeres, hay que trabajar también su emancipación. 

–empoderar supone trabajar sobre el “yo profesional” incrementado la confianza en sí misma, haciéndola consciente de sus fortalezas, sus recursos internos, formándose en habilidades, impulsando su autonomía. Está enfocado en superar los obstáculos que el sistema tiene para las mujeres profesionales a través del mejoramiento personal, lo que puede derivar en que la persona para superar la dificultad acabe adaptándose a lo que el sistema exige a costa de un gran esfuerzo personal.

–emancipar implica que la mujer profesional comprenda cómo el síndrome de la impostora, u otras situaciones que vive, están relacionadas con procesos de socialización, desigualdades estructurales y mandatos de género,  que deje de interpretarlas como una carencia personal y que cuestione el sistema y el contexto y lo transforme para que sea más justo. 

Por ejemplo, una profesional que tiene dificultades con la gestión del tiempo, cuando le damos herramientas de productividad personal para que logre organizarse mejor, planificar, priorizar la estamos empoderando para hacer crecer su negocio o para ascender profesionalmente, sin embargo, también debemos ayudarla a emanciparse de la doble carga de trabajo que soporta a través de fomentar la corresponsabilidad en el cuidado del hogar y las personas dependientes.  Conciliar es empoderar, corresponsabilidad es emancipar. 

Cuando trabajamos desde el “mentoring emancipador”, la persona deja de preguntarse «¿Qué me pasa a mí para sentirme así?» para cuestionarse sobre «¿qué condiciones sociales, culturales y económicas favorecen que yo y otras  mujeres profesionales nos sintamos así?»

Para practicar un mentoring emancipador resulta útil contraargumentar, como propuso Susan Sontang para desarrollar el pensamiento crítico, para cuestionar el sistema, para ampliar nuestra forma de ver las cosas. Buscar la idea que refuta el “mainstream” o pensamiento dominante ¿Y qué más puede ser? ¿Y cómo condiciona el sistema? pueden ser preguntas útiles para comenzar a buscar la contrahistoria, la contra explicación y hacer ese esfuerzo extra por encontrarla. Se trata de ver no solo lo que tiene que cambiar la persona en ella misma, sino también lo que hay que cambiar fuera, en su entorno, en el sistema, en el contexto, como la condiciona o la limita y que lo enfrente, lo cuestione, lo cambie. 

Cuando la impostura la provoca el sistema, empoderarse no basta, hay que emanciparse de él. Hay que trabajar sobre el yo a la vez que trabajamos sobre el sistema y el entorno, porque para superar las brechas de género y las desigualdades no solo tengo que cambiar yo, también tiene que cambiar el sistema.

No es suficiente ayudar a las mujeres a confiar más en sí mismas, a que se preparen mejor, participen más, hagan oír su voz, etc. (empoderamiento), tenemos que fomentar en ellas una actitud de cuestionamiento frente a las desigualdades, los micromachismos, los estereotipos, que no cargue sobre sus hombros con la responsabilidad de tener que adaptarse, superar, demostrar, sino que invierta la carga de la prueba, que contraargumenta (emancipar).  

La relación de mentoring se convierte en una herramienta al servicio de las mujeres para cuestionar creencias de género, cuestionar estereotipos, cuestionar desigualdades y discriminaciones, superarlas y derribar barreras estructurales, fomentando la equidad. También son el escenario para preparar emocional, mental, conductual y estratégicamente a la emprendedora para afrontar con perspectiva de género y de una forma empoderadora y emancipadora las situaciones de desigualdad que vive. 

Se trata de ponerla en situaciones y escenarios que se le pueden dar en su vida profesional y que suponen discriminación, trato desigual, sesgos de género, micromachismos y trabajarlas en las sesiones a través del rol playing  ¿y si …………. como lo abordarías? 

Estás con tu socio en una reunión con un proveedor y este solo le habla a él. ¿Cómo lo abordarías para que tu voz también se escuche, tus intervenciones cuenten y te presten atención? 

Quizás la pregunta más emancipadora que podemos hacernos es ¿por qué deberíamos aceptar que la manera en que están funcionando las cosas es la correcta? ¿Quién lo ha establecido así? ¿Por qué? ¿A quién beneficia y a quién perjudica? ¿Para quién se derivan privilegios y para quién cargas?

/0 Comentarios/por

“Triangulación: el conflicto silencioso que está desgastando a tu equipo sin que lo sepas.”

𝘜𝘯 𝘥𝘪𝘳𝘦𝘤𝘵𝘰𝘳 𝘵𝘪𝘦𝘯𝘦 𝘥𝘦𝘴𝘢𝘤𝘶𝘦𝘳𝘥𝘰𝘴 𝘤𝘰𝘯 𝘶𝘯𝘢 𝘳𝘦𝘴𝑝𝘰𝘯𝘴𝘢𝘣𝘭𝘦 𝘥𝘦 𝘥𝘦𝑝𝘢𝘳𝘵𝘢𝘮𝘦𝘯𝘵𝘰, 𝑝𝘦𝘳𝘰 𝘦𝘯 𝘭𝘶𝘨𝘢𝘳 𝘥𝘦 𝘩𝘢𝘣𝘭𝘢𝘳 𝘥𝘪𝘳𝘦𝘤𝘵𝘢𝘮𝘦𝘯𝘵𝘦 𝘤𝘰𝘯 𝘦𝘭𝘭𝘢, 𝘵𝘳𝘢𝘯𝘴𝘮𝘪𝘵𝘦 𝘴𝘶𝘴 𝘲𝘶𝘦𝘫𝘢𝘴 𝘢 𝘵𝘳𝘢𝘷𝘦́𝘴 𝘥𝘦 𝘰𝘵𝘳𝘰 𝘨𝘦𝘳𝘦𝘯𝘵𝘦. 𝘌𝘴𝘵𝘦 𝘶́𝘭𝘵𝘪𝘮𝘰 𝘲𝘶𝘦𝘥𝘢 𝘢𝘵𝘳𝘢𝑝𝘢𝘥𝘰 𝘦𝘯𝘵𝘳𝘦 𝘢𝘮𝘣𝘢𝘴 𝑝𝘢𝘳𝘵𝘦𝘴 𝘺 𝘵𝘦𝘳𝘮𝘪𝘯𝘢 𝘢𝘤𝘵𝘶𝘢𝘯𝘥𝘰 𝘤𝘰𝘮𝘰 𝑝𝘰𝘳𝘵𝘢𝘷𝘰𝘻, 𝘥𝘦𝘧𝘦𝘯𝘴𝘰𝘳 𝘰 𝘢́𝘳𝘣𝘪𝘵𝘳𝘰.

Este es uno de esos casos de triangulación que se dan a menudo en las empresas, pero hay muchos más y ni siquiera somos conscientes de que existen, los mantenemos o estamos inmersos y formamos parte de ellos

 

                          Situación “triangulación”               Consecuencias
Un empleado tiene un problema con un compañero pero se lo comunica al supervisor en lugar de hablar con él directamente. El conflicto se mantiene y aumenta la dependencia del supervisor.
Dos departamentos tienen desacuerdos constantes y utilizan a Recursos Humanos para comunicarse. Se ralentiza la resolución de problemas operativos.
Un trabajador busca constantemente la aprobación de un jefe superior cuando no está de acuerdo con las decisiones de su responsable directo. Se debilita la autoridad de los mandos intermedios.
Un líder comparte sus frustraciones sobre un colaborador con el resto del equipo en lugar de hablar con la persona implicada. Aparecen rumores y pérdida de confianza.
Dos socios con diferencias estratégicas utilizan a otros empleados para influir en la opinión del otro socio. Se crean bandos y polarización interna.
Un miembro del equipo transmite mensajes entre dos compañeros que no se hablan directamente. Se perpetúa el conflicto y la dependencia del tercero.

 

La triangulación es un concepto que surge en el ámbito de las relaciones familiares, que muy bien puede ser aplicado a las dinámicas que se dan entre las personas dentro de una organización y dentro de los equipos.

Muchos líderes o miembros de un equipo se ven inmersos en estos juegos relacionales en los que «𝘀𝗲 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗻 𝗰𝗮𝗿𝗴𝗼» 𝗱𝗲 𝘀𝗶𝘁𝘂𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼 𝘀𝗼𝗻 𝘀𝘂 𝗿𝗲𝘀𝗽𝗼𝗻𝘀𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱: median entre dos personas en lugar de promover que resuelvan sus conflictos entre ellas, calman situaciones tensas, callan información que no deberían guardarse y se guardan secretos que no les corresponden. 

➡️  dos personas del equipo tienen un conflicto y, en lugar de hablarlo directamente, involucran a un tercero, muchas veces el líder, para que tome partido, lo resuelva, descargar su malestar con él y aliviar la tensión, conseguir su apoyo o evitar una conversación difícil. 

➡️ una persona utiliza a otra como mensajero para conseguir que las cosas vayan en la dirección que quiere, pero sin dar la cara.

➡️ un miembro del equipo busca aliados para reforzar su versión de los hechos y que de esta forma parezca que son objetivos, que son la realidad porque es una versión defendida por varias personas, cuando en realidad es la versión de una sola. 

La triangulación 𝗲𝘀 𝘂𝗻 𝗳𝗲𝗻𝗼́𝗺𝗲𝗻𝗼 𝘀𝗶𝗹𝗲𝗻𝗰𝗶𝗼𝘀𝗼 𝗽𝗼𝗿 𝗲𝘀𝗼 𝗲𝘀 𝗱𝗶𝗳í𝗰𝗶𝗹 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝘁𝗲𝗰𝘁𝗮𝗿 𝘆 𝗻𝗼𝘀 𝘃𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗶𝗻𝗺𝗲𝗿𝘀𝗼𝘀 𝗲𝗻 𝗲́𝗹 𝘀𝗶𝗻 𝗱𝗮𝗿𝗻𝗼𝘀 𝗰𝘂𝗲𝗻𝘁𝗮. Funciona a través de comentarios indirectos, silencios tensos, manipulación emocional, victimismo. Se reprocha y castiga con el rechazo a quienes se mantienen neutrales y no toma partido o a quienes ponen límites y confrontan responsabilidades. Se otorgan privilegios a los de nuestro bando, o a los que queremos tener como aliados, y se penaliza a los que se consideran enemigos.

Triangular es un fenómeno humano, según el psiquiatra Murray Bowen, porque ayuda a liberar tensión emocional y, de paso, responsabilidad pero tiene unos costes ocultos que no se aprecian a simple vista:

⭕ Cuando se convierte en una dinámica habitual y una forma de operar en la empresa 𝗮𝗰𝗮𝗯𝗮 𝗽𝗿𝗼𝘃𝗼𝗰𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗹𝗶𝗰𝘁𝗼𝘀 porque rompe la comunicación directa y 𝗮𝗹𝗶𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮 𝗹𝗮 𝗳𝗮𝗹𝘁𝗮 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝘀𝗽𝗼𝗻𝘀𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝘆 𝗱𝗲 𝗺𝗮𝗱𝘂𝗿𝗲𝘇. Los desacuerdos no se resuelven entre los interesados y quedan envueltos en una maraña de alianzas, secretos, «dimes y diretes» y mensajes indirectos, lo que 𝗽𝗿𝗼𝘃𝗼𝗰𝗮 𝗺𝘂𝗰𝗵𝗮 𝗰𝗼𝗻𝗳𝘂𝘀𝗶𝗼́𝗻, 𝗳𝗮𝗹𝘁𝗮 𝗱𝗲 𝗰𝗹𝗮𝗿𝗶𝗱𝗮𝗱 𝘆 𝗰𝗮𝗻𝘀𝗮𝗻𝗰𝗶𝗼 𝗲𝗺𝗼𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹.  

⭕ H𝗮𝘆 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲 𝗰𝗮𝗿𝗴𝗮𝗻 𝗰𝗼𝗻 𝘂𝗻 𝗿𝗼𝗹 𝘆 𝘂𝗻𝗮 𝗿𝗲𝘀𝗽𝗼𝗻𝘀𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼 𝗹𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗿𝗿𝗲𝘀𝗽𝗼𝗻𝗱𝗲, 𝘀𝘂𝗳𝗿𝗶𝗲𝗻𝗱𝗼 𝗱𝗲𝘀𝗴𝗮𝘀𝘁𝗲 𝗲𝗺𝗼𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 𝘆 𝗳𝗿𝘂𝘀𝘁𝗿𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 porque no pueden solucionar algo que no les compete y de lo que no son parte. La contrapartida es que al asumir una responsabilidad ajena 𝗳𝗼𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗹𝗮 𝗳𝗮𝗹𝘁𝗮 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝘀𝗽𝗼𝗻𝘀𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝘆 𝗺𝗮𝗱𝘂𝗿𝗲𝘇 de quienes deberían asumirla y enfrentar la situación. Les otorgamos además un poder que no les corresponde. 

⭕ Se genera una 𝗰𝘂𝗹𝘁𝘂𝗿𝗮 𝗱𝗲 «𝗮𝘂𝘀𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗱𝗲 𝗹í𝗺𝗶𝘁𝗲𝘀» que da lugar a más conflictos, falta de responsabilidad, incertidumbre, inseguridad, estrés

⭕ 𝗦𝗲 𝗰𝗿𝗲𝗮𝗻 «𝗯𝗮𝗻𝗱𝗼𝘀» dentro de los departamentos, los equipos y las empresas, lo que ocasiona que estén más ocupados en ganar y derrotar que en cooperar para lograr juntos. 

 

                                      Los costes ocultos de la triangulación en la empresa 

 

Impacto de la triangulación en la empresa                               Consecuencias
Comunicación indirecta e ineficaz Los conflictos no se abordan directamente entre las partes implicadas, lo que genera malentendidos y dificulta su resolución.
Formación de bandos y alianzas Surgen grupos enfrentados y decisiones influenciadas por lealtades personales, afectando la cohesión del equipo.
Sobrecarga de determinadas personas Algunos empleados asumen el papel de intermediarios de forma recurrente, experimentando desgaste emocional y disminución de su rendimiento.
Incremento de rumores y conflictos La comunicación triangular favorece rumores, interpretaciones erróneas y una mayor escalada de los conflictos.
Debilitamiento del liderazgo Los líderes evitan abordar directamente los problemas y recurren a terceros, lo que reduce su credibilidad y autoridad
Menor capacidad para resolver problemas La dependencia de intermediarios impide solucionar los desacuerdos en su origen y favorece su repetición.
Se genera mal clima laboral Aumentan la tensión, la desconfianza y la percepción de injusticia, pudiendo derivar en absentismo y rotación de personal.

 

Los que nos dedicamos al coaching y mentoring ejecutivo hemos vivido estas dinámicas porque muchas veces el cliente las reproduce con nosotros para que los validemos, les demos la solución, entremos en su juego y así no asumir su responsabilidad de tomar acción para cambiar las cosas que quieren cambiar. Nuestra labor es hacerles tomar consciencia de esta dinámica y sus efectos, impulsarlos a asumir su responsabilidad y tomar acción para cambiar esta forma de relacionarse y actuar. 

En muchos programas de liderazgo, gestión de equipos o mejora de la cooperación ,que he desarrollado en diversas organizaciones, las personas se han hecho conscientes de la existencia de la triangulación y como impacta en las relaciones y el trabajo cooperativo, aprendiendo a evitarla, confrontarla y romperla. 

 

📍»𝗦𝗶 𝗰𝗮𝗱𝗮 𝘂𝗻𝗼 𝗹𝗶𝗺𝗽𝗶𝗮 𝘀𝘂 𝗮𝗰𝗲𝗿𝗮, 𝗹𝗮 𝗰𝗮𝗹𝗹𝗲 𝗲𝘀𝘁𝗮𝗿𝗮́ 𝗹𝗶𝗺𝗽𝗶𝗮.» Goethe. 

 

Si cada uno se hace cargo de sus problemas, sus necesidades, sus conflictos y responsabilidades y no entra o permite el juego de la triangulación la organización será un lugar limpio y sano.  A veces hace falta un empujón y acompañamiento para lograr este cambio, esa es nuestra labor como facilitadores, mentores y coach.

/0 Comentarios/por

Liderazgo Circular

La propuesta de un «liderazgo circular» surge a raíz de la lectura del Manual para Facilitadores de Círculos, escrito por Kay Pranis, donde se detalla una metodología de comunicación, basada en tradiciones indígenas, que creo muy aplicable a la gestión de equipos, gestión de reuniones, resolución de conflictos y otras actividades grupales que se dan en las organizaciones.

Para muchas culturas en Canadá, Nueva Zelanda o Norteamérica el círculo ha sido el epicentro del bienestar y la cohesión comunitaria. El círculo representa la unidad, la conexión, la igualdad y el equilibrio, porque en un círculo cada punto está exactamente a la misma distancia del centro, ninguno está más adentro ni más afuera. En la organización circular no se visualiza, ni se percibe jerarquía, porque no hay un arriba y un abajo, un lugar dónde unos están en un sitio y otros en otro. El círculo refleja equilibrio, porque cada parte está en balance con las demás.

El fundamento de la circularidad es la igualdad, la inclusividad y la conexión humana.

  • Igualdad: en un círculo, nadie está más arriba o abajo; no está quien habla y quien escucha, todos hablan y escucha, no existen posiciones privilegiadas. Cada participante del círculo tiene el mismo valor y la misma oportunidad de ser escuchado.
  • Inclusividad: todos hablan en primera persona, todas las voces son escuchadas y tenidas en cuenta, la decisión final y el resultado es obra de todos y todos se responsabilizan de ella.
  • Conexión humana: los participantes dejan de lado las agendas personales y se enfocan en el bien común. No se busca la victoria de una mayoría sobre una minoría, sino un acuerdo que atienda las necesidades de todos, honrando la unidad del grupo.

El proceso de participación en los círculos nace de una invitación, nunca de la presión, la obligación o la imposición. La participación es voluntaria. No existe un líder, sino un facilitador, un líder que no lidera, sino que facilita, que no está centrado en brillar, es llevar la voz cantante, en dirigir la conversación, sino en ayudar a que la conversación fluya, sea participativa, enriquecedora y productiva. Nadie controla el círculo; el poder se distribuye equitativamente.

La comunicación circular posibilita que:

✅ Todas las personas tenga igual oportunidad de hablar y ser escuchadas.

✅ Las decisiones emerjan del diálogo colectivo, no de imposiciones unilaterales.

✅ El enfoque de las soluciones sea holístico porque se consideran múltiples perspectivas antes de actuar.

✅ La comunicación sea más auténtica, directa, transparente y honesta.

✅ La responsabilidad sobre el proceso y los resultados sea compartida porque todos los participantes, aumentando el compromiso en la implementación de las acciones acordadas.

Para llevar a cabo círculos de diálogo es importante tener presentes 5 piezas clave de su desarrollo y funcionamiento que se recogen en la siguiente infografía: lugar de la reunión, pieza de diálogo, guardián del círculo, ritual y compromisos.

 

 

Una de las herramientas que utiliza la metodología de los círculos, para garantizar que todas las personas tengan voz y que su voz sea escuchada con atención y respeto es la pieza de diálogo. La pieza de diálogo es un objeto simbólico que comienza en el centro y va pasando de manos según quien interviene. Puede ser un libro, una fotografía, una pieza de cerámica…, lo importante es que tenga relación con el asunto que se va a tratar o que posea un significado especial para las personas del grupo.

Lo fundamental es que el objeto resuene con los participantes y les recuerde el propósito principal de la herramienta: garantizar un diálogo respetuoso donde solamente puede hablar la persona que la sostiene en sus manos, lo que obliga al resto a practicar una escucha activa y respetuosa. El silencio también es una forma de hablar, los participantes pueden pasar la «pieza de diálogo» sin comentar porque es una forma válida de participar y estar presente en el círculo. De esta forma evitamos que las reuniones se conviertan en ese escenario en el que todos hablan pero nadie se escucha.

El liderazgo circular se ejerce dando voz al grupo, generando espacios de conversación dónde todos aportan y deciden. Cuando se implementa no solo hace crecer al equipo, sino también al lider porque, a veces, el mayor desarrollo de un líder viene de saber ceder el poder y confiar en que el equipo sabrá encontrar, a través del diálogo, el camino para solucionar el problema, atravesar el conflicto y enfrentar el desafío.

«En el liderazgo circular no se trata de estar al frente, sino de crear espacios donde todos puedan brillar».

No se trata de una forma de liderar aplicable a todas las situaciones o a emplear en todo momento, sino de un modelo de liderazgo que puede utilizarse en toma de decisiones grupales, generación de ideas en grupo, gestión de conflictos en los que están involucradas varias personas, gestión de reuniones, resolución de problemas en grupo, por citar algunas. Se trata más de adoptar el hábito de comunicarse, trabajar y decidir circularmente, para ello se puede comenzar por incorporar a la dinámica organizacional Círculos de diálogo Regulares donde los equipos abordan desafíos específicos utilizando la comunicación circular.

Para ello es importante tener en cuenta el proceso a seguir para realizar círculos de diálogo que consta de 4 fases: discernimiento, preparación, desarrollo del diálogo y seguimiento.

 

 

El liderazgo circular no es una modelo o una metodología más, es una invitación a redescubrir el poder de la sabiduría colectiva a través del diálogo. Lo que puede obtener una organización con su implementación es muy valioso:

➡️ Fortalecimiento de la Cultura Organizacional porque las organizaciones que implementan metodologías participativas obtiene un 40% de aumento en el compromiso de los empleados. Al crear espacios sagrados de diálogo, se derriban barreras jerárquicas, se favorece el conocimiento y comprensión mutua y se abren nuevas posibilidades de colaboración.

➡️ Innovación y Creatividad porque la circularidad favorece que las ideas fluyan de manera natural, se conecten, dialoguen entre ellas y hagan surgir nuevas ideas.

➡️ Desarrollo del Liderazgo Distribuido porque en los diálogos circulares cada participante se convierte en un «co-facilitador», asumiendo responsabilidad tanto por el proceso como por los resultados.

¿Cómo cambiaría la dinámica de tu equipo si aplicaras procesos de comunicación más circulares?

¿Qué desafíos y oportunidades identificas para implementar este enfoque del liderazgo circular en tu equipo?

Si implantaras la comunicación circular en tu organización ¿Qué objeto usarías como «pieza del diálogo»?

En la Escuela de Mentoring llevamos tiempo aplicando esta metodología que hemos incorporado a nuestras sesiones de mentoring grupal y conversaciones con propósito.

/0 Comentarios/por

Practicar un pensamiento “activamente abierto” en el mentoring

Saber vivir en la incertidumbre, sin certezas incuestionables, es el hábitat de un buen mentor. De ahí que la práctica de una «𝗮𝗽𝗲𝗿𝘁𝘂𝗿𝗮 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹 𝗮𝗰𝘁𝗶𝘃𝗮» forme parte de las actitudes básicas en el mentoring y que un mentor debe  estar siempre dispuesto a desafiar sus ideas y creencias de forma permanente.

El término «apertura mental activa» deriva de las investigaciones del psicólogo Jonathan Baron sobre «𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗮𝗰𝘁𝗶𝘃𝗮𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗮𝗯𝗶𝗲𝗿𝘁𝗼» e incluye actitudes como:

✅ 𝗖𝘂𝗿𝗶𝗼𝘀𝗶𝗱𝗮𝗱 para buscar, saber más, no quedarse con la primera idea, argumento, impresión, juicio.

✅ 𝗖𝘂𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼𝗻𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗰𝗼𝗻𝘀𝘁𝗮𝗻𝘁𝗲. Preguntarse si lo que sabe realmente es verdad, si sus ideas, creencias, suposiciones e interpretaciones se sostienen con evidencias.

¿Qué evidencia podría mostrar que estoy equivocado? es una pregunta que puede ayudar al mentor a evitar imponer su verdad y su visión. 

✅ 𝗧𝗿𝗮𝗯𝗮𝗷𝗮𝗿 𝗰𝗼𝗻 𝗵𝗶𝗽𝗼́𝘁𝗲𝘀𝗶𝘀, ver las ideas como hipótesis que deben ser comprobadas buscando las evidencias y validándolas. Algo que resulta muy útil para trascender los juicios.

Por ejemplo, el lugar de concluir que el mentee no está motivado porque tras dos sesiones seguidas no ha llevado a cabo las acciones a las que se comprometió. Trabajar con las posibles hipótesis que podrían explicar su comportamiento. ¿Qué más podría ser? ¿Y si fuera…?

✅ 𝗔𝗰𝘁𝗶𝘁𝘂𝗱 𝗿𝗮𝗱𝗮𝗿, estar absorbiendo continuamente del entorno, recogiendo nuevos hechos, ideas y evidencias y contrastándolas con las ideas y certezas que tenemos. Incluso, buscar evidencias que puedan contradecir nuestras ideas previas.

✅ 𝗘𝘀𝘁𝗮𝗿 𝗱𝗶𝘀𝗽𝘂𝗲𝘀𝘁𝗼 𝗮 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 𝗱𝗲 𝗼𝗽𝗶𝗻𝗶𝗼́𝗻 conforme va apareciendo nueva información, sin que esto nos haga perder confianza y coherencia.

✅ 𝗣𝗼𝗻𝗲𝗿 𝗲𝗻 𝗷𝗮𝗾𝘂𝗲 𝗲𝗹 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼, obligándonos a buscar «lo que no estoy viendo», el «contraargumento» para ampliar nuestra visión, nuestra mente y nuestro conocimiento.

Jonathan Baron considera que la «apertura mental activa»implica  buscar deliberadamente razones que puedan demostrar que uno está equivocado. Un hábito que nos evita caer en evitar el dogmatismo y el pensamiento automático. 

Pensar de forma activamente abierta es mucho más que escuchar al mentee, empatizar con él, comprender sus puntos de vistas, aceptarlos y no juzgarlos, significa examinar críticamente nuestras propias ideas, visiones y pensamientos a partir de las conversaciones con nuestro mentee. 

El “pensamiento activamente abierto” demuestra mucho más que humildad en el mentor, es una muestra de responsabilidad intelectual. Y vá mucho más allá de la inteligencia, puesto que esta no garantiza apertura mental, porque como dice Jonathan Baron una persona puede tener una alta habilidad para resolver problemas complejos, sin embargo ser incapaz de revisar sus creencias. 

Siempre he defendido que las conversaciones de mentoring no tienen como objetivo que el mentee asuma  las visiones o ideas del mentor, tampoco convencer al mentee de una idea o camino, tener razón o alimentar el ego del mentor. Para evitar todas estas malas prácticas es imprescindible cultivar una «𝗮𝗽𝗲𝗿𝘁𝘂𝗿𝗮 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹 𝗮𝗰𝘁𝗶𝘃𝗮».

John Stuart Mill defendió la importancia del desacuerdo para pensar mejor. Según este autor el conflicto intelectual fortalece el juicio individual. Creo que en la conversación de mentoring debe existir confrontación de ideas, creencias y visiones entre mentor y mentee para que realmente haya aprendizaje significativo y desarrollo. 

Solo a través de la “apertura mental activa” el mentor se convierte en un facilitador del pensamiento del mentee, porque el pensamiento mejora mediante fricción intelectual.

/0 Comentarios/por

La capacidad universalizante del mentoring

El mentoring pertenece a la historia de la humanidad. El progreso humano se ha basado en el aprendizaje a través de otros, con más experiencia, más conocimientos, más recursos, o mejor posición social. Dicho aprendizaje incluye la transmisión de conocimientos técnicos (gremios de artesanos), el desarrollo integral de la persona (educación en la Grecia clásica), la labor de promoción y mecenazgo, la socialización y el acceso a redes de relaciones valiosas para el desarrollo. 

Podría decirse que la práctica del mentoring es universal porque existe la constatación de una realidad empírica que se da en en todo el planeta desde muy antiguo: hay múltiples evidencias de su uso como instrumento para el aprendizaje y desarrollo de las personas, en diferentes periodos de la historia, distintos lugares y culturas. De ello hablaba hace semanas en uno de nuestros artículos publicados en esta web bajo el título “La universalidad del mentoring y los peligros de su apropiación cultural y económica.”

Esa constatación empírica de su presencia y permanencia, junto a su base antropológica (la figura del mentor representa una función arquetípica que da respuesta a una necesidad humana básica: la evolución, el crecimiento y la adaptación), pueden justificar la “capacidad universalizante” del mentoring, más allá de su carácter universal, o no. 

Una “capacidad universalizante” que alude al hecho de que promueve, activa y realiza un valor que es importante y necesario para toda la humanidad, dentro de un contexto diverso y cambiante. Ese valor es el desarrollo humano en comunidad, en sociedad, aprendiendo unos de otros. Lo universalizante no pretende ser universal, sino hacer o realizar lo universal como valor de lo humano compartido, tal y como ha afirmado François Jullien. Afirmar el carácter universalizante del mentoring no tiene que ver con aferrarse a un concepto o definición o defender una ideología o modelo de mentoring, sino con hacer posible el valor trascendente que representa, la función que cumple y el efecto que con ello se produce, así como evitar lo que su falta implicaría. 

Asumir la “capacidad universalizante” del mentoring,  la importancia de su existencia para el desarrollo humano, nos obliga a plantearnos continuamente interrogantes sobre: ¿como se está desarrollando la práctica en el contexto actual?, ¿responde a esa capacidad universalizante? ¿Cuáles son los riesgos y amenazas a los que se enfrenta que pueden hacer perderla? ¿Estamos asistiendo a la mercantilización del mentoring fruto de su utilización masiva en ámbito empresarial con un enfoque más económico que humanista? ¿Qué amenazas representa la tecnología y la inteligencia artificial para la capacidad universalizante del mentoring?

¿Existe un modelo de mentoring dominante, que no tiene en cuenta la diversidad de la práctica en diferentes lugares del mundo? ¿Cómo es ese modelo y a qué postulados responde? ¿Se está utilizando una concepción del mentoring, que responde a ciertos ideales, ideologías o intereses, que se hacen pasar como universales? ¿Ha quedado sometido el mentoring al criterio de la racionalidad económica desponjándolo de su capacidad universalizante? ¿Cómo detectar en los discursos y prácticas de mentoring sesgos culturales, imposiciones de modelos pretendidamente universales?  

Son muchos los autores que critican el hecho de que la gran mayoría de publicaciones sobre mentoring lo reducen a una mera función instrumental de trasvase de información, conocimientos o contactos del mentor al mentee, desconociendo el origen histórico de la práctica, así como otros ejemplos en culturas distintas a la norteamericana.  Esta visión del mentoring está influenciada por las ideas de Peter Drucker sobre la “sociedad del conocimiento” surgidas a finales de los 60 1, donde señala la necesidad de colocar al conocimiento en el centro de la producción de la riqueza. 

Las primeras publicaciones sobre mentoring son de finales 70, principios de los 80 del siglo XX, diez años después de los trabajos de Drucker, siendo Katty Kram, la autora que más ha influido en la conceptualización del mentoring y en la que se basan la mayor parte de las investigaciones sobre mentoring en las organizaciones, según hemos citado ya en otros artículos publicados en esta web. A partir de sus trabajos se ha instalado una idea de mentoring como herramienta para impulsar el progreso profesional en las organizaciones entendiendo aquel como acumulación por el mentee de mayor capital social, mayores ingresos económicos y mayor progresión de carrera al acceder a puestos de mayor jerarquía. 

Este modelo de mentoring americano, muy transaccional, es el que está más presente en la mayor parte de las publicaciones sobre esta práctica, quedando reducido a un instrumento de transferencia de información, experiencias, conocimientos y capital social (mentoring transaccional), lo que le convierte en la herramienta perfecta para transmitir ciertos valores e ideologías, manteniendo y reproduciendo un status quo determinado. Con ello se oscurece su valor como instrumento de desarrollo integral de la persona en sociedad, a través del aprendizaje activo y reflexivo, además de su potencialidad transformadora a través del diálogo entre las diferencias, que estimula el pensamiento crítico, divergente y la ampliación de perspectivas. 

El mentoring transaccional responde a un enfoque más racionalista, utilitarista y mercantilista, que todo lo ve en términos de intercambio y aprovechamiento de recursos para reducir costes e incertidumbres y, en consecuencia, maximizar los beneficios. De ahí que algunos autores consideren que este concepto de mentoring es el que interesa al capitalismo y el mundo de la empresa y el management. Esta forma de concebir el mentoring puede chocar con su carácter universalizante cuando la empresa trata de imponer al mentee los objetivos a lograr, las competencias a desarrollar, en lugar de permitir a este que los fije él y busque la forma de alinearlos con los objetivos organizacionales. También cuando la empresa antepone el logro de objetivos económicos al bienestar y desarrollo de la persona, cuando las sesiones de mentoring se limitan a que el mentor da instrucciones al mentee de lo que debe hacer y como, en lugar de dejar al mentee que sea quien tome las decisiones y establezca sus propias soluciones. 

Otros autores consideran que la formalización del mentoring, que en su origen fue una práctica informal, a través de programas estructurados responde más a intereses económicos que de desarrollo de las personas y que es una forma de mantener un mayor control sobre quién proporciona y recibe mentoring, así como para garantizar que el contenido apoye los objetivos organizacionales (Lindenberger y Zachary, 1999). No podemos olvidar que el origen del mentoring formal se produce en las empresas americanas en los 90, impulsado por la necesidad de supervisar la carrera de sus jóvenes empleados para garantizar el aprovechamiento de su talento durante años en la empresa (Gray y Gray, 1990). De ahí, surgió la visión del mentoring como una relación jerárquica entre alguien de más edad, poder y experiencia, que guía a otro más jóven en el desarrollo de su carrera, que como se ha visto se ha vuelto dominante en el mundo de la empresa. 

No obstante, sin negar esta posibilidad, también se defiende que sin la formalización del mentoring, muchos de sus beneficios quedarían supeditados al azar o la discrecionalidad de las personas en cuanto a brindarse como mentores o solicitarlos. Así por ejemplo, todos los beneficios asociados a las relaciones de mentoring para los expatriados,  en cuanto a su adaptación a la vida del nuevo país, no se darían si las empresas no establecen programas formales de mentoring con dichos objetivos (Mezias y Scandura, 2005) porque será difícil que los recién llegados reciban apoyo social de los locales de manera voluntaria. Lo mismo ocurre, al menos hace años, con el acceso de las mujeres al mentoring para impulsar su carrera a puestos de liderazgo, que se produjo a través del mentoring formal, no del informal (Katherine Giscombe en Ragins y Kram, 2007). 

Desde muchos lugares se está abanderando la utilización de la IA en el mentoring, llegando incluso a hablar de la IA como un mentor al que la persona le pregunta y la IA responde. Defender estos modelos de mentoring basados en IA puede hacerse desde una concepción transaccional del mentoring, en la que prima la transferencia de conocimiento, donde la IA puede ser más eficiente en términos de tiempo y de accesibilidad. Sin embargo, estas prácticas lo despojarían de su capacidad universalizante, eliminando de la ecuación el componente humano, dialógico y relacional, que ha estado presente a lo largo de la historia. Además, la eficiencia puede ser cuestionada porque en una relación de mentoring aprenden mentor y mentee, y en una relación mentee-IA, no me parece a mi que aprende ninguna de las dos partes. El mentee podrá obtener respuestas y soluciones rápidas a sus preguntas y demandas, pero eso no es aprendizaje, es obtención de soluciones, además, no se desarrollan habilidades conversacionales, pensamiento profundo, pensamiento crítico, creatividad, habilidades relacionales como las que se producen en una relación mentor-mentee.  

Afirmar el carácter universalizante del mentoring puede guiar la investigación y la práctica acerca del mismo hacia la realización del valor trascendente que representa, la función que cumple y el beneficio que ello puede reportar, así como evitar lo que su falta implicaría. Actuaría como un hilo conductor y un criterio para responder a las diferentes cuestiones que se plantean o se pueden plantear en torno al mismo. En lugar de oposiciones, en términos de mejor o peor, entre el mentoring formal o informal, el modelo americano, europeo o cualquier otro, el debate se centraría en ¿cuál de las diferentes opciones asegura mejor la capacidad universalizante? ¿alguna de ellas la compromete? O, mejor aún, ¿cómo se puede aprovechar la riqueza de las diferencias de cada opción para fortalecer esa capacidad universalizante?

El desafío no es innovar, sino garantizar que cualquier práctica de mentoring sirva al valor trascendente que le dio origen: el desarrollo humano en comunidad.

1. La idea de la “sociedad del conocimiento” aparece en sus libros “El ejecutivo eficaz” (1966) y “La ear de la discontinuidad” (1969).

/0 Comentarios/por

Cómo se potencia el “efecto generación” en el mentoring

📌 𝗟𝗮 𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘀𝗲 𝗿𝗲𝗰𝘂𝗲𝗿𝗱𝗮 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗲𝘀 𝗴𝗲𝗻𝗲𝗿𝗮𝗱𝗮 𝗽𝗼𝗿 𝘂𝗻𝗼 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼, 𝗾𝘂𝗲 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗹𝗮 𝗲𝘀𝗰𝘂𝗰𝗵𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗼 𝗹𝗲𝗲𝗺𝗼𝘀.

Cuando creamos el conocimiento, cuándo buscamos las soluciones y las respuestas, cuando explicamos la información que sabemos o las experiencias que hemos tenido se produce un aprendizaje activo que se fija en la memoria para estar disponible en otras ocasiones.

Se trata del «𝗲𝗳𝗲𝗰𝘁𝗼 𝗴𝗲𝗻𝗲𝗿𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻», descubierto en los años 70 del siglo XX por un equipo de psicólogos cognitivos, entre los que estaban Norman Slamecka y Peter Graf.

𝗘𝗹 𝘀𝗲𝗿 𝗵𝘂𝗺𝗮𝗻𝗼 𝗲𝘀 𝗰𝗮𝗽𝗮𝘇 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝗰𝗼𝗿𝗱𝗮𝗿 𝗺𝗮𝘆𝗼𝗿 𝗰𝗮𝗻𝘁𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘆 𝘁𝗿𝗮𝗲𝗿𝗹𝗮 𝗱𝗲 𝗻𝘂𝗲𝘃𝗼 𝗮 𝗹𝗮 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗰𝗼𝗻 𝗺𝗮𝘆𝗼𝗿 𝗿𝗮𝗽𝗶𝗱𝗲𝘇 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗵𝗮 𝘀𝗶𝗱𝗼 𝗴𝗲𝗻𝗲𝗿𝗮𝗱𝗮 𝗲𝗹 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼. Se trata de un aprendizaje activo con mayores beneficios que limitarse a escuchar y leer de forma pasiva.

Lógicamente 𝗲𝘀𝘁𝗲 𝘁𝗶𝗽𝗼 𝗱𝗲 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗮𝗰𝘁𝗶𝘃𝗼 𝗿𝗲𝗾𝘂𝗶𝗲𝗿𝗲 𝗺𝗮𝘆𝗼𝗿 𝗲𝘀𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗼 𝘆 𝘂𝗻𝗮 𝗮𝗰𝘁𝗶𝘃𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲: hacernos preguntas, enseñar a otros, crear mapas mentales, resumir, reordenar, sintetizar, escribir.

A cambio de ese esfuerzo 𝘀𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗽𝗶𝗰𝗶𝗮 𝘂𝗻 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗼 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻, lo que implica que la persona no se limita a captarla y almacenarla en la memoria, sino que la manipula, la procesa, la analiza, la interpreta, la conecta con otra información previa, que es lo que explica esa mayor capacidad de retención.

𝗘𝗹 «𝗲𝗳𝗲𝗰𝘁𝗼 𝗴𝗲𝗻𝗲𝗿𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻» 𝗲𝘅𝗽𝗹𝗶𝗰𝗮 𝗺𝘂𝗰𝗵𝗼𝘀 𝗱𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗳𝘂𝗻𝗱𝗮𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝘀 𝗱𝗲 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮 𝗺𝗲𝘁𝗼𝗱𝗼𝗹𝗼𝗴í𝗮 ©️𝗜𝗡𝗧𝗘𝗚𝗥𝗔𝗟 𝗚𝗘𝗡𝗘𝗥𝗔𝗧𝗜𝗩𝗘 𝗠𝗘𝗡𝗧𝗢𝗥𝗜𝗡𝗚:

✅ porque es 𝗺𝗮́𝘀 𝗶𝗺𝗽𝗼𝗿𝘁𝗮𝗻𝘁𝗲 𝗹𝗮 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗰𝘁𝗶𝘃𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗮 𝘁𝗿𝗮𝗻𝘀𝗺𝗶𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿.

✅ porque 𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗱𝗲𝗯𝗲 𝘂𝘁𝗶𝗹𝗶𝘇𝗮𝗿 𝗺𝗮́𝘀 𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗿𝗲𝘀𝗽𝘂𝗲𝘀𝘁𝗮𝘀, impulsando que el mentee analice su experiencia y sus conocimientos de forma activa y que busque sus propias respuestas.

✅ porque 𝗹𝗮𝘀 𝘀𝗲𝘀𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝘀𝗼𝗻 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗿𝗲𝗳𝗹𝗲𝘅𝗶𝘃𝗮 𝘀𝗼𝗯𝗿𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘁𝗶𝗿𝗹𝗮𝘀 𝗲𝗻 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲.

Brindar al mentee la oportunidad de recodar experiencias, explicarlas y reiterpretarlas crea aprendizajes más sólidos

✅ porque 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗮𝗿𝘁𝗲 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼𝘀, 𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻, 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀, 𝗶𝗱𝗲𝗮𝘀, 𝗺𝗼𝗱𝗲𝗹𝗼𝘀 𝗱𝗲 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗿, 𝗱𝗲𝗯𝗲 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗿𝗹𝗼 𝗱𝗲 𝘂𝗻𝗮 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮 𝗻𝗲𝘂𝘁𝗿𝗮𝗹 𝘆 𝗻𝗼 𝗱𝗶𝗿𝗲𝗰𝘁𝗶𝘃𝗮, propiciando la co-creación de nuevo conocimiento con el mentee.

Para ello aplicamos la 𝘁𝗲́𝗰𝗻𝗶𝗰𝗮 𝗣.𝗜.𝗣.: primero, explorar con el mentee, a través de preguntas, hasta dónde puede llegar a resolver con su conocimiento y experiencia; segundo, compartir la idea, información, conocimiento o experiencia del mentor; tercero, volver a preguntar al mentee ¿cómo puede integrarla con lo que él ya sabe o hace? ¿en qué le puede resultar útil o no?…

✅ porque 𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗽𝗿𝗼𝗺𝘂𝗲𝘃𝗲 𝗲𝗹 𝘂𝘀𝗼 𝗱𝗲 𝗺𝗮𝗽𝗮𝘀 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹𝗲𝘀 𝗲𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝘀𝗲𝘀𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀, como por ejemplo en la formulación de objetivos, u otras herramientas de pensamiento visual.

✅ porque 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝘀𝗶𝘀𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲 𝘀𝗲 𝗱𝗶𝗹𝘂𝘆𝗲 𝗺𝗮́𝘀 𝗳𝗮́𝗰𝗶𝗹𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲, ya que ha participado en su proceso de generación.

✅ porque 𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝘁𝗮𝗺𝗯𝗶𝗲́𝗻 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲 𝗲𝗻 𝗲𝗹 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝗼 𝗱𝗲 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴.

📍𝗘𝗹 #𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂𝗰𝗲 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲𝘀 𝗺𝗲𝗺𝗼𝗿𝗮𝗯𝗹𝗲𝘀

/0 Comentarios/por

La universalidad del mentoring y los peligros de su apropiación cultural y económica.

Fundamento Histórico y Universalidad de la Práctica

El mentoring como práctica es muy antigua. El origen del término proviene del personaje “mentor” en la Odisea de Homero, que refleja una costumbre de la antigua Grecia: emparejar a los jóvenes con personas mayores para que aprendieran las habilidades, cultura y valores necesarios para su desarrollo físico, social, intelectual y espiritual (Carr,1999:6; Soler, 2003:17). Sin embargo, su existencia se retrotrae a las primeras etapas de la civilización humana (Kammeyer-Mueller y Judge, 2007) y ha estado presente en todas las culturas: en Egipto en los años 2081-1928 adC (Beverly et al., 2020) en la figura de los visires, en China entre el 2333 y 2177 adC (Huang y Lynch, 1995), en Japón, a través de la relación senpai-kōhai 1, cuyo origen se remonta al confucianismo. 

El mentor es uno de los arquetipos que con más frecuencia se encuentra en sueños, mitos e historias (Vogler, 2020). Simboliza un rol cuyas funciones son enseñar, aportar ideas, sembrar preguntas y generar reflexiones para que el guiado encuentre sus respuestas y sepa enfrentar adecuadamente sus retos.  

Predominio del Modelo Americano y sus sesgos 

Sin embargo, como evidencian diversos autores (Hezlett & Gibson, 2007;  Seibert, Kraimer & Liden, 2001; Clutterbuck, 2013; Blackman, Kon y David Clutterbuck, 2018; Beverly et. al., 2020), la mayor parte de publicaciones sobre mentoring en la empresa lo reducen a una mera función instrumental de trasvase de información, conocimientos o contactos del mentor al mentee, desconociendo el origen histórico de la práctica y otros ejemplos en culturas distintas a la norteamericana, convirtiéndolo en un mercado de influencias y contactos.  

Ello se debe, en una gran parte, a que la mayor parte de la investigación y aplicaciones del mentoring en las organizaciones se basan en los primeros trabajos de la autora americana Katty Kram, publicados en los años 80 a del siglo pasado, quien diferenció dos tipos de funciones en el mentoring: las profesionales (patrocinio, exposición, visibilidad y tareas desafiantes) y las psicosociales (consejería, amistad, aceptación y confirmación), si bien, en Occidente, especialmente Estados Unidos, se ha dado preponderancia a las funciones profesionales. Posteriormente, algunos autores añaden como tercera función el modelado de roles.

Así lo corroboran los trabajos de Allen et al. (2008), tras la realización de una revisión de 2000 artículos académicos sobre mentoring en 2007, dando como resultado que la mayor parte de ellos incidían en las funciones profesionales y en los resultados asociados al progreso profesional (mayor capital social, mayores ingresos económicos, acceso a puestos de mayor jerarquía). Además, los citados autores constataron que la mayor parte de dichos artículos corresponden a relaciones de mentoring en el contexto americano 2, lo que les lleva a concluir que gran parte del conocimiento actual sobre mentoring se basa en muestras nacionales de Estados Unidos. 

El predominio del modelo americano en la literatura académica es corroborado por otros autores como David Clutterbuck (2013), Blackman, Kon y Clutterbuck (2018), Baruch (2004) o Wong y Slater (2002). Estos últimos consideran que se ha difundido este modelo de mentoring a nivel internacional como una práctica de gestión de los recursos humanos que favorece el éxito profesional. Este modelo sigue presente en publicaciones de diferentes lugares del mundo, más allá de Estados Unidos: India (Suruchi Pandey y Tanya Chhaila, 2014), Polonia (Adamska-Chudzińska, M. y Blachnicka, K. , 2023) 

Todo ello ha contribuido a que, todavía hoy en día, la figura del mentor se asocie a una persona con más experiencia, más edad y mayor posición jerárquica, que transmite sus conocimientos y experiencia a otra persona más jóven y menos experimentada para ayudarlo a progresar en su carrera, entendiendo dicho progreso como más capital social, mayor posición jerárquica y mejores ingreso económicos. Esta visión del mentor está presente en la mayor parte de las definiciones (Nielson, Carlson, & Lankau, 2001; Ragins & Cotton, 1991; Ragins & Scandura, 1997; Fagenson, 1994; Haggard, Dougherty, Turban & Wilbanks, 2011), hasta la década de los años 20 de este siglo.

Aportaciones de otras miradas. La reivindicación de la perspectiva Europea y Oriental.

A partir de los años 90, del pasado siglo, se reivindica, por el lado europeo, un modelo propio de mentoring y comienzan a encontrarse en la literatura, sobre todo en la europea, la diferenciación entre el modelo americano y el europeo (Gardner, 1997; Garvey, 1988; Gibb & Megginson, 1992; Hay, 1995; Parsloe y Wray, 2002; Soler, 2003; Clutterbuck, 2013; Beverly et al., 2020).  El primero se describe como “mentoring transaccional” o “mentoring de patrocinio» y el segundo como “ mentoring desarrollativo” o “mentoring relacional”.

El modelo americano está más centrado en la transmisión de conocimientos y experiencias, así como en la facilitación de contactos y referencias. Se concibe al mentor como una persona con más edad, experiencia y posición de poder en la organización, que usa su experiencia, conocimiento e influencia para impulsar la carrera de su mentee haciéndole más visible en la organización, introduciéndolo en su red de contactos (Kram, 1985, Fagenson, 1988; Phillips-Jones, 1982; Stone, 1999). 

El modelo europeo se caracteriza por la construcción de una relación de aprendizaje y desarrollo mutuos, a través de la exploración y el descubrimiento. La experiencia, posición de poder y conocimientos del mentor no tienen tanto peso como en la corriente americana, lo importante es que sea un buen facilitador del aprendizaje, incrementado el nivel de consciencia y utilizando la pregunta como herramienta. 

 

                                Diferencias Modelo Mentoring Americano/Europeo

 

Característica Mentoring Transaccional/Patrocinio (Americano) Mentoring Desarrollativo/ Relacional (Europeo)
Foco Progreso profesional (capital social, ingresos) Desarrollo integral (consciencia, exploración, descubrimiento, aprendizaje mutuo)
Rol del Mentor Transmisor de conocimiento y capital social Facilitador del aprendizaje, generador de preguntas
Relación Jerárquica e instrumental Simétrica y de aprendizaje 

 

En China, por ejemplo, hay una mayor presencia del mentoring informal (Bozionelos & Wang, 2006),lo que contrasta con lo que ocurre en  Estados Unidos y Europa donde se observa una tendencia hacia un mayor número de programas de mentoring formal (Ragins & Kram, 2007). Además, la forma de entender el mentoring en entornos anglosajones choca culturalmente con la forma de concebir las relaciones en el contexto cultural chino, según Bozionelos & Wang (2006). En el mundo anglosajón priman las relaciones puramente instrumentales (más vinculadas al mentoring de patrocinio o desarrollo de carrera), algo que no se da en el contexto cultural chino (Luo, 1997). En el contexto chino las relaciones siempre comienzan como expresivas (más vinculadas al apoyo psicosocial) y pueden evolucionar hasta incluir diversos grados de elementos instrumentales, mientras que en el contexto anglosajón normalmente comienzan como puramente instrumentales y pueden permanecer como tales o evolucionar con el tiempo para incluir elementos socioemocionales.

Evolución de la práctica

Más allá de estas diferencias de modelos, a partir de principios de este siglo, se aprecia, en el discurso académico un cambio en la forma de concebir el mentoring, evolucionado de una relación unidireccional y jerarquizada hacia una relación de aprendizaje mutuo más simétrica, recíproca y colaborativa (Domínguez, y Pineda, 2010:19; De Miguel, 2019: 15-16; Mullen & Klimaitis, 2021; Rubbi Nunan, J.L. et al., 2023). En paralelo, se ha pasado de concebir al mentor como una figura de más edad, poder y experiencia (Ragins y Verbo, 2007; Sonia Hayes en Beverly et al., 2020) a considerarlo como una persona con más experiencia y capacidad para guiar a otros en sus procesos de aprendizaje, cambio y  desarrollo. 

Este cambio ha propiciado, o ido en paralelo, con la irrupción de nuevas modalidades de mentoring como el reverse mentoring (Haggard et al., 2011:299; Clutterbuck, 2013:132-134), en el que el mentor es de menor edad que el mentee pero posee una experiencia que este no tiene; el peer mentoring (Haggard et al., 2011:290; Clutterbuck, 2013:132-134)), donde se da una relación de aprendizaje entre pares; fenómenos como el mentoring grupal, la red de mentores, ampliando la visión del mentoring desde la relación individual hacia una red de relaciones más amplia (Higgins y Kram, 2001; Higgins y Thomas, 2001; Hayes, Dominguez y Kochan en Beverly et al., 2020). La extensión de las relaciones de desarrollo abre la posibilidad a que los mentores sean internos o externos a la organización (Gayle Baugh S. y Ellen A. Fagenson-Eland, 2005).

También ha surgido la noción de “episodios de mentoring” (Fletcher y Ragins, 2007), para aludir a interacciones de desarrollo puntuales que ejemplifican alguna de las funciones del rol de mentor pero se dan fuera de la relación de mentoring. Sin duda la aparición del e-mentoring en torno a principios de siglo con la posibilidad de interacciones vía correo electrónico, mensajería instantánea, plataformas online y otras herramientas tecnológicas, facilita este tipo de modalidades de mentoring más fluidas que el modelo denominado tradicional. 

Otro cambio significativo, en la forma de concebir el mentoring, se produce también a finales del siglo pasado, diferenciando entre la formalidad o informalidad de la relación (Ostroff & Kozlowski, 1993; Ragins & Cotton, 1999; Haggard, et al, 2011), pues las primeras referencias en la literatura sobre mentoring (años 70-90 del siglo XX) hablaban de una práctica que surge de forma espontánea, natural, voluntaria e informal, debido al interés mutuo, si bien en la mayoría de los casos la iniciativa parte del mentor. 

Los inicios del siglo XXI marcan una tendencia hacia la formalización e institucionalización del mentoring (Haggard, et al, 2011; Stoeger et al, 2021), convirtiéndolo en una práctica dotada de metodología, que no se deja al azar, sino que se promueve intencionalmente por las organizaciones, con un objetivo determinado y donde existe un mayor control y seguimiento de la acción (Shea, 1997; Soler, 2003; Clutterbuck, 2013). 

La formalización del mentoring ha sido muy promovida y apoyada desde el ámbito empresarial con el desarrollo de programas de mentoring formales y estructurados (Clutterbuck, 2013). El  mundo corporativo contempla el mentoring como una herramienta de gestión de los recursos humanos, que se  utiliza principalmente para el desarrollo de habilidades, preparación de líderes y para mejorar las actitudes, el comportamiento y el aprendizaje de los empleados (Shinhee Jeong and Sunyoung Park en Beverly et al., 2020) 3 . 

Más recientemente, Mullen y Klimaitis (2021) consideran que el desarrollo psicosocial de los mentees está cobrando más peso en las relaciones de mentoring, frente a las funciones de carrera o profesionales que estaban más presentes en el denominado mentoring tradicional, debido a fenómenos como la complejidad, la velocidad de los cambios y la incertidumbre. Gayle Baugh S. y Ellen A. Fagenson-Eland (2005) consideran que este tipo de funciones podrían proporcionarlas perfectamente los mentores externos, si bien las funciones profesionales quedarían dentro del ámbito del mentor interno. 

Una práctica universal que no debe ser apropiada cultural ni económicamente.

Este recorrido por la historia del mentoring nos muestra una práctica universal que desde muy antiguo ha sido utilizada para el desarrollo de las personas, tanto en el ámbito profesional, como en el educativo, social y personal, habiendo estado presente en diferentes periodos de la historia de la humanidad, en distintos lugares y culturas. Además tiene una base antropológica cuya función es dar respuesta a una de las necesidades humanas básicas como es la evolución, el crecimiento y la adaptación y, por ello, representa una función arquetípica de guía del desarrollo con más experiencia, sabiduría y mejor posicionamiento en el entorno. 

Desde antiguo el ser humano ha aprendido a través de la experiencia de otros, observándolos, imitándolos y escuchándolos. Esta virtuosidad del aprendizaje a través de la experiencia es señalada por Michael Tomasello (2007), que lo considera un mecanismo evolutivo que permite ahorrar tiempo y esfuerzo, así como evitar riesgos, aprovechando los conocimientos y habilidades preexistentes de otros miembros de la especie. Beverly J. Irby, Nahed Abdelrahman, Rafael Lara‐Alecio y Tammy Allen (en Beverly et al. (2020) aportan evidencias históricas muy antiguas que lo corroboran. En base a ellas afirman que las civilizaciones antiguas creían que lo que hoy llamamos mentoring era una práctica fundamental para el desarrollo de la sociedad. El sociólogo Anthony Giddens (2007) corrobora la vigencia de esta idea al afirmar que, en la sociedad británica, el consejero senior es una de los roles que más positivamente contribuyen a la identidad social y cultural de un país.

Ahora bien, en una sociedad global y plural la universalidad de cualquier práctica debe tratarse con cautela, puesto que se corre el peligro de conceptuar como universal una concepción determinada de la misma, por estar más extendida, ser más visible o gozar de mayor predicamento. El etnocentrismo y el “imperialismo cultural” también afectan al mentoring. Es muy fácil caer en el establecimiento de un modelo de mentoring estandarizado y uniforme basado en la “asimilación” al patrón occidental de las prácticas de mentoring existentes en diferentes países y culturas. Y más en concreto al modelo de mentoring vinculado al mundo empresarial y americano que lo concibe como una herramienta para mejorar el rendimiento y el beneficio a partir de una mejor gestión del conocimiento y el capital social. Una concepción que ha creado en el imaginario colectivo una idea de mentoring como transmisión de conocimientos y experiencias del mentor al mentee, que es muy limitada porque desatiende otras dimensiones de la práctica con mayor impacto en el bienestar y desarrollo humano: autoconocimiento, aprendizaje, gestión emocional, inteligencia relacional, sabiduría, inteligencia contextual, empatía, entre otras, 

Autores, como Gibson, Hezlett, Seibert, Kraimer y Liden, critican el hecho de que la gran mayoría de publicaciones sobre mentoría la reducen a una mera función instrumental de trasvase de información, conocimientos o contactos del mentor al mentee, desconociendo el origen histórico de la práctica, así como otros ejemplos en culturas distintas a las occidentales. Al respecto señalan como en la antigüedad o en las culturas orientales el mentoring se basa más en el desarrollo integral de la persona en sociedad, dando gran importancia a la creación de valor y sentido propios y al aprendizaje activo del mentee generando procesos de autorreflexión guiados por el mentor para descubrir sus propias respuestas. 

Mentoring es mucho más que transmitir conocimientos y experiencias, es una práctica fundamental para el desarrollo integral del ser humano.

 

1. Senpai es el miembro de mayor experiencia, jerarquía, nivel y edad en la organización que ofrece su asistencia, amistad y consejo al miembro de recién ingreso o sin experiencia, conocido como kōhai.

2. En la investigación realizada por Allen et al. (2008) sobre 2000 artículos académicos sobre mentoring el 73,9% analizan relaciones de mentoring en Estados Unidos, un 5% en otros países de habla inglesa, por lo que solo el 21,1% se refieren a culturas no anglosajonas. Esta misma proporción se aprecia en otros análisis, como el realizado por William A. Gentrya, Todd J. Weber y Golnaz Sadri en 2008, donde la muestra era de 30.365 gerentes en ejercicio de 33 países diferentes en más de 4.000 empresas diferentes con sede en todo el mundo, si bien 25.529 (82,33%) eran de Estados Unidos.

3. Revisión de 27 artículos de 5 revistas académicas relacionadas con el Desarrollo de Recursos Humanos para examinar cómo se está implementando el mentoring en las empresas.

/0 Comentarios/por

Los 5 “haceres” por los que debe transitar un mentor

📌 𝗠𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗹𝗮 𝗮𝗰𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘆 𝗿𝗲𝗳𝗹𝗲𝘅𝗶𝗼́𝗻 𝘀𝗼𝗯𝗿𝗲 𝗹𝗮 𝗮𝗰𝗰𝗶𝗼́𝗻. 

El «hacer», la acción, es clave en el mentoring, porque 𝗹𝗮𝘀 𝗮𝗰𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝘀𝗼𝗻 𝗹𝗮 𝗲𝘀𝗰𝘂𝗲𝗹𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝘆 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲. 

Un mentor se hace en la acción y la reflexión, en el «𝗵𝗮𝗰𝗲𝗿 𝗿𝗲𝗳𝗹𝗲𝘅𝗶𝘃𝗼», por eso para llegar a ser mentor hay que transitar por 5 «haceres», 𝗹𝗮𝘀 𝟱𝗛 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴:

✅ 𝗔𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿 𝗮 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗿 porque en el mentoring se trabaja desde la experiencia real y propia, no desde la teoría. 

Para ser buen mentor no se trata de haber hecho, sino de haber aprendido a hacer, de ser consciente de ese proceso de aprender ante lo nuevo, porque es el mismo proceso que va a experimentar el mentee al iniciar un proceso de mentoring y enfrentrarse a nuevos retos. 

Es importante que el mentor sepa conectar con esa experiencia emocional del aprendiz novel que fue para empatizar con su mentee y adaptarse a su ritmo de aprendizaje.

✅ 𝗛𝗮𝗰𝗲𝗿 𝘆 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗿, porque es en la repetición donde consolidamos aprendizajes, dónde adquirimos expertise, experiencia, excelencia para luego poder enseñar a otros y ser modelo de comportamientos. 

✅ 𝗘𝗻𝘀𝗲ñ𝗮𝗿 𝗮 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗿 al mentee a través de la dimensión «modelo de comportamientos», ejemplificando, demostrando. También aportando feedback al mentee sobre sus acciones.

✅ 𝗛𝗮𝗰𝗲𝗿 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗿, impulsando la acción (el hacer) en el mentee, porque es en la acción dónde aprende, dónde cambia, dónde eleva su nivel de desarrollo y dónde consigue resultados para avanzar hacia su menta.

Un mentor debe ser un impulsor de la acción de su mentee para luego traerla a las sesiones de mentoring y hacerle reflexionar sobre ella para convertirla en aprendizaje. 

✅ 𝗗𝗲𝗷𝗮𝗿 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗿, dejar que el mentee experimente, que pruebe cosas, que elija sus acciones y el cómo llevarlas a cabo, no darle instrucciones, ni corregirle, sino dejarle hacer y con ese hacer generar reflexión sobre lo que debe mantener, dejar de hacer, mejorar o hacer nuevo, para que vaya mejorando su hacer y avanzando en el logro de sus metas. 

En ese «dejar hacer» se incluye ese momento en que el mentor debe darse cuenta que su mentee ya va solo, que no necesita su guía y que puede volar solo.

 

/0 Comentarios/por

«El mentoring es un proceso de desarrollo orgánico y no mecánico»

El funcionamiento y desarrollo de las personas se asemeja más al de una planta que al de una máquina, por eso conceptos como rendimiento o productividad no son adecuados para referirse a las personas. Sin embargo, todo el modelo de desarrollo de talento y liderazgo que se utiliza hoy en día en las organizaciones responde más a una visión mecanicista del mundo y las personas, que a una visión más orgánica y humanista.

Cultivar el desarrollo de las personas es como cultivar un jardín: hay que abonar el terreno, sembrar, regar y dejar crecer.

Ese es el espíritu que rodea a nuestra forma de hacer mentoring como metodología que favorece el aprendizaje, cambio y desarrollo de las personas.

𝗨𝗻 𝗯𝘂𝗲𝗻 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗮𝗽𝗮𝗿𝗲𝗰𝗲, 𝘀𝗶𝗲𝗺𝗯𝗿𝗮 𝗹𝗮 𝘀𝗲𝗺𝗶𝗹𝗹𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗲𝗻 𝘀𝘂 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲, 𝗮𝗰𝗼𝗺𝗽𝗮ñ𝗮 𝘀𝘂𝘀 𝗽𝗿𝗶𝗺𝗲𝗿𝗼𝘀 𝗯𝗿𝗼𝘁𝗲𝘀 𝘆 𝗹𝘂𝗲𝗴𝗼 𝘀𝗲 𝗮𝗽𝗮𝗿𝘁𝗮 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗱𝗲𝗷𝗮𝗿𝗹𝗼 𝗰𝗿𝗲𝗰𝗲𝗿.

✅ Como buen guía, 𝗻𝗼 𝘁𝗲 𝗹𝗼 𝗺𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮 𝘁𝗼𝗱𝗼, 𝘁𝗲 𝗲𝗻𝘀𝗲ñ𝗮 𝗮 𝗺𝗶𝗿𝗮𝗿, a pensar, a hacer las preguntas adecuadas para encontrar las respuestas.

✅ Te 𝗽𝗿𝗼𝘃𝗲𝗲 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗽𝗮𝘂𝘁𝗮𝘀 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹𝗲𝘀 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲𝗽𝗮𝘀 𝗱𝗲𝘀𝗰𝗶𝗳𝗿𝗮𝗿 𝗹𝗼𝘀 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗲𝗻𝗰𝗶𝗲𝗿𝗿𝗮𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀 que acompañan tu vida.

✅ Cuando ven que la capacidad de aprender de la experiencia la ejercitas solo 𝘀𝗲 𝗮𝗽𝗮𝗿𝘁𝗮𝗻 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗶𝗴𝗮𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗹𝗲𝘁𝗮𝗻𝗱𝗼 𝘁𝘂 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗰𝗼𝗻 𝘁𝘂s 𝗽𝗿𝗼𝗽𝗶𝗼s 𝗿𝗲𝗰𝘂𝗿𝘀𝗼𝘀.

𝗨𝗻 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝘂𝗻 𝗷𝗮𝗿𝗱𝗶𝗻𝗲𝗿𝗼, alimenta la semilla para que madure en las condiciones encontradas en el mentee y su entorno, aprovechando la fuerza de su potencialidad para hacerla evolucionar.

➡️ Sabe sembrar ideas, conocimientos y experiencias cuando el terreno mental del mentee está listo.

➡️ Estimula y reta cuando el clima emocional del mentee es favorable

➡️ Indaga, cuestiona, confronta para cavar con mayor profundidad cuando el mentee está preparado para ello.

➡️ Riega con energía, inspiración y consejos cuando es necesario.

➡️ Es paciente para esperar la cosecha: el logro por el mentee de su objetivo

📍𝗟𝗮 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝘁𝗲𝗺𝗽𝗼𝗿𝗮𝗹 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗲𝘀 𝗰𝗹𝗮𝘃𝗲 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗲𝗹 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗼 𝗱𝗲 𝘀𝘂 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲, saber cuándo intervenir y cuándo no, y cómo hacerlo en cada momento.

De la misma manera que un jardinero sabe que no tiene sentido, para determinadas especies, plantar en verano y cosechar en invierno, un mentor sabe cuando impulsar a la acción y cuándo no, cuando retar y cuando no, cuando indagar más profundo y cuándo no.

M𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗲𝘀 𝗮𝗱𝗮𝗽𝘁𝗮𝗿𝘀𝗲 𝗮 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗼𝗽𝗲𝗻𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲, 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗼𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼, 𝗱𝗲𝗹 𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗻𝗼 𝘆 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗰𝗶𝗿𝗰𝘂𝗻𝘀𝘁𝗮𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀, 𝗱𝗲𝗷𝗮́𝗻𝗱𝗼𝘀𝗲 𝗴𝘂𝗶𝗮𝗿 𝗽𝗼𝗿 𝗲́𝗹, por su potencialidad y sabiduría  interior para ayudarle a hacer realidad sus aspiraciones.

Un mentor, como un jardinero apoya el crecimiento del potencial (raíces) de su mentee y su proceso de maduración y desarrollo, buscando las condiciones más favorables para que el

talento florezca. Acomoda y cuida el terreno (la relación de aprendizaje que construyen) sin actuar directamente sobre su desarrollo, es decir, sin tomar decisiones o hacer las cosas por él.

📍𝗖𝗮𝗽𝘁𝗮𝗿 𝗲𝗹 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝗼 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗼 𝘃𝗶𝘁𝗮𝗹 𝗱𝗲 𝗰𝗮𝗱𝗮 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲 𝘆 𝘀𝗮𝗯𝗲𝗿𝗹𝗼 𝗮𝗰𝗼𝗺𝗽𝗮ñ𝗮𝗿 𝗿𝗲𝘀𝗽𝗲𝘁𝗮𝗻𝗱𝗼 𝘀𝘂𝘀 𝗰𝗶𝗰𝗹𝗼𝘀 𝗲𝘀 𝘂𝗻𝗮 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗴𝗿𝗮𝗻𝗱𝗲𝘀 𝗵𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝘂𝗻 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿.

/0 Comentarios/por

¿Cómo se mejora la calidad de la atención a través del mentoring?

📌Donde pones tu atención pones tu energía y tu intención. Ambas dirigen tus acciones y explican tus resultados.

La atención es el proceso cognitivo que precede a cualquier actividad mental: pensar, reflexionar, valorar, recordar, analizar, decidir…. Funciona como un filtro que selecciona, prioriza, procesa y supervisa toda la información que percibimos, tanto en forma de estímulos internos (una idea, una emoción, una sensación), como externos.  

El cerebro tiene una capacidad de procesamiento de información limitada, por ello necesita seleccionar que inputs capta y cuáles desecha, sino se saturaría y no funcionaría bien. La atención es el sistema que establece prioridades, selecciona secuencialmente los estímulos, filtra y da paso a los que estima necesarios y desecha los irrelevantes. 

La calidad de nuestra atención depende de nuestro nivel de consciencia, nuestra concentración, nuestra motivación, nuestra velocidad de procesamiento de información y de nuestra capacidad de selectividad y alternancia. 

Como todo proceso mental opera en dos vías: rápida/automática o lenta/deliberada. 

➡️Atención pasiva e involuntaria, que opera de forma más inconsciente y automatizada y no es guiada por los objetivos de la persona, sino por los estímulos externos que aparecen sin cesar y ante los que responde de forma automática.

➡️Atención activa y voluntaria, que es guiada por los aspectos motivacional-volitivos de la persona. Su guía es una meta conscientemente elegida que nos ayuda a focalizarnos, concentrarnos y evitar las distracciones. Es el tipo de atención necesaria ante situaciones que exigen planificación, desarrollo de estrategias, resolución de conflictos o emisión de respuestas ante situaciones novedosas.

Cualquier déficit o baja calidad de la atención se traslada a una mala calidad del pensamiento, la toma de decisiones y los resultados de la persona en la vida.

La metodología ©️Integral Generative Mentoring está pensada para mejorar la calidad de la atención activa y disminuir los perjuicios, que, en ocasiones, provoca una atención pasiva en estado de alerta permanente que responde ante cualquier estímulo externo sorpresivo (una notificación de WhatsApp en el móvil, una llamada entrante, un correo). 

Las sesiones de mentoring se están diseñadas como un espacio libre de estímulos (sin móviles, sin ordenadores, sin papeles, sin ruidos, sin interrupciones, ni contacto visual con estímulos exteriores, salvo si se realizan caminando). Son un espacio de concentración dónde solo están dos personas conversando, mirándose a los ojos y escuchándose con atención y profundidad. Durante la conversación de mentoring el mentor trae presente a la misma el objetivo elegido por el mentee para lograr en el proceso de mentoring, porque le ayuda a focalizar su atención y evitar que se distraiga con otras ideas o temas. Para ello utiliza las preguntas de enfoque, que dan entrada a la atención activa y cortan el paso a la pasiva: ¿qué relación tiene esto que me estás comentando con tu objetivo en el proceso de mentoring? ¿en qué medida esta idea que planteas impacta positivamente en el logro de tu objetivo?

En general, las preguntas que son un activador del sistema SARA (Sistema Activador Reticular Ascendente) y ayudan al mentee a poner atención en aquello que no ve y, por tanto, no está usando como información para tomar decisiones; a focalizarse en el objetivo y no distraerse; ha hacerse consciente de a qué está prestando atención y a qué no.    

Durante las conversaciones de mentoring, el mentor propicia en el mentee procesos metacognitivos sobre la atención, es decir, le hace pensar sobre como es su proceso atencional para aprender a gestionarlo mejor:

✅identificar que le distrae y cómo evitarlo estableciendo estrategias autorregulatorias de la atención

✅conocer sus sesgos cognitivos y cómo afectan y dirigen su atención: por ejemplo, una persona de metaprograma general tenderá a no prestar atención y, por tanto, obviará los detalles, y puede que resulten relevantes para la decisión a tomar o la respuesta a dar. Una persona con estilo motivacional de logro puede focalizar tanto su atención en el reto, en conseguir el objetivo, y pasar por alto aspectos que lo hacen inviable, o que el esfuerzo y tiempo a emplear superan los disponibles o que su nivel de cansancio lo hacen inviable. 

Adicionalmente, en las sesiones de mentoring se entrenan en el mentee 4 modalidades de la atención activa:

👀Focalizada: manteniendo al mentee focalizado en su meta y que la utilice como instrumento para dirigir su atención y ponerla en aquello que es relevante para lograrla. La meta es el filtro para la captura y uso de información, la toma de decisiones, la elección de acciones y la evaluación de los resultados. 

👀Sostenida: manteniendo al mentee centrado en la conversación de mentoring por espacio de una hora, sin interrupciones, ni distracciones. Una conversación que gira en torno a un tema concreto relacionado con el objetivo a lograr en el proceso. 

👀Selectiva: ayudando al mentee a filtrar toda la información que está en su cabeza y vuelca en la sesión para atender a aquella que es relevante para el logro de su objetivo, desechando toda la demás que le distrae, le ocupa espacio mental y tiempo. 

👀Dividida: desarrollando en el mentee la habilidad de dar respuestas simultáneas ante diferentes estímulos, haciéndole operar a nivel racional y emocional ante una misma situación, preguntándole por lo que piensa y siente sobre la misma, lo que le obliga a dirigir la atención hacia sus pensamientos y sus emociones al mismo tiempo. También haciéndolo mirar hacia fuera y hacia dentro de sí mismo, convirtiéndolo en observador simultáneo de la realidad externa y la interna. Se trata de tener un ojo en cada lado, sin perder el foco sobre el objetivo a lograr. 

📍Dirigir eficazmente nuestra atención es dirigir eficazmente nuestra vida. 

Ese es el propósito último de nuestra metodología ©️Integral Generative Mentoring, dotar a las personas que acompañamos de las herramientas necesarias para gestionar de manera eficaz su atención y lograr una vida más plena y satisfactoria.

/0 Comentarios/por

Agilizar el aprendizaje requiere ejercitar nuestra memoria.

📌 𝗦𝗶𝗻 𝗺𝗲𝗺𝗼𝗿𝗶𝗮 𝗻𝗼 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿 𝗽𝗼𝗿𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗿𝗲𝗰𝗼𝗿𝗱𝗮𝗿 𝘆 𝘁𝗮𝗺𝗽𝗼𝗰𝗼 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗶𝗺𝗮𝗴𝗶𝗻𝗮𝗿 𝘆 𝗽𝗿𝗼𝘆𝗲𝗰𝘁𝗮𝗿𝗻𝗼𝘀 𝗮𝗹 𝗳𝘂𝘁𝘂𝗿𝗼.

Tan solo nos quedará el presente, condenado a repetirse una y otra vez, sin opciones de mejora, de cambio y transformación.

𝗖𝗼𝗻𝘀𝘁𝗿𝘂𝗶𝗿 𝗺𝗲𝗺𝗼𝗿𝗶𝗮 𝗿𝗲𝗾𝘂𝗶𝗲𝗿𝗲:

✅ prestar atención profunda a lo que hacemos,

✅ dedicar esfuerzo a atribuirle un significado personal

✅ disponer de tiempo para revivir lo vivido y consolidarlo en nuestro almacén de datos

✅ dormir bien

«𝗟𝗮 𝗺𝗲𝗺𝗼𝗿𝗶𝗮 𝗱𝗲𝘁𝗲𝗿𝗺𝗶𝗻𝗮 𝗲𝗹 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼, 𝘆𝗼 𝗽𝗶𝗲𝗻𝘀𝗼 𝗲𝗻 𝗯𝗮𝘀𝗲 𝗮 𝗰𝗼́𝗺𝗼 𝗿𝗲𝗰𝘂𝗲𝗿𝗱𝗼 𝗹𝗮𝘀 𝗰𝗼𝘀𝗮𝘀». Rodrigo Quian Quiroga.

El 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗲𝘀 𝘂𝗻 𝗳𝗮𝗰𝗶𝗹𝗶𝘁𝗮𝗱𝗼𝗿 𝗱𝗲𝗹 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼, ayuda al cliente a conversar con sus experiencias, a recordarlas y a repensar sobre ellas para evocar nuevos pensamientos, visiones y posibilidades. Ahí está el germen del cambio y la construcción de nuevos caminos que permitan al cliente lograr sus metas.

Si el cliente cree que no puede afrontar una situación es bastante probable que el origen de esa creencia sea una experiencia pasada de fracaso, incompetencia o inseguridad.

✅ Trayendo esa experiencia al presente para repensar sobre ella, dialogar con ella y buscar nuevas formas de mirarla el mentor ayuda al cliente a cambiar su pensamiento actual.

✅ Adicionalmente, ayudándole a recordar experiencias de éxito, instala en la mente del cliente creencias de autoeficacia que van cambiando su forma de afrontar la situación actual.

✅ Complementariamente, compartiendo su experiencia en situaciones similares y reflexionando sobre ella junto a su cliente, el mentor amplía aún más el pensamiento de su mentee.

📍𝗠𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗲𝘀 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮, del mentee y del mentor, porque nuestras experiencias impactan en nuestro pensamiento, nuestras decisiones y nuestros resultados. Las experiencias vividas no las podemos cambiar pero si las podemos reformular, reinterpretar, reevaluar, reaprender. Ahí está la clave de nuestro aprendizaje y la mejora de nuestra inteligencia.

𝗦𝗶𝗻 𝗿𝗲𝗳𝗹𝗲𝘅𝗶𝗼́𝗻 𝘀𝗼𝗯𝗿𝗲 𝗹𝗮 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗻𝗼 𝗵𝗮𝘆 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲, no podemos distinguir entre lo importante y lo superfluo, lo relevante y lo irrelevante y nuestra memoria se vuelve un 𝘁𝗼𝘁𝘂𝗺 𝗿𝗲𝘃𝗼𝗹𝘂𝘁𝘂𝗺 que nos confunde más que darnos seguridad.

Las sesiones de mentoring son una conversación reflexiva sobre la experiencia para optimizar nuestro proceso de aprendizaje, cambio y desarrollo. El mentor va poniendo foco, a través de las preguntas, en diversas partes de la experiencia narrada por el cliente para que pueda explorarla con más amplitud, pues según Quian Quiroga, «𝘭𝘰 𝑝𝘰𝘤𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘳𝘦𝘤𝘰𝘳𝘥𝘢𝘮𝘰𝘴 𝘦𝘴 𝘢𝘲𝘶𝘦𝘭𝘭𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘯𝘰𝘴 𝘪𝘯𝘵𝘦𝘳𝘦𝘴𝘢, 𝘢𝘲𝘶𝘦𝘭𝘭𝘰 𝘢 𝘭𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘭𝘦 𝑝𝘳𝘦𝘴𝘵𝘢𝘮𝘰𝘴 𝘢𝘵𝘦𝘯𝘤𝘪𝘰́𝘯.»

E𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 ayuda a𝗹 𝗰𝗹𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲 a 𝗽𝗿𝗲𝘀𝘁ar 𝗮𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗮 𝗱𝗶𝗳𝗲𝗿𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝘀𝘂 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗮𝗺𝗽𝗹𝗶𝗮𝗿 𝘀𝘂 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝘆 dotarle de 𝗺𝗮́𝘀 𝗿𝗲𝗰𝘂𝗿𝘀𝗼𝘀 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗮𝗳𝗿𝗼𝗻𝘁𝗮𝗿 𝗲𝗹 𝗽𝗿𝗲𝘀𝗲𝗻𝘁𝗲.

Para recordar hace falta esfuerzo, intención e interés y eso es lo que estimula el mentor a través de la escucha profunda y reflexiva y la pregunta provocadora y generativa. Lo que busca no es solo que el cliente recuerde, sino que comprenda, que encuentre nuevos significados y nuevas posibilidades. Sesión tras sesión el mentee va adquiriendo el hábito de la práctica reflexiva, que es el hábito de ejercitar nuestra memoria para ponerla al servicio del aprendizaje sobre la experiencia. Cuanto más lo ejercitamos más aprendemos de forma ágil y efectiva. 

📍𝗨𝗻𝗮 𝘀𝗲𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗲𝘀 𝘂𝗻 𝗼𝗮𝘀𝗶𝘀 𝗱𝗲 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗱𝗲 𝗰𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗲𝗻𝘁𝗿𝗲 𝗲𝗹 𝗱𝗲𝘀𝗶𝗲𝗿𝘁𝗼 𝗱𝗲 𝗿𝘂𝗶𝗱𝗼 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼𝘀 𝗿𝗼𝗱𝗲𝗮 𝗱í𝗮 𝗮 𝗱í𝗮.

Si algo agradecen las personas que experimentan un proceso de mentoring es tener ese 𝗲𝘀𝗽𝗮𝗰𝗶𝗼 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗿 𝗿𝗲𝗳𝗹𝗲𝘅𝗶𝗼𝗻𝗮𝗿 𝗰𝗼𝗻 𝗰𝗮𝗹𝗺𝗮 𝘆 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗶𝗱𝗮𝗱 𝘀𝗼𝗯𝗿𝗲 𝘀𝘂𝘀 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀, aprender de ellas, entender quién son y por qué y elegir si quieren seguir siendo o ser algo diferente.

/0 Comentarios/por