El aprendizaje se produce cuando alguien quiere aprender, no cuando alguien quiere enseñar. Winston Churchill.

Aprendemos lo que necesitamos o lo que queremos. El desarrollo del talento solo nace y se despliega desde la voluntariedad, no se puede exigir, imponer o dirigir. Ni siquiera convencer, utilizando argumentos racionales o incentivos extrínsecos. 

Lo primero que un líder debe tener en cuenta, si quiere convertirse en un multiplicador del talento, es que el aprendizaje y el desarrollo se impulsan desde lo intrínseco. Las personas se involucran en aprender algo porque les reporta un beneficio con valor intrínseco. Por tanto, es la persona quien elige qué quiere aprender, que habilidad quiere desarrollar o que reto de crecimiento personal y profesional se plantea. La función del líder es ayudarle a averiguarlo, cuando no lo tiene claro o no ha pensado en ello y luego hacerle ver su viabilidad en el entorno organizacional.  Los objetivos de desarrollo deben ser elegidos en consonancia con las necesidades, motivos, valores, propósitos y deseos del colaborador, a la vez que ser viables en el entorno organizacional.  

Por eso para desarrollar a otros hace falta conocer sus aspiraciones, motivaciones, necesidades, preocupaciones, retos…y eso solo se produce dentro de una relación cercana basada en conversaciones profundas, empáticas, reflexivas y empoderantes. Para poder mantener este tipo de conversaciones los líderes necesitan realizar algunos cambios en su forma de entender el desarrollo y en su forma de potenciarlo. 

1.- Pasar del aprendizaje intelectual al multidimensional.

No se puede desarrollar a otros transmitiendo conocimientos y técnicas. El desarrollo es multidimensional, implica lo intelectual, pero también lo emocional, motivacional y relacional.  

Cuando un colaborador tiene dificultades para priorizar y gestionar bien su tiempo, no basta con enseñarle técnicas o compartirle como lo hacemos nosotros, porque puede ser que su dificultad se deba que no sabe decir no a todo lo que le piden, se carga de trabajo y no llega a todo, pierde de vista lo relevante, los objetivos. Aprender a decir no, tampoco se va a solucionar con un curso de técnicas de asertividad, habrá que ayudar a esa persona a reflexionar qué le impide decir no, como se siente diciendo no y trabajar ciertas creencias y emociones asociadas a ello. 

Si el desarrollo de una habilidad fuera tan fácil como aplicar una técnica, no habría un solo líder en el mundo que no supiera dar feedback de forma excelente, si atendemos a los miles de libros, formaciones y técnicas que existen para dar feedback. Sin embargo, el feedback se nos resiste porque cuando lo damos tenemos enfrente una persona que no reacciona como esperamos, nos incomodamos, no sabemos que hacer y caemos en actitudes defensivas. 

2.- Pasar de pensar por el colaborador a hacerlo pensar a él.

¿Cual es la mejor herramienta para hacer pensar a una persona? La pregunta. Cada vez que un colaborador nos venga a consultar cómo hacer algo o a pedirnos nuestra opinión, devolverles la pelota ¿en qué has pensado tu? ¿qué se te ocurre que podría funcionar? 

3.- Pasar de ir siempre por delante del colaborador a ir por detrás. 

Tenemos que aprender a adaptarnos al ritmo del colaborador, a interesarnos por su visión antes de dar la nuestra, a preguntar antes de dar cosas por supuestas o emitir juicios precipitados, a tener en cuenta sus ideas antes de proponer las nuestras.

4.- Pasar de marcar al colaborador los objetivos de aprendizaje y desarrollo a que sea aquél quien los marque.

No lo digas lo que tiene que mejorar, indaga por lo que necesita o quiere mejorar. No le marques retos, incítale a que sea el quien los proponga.

5.- Pasar de hablar a escuchar. 

Tenemos que dejar de ocupar la conversación y dejar que sean nuestros colaboradores quienes más hablen. Si no así será muy difícil que las acciones para mejorar su desarrollo salgan de él, las sienta como propias y se comprometa con ellas. 

Tenemos que aprender a dejar espacio para los silencios en la conversación, saber sostenerlos y estar cómodos con ellos, porque son ventanas que abrimos al otro para pensar con calma.

Tenemos que dar más protagonismo a los colaboradores, a su experiencia, sus conocimientos, sus objetivos, sus ideas, en lugar de inundar la conversación con los nuestros. 

6.- Pasar de escuchar egocéntricamente a escuchar empáticamente

La escucha de un líder desarrollador debe ser empática, debe evitar interpretar todo a través de la propia mirada, sus propias ideas y experiencias en lugar de comprender la perspectiva del colaborador, desde dónde nos habla, cuáles son sus valores, necesidades, preocupaciones, motivaciones, cómo ve las cosas, sin juzgar, sin entrar en calificaciones de si su visión es correcta ,o no, o si es pero que la nuestra. 

Si en la conversación de desarrollo preguntamos ¿De qué te sientes más orgulloso?  y el colaborador responde de “haber sido padre”, escuchar egocéntricamente puede llevarnos a decir: «me refería a un logro relacionado con la empresa», con lo que estamos invalidando su respuesta, no dándola como buena, no aprenciándola y se va a sentir no escuchado y juzgado. Si empatizamos con su emoción de ser padre podemos preguntarle ¿qué significado para ti? ¿que te ha aportado como persona? y luego desde ahí enlazarlo con lo profesional ¿Cómo ha impactado en tu trabajo? 

7.- Pasar de dar respuestas a hacer preguntas

La gente se vuelve más inteligente con las preguntas. Nuestra mayor contribución como líderes es hacer preguntas que favorezcan un pensamiento de calidad. 

Un colaborador nos explica como va a plantear la reunión con un grupo de interés importante implicado en uno de los proyectos que tenemos en marcha y consideramos que está mal planteada y se pueden dar problemas. En lugar de decírselo directamente podemos comenzar preguntando ¿qué has tenido en cuenta para optar por esta estrategia? ¿qué otras posibles estrategias podrías usar? ¿Qué puede salir mal con lo que planteas?;

Si un colaborador ha cometido un error en un proyecto, en lugar de decirle como solucionarlo, es mejor preguntar ¿Qué podrías hacer para arreglarlo?

El poder de las preguntas se potencia con los silencios que mantenemos tras formularlas, especialmente, cuando no obtenemos respuesta. Con el silencio también preguntamos y damos espacio para pensar y para repensar.

Un líder desarrollar no busca respuestas en su colaborador, busca hacerle pensar. La conversación de desarrollo no es un examen, es un espacio para la reflexión.

8.- Pasar de dar ideas a estimular la creatividad del colaborador.

Mantén estas dos preguntas siempre en tu mente, cada vez que converses con un colaborador: ¿que ideas se te ocurren? ¿y qué más?

9.-Pasar de decidir por el colaborador a impulsar que sea el quien toma las decisiones

En lugar de decirles lo que tienen que hacer preguntarles ¿Qué vas a hacer al respecto?

10.- Pasar de supervisar y controlar a fomentar la autosupervisión 

El verdadero impacto del desarrollo del talento es lograr que los colaboradores sean quienes dirijan su propio aprendizaje, quienes se monitorean y se supervisan. Por eso el desarrollo del talento es una inversión, porque cuando se logra plantar esta semilla, el líder se ahorra mucho tiempo de supervisión, control e intervención.

11.- Pasar de dar feedback a generar procesos de autofeedback

Si un colaborador está mejorando su asertividad en las reuniones de equipo en lugar de darle nuestro feedback sobre como lo ha hecho, comenzamos preguntándole ¿cómo crees que ha sido tu nivel de asertividad en la reunión? ¿Qué destacarías al respecto? ¿En qué momentos has sido más asertivo? ¿en cuáles no? …

También podemos describirle un comportamiento y resultado que vimos en la reunión y preguntarle ¿Qué nivel de asertividad has demostrado en este punto de la reunión? ¿En qué te basas para dicha afirmación? 

12.- Pasar de intervenir para solucionar a invertir para desarrollar

Somos entrenadores, no jugadores, por tanto, nuestra misión no es saltar al terreno de juego y tirar el penalti cuando creemos que nuestro jugador lo va a fallar, sino dejar que lo tire y aprovechar el resultado como momento pedagógico.  

Aunque sepas la respuesta no la des, si lo haces se pierde el momento pedagógico. 

Aunque veas que se va a equivocar, no lo evites, permite a tu colaborador experimentar las consecuencias de sus acciones para que aprenda con mayor rapidez y el aprendizaje tenga mayor impacto. 

 

Si eres líder y realmente quieres hacer crecer a tus colaboradores, la pelota está en tu tejado. Ya sabes como, ahora se trata de ponerte en acción y asumir el reto de aumentar la cantidad de momentos multiplicadores en en tus interacciones con las personas del equipo.