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El próximo 19 de Junio nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, participará en el programa de entrevistas que desarrolla Canal Ceo bajo el nombre de «Inspiración».  Durante aproximadamente 45 minutos conversará con Noemí Boza, Directora General de Más Cuota, sobre cómo crear y entender las relaciones para convertir el potencial de las personas y organizaciones en talento para crear aquello que queremos ver en el mundo.

Canal Ceo es un espacio de inspiración para el alto directivo promovido por Más Cuota, que se desarrolla a través de una web de contenidos inspiradores del mundo de la Alta Dirección, dirigidos a CEOs y líderes de empresas. Canal CEO celebra los #DesayunosCanalCEO, encuentros mensuales (Madrid y Barcelona) para el alto directivo, donde se abordan temas ligados a la emoción dentro de la labor diaria de gestión de equipos. Posicionamos a las empresas que nos acompañan como importantes agentes implicados en ayudar al directivo a desarrollar sus funciones en el ámbito de la empresa.

Mentoring

En situaciones de crisis se necesitan líderes con flexibilidad, propósito, equilibrio, visión y capacidad de inspirar a otros. Para conectar con estas habilidades esenciales del liderazgo, Canal CEO me ha propuesto acompañar a sus oyentes en una cita abierta para inspirarse y dejarse inspirar junto a otros directivos. Es un placer formar parte de esta iniciativa y compartir nuestras experiencias y reflexiones acerca del liderazgo, la diversidad, los cambios y las aportaciones que el mentoring puede realizar a CEOs, Directivos/as, Líderes y organizaciones en la era de la complejidad. Durante la entrevista hablará de algunas de las aplicaciones y beneficios del mentoring en el ámbito empresarial y directivo, que describo en mi último libro publicado con Ediciones Pirámide.

Tras la entrevista se abrirá un espacio para el debate y la reflexión en el que los participantes podrán plantear preguntas, ideas, comentarios y reflexiones.

Puedes efectuar tu inscripción para participar en directo en la entrevista a través de este enlaceTe esperamos el 19 de Junio a las 10:00 en Canal Ceo Inspiración para hablar de mentoring, liderazgo, talento, diversidad, cambio, aprendizaje y mucho más…

La cultura organizacional da identidad y diferenciación a las organizaciones, porque reflejan el modo en «como se hacen aquí las cosas» y «qué es lo que realmente se valora aquí». Cuando todo ello es compartido genera un profundo sentimiento de orgullo, pertenencia y compromiso. La cultura es la que permite que, pese a los años, pese al cambio en la dirección de las organizaciones, el cambio en su estructura, al cambio en la cartera de productos y servicios, y el paso de distintas generaciones de trabajadores, la organización sea reconocida en el mercado con una marca diferencial. La cultura es a la organización, lo que la personalidad es al individuo.

Según Edgar Schein, la cultura organizacional es un conjunto de principios y creencias que han sido creadas y desarrolladas por un grupo de personas dentro de la organización como respuesta a los retos internos y externos a los que se han tenido que ir enfrentando para sobrevivir en el mercado. Esos principios y creencias han ido poniéndose en práctica y funcionando, por lo que se consideran válidos, importantes y dignos de ser transmitidos y enseñados a los nuevos miembros que se van incorporando a la misma. La cultura es un patrón de cómo percibir, como pensar, como sentir y cómo actuar dentro de la organización.

Cuando las culturas se quedan obsoletas, ya no se adaptan a las exigencias del mercado, a las formas de pensar de las nuevas generaciones, hay que transformarlas, es decir, hay que crear y desarrollar un nuevo modelo cultural. Ahora bien, transformar una cultura requiere también dejar atrás la cultura anterior, es decir, necesitamos un proceso de desaprendizaje y aprendizaje, que es lento y costoso.  En este proceso de tránsito cultural hay varios aspectos que son clave:

4 FACTORES CLAVE EN EL TRÁNSITO CULTURAL
– Definir los principios y creencias básicas de la nueva cultura y que comportamientos las sostienen. Qué valores impulsan nuestro modelo cultural y que comportamientos los ejemplifican y cuales no.
– Definir qué personas de la organización encarnan de forma más modélica y ejemplarizante dichos comportamientos
– Crear los espacios para que se den las interacciones entre quienes encarnan los comportamientos de la nueva cultura y quienes deben adquirirlos, porque para que hablemos de transformación cultural, todos deben aceptar la nueva cultura y ejercerla día a día con sus comportamientos, a fin de que se consolide como nuevas creencias.
– Favorecer la transmisión cultural a través del aprendizaje y enseñanza de las nuevas formas de percibir, pensar, sentir, y actuar.
Y es precisamente en el proceso de transmisión cultural donde está la clave del éxito de la transformación cultural, pues como dice Michael Tomasello «La transmisión cultural es un proceso evolutivo que permite a los organismos individuales ahorrar tiempo y esfuerzo, así como evitar riesgos, aprovechando los conocimientos y habilidades preexistentes de otros miembros de su especie». Es decir, la clave de la transmisión cultural es aprender de otros, aprender por observación e imitación, en vez de a través de ensayo y error, y esto es así porque  aprendiendo de otros además de acelerar el aprendizaje, lo contextualizamos y lo hacemos más significativo, con lo que el proceso de transformación cultural es más rápido y efectivo. De ahí, que el mentoring sea una metodología excelente para favorecer los procesos de transformación cultural, porque se basa precisamente en el aprendizaje a través de la experiencia de otros.

El mentoring es una metodología basada en la relación de aprendizaje que se establece entre dos personas: por una parte, el mentor que cuenta con mayor experiencia y conocimiento práctico en el ámbito de desarrollo de otra, el mentee, que pretender adquirirlo para desarrollar su rol con la mayor efectividad posible.

 

¿Donde está el error de la mayoría de las organizaciones al implantar procesos de transmisión cultural?

La mayor parte de las organizaciones que conozco realizan los procesos de transformación cultural comenzando por el final. Inician los mismos cambiando los procedimientos de trabajo, métodos, etc., y una vez implantados les dicen a las personas que tienen que hacer el cambio cultural, que la nueva cultura es X y tienen que hacer Y. Las personas. en primer lugar. no aceptan la nueva cultura porque no la han visto tangibilizarse en comportamientos, y eso es lo que da credibilidad, además de seguridad. En segundo lugar,  tampoco tienen patrones claros y definidos de cómo realizar los nuevos comportamientos, y desde luego, no se han tenido en cuenta las creencias, valores, principios preexistentes que chocan o no casan con la nueva cultura. Como solución estrella se suele enviar al personal a realizar curso de formación sobre las nuevas habilidades y comportamientos a desarrollar. Además de todo esto, no se tienen en cuenta algunos principios básicos del aprendizaje, puesto de manifiesto por grandes referentes del mundo de la psicología, pedagogía y sociología. No olvidemos que los procesos de transformación cultural son por definición procesos de aprendizaje y desaprendizaje de nuevas formas de ejercer roles dentro de un contexto de actuación:

Principios básicos del Aprendizaje

– El 70% del aprendizaje es inconsciente. Emile Durkheim

– Aprendemos observando dentro del contexto social en el que estamos inmersos. Albert Bandura

– Las capacidades aún no desarrolladas (nivel potencial) pueden desplegarse de una forma más rápida a través de la interacción social, con la asistencia de alguien más experto/a. Lev Vygotsky

– El aprendizaje inteligente supone un equilibrio entre asimiliación y acomodación. JeanPiaget

– El desarrollo de roles es tridimensional: emocional, intelectual y social. Vonk

Lo que ocurre es que no de produce la transformación porque afloran una y otra vez las resistencias al cambio, que acaban convirtiéndose en frustración, desmotivación, y por último desvinculación emocional de la organización. La transformación debe comenzar por trabajar con las personas de forma individual y personalizada, trabajando con sus emociones, creencias, valores, estilos de aprendizaje, para que luego pueda adoptar los comportamientos necesarios para la nueva cultura. Solo cuando comiencen a comportarse conforme a los estándares decididos comenzará a brotar en la organización la nueva cultura, y aparte de aquí, eso se podrá trasladar a las estructuras, sistemas, procedimientos y procesos de trabajo de la organización.

 

                                                                                 Fases del proceso de transformación cultural

 

¿Qué aporta el mentoring a los procesos de transformación cultural?

1.- El mentoring aporta una metodología que se apoya en los principios básicos del aprendizaje arriba citados.

2.– El diseño de un programa a medida de transformación cultural que pivota sobre la selección de modelos óptimos de comportamiento (los mentores) de los que aprenderán el resto de la organización.

3.- Un plan de aprendizaje personalizado que trabaja las dimensiones emocionales, intelectuales y sociales.

4.- La creación de relaciones de aprendizaje basadas en conversaciones potenciadoras e inteligentes, que se forman entre dos partes muy diversas de la organización (edad, puesto, responsabilidad, sexo, perfil, etc.) que multiplica el aprendizaje organizacional.

5.- El desarrollo de habilidades contextualizado, lo que hace el aprendizaje más rápido y efectivo, al aprovechar de forma inmediata y continua la comunidad de práctica que ofrece la propia organización y el trabajo diario. Se produce una transferencia del aprendizaje al puesto de trabajo de forma inmediata y adaptada.

6.-Un proceso de cambio sostenible, que comienza trabajando el cambio interno de las personas de forma individual, para a través de él impulsar el cambio externo a nivel de comportamiento, produciendo un efecto contagio en la organización que consolida la cultura, y facilita la implantación de nuevos métodos, procedimientos, políticas, etc.

7.-Un acompañamiento basado en métodos antropológicos, que permite conciliar la la cultura antigua y la nueva, detectar incoherencias, resistencias, buenas prácticas, dar coherencia a todo el proceso,  posibilitar que tradición e innovación se unan para lograr un cambio apreciativo, y propiciar procesos continuos de aprendizaje organizacional.

8.- Favorecer la transferencia de las buenas prácticas detectadas o desarrolladas a los sistemas de gestión de la organización, tales como selección de personal, liderazgo, comunicación interna, evaluación del desempeño, políticas de recompensa y reconocimiento, etc.

 

Con un adecuado Programa de Mentoring, no solo logramos realizar una transformación más sostenible y efectiva, si no también que la organización sienta la cultura como algo vivo, propio, que se ejercita cada día, que les da identificad, diferenciación, y por lo que merece la pena apostar y comprometerse.

 

 

El 20 de Abril, David Tomas y Edu Pascual, conductores del programa de radio “Lunes Inspiradores” entrevistaron a nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, para hablar sobre su nuevo libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional” Ediciones Pirámide 2019.

 

 

 

Durante un espacio de media hora, conversaron sobre la historia que hay detrás de la Escuela de Mentoring, cuando y cómo surgió, cómo están relacionadas la historia personal de Mª Luisa de Miguel y el mentoring y cuales fueron los pasos que siguió hasta llegar a dedicarse por entero a desarrollar una metodología propia, Integral Generative Mentoring, que describe en el libro y que es el elemento diferenciador de la Escuela de Mentoring.

La entrevista también abordó otros aspectos como los beneficios que tiene ayudar a otros el logro de sus metas, cuales son las diferencias entre el rol de mentor y el de coach, cuál ha sido la evolución del mentoring en los últimos años.

Se ahondo también sobre el papel del mentoring en el momento actual que estamos viviendo con la crisis sanitaria y económica desatada por la pandemia del COVID-19. Como el aprendizaje de la sabiduría que promueve el mentoring resulta clave en la era de la complejidad y, más aún, ahora con todo lo que estamos viviendo.

Si quieres escuchar la entrevista completa puedes hacerlo en este enlace.

Siguiendo el enfoque de las ideas que nuestra Directora Ejecutiva transmite en la entrevista,  la Escuela de Mentoring ha puesto en marcha una iniciativa de encuentros virtuales de mentoring grupal bajo el nombre de “Conversaciones con propósito”, cuyo objetivo es desarrollar la sabiduría individual y colectiva para impulsar cambios en nuestros entornos inmediatos, que no solo nos hagan pasar esta crisis de forma más óptima, sino construir un futuro esperanzador e inspirador. Hasta la fecha ya hemos organizado 4 encuentros y en Mayo realizaremos el 5º encuentro. Te invitamos a conocer esta iniciativa.

El pasado 23 de Abril celebramos el 4º Encuentro Virtual de Mentoring Grupal by Escuela de Mentoring «Conversaciones con Propósito» bajo el título de #Catalizadores del Cambio. De nuevo nos reunimos un grupo diverso de personas de diferentes países, esta vez España, Suiza, Venezuela, Inglaterra, para compartir inquietudes, ideas, aspiraciones y sobre todo compromisos de acción para actuar como #agentesdecambio en nuestros entornos.

De nuevo el encuentro comienza con una pregunta: ¿Qué nos preocupa, que necesitamos, que queremos lograr en cuanto a los cambios que queremos impulsar en nuestro entorno? Las respuestas fueron variadas, pero en todas ellas se apreciaban algunos puntos de conexión: como vencer las resistencias al cambio, como propiciar cambios inclusivos y evitar que ante las nuevas circunstancias se agraven las brechas, se empeore aún más la situación de colectivos vulnerables, como aprender de todo lo que estamos viviendo y no volver a cometer errores del pasado.

Tras esta primera parte del desahogo emocional, llega el momento de ponerle foco a la sesión y explorar opciones en torno a él: ¿Qué ideas podemos extraer de todo lo que estamos aprendiendo sobre nosotros, los demás y la vida en esta etapa de confinamiento?  ¿Cómo pueden ayudar esas ideas a catalizar cambios en nuestros entornos de forma más efectiva? Y las ideas empezaron a brotar:

Se habla de la importancia de la reflexión para generar aprendizajes que nos hagan crecer como personas y como sociedad, de la introspección como vehículo para navegar en un mundo de incertidumbre donde “el no se” cada vez va a estar más presente, pero que puede convertirse en una fuente de creatividad, de nuevas miradas, de nuevas oportunidades, en lugar de generar ansiedad, miedo. También se menciona como las personas que atesoran importantes experiencias de cambio, de adaptación, de reinvención de resiliencia, pueden ser un capital social de gran valor para orientar a otros en momentos de reinvención, de renacimiento, de reconstrucción. Compartimos también la idea de dar voz y ser la voz de diferentes inquietudes y necesidades, que la diversidad debe ser escuchada y compartida para que el cambio se verdaderamente inclusivo.

Pero pensar no es suficiente, desear no es suficiente, los cambios solo se producen en la acción, los objetivos solo se logran en la realidad, actuando. Así que llego el momento de plantear la pregunta que suele cerrar toda sesión de mentoring: ¿Que vas a hacer a partir de mañana que no hayas hecho hasta ahora para lograr tu objetivo de ser catalizador del cambio?  ¿Qué vas a hacer para aportar y mejorar en tu entorno? Acciones concretas, que se puede aterrizar a la realidad, que se ve a quién están dirigidas y para qué se ponen en marcha. De todo ello surgieron acciones precisas y con propósito

  • Aplicar el mentoring de guerrilla en los procesos de orientación para el empleo que estaban desarrollando hasta ahora de forma presencial. Utilizar los medios de comunicación que tenemos a nuestra disposición para realizar la sesiones de mentoring, y olvidarnos del ideal de sesión, para centrarnos en ¿cual es la mejor ayuda que puedo presentar en estos momentos a las personas?
  • Trabajar los Diarios de Aprendizaje de forma individual y compartirlos de forma grupal a través de modelos de conversación como los aprendidos en esta sesión de Mentoring Grupal.
  • Poner el foco en lo sencillo, llevar un registro diario de pequeñas cosas que he hecho hoy que me han generado bienestar, gratitud, satisfacción.
  • Sustituir las interacciones en whatsapp y RRSS por conversaciones de calidad, conversaciones con propósito con diferentes personas de mi entorno.
  • Comenzar a practicar una escucha global y profunda con las personas de mi entorno cercano para aprender a escuchar mejor y ser un mejor instrumento de acompañamiento para otros.
  • Crear rituales que activen la emocionalidad positiva en mi equipo, como por ejemplo, crear un bote de la felicidad con aportaciones diarias de cosas que nos hagan felices y compartirlas cada semana o mes a través de un happy post project de equipo. 
  • Crear sin tener como único norte el resultado económico, crear desde mi propósito y mi potencial. Comenzar un guión documental.

El mentoring es aprendizaje de la experiencia a través de la reflexión y la conversación. Es co-creación de aprendizaje entre personas diferentes, cuando lo elevamos al nivel grupal los hallazgos se multiplican.  

Un nuevo encuentro muy enriquecedor, lleno de reflexiones, ideas y aprendizaje, pero lo más importante de compromisos de acción para liderar cambios en nuestros entornos. Muchas gracias de nuevo a todos los participantes.

Durante la semana recibí una invitación, que sabía no debía dejar pasar. Maria Luisa de Miguel, directora de la Escuela de Mentoring, me invito a una sesión de Mentoring Grupal “Conversaciones con Propósito”: #creatividad flexible en tiempos de incertidumbre,  con más de 12 personas que no teníamos lugar de origen, edad, género, profesiones en común, pero si algo que nos unía: el mentoring

En esta nueva iniciativa de la Escuela de Mentoring en modelo grupal y virtual, una vez mas recibimos claridad. Para quienes no conocen a Maria Luisa de Miguel, ella es el símil del profesor en la casa de papel, la diferencia radica en que no te dice o planea las cosas por y para ti ,por el contrario, terminas tu aprendiendo que y cómo hacerlo, con lo cual el aprendizaje queda en ti para siempre.

Todo empezó con una pregunta: ¿Qué nos preocupa, que vemos, que problemas detectamos en nuestros entornos en este momento de crisis mundial? Las respuestas fueron variadas, pero en todas ellas estaba presente una misma vivencia: incertidumbre:

  • Problemas de adaptación a la nueva situación, la pandemia y la cuarentena llegaron de golpe, sin avisar. 
  • Las empresas están preocupadas por sus proyectos, sus negocios, por cómo sobrevivir, en qué pasará y si todo regresara a ser como antes
  • Industrias como restaurantes y hoteles están pensando en como darle continuidad a su actividad. ¿La gente volverá a salir a comer? ¿Viajara? ¿Usara hoteles?
  • En el mundo de la abogacía todo esta “suspendido” pero se preve un aluvión de trabajo y de situaciones de conflicto a gestionar tras la vuelta a la normalidad
  • En el sector inmobiliario se han parado las compras, las obras, no hay avances. 
  • Preocupación por como este proceso generara un problema social mayor y  su posible efecto en cuanto al incremento de la informalidad, la inseguridad, el conflicto. 
  • Se siente mucho enfado e ira contra gobiernos, instituciones, y algunos líderes.
  • Muchos directivos/as adictos al micromanagement y enfermos del control, desconfiaban y se quejaban del tele trabajo y del home office, sin embargo, es lo que en estos momentos esta dando continuidad a los negocios.
  • Se percibe que mucha gente está paralizada, sin saber que hacer, sin tomar decisiones, sin actuar. 

Antes que todo se convirtiera en una catarsis sobre el status quo o en una oda al pesimismo, Mª Luisa de Miguel, como facilitadora, pone foco a la sesión: La gestión de la incertidumbre necesita foco, porque lo que genera es la sensación de NO saber que hacer; NO saber que va a pasar en el futuro, y seguidamente nos pregunta: ¿Cuál queremos que sea nuestro foco ahora? Y las ideas empezaron a brotar:

  • He definido una posición en mi partidor, y estoy trabajando para llegar a ese momento de la mejor manera
  • Ayudar a personas de mi entorno que no se encuentra con buen animo organizando reuniones virtuales con ellas
  • Ayudar a las personas a resolver problemas con el trabajo en remoto 
  • Revisar el pasado, errores a corregir, problemas sin resolver y centrarme en acometerlos ahora.
  • Identificar todo esas ideas, proyectos que he dejado aparcado y retomarlos 
  • Ordenar archivos de PC, organizar papeles, documentos.
  • Definir un listado de cosas que quiero ver que he hecho cuando acabe todo esto
  • Aprender, Leer, meterme a clases virtuales
  • Definir un plan B de redefinición profesional por si al final de la cuarentena no puedo seguir en mi trabajo. 
  • Terminar de documentar las sesiones prácticas de mentoring del Programa de Experto en Mentoring online para finalizar mi formacion como mentora y estar en la mejor disposición para acompañar a otros.

Cuando pensábamos que todas estas ideas daban respuesta y nos sentíamos unos genios, Maria Luisa nos pregunta ¿y que podéis  hacer para lograr vuestros objetivos? ¿Que ideas se os ocurren? 

Surgen ideas, dudas, cuestionamientos y Maria Luisa nos hace reflexionar sobre ¿COMO podéis comenzar a hacer cosas de manera diferente? Quizás no se trata tanto de qué cosas hacer sino de cómo hacerlas, y de no imitar o replicar, sino de aportar nuestra manera diferente de hacer. Lo importante es que nuestra forma de hacer las cosas encaje con quienes somos, lo que valoramos, nuestro propósito. El cambio y la evolución vendrá de un nuevo cómo más personal y auténtico y a la vez más cercano a las necesidades reales de las personas y organizaciones a las que  nos dirigimos. 

Como seres humanos, no nos planteamos objetivos realistas, que encajen con nosotros y el entorno en el que nos movemos, si esto no lo hacemos lo que pasara es que todo lo que haga, estará vencido o destruido antes que empiece. 

Después de explorar opciones y posibilidades, pasamos a la parte final de la sesión de mentoring grupal: LA ACCION: ¿Que vas a hacer a partir de mañana que no hayas hecho hasta ahora para lograr tu objetivo?  ¿Qué vas a hacer para aportar y mejorar en tu entorno? Acciones concretas, que se puede aterrizar a la realidad, que se ve a quién están dirigidas y para qué se ponen en marcha. De todo ello surgieron acciones precisas y con propósito

  • Realizar el diseño de un taller de capacitación y entrenamiento en liderazgo y resiliencia para emprendedores aplicando la metodología del mentoring grupal  para impartir tras la cuarentena
  • Hacer reuniones virtuales con personas que se encuentran solas o con cuarentena fuera de su país que les permita catalizar la frustración y depresión
  • Brindar ideas de como organizar el trabajo remoto que permitan organizar una agenda diaria con objetivos tangibles
  • Listar los errores, problemas y contingencias pasadas. Listarlas por relevancia, armar un plan de solución, resolverlos y sentar las bases en el negocio para no volver a cometerlos
  • Lista de todo lo que he postergado, priorizarlo y depurar la lista en base a lo que quiero lograr en lo que queda de cuarentena
  • Ordenar los archivos de PC personal, la nube y compartir esta metodología con el equipo de trabajo para lograr un compromiso de continuidad en este orden
  • Hacer una evaluación integral de mi carrera profesional, trabajar un FODA personal. Identificar mis valores y propósitos y diseñar mi plan profesional en fase a ello

Algunos de los hallazgos descubiertos durante la sesión de mentoring grupal y compartidos por los participantes fueron:

-Este proceso ayuda a descubrir cómo voy postergando lo que realmente me gusta y me motiva. Tomar contacto con ello te llena de energía por lo que es importante descubrir porque las postergamos (para no volver hacerlo). 

– No dejar lo más importante para después por falta de tiempo u otras excusas, porque lo que realmente estamos postergando es a nosotros mismos a nuestro propósito. 

-Cuando queremos hacer algo que nos motiva muchas veces ponemos de pretexto que necesitamos más tiempo para hacerlo PERFECTAMENTE, esto nos impide acabarlo y ponerlo en marcha. La pandemia mundial que estamos viviendo nos ha enseñado que la perfección no existe, que no hay soluciones perfectas y no podemos esperar a tenerlas, hay que pasar a la acción y aprender de la experiencia de forma continua para mejorar y superarnos. 

-Pedir ayuda también es actuar. Pensemos en a quien podemos pedir ayuda para los proyectos en los que estamos trabajando o queremos impulsar en el futuro para seguir avanzando, ayuda para empezar. La humildad debe estar presente, siempre.

Les dejo unas preguntas que me ayudaron bastante: Cuando pase todo esto ¿QUE QUIERO VER QUE HE HECHO? ¿A CUANTA GENTE AYUDE? Debemos ser capaces de sacar algo de esta situación, ¿de que me voy a sentir orgulloso? ¿ me me hará sentir bien?

Feliz cuarentena, #YoMeQuedoEnCasa

Autor: Arturo Merino Lucar

Gerente General Adjunto en Pacific Holding S.A.

Como ya contabamos hace días en nuestra web hemos iniciado un nuevo proyecto bajo el título Encuentros Virtuales de Mentoring Grupal by Escuela de Mentoring “Conversaciones con Propósito”. 

Los encuentros se realizan virtualmente previa convocatoria, para crear grupos reducidos con objetivos comunes que se puedan trabajar a través de una sesión de mentoring grupal bajo la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING  y su objetivo es:

-Generar espacios de confianza para compartir necesidades, emociones, aspiraciones

-Enfocar la atención en el logro de metas comunes significativas

-Explorar nuevas posibilidades de acción en el entorno para construir un futuro mejor

-Comprometernos a ser agentes de cambio

Si quieres conocer más acerca de la filosofía de los encuentros te invitamos a descargarte nuestra Presentación Conversaciones con Propósito.

El pasado 27 de Marzo celebramos el 1º encuentro con la asistencia de 9 personas procedentes de 5 países diferentes y un perfil profesional diverso, vinculado principalmente al ámbito de la consultoría en RRHH, dirección de recursos humanos, educación, y psicología. El tema vertebrador del encuentro fue la resiliencia, y salió de las necesidades, preocupaciones y objetivos previamente verbalizados por los participantes.

Durante 1, 5 horas reflexionamos en común sobre las necesidades de resiliencia que vemos en nuestros entornos inmediatos, exploramos ideas para incrementar y fortalecer la resiliencia en las personas con las que trabajamos o colaboramos, y cada participante asumió un compromiso de acción a ejecutar tras la sesión, a fin de contribuir a mejorar la resiliencia en sus entornos inmediatos. Los diferentes compromisos asumidos fueron:

-Llevar a cabo encuentros de mentoring grupal virtual con familiares que estaban atravesando momentos difíciles por el aislamiento

-Llevar a cabo encuentros de mentoring grupal virtual con jóvenes que recién están iniciando su carrera profesional y se encuentran actualmente temerosos, desesperanzados.

-Incrementar el contacto con los clientes a través de comunicaciones enfocadas a conocer sus necesidades actuales debido a la crisis, apoyarles

-Diseñar un modelo de programa de mentoring para acompañamiento de expatriados que incluya al entorno familiar

-Sesiones semanas de mentoring grupal con médicos para trabajar la resiliencia

-Establecer un plan de acogida emocional para 200 alumnos que se van a incorporar por primera vez a clases virtuales en la universidad y abrir espacios de mentoring grupal virtual para explorar como se siente, como afrontan la situación.

Lo que más valoraron los participantes del encuentro fue:

1. Poder tener una práctica del mentoring real y comprender la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING de la Escuela y como el rol de la facilitadora/mentora es clave para generar una visión integrada sobre la que trabajar, explorar la creatividad y llevar a la acción.
2.-Muy práctico, te hace pensar en cosas que tienes delante y no las ves y te permite armar una estructura sólida para decidir y pasar a la acción.
3. Alivio emocional, seguridad, confianza. Poder intercambiar puntos de vista con otras personas diferentes y explorar opciones nuevas para enfrentar situaciones difíciles.
4. La interculturalidad del grupo y su tamaño fue clave para generar conexión, reflexión, creatividad y mucho aprendizaje.

5.- Los conocimientos transmitidos sobre mentoring, la profundidad generada en las reflexiones, las herramientas aportadas.

Estamos muy agradecidos a todas las personas que se han unido a esta iniciativa en nuestro primer encuentro, sin ellas no hubiera sido posible. Ya tenemos en marcha el 2º encuentro para el 3 de Abril con nuevos participantes bajo el título creatividad flexible en tiempos de incertidumbre. 

Queremos contribuir a convertir las amenazas en desafíos que nos enriquezcan a todos como personas y nos permitan aportar valor a nuestros entornos.

“Tarde o temprano todos tendremos que enfrentarnos a sucesos que contradigan nuestras metas, que desordenen nuestra mente, amenacen nuestra personalidad y menoscaben nuestro funcionamiento” Mihaly Csikszentmihalyi

Desgraciadamente ese momento ha llegado para todos, sin avisar y sin distinguir, estamos viviendo una crisis sin precedentes, que va más allá de la salud física y la economía, está en juego nuestra salud psicológica, mental, emocional, social y existencial.

Siguiendo la filosofía de nuestra Escuela queremos contribuir a desarrollar personalidades resistentes y liderazgos consistentes  en tiempos de crisis para ponerlos al servicio de los demás, y queremos lograrlo a través de aquello que mejor sabemos hacer: mentoring.

Para ello hemos diseñado una nuevo servicio de “Talleres de mentoring grupal: conversaciones con propósito”, que desarrollamos para equipos, grupos y organizaciones que quieren desarrollar una visión integrada acerca de un tema en concreto, alinear puntos de vista, generar ideas para trabajar sobre un objetivo o reto, tomar decisiones y generar cambios en torno a un objetivo. A través de la participación en un taller de mentoring grupal como organización o grupo obtienes los siguientes beneficios y resultados:

-Generar espacios de confianza para compartir necesidades, emociones, aspiraciones. Crear sentido de pertenencia y reducir brechas emocionales

-Crear una Visión Integrada y Enfocar la atención en el logro de metas comunes significativas

-Explorar nuevas posibilidades de acción para lograr el objetivo

-Comprometerse a ser agentes de cambio alineando aprendizajes, ideas, visiones.

Si quieres conocer más acerca de la filosofía de los encuentros te invitamos a descargarte nuestra Presentación Conversaciones con Propósito. Dossier Conversaciones con Propósito

Los talleres de mentoring grupal se pueden realizar presencial y virtualmente  con un máximo de 10 participantes y una duración estimada de 2,5 a 3 horas máximo.

Los talleres sirven además  para conocer nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING, experimentar como es la estructura de una sesión de mentoring grupal, aprender el rol de mentor-facilitador, establecer alianzas con otras personas, aprender de las experiencias mutuas y contribuir entre todos a diseñar un futuro esperanzador e inspirador.

Queremos contribuir a convertir las amenazas en desafíos que nos enriquezcan a todos como personas y nos permitan aportar valor a nuestros entornos.

Inspirar el movimiento

Si estas interesado en participar en alguno de nuestros encuentros u organizar un taller de mentoring grupal en tu  organización escríbenos a info@escueladementoring.com y nos pondremos en contacto contigo.

En entornos VUCA como los actuales la planificación estratégica y la gestión del cambio tal y como la conocíamos no es viable. Las organizaciones necesitan fluir con el entorno y tener una capacidad de adaptación y flexibilidad muy desarrolladas.

Como señalan D.J. Snowden y M.E. Boone, los contextos han cambiado y se caracterizan principalmente por ser desordenados y dinámicos, con lo que la estrategia triunfante para gestionar el cambio es la experimentación constante y la continua reflexión sobre la experiencia para extraer aprendizajes e implementarlos de una forma ágil. Las previsiones, predicciones y planificaciones meticulosas y estructuradas tienen poca cabida en un mundo acelerado y cambiante como el que vivimos. Las decisiones ya no se toman sólo en base a buenas prácticas del pasado, manuales de know how, expertos, sino más bien con un refinado sistema de ensayo y prueba y, especialmente, en base a una reflexaction: un continuo de experimentación-reflexión-aprendizaje-acción.

Contextos ordenados y desordenados

Para lograr una mayor agilidad en el aprendizaje de la experiencia y la gestión del cambio es necesario alinear la experimentación de los actores organizacionales, crear espacios para reflexionar y aprender de la experiencia a través de conversaciones inteligentes, que amplíen las perspectivas y encuentren nuevas vías para adaptarse a las demandas del entorno. Las organizaciones también tienen que aprender a aprender para sobrevivir en un mundo con nuevas reglas de juego.

A través de la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING diseñamos programas de mentoring para lograr el objetivo del cambio organizacional basados en el aprendizaje continuo sobre la experiencia. El diseño de un programa formal de mentoring contempla la creación del clima adecuado para el cambio y las actividades necesarias para logra dicho cambio y los resultados definidos por la organización como objetivo. Un programa de mentoring es una inversión estratégica porque es la herramienta que va a facilitar el cambio organizacional deseado. Se realizan de una forma sistémica y dinámica. Sistémica porque se basa en las relaciones entre diferentes partes de la organización, mentores y mentees, que habitualmente no comparten espacios para experimentar y reflexionar en común. Además, los mentees también entran en interacción constante durante toda la duración del programa (un año aproximadamente) cuando habitualmente tampoco lo hacen porque pertenecen a departamentos y áreas muy diferentes. Dinámica porque se basa en la experimentación diaria de mentores y mentees en torno al objetivo del programa y los comportamientos necesarios para lograrlo y la consiguiente reflexión sobre la experiencia que se lleva a cabo en las sesiones periódicas de mentoring entre mentor y mentee, los seguimientos y las supervisiones. De la reflexión surgen aprendizajes y estos se ponen en práctica de forma inmediata para su revisión en posteriores encuentros. A continuación  detallo como se trabaja todo ello en las diferentes fases de un programa de mentoringy te dejo enlace a una ficha resumen de todos los factores a tener en cuenta en el diseño de un cambio organizacional a través del mentoring:

1.-Diseño programa: En la fase inicial del diseño se realiza una exploración del escenario y el clima del cambio para decidir si el programa de mentoring es la estrategia más adecuada para lo que la organización quiere lograr y si ésta está en las condiciones y momento más adecuado para implementar un programa de mentoring. Además, se diseñan todas las características y actividades del programa: número de actores del cambio (mentores y mentees), papel de los supervisores de los mentees en el programa, perfiles de los mentores y mentees más adecuados para lograr el propósito del cambio, sistema de formación de las parejas mentores-mentees, seguimientos a realizar, supervisiones a realizar, planificación de acciones, normas del programa, número de sesiones entre mentores y mentees, así como su periodicidad, formación de mentores y mentees, actividades complementarias, indicadores de resultados a medir, entre otras. Todo ello desde la idea de hacer plena la experiencia del cambio, especialmente, para los agentes protagonistas del mismo. 

El propósito del cambio se transforma en el objetivo a lograr con el programa de mentoring, y todo él se diseña y desarrolla en torno a dicho objetivo. El propósito es el pegamento organizacional, la base para alinear comportamientos de todos los actores del programa, mentores y mentees, que actúan como agentes catalizadores del cambio. En el diseño de los programas de mentoring ayudamos a las organizaciones a formular el propósito de una forma que encaje con su historia, sus valores, sus necesidades organizacionales, el sentir de sus colaboradores, la aportación al entorno, y el valor diferencial a percibir por sus clientes. Creamos una visión integrada y deseada del cambio. 

2.-Implementación del programa: Esta fase sirve identificar, seleccionar y conocer a fondo a los actores del cambio (mentores y mentees), para crear el clima adecuado para el cambioalinear los objetivos individuales de los mentees con el propósito del cambio y establecer las reglas del cambio, a través de entrevistas individuales, la formación, los entrenamientos individuales, la jornada de integración o matching. Los programas de mentoring se diseñan para crear un sentido de comunidad que aporta no solo seguridad psicológica para el cambio sino también cooperación para el cambio fomentando los comportamientos de ciudadanía organizativa. La acciones que forman parte de la fase de implementación del programa tienen como objetivo reducir la incertidumbre por el cambio, crear un clima de actitud positiva hacia el cambio trabajando sobre el capital psicológico de los participantesidentificar y activar los drivers para el cambio.

3.-Desarrollo, seguimiento y supervisión de los procesos individuales de mentoring: los mentees son los experimentadores del cambio y los mentores los guías y catalizadores del mismo. Ambos experimentan el cambio en acción, en su día a día, desde distintas perspectivas que se ponen en común para alinearse dentro de su contexto de interacción real. La experimentación clarifica y amplía la visión de lo que realmente funciona y no en la organización, cuales son las causas del no funcionamiento, cuáles son las posibilidades de mejora, se hace consciente aprendizaje oculto y profundo que normalmente reside en la cabeza de las personas pero no es compartido de forma explícita, y ayuda a ver hacia donde vamos, intuir las tendencias evolutivas y sus consecuencias para el futuro organizacional. Los seguimientos individuales y las supervisiones grupales de los procesos de mentoring, realizadas a mentores y mentees por la coordinación externa del programa, favorecen la creación de un espacio para conversar sobre el propósito del cambio, la evolución del cambio, los aprendizajes extraídos y las opciones de futuro. En los seguimientos y supervisiones se explora sobre creencias individuales y colectivas, resistencias, catalizadores del cambio para descubrir patrones funcionales y disfuncionales en la dinámica del cambio y diseñar estrategias efectivas para seguir avanzando hacia el logro del objetivo deseado. En el desarrollo de los programas la coordinación hace una intermediación y gestión cultural, pues en los seguimientos y supervisiones se identifican muchas resistencias al cambio que son culturales: desconocimiento de la cultura, diferencias entre la cultura existente y la deseada para el cambio, desajustes entre la cultura que la dirección ha establecido y la que realmente está presente en los comportamientos de las personas.

La coordinación externa del programa, el experto/a en mentoring y dinámica organizacional, actúa como antropólogo organizacional, acompaña a la tribu durante todo el proceso de experimentación-aprendizaje, mediante una observación participante, una interacción conversacional y una intervención estratégica para alinear significados, historias, comportamientos en torno al propósito del cambio. A su vez desarrolla el papel de guía del aprendizaje organizacional, mentor/a de la organización y catalizador del cambio.

4.-Evaluación del programa: todo el programa está diseñado desde principio a fin para guiar el cambio individual necesario para lograr el objetivo organizacional, aprender de dicha experiencia para afrontar próximos cambios, y generar un aprendizaje organizacional que revele nuevas necesidades y aspiraciones organizacionales. Para ello los programas de mentoring contemplan una fase de evaluación continua que comienza con el diseño del programa y el establecimiento de indicadores de resultados del mismo, la evaluación de la situación de partida de dichos indicadores antes del inicio de los procesos individuales de mentoring y su evaluación al final. Además, todas las conversaciones que se generan a lo largo del programa con la coordinación externa (entrevistas previas, formación, matching, seguimiento, supervisiones, actividades complementarias) son una fuente inestimable de información cualitativa para extraer un valioso aprendizaje para la organización en diversas áreas: talento, liderazgo, comunicación, gestión de conflictos, gestión del tiempo y la productividad, engagement, clima laboral, gestión de las relaciones, innovación, estructura departamental, gestión del conocimiento, por citar, algunos.

Como señalo Peter Drucker «la cultura se desayuna a la estrategia», por tanto, todo estrategia de cambio organizacional debe gestionar adecuadamente el tránsito cultural que lleva implícito. Los programas organizacionales de mentoring son una herramienta estratégica que contempla la gestión de la transformación cultural necesaria para lograr el cambio y objetivo deseado, utilizando como agentes culturales del cambio a mentores y mentees de la organización, y un figura externa, el coordinador/a, que actúa como antropólogo organizacional y mediador cultural. Además, con ello se consigue que todos se sientan parte del cambio, diseñadores, propietarios y activistas del mismo.

 

 

 

Te invitamos a experimentar el cambio organizacional a través de nuestro modelo INTEGRAL GENERATIVE MENTORING para el diseño e implementación de programas formales de mentoring en base a unos estándares de calidad que garantizan resultados.

 

 

El mentoring es un proceso que contribuye a “expandir al ser humano y sus posibilidades de construir una sociedad mejor”, tal y como expone María Luisa de Miguel en su reciente libro “Mentoring. Un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional”. El elemento consustancial a este proceso es la transformación, que puede ser de ámbito personal, organizacional o incluso llegar a tener un alcance social.

Cuando una persona u organización se adentran en un proceso de mentoring, se permiten y se comprometen con el abordaje de esferas relevantes del desarrollo neurocognitivo y del aprendizaje.

Las conversaciones, estructuradas de manera apropiada y desplegadas regularmente, generan un impacto en nuestro desarrollo cognitivo. Al igual que sucede con la observación de comportamientos de otras personas. Estos impactos, como señala María Luisa de Miguel, son de diversa índole y alcance: emocional, activación de la consciencia, en la atención y la percepción, en la creatividad, en las funciones ejecutivas, en las áreas cerebrales involucradas en el pensamiento positivo y el optimismo, y sobre la memoria.

Pero el proceso de mentoring, como mencionamos anteriormente, también tiene un impacto sobre el desarrollo del potencial, habilidades, y aprendizajes. Estas transformaciones están sin duda influenciadas por las propias del desarrollo cognitivo, y ambas tipologías interaccionan de manera dinámica y sinérgica.

Como resultado final de estos procesos, se producen una serie de beneficios a nivel individual y relacional. Si el programa de mentoring abarca al conjunto de una organización, se añaden beneficios globales relacionados con el aprendizaje organizacional, la anticipación y prevención de problemas, la mejora de la gestión del conocimiento, la mejora del clima y compromiso organizacional, y el impulso de la innovación. Las personas que se encuentran en un proceso de transformación individual y a su vez imbuidas en un ecosistema organizacional que evoluciona en la dirección recién apuntada son susceptibles de abrirse a una metatransformación que les conduce a tomar consciencia y responsabilidad de su papel relevante en el impacto sobre otras personas. En ese momento, tanto los individuos como las organizaciones se convierten en agentes de mejora sobre sus entornos, repercutiendo positivamente en la sociedad.

Como se ha podido comprobar en este resumen de los elementos consustanciales a un proceso de mentoring y las principales implicaciones resultantes del mismo, el factor común a todo ello es el impacto transformacional. Si se quiere gestionar con éxito un proceso orientado e intrínsecamente vinculado a la generación de múltiples impactos, resulta imprescindible aplicar el enfoque y las prácticas propias de la medición del impacto, tanto a nivel individual como social.

La medición del impacto se sustenta en la formulación de una teoría del cambio como hipótesis frente a la cual contrastar las valoraciones de los indicadores que se hayan definido como termómetro de las transformaciones deseadas. Cada proceso de mentoring contiene implícitamente su propia teoría del cambio, la cual se va configurando y tomando forma en las primeras sesiones de este. Su explicitación contribuye a que tanto mentor como mentee realicen un ejercicio de toma de conciencia, clarificación y consenso sobre cuál va a ser el impacto que se pretende alcanzar como resultado del proceso, y cómo se pretende llegar al mismo.

Al tratarse de impactos fuertemente asociados a elementos intangibles, y cuya consecución es difícilmente predecible y controlable en su totalidad, el punto de referencia de la teoría del cambio deberá estar sometido a una verificación y ajuste continuo ya que no es un fin en sí mismo sino la brújula que nos indica por dónde procede continuar el viaje de transformación personal y/u organizacional.

Junto con la recogida y análisis de evidencias comportamentales resultantes de este proceso de cambio, la utilización de herramientas y metodologías de carácter cualitativo resulta necesaria ante impactos difícilmente objetivables. Las mediciones se convertirán a su vez en un metaproceso de transformación que se superpone sobre el flujo principal de cambios, aportando al mentor y mentee una mayor toma de conciencia sobre los impactos generados, su nivel de intensidad, y los pasos que han conducido a los mismos. Desde esta posición, se facilitan las acciones de ajuste, corrección y mejora, y se explicitan aquellos cambios inesperados o incluso no deseados fruto del proceso seguido.

Como se ha podido comprobar, le medición del impacto de un proceso de mentoring no deja de ser el complemento idóneo e imprescindible para gestionarlo consciente y acertadamente ya que pone luz sobre lo que constituye su esencia, que no es otra que la transformación de las personas y las organizaciones, y como consecuencia de ello, de la sociedad en su conjunto.

 

Bernardo García y Olga Robles con Mª Luisa de Miguel

 

Autor: Bernardo García Izquierdo

Vicepresidente de ESIMPACT, Asociación para la medición y gestión del impacto social

Autor del libro “Luces y sombras de la medición del impacto social en España”

Mentor del programa de mentoring de Bilbao Ekintza – Ayuntamiento de Bilbao

El pasado 12  de Noviembre mantuve una interesante entrevista con la periodista Montse Hidalgo en su programa Cinc Céntims de la cadena de radio La Xarxa en Barcelonapara hablar de mi nuevo libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional”.

Durante un espacio de 10 minutos pude explicar que es el mentoring, por qué funciona y por qué ha funcionado a lo largo de toda la historia. Destaqué la importancia de mejorar los modelos de aprendizaje debido a la velocidad y complejidad de los cambios y como las empresas puede aprovechar el mentoring para gestionar el cambio. Otro reto importante al que se enfrentan las empresas, sobre el que conversamos, y que puede ser gestionado a través del mentoring son las diferencias intergenaracionales y la diversidad. Con nuestro modelo INTEGRAL GENERATIVE MENTORING las personas aprenden a crear relaciones y mantener conversaciones que permiten conectar fortalezas, conectar ideas, gestionar las diferencias, aprender mutuamente, colaborar y cooperar.  De esta forma el aprendizaje personal y organizacional es mucho más efectivo y ágil.

Puedes escuchar aquí la entrevista completa.

Libro Mentoring

Si quieres conocer en mayor profundidad nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING te invito a que adquieras el libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional”,  y accedas a una nueva forma de liderar, desarrollar el talento e impulsar el aprendizaje personal y organizacional. Si quieres desarrollar un programa de mentoring en tu organización o formar a tus mentores estaremos encantados de acompañarte aportándote toda nuestra experiencia y conocimiento sobre mentoring.

Son ya muchas las organizaciones de todo tipo y en diversos ámbitos las que están adoptando el mentoring como modelo de aprendizaje, cambio y desarrollo. Los resultados hablan por sí solos, en el libro se incluyen varios ejemplos de programas de mentoring implantados en diferentes organizaciones (multinacionales, universidades, organizaciones no lucrativas, organismos públicos). Si no quieres perder el tren de la excelencia únete a esta nueva forma de aprender.

En todo proceso de cambio es necesario formularnos las preguntas adecuadas para superar la ambivalencia al cambio: el “si, pero”.Una secuencia de preguntas que pueden ayudarte podría ser la siguiente, siempre partiendo del objetivo que tu te has marcado conseguir:

1º.- ¿Que quieres lograr con ese objetivo? ¿Qué resultado esperas obtener?

2º.– ¿Que habilidad necesitas desarrollar para lograrlo? ¿Qué actitud tendrías que cambiar para lograrlo?

3º.- ¿Cómo serías con esa nueva habilidad? ¿Cómo te verías con tu cambio de actitud? ¿Cómo sería tu vida tras el cambio logrado?  ¿Qué verías, que sentirías, que escucharías?

4º.- ¿Para qué quieres conseguir ese cambio? .¿Qué beneficios te va a reportar?

5º.- ¿Qué puedes empezar a hacer hoy diferente para lograr ese cambio?

6º.- ¿Que te está impidiendo hacerlo? ¿Qué te impulsa a hacerlo y que favorece que lo hagas?

Está última pregunta, nos haber un campo de exploración muy interesante que se da en todos los procesos de cambio y que suele pasar desapercibido, o no prestársele la debida atención. Se trata del análisis del campo de fuerzas del cambio de Kurt Lewin, una herramienta de trabajo para vencer la resistencia al cambio e impulsar el inicio de la primera acción para el cambio.

En todo los procesos de cambio se produce una brecha que separa la situación actual en la que estoy, de la situación deseada a la que quiero llegar. Esa brecha es un campo de fuerzas, donde luchan entre sí todos los los obstáculos, resistencias, creencias, deseos, necesidades, motivaciones, emociones, etc, que impiden a una persona estar donde quieren estar, lograr su meta. Kurt Lewin estableció que ese campo de fuerzas está presidido por una lucha entre un conjunto de fuerzas opuestas: las fuerzas impulsoras y las fuerzas represoras. Las fuerzas impulsoras o positivas son las que nos motivan al cambio, las que nos acercan a nuestro objetivo o situación deseada de cambio. Las fuerzas represoras o negativas son las que nos mantienen en la situación actual, conservan el status quo y frenan el cambio.

El análisis de Campo de Fuerzas es una herramienta que permite trabajar la resistencia al cambio a través de identificar las fuerzas positivas (impulsoras) y las fuerzas negativas (represoras) del cambio. La herramienta ayuda además a encontrar los factores (internos y externos) que pueden apoyar el cambio, así como a contrarrestar los factores internos y externos que pueden estar reprimiendo el cambio.

Cuando nos fijamos un objetivo y tenemos que lograr un cambio, no basta con centrarnos en los factores que empujan o favorecen ese cambio (fuerzas impulsoras, positivas, etc), es necesario también despejar, contrarrestar y eliminar las barreras o resistencias al cambio que representan las fuerzas negativas, frenadas o represoras del cambio. Esta herramienta nos permite tomar conciencia de todo lo que está influyendo de una forma positiva y negativa en nuestro proceso de cambio, y nos permite generar alternativas para reforzar lo positivo y eliminar lo negativo.

De una forma sencilla la herramienta del Analisis del Campo de Fuerzas de Kurt Lewin se utilizaría así:

1.– Se comienza por escribir una T en un folio en blanco o panel

2.– Arriba de la “T” se escribe el objetivo a alcanzar. Por ejemplo, quiero escribir 1 artículo al mes para colaborar en una revista.

3.– Primero analizaremos las fuerzas que nos impulsan hacia nuestro objetivo, pueden ser internas o externas. y las escribiremos en el lado izquierdo inferior de la “T”. Por ejemplo, me encanta escribir y me siento muy realizada haciéndolo, me ayuda a conseguir clientes, soy creativa, se me dan bien escribir, soy disciplinada, tengo personas que me siguen y animan a seguir escribiendo, pueden ser alguna de ellas.

4.-Después analizaremos las fuerzas que están frenando el logro del objetivo o que impiden que nos pongamos  en marcha y las escribimos en el lado derecho de la T. Por ejemplo, me cuesta concentrarme para escribir, no tengo tiempo, mi entorno no valora que escriba y me echa en cara que le dedique tanto tiempo, no se me ocurren ideas sobre las que escribir.

Fuerzas impulsoras y frenadoras del cambio

5.-Por ultimo se trata de priorizar las fuerzas impulsoras que pueden ser fortalecidas y acercarte de una forma más rápida y consistente al objetivo, e identifica las fuerzas represoras que si se eliminan o compensan facilitarían el cambio. En este punto es importante preguntarnos por cada fuerza represora que fuerza impulsora podemos oponer que la contrarreste, o bien que acción podemos llevar a cabo para eliminar o atenuar esa fuerza represora. Para las fuerzas impulsoras establecer estrategias de refuerzo.

Puedes consultar aquí una descripción más detallada de esta herramienta.

Mientras no logremos que las fuerzas impulsoras sean mayores y más fuertes que las frenadas el cambio se resistirá, y la persona que se está enfrentando a él estará sometida a un importante desgaste de energía, que prologando en el tiempo dará lugar a que desista del cambio.

La herramienta cuando trabajamos con un mentee sirve para que sea consciente del esfuerzo a emplear para lograr el cambio, esfuerzo derivado de tener que vencer y eliminar las fuerzas represoras que limitan el cambio.  La herramienta refuerza el compromiso con el cambio, y estimula la creatividad al generar un proceso de búsqueda de ideas para aportar más fuerzas impulsoras, proponer acciones para eliminar las fuerzas frenadoras y acciones para reforzar las fuerzas positivas. En los procesos de mentoring se utilizan las preguntas ¿qué puede impedir que logres el objetivo? ¿que necesitas para lograrlo? ¿qué puede ocurrir que sea un obstáculo para alcanzar tu objetivo? ¿que emociones negativas están bloqueando el cambio? ¿qué creencias lo están limitando? y similares para hacer consciente y explícitas las fuerzas frenadoras. Para hacer emerger las fuerzas impulsoras podemos utilizar preguntas del tipo: ¿que te motiva a lograr el objetivo? ¿con qué recursos cuentas? ¿cuales son tus principales fortalezas en este proceso de cambio? ¿con qué ayuda externa cuentas?

Ahora que conoces esta herramienta ¿cual es tu excusa para no comenzar a actuar y lograr tu meta?

 

Está herramienta te permitirá ayudar a tu mentee a definir un objetivo claro, viable y asumible y que encaje realmente en su vida. A continuación te damos las instrucciones para usarla y plasmar toda la información en un mapa metal con la estructura de la imagen que adjuntamos:

1.- Objetivo: Iniciar la dinámica preguntando al Mentee por su objetivo en el proceso de Mentoring. Las preguntas que se puede utilizar alternativamente son:

¿Qué quieres lograr con el proceso de Mentoring?
¿Qué objetivo quieres lograr con el proceso de Mentoring?

2.- Preguntas de encaje: A partir de aquí y en base al objetivo formulado por el/la Mentee se le irían realizando la secuencia de preguntas pertenecientes a cada ítem del mapa en el siguiente orden:

-Beneficio/Valor: ¿Para qué quieres lograr ese objetivo? ¿Qué te aportaría el logro de dicho objetivo? ¿Qué significado o valor tiene para ti ese objetivo? ¿Qué obtendrías si lo lograras? ¿En qué te beneficiaría? ¿Cómo beneficiaria a otros el logro de tu objetivo? ¿Qué lo hace especial para ti?

-Visión: ¿Como te visualizas una vez hayas logrado el objetivo? ¿Cómo te imaginas que sería?  Imaginate dentro de (8 meses 1 año, 2 años) cuando ya has logrado el objetivo ¿Qué ves? ¿Donde estas? ¿Qué sientes? ¿Qué escuchas o dicen de ti? ¿Cómo sería tu vida al conseguirlo?

-Encaje: ¿Qué pasaría si logras el objetivo? ¿Qué cambiaría en tu vida? ¿Cómo te afectaría esos cambios? ¿Qué cambiaría en tu entorno? ¿Cómo les afectaría? ¿Cómo reaccionarían? ¿Cómo te afectarían sus reacciones?

-Control: ¿En cuanto depende de ti  (%) el logro de tu objetivo? ¿De quién más depende? ¿En qué medida depende de ellos? ¿Cuánto control directo tienes sobre el resultado? ¿Cómo puede estar bajo tu control directo el logro del objetivo? ¿Qué estaría bajo tu control directo?

-Obstáculos: ¿Qué puede impedir el logro de tu objetivo? ¿Qué ha impedido hasta ahora que lo hayas logrado? ¿Qué pasaría si no lo logras? ¿Cómo afectaría eso a tu vida? ¿Cómo puedes superar todo ello?

-Recursos: ¿Con qué recursos cuentas (internos/externos) para lograr tu objetivo? ¿Qué más te ayudaría o necesitarías? ¿Cuáles son tus experiencias de éxito pasadas similares al reto al que te enfrentas ahora con tu objetivo? ¿Cómo lograste culminarlas con éxito?

-Tiempo: ¿Cuándo quieres lograr tu objetivo? ¿En cuanto tiempo podrías conseguirlo? ¿Cómo lo has estimado? ¿Cuánto tiempo más crees que podrías necesitar? ¿Qué ajustes necesitarías realizar en tu agenda para lograr el objetivo en el tiempo que te has marcado? ¿Que quieres dejar de hacer o de qué quieres prescindir para contar con el tiempo necesario para lograr tu objetivo?

-Realidad Medible: ¿Cómo sabrás que lo has conseguido? De 1 a 10 a día de hoy ¿donde estas con respecto al logro de dicho objetivo? De 1 a 10 ¿donde quieres estar en la fecha xxxx? ¿Que te indicaría que has llegado a lograr tu objetivo? ¿Cómo podrías comprobar que lo has logrado?

-Compromiso: ¿Qué estas dispuesto a hacer para lograr tu objetivo? ¿Qué no estas dispuesto? ¿ A que estás dispuesto a renunciar o perder por el logro de tu objetivo? ¿Qué puedes perder si lo logras? ¿Cómo afectaría todo ello a tu compromiso para lograr el objetivo? ¿Cómo te sientes con respecto a todo ello?

3.- Consideraciones: Es conveniente realizar 2 preguntas de cada ítem, e incluso 3 o más si las respuestas de la Mentee no son claras o son demasiado escuetas. Preguntando de varias formas la misma cosa se ahonda en la exploración de información y se permite que el Mentee vaya ampliando su pensamiento, mejorándolo, enriqueciéndolo y dotando de mayor consistencia a la formulación del objetivo.

Se ofrecen varias alternativas de preguntas en cada ítem a elegir por el Mentor/a

4.- Modalidades de uso: La herramienta se puede utilizar de diversas formas:

4.1.- El Mentor/a hace las preguntas y el Mentee contesta realizando su propio mapa mental con sus respuestas.

4.2.- El Mentor/a hace las preguntas y el Mentee escribe sus respuestas.

4.3.- El Mentor/a hace las preguntas y va confeccionando el mapa mental de las respuestas con el Mentee.

5.- Cierre: Una vez terminada la ronda de preguntas, se dejaría un espacio para la reflexión del Mentee, para que visualice bien el mapa o las respuestas. Se le preguntaría sobre el encaje, influencia, incidencia de dichas respuestas con el objetivo marcado. En que manera incide, contribuyen, dificultan que dicho objetivo sea posible lograrlo en el proceso de Mentoring.

De lo que se trata es de que el objetivo quede bien definido y concretado, que el Mentee esté realmente comprometido con respecto a él, que sea viable lograrlo en base a las respuestas dadas y que no suponga costes en su vida que no pueda asumir.

Herramienta Objetivo con Encaje basada en la teoría de las metas auto-concordantes

© Copyright María Luisa de Miguel Corrales.

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