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Iniciamos la 7º Edición del Programa de Mentoring Deusto Alumni 2025-2026

Comenzamos la 7º Edición del Programa de Mentoring Deusto Alumni con la Universidad de Deusto, con el objetivo de impulsar la carrera profesional de sus estudiantes y recién licenciados que conforman la red Deusto Alumni.

Comenzamos en Enero 2026 con la formación inicial de mentores y mentees y hasta  Julio 2026 estaremos acompañando, con diversas actividades, a los mentores y mentees de esta 7º edición del programa.

La Universidad de Deusto lleva años apostando por el mentoring para el desarrollo de carrera, y este nuevo programa supone otro nuevo impulso para mejorar el acompañamiento de quienes se inician en el mundo laboral. Los mentores, antiguos alumnos y alumnas de la universidad, se ponen a disposición de los y las mentees, para ayudarles a identificar, desarrollar y potenciar las competencias necesarias para su éxito profesional y acompañarles en la toma de decisiones. Se trata de un programa en el que, tanto mentores como mentees, obtienen grandes beneficios.

 

En esta 7º edición  trabajaremos sesiones formativas con los mentees y los mentores. 

-15 de Enero 2026: Formación mentees: Diferencias del mentoring con otras metodologías de desarrollo talento. El rol del mentee, aportaciones y preparación para recibir mentoring: autoconocimiento, formulación de objetivos con encaje, toma de decisiones estratégica.

El objetivo de esta sesión es ayudarles a centrar su objetivo en el proceso, así como el manejo de sus espectativas de cara a obtener el éxito esperado en su proceso personal.

-19 de Enero 2026: Formación nuevos mentores: ¿Qué es mentoring? Claves de la metodología Modelo“Integral Generative Mentoring”; La relación y el proceso de mentoring. Las 7 dimensiones del rol de mentor. Estructura de una sesión y una conversación de mentoring

-21 de Enero 2026: Formación antiguos y nuevos mentores: herramientas para profundizar en las sesiones de mentoring e identificar las necesidades de los mentes y las palancas para ponerlos en acción.  situación y necesidades del mentee en el proceso de mentoring. Técnica del “Contraargumento” para ampliar la visión del mentee

Estas sesiones iniciales  desgrana las claves para un mentoring realmente efectivo. Haciendo hincapié en las aspiraciones, capacidades individuales y sociales, y en la autoeficacia para impulsar confianza y motivación de los mentees.

A lo largo del 2026 continuaremos con la formación de los mentores y la supervisión de sus procesos de mentoring, desarrollando nuevas sesiones durante el mes de Mayo. Además, estaremos acompañaremos a los  mentores, durante todo el programa, para apoyarlos en el desempeño de su rol, así como a la coordinación interna del programa.

Deusto Mentoring Alumni es una relación voluntaria que exige compromiso, donde hay un proceso constructivo entre Mentor/a y mentee, buscando la optimización de su aprendizaje, la confianza y el desarrollo máximo de su potencial humano. La figura del mentor y la mentora, con amplia trayectoria profesional, es clave en el acompañamiento a personas que están comenzando su carrera profesional, de ahí la necesidad de entrenarlos en las habilidades de la inteligencia relacional y conversacional, que forman parte del rol de mentor.

Si quieres conocer más sobre el mentoring en Deusto Alumni no te pierdas los videos grabados durante ediciones anteriores. 

También te invitamos a leer los testimonios de participantes en ediciones anteriores aquí.

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¿Cómo me lo digo? Comunicación intrapersonal en el mentoring

“Nos instruimos a nosotros mismos del mismo modo en el que instruimos a otros; mediante el uso de la palabra como herramienta.” Lev Vygotsky

📌 No puede haber buena comunicación interpersonal, sin buena comunicación intrapersonal

Decía San Ignacio de Loyola que lo exterior sigue a lo interior. Mis comportamientos derivan de como percibo el mundo, de mis creencias, mis estado de ánimo, de como pienso, de cómo siento, de cómo me hablo. La forma en la que habló a los demás está muy influenciada por la forma en la que me hablo a mi mismo. Mis conversaciones con los otros son un reflejo de las que mantengo conmigo mismo. Cuando me juzgo mucho, suelo juzgar a los demás; cuando pienso de forma negativa, me comunico de forma negativa; cuando mi mente es un caos, mi forma de expresarme también; cuando no tengo las ideas claras, tampoco soy claro al transmitirlas; cuando no se quién soy y no se qué quiero, me comunico de forma muy inauténtica o incoherente.

“Cómo me lo digo” influye en mi manera de estar y relacionarme con el mundo que me rodea, también en la relación que tengo conmigo mismo y en cómo me trato. Luis Marcos Rojas explica, en su libro “Somos lo que hablamos”, que la conversación interna te ayuda a gestionar tu vida, a controlarte, a enfocar la atención, a concentrarte en los pasos que debes dar, a mantener la fuerza de voluntad. Muchos estudios han demostrado que es una forma de autoguía muy efectiva.

Si esto es así ¿por qué se habla tanto y existen tantos artículos, libros y formaciones sobre la comunicación interpersonal y tan pocos sobre la comunicación intrapersonal? ¿Como pretendemos mejorar la comunicación interpersonal sin abordar primero la comunicación intrapersonal? Esta última sucede mientras pensamos, es decir, mientras reflexionamos, interpretamos, valoramos, generamos conocimientos e ideas, construimos creencias y tomamos decisiones. ¿Es posible algún tipo de comunicación interpersonal, de interacción o de comportamiento, sin estos procesos mentales?

Solemos poner nuestro foco y nuestro esfuerzo en como nos comunicamos con los demás, desatendiendo la comunicación intrapersonal, sin embargo, la comunicación intrapersonal es el pilar de toda forma de comunicación, sin ella no son posibles ni la comunicación no verbal, ni la interpersonal, ni la pública.

📌 ¿De qué depende nuestra comunicación intrapersonal?

Hablar con uno mismo, lo que Vigotsky llamaba el “habla interior” es preguntarse y escucharse acerca de nuestras ideas, nuestras creencias, nuestras emociones y nuestras experiencias; es darnos instrucciones para dirigir nuestro comportamiento, automotivarnos, autorregularnos y activar nuestra voluntad.

Como en toda buena conversación, las dos herramientas más importantes en la comunicación intrapersonal son la escucha y las preguntas. Escucharnos implica un tiempo y espacio para estar en calma, para aislarnos del mundo externo y concentrar la escucha en nuestro mundo interno. Escucharnos necesita acallar el ruido que hay afuera, estar en silencio y poner la atención dentro de nosotros. De ahí que el mindfulness ayude tanto a mejorar la calidad del diálogo interior porque brinda un estado perfecto para escucharnos y para observar nuestros pensamientos.

👂 ¿Cómo me escucho?¿De una forma empática o crítica? ¿Con atención plena o con prisa? ¿Cuánto me escucho? son preguntas que nos pueden abrir todo un mundo de consciencia y autoconocimiento. Muchos de nuestros comportamientos al relacionarnos con otros nos dan pistas de como nos escuchamos.

Esas personas que interrumpen continuamente cuando el otro habla, que no paran de hablar de sí mismas, que no prestan atención al otro, ¿revelan, quizás, un déficit de autoescucha? Como no se escuchan a sí mismas, necesitan ser escuchadas, por tanto, hablan mucho para que el otro les escuche. Y al igual que no se escuchan así mismos, tampoco escuchan al otro.

🤔 ¿Cuántas me preguntas me hago?¿Cómo son esas preguntas? Las buenas preguntas determinan la calidad de nuestra conversación, de nuestro pensamiento, amplían nuestra consciencia, nuestro autoconocimiento, nuestra visión, nuestra perspectiva y nuestro aprendizaje. Sin embargo, no puede haber buenas preguntas sin buena escucha.

Muchas de las respuestas a las cosas que nos pasan, a nuestras dificultades están en las preguntas que nos formulamos. Si quieres saber como abordar una conversación difícil comienza por preguntarte: ¿qué hace difícil esa conversación para mí? ¿Qué me inquieta de ella? ¿Cuál es mi escena temida en ella? ¿Qué historia me cuento para no tener esa conversación? Las respuestas van a hablar más de ti, que del otro, y te va a revelar más cosas sobre ti, que sobre el otro o el contenido de la conversación.

Toda conversación difícil es una conversación que nos afecta emocionalmente, que cuestiona nuestra identidad, nuestra seguridad, nuestra competencia y nuestra autoestima. Si quieres estar preparado para afrontarla y hacerlo con solvencia y satisfacción, empieza por dialogar contigo acerca de esa conversación difícil.

📌 Cómo impacta en nuestra vida la comunicación intrapersonal

➡️ La comunicación intrapersonal es crucial para elevar nuestra consciencia, nuestro autoconocimiento, para aprender, para saber autorregularnos y controlar los impulsos, para construir nuestra identidad y para impulsar nuestro desarrollo personal. Además, es un elemento clave en nuestra autoestima, nuestro bienestar y nuestra salud mental. No deberíamos perder de vista que muchas enfermedades mentales se caracterizan por distorsiones en la forma en la que nos hablamos. Por ejemplo, en la esquizofrenia se produce una desorganización severa del pensamiento que afecta la capacidad de la persona para auto-reflexionar, organizar sus ideas y mantener la coherencia interna.

➡️ La forma en que nos hablamos impacta en nuestro comportamiento y en nuestros resultados. Si me digo que no puedo, es bastante probable que no lo intente o lo haga con poca convicción, con lo que no obtendré nada o lo que logre no será satisfactorio. Ethan Kross, investigador en la Universidad de Michigan, concluyó, tras diversos estudios, que las personas que hablaban consigo mismas de forma positiva tenían más éxito, mostraban mayor seguridad y se percibían como más felices. Bien es verdad, que si todo el tiempo me digo “todo es posible” y “nada se me resiste”, me pueden llevar, también, por el mal camino: actuando de forma imprudente, osada y pecando de exceso de confianza, acometiendo proyectos y objetivos con poco realismo y reflexión, que, muy probablemente, estarán abocados al fracaso o me traeran problemas y consecuencias negativas.

➡️ Nuestra habla interna es quien nos guía en la consecución de nuestras metas. Nos damos instrucciones a nosotros mismos para actuar o no hacerlo, para secuenciar nuestras acciones y para llevarlas a cabo de una forma determinada. Las auto verbalizaciones nos ayudan a mantener nuestro camino hacia nuestros planes y metas y nos dan motivos para animarnos y perseverar en la ejecución de las tareas; el autofeedback nos ayuda a mejorar en las siguientes ocasiones en las que tengamos que realizar la tarea.

➡️ Nos perdemos muchos aprendizajes por no tener espacio para conversar con nosotros mismos. Si no nos preguntamos por cómo ha sido nuestro papel en la reunión de equipo, qué hice, como reaccionaron los demás, que paso, como me sentí, no podremos mejorar nuestro manejo o participación en futuras reuniones. Nuestro yo futuro “mejorado” depende en gran medida de esa confrontación que realizamos entre nuestro yo actual (el que entabla un diálogo consigo mismo acerca de su experiencia) y nuestro “yo pasado” (el que participó en la experiencia). Gracias a ese diálogo podemos ordenar nuestras vivencias y a construir un relato coherente de lo que somos y de lo que hacemos.

➡️ La comunicación intrapersonal mejora muchas habilidades de la inteligencia emocional y social:autorregulación emocional, empatía, comunicación interpersonal, asertividad. Además de tener efectos terapéuticos y transformadores

Nuestra vida es un reflejo de las conversaciones que tenemos y de las que no tenemos, con nosotros y con los demás. Hablamos mucho de aprender a manejar conversaciones difíciles con los otros y no evitarlas, cuando esto es un reflejo de las conversaciones que evitamos con nosotros mismos.

📌 Comunicación intrapersonal en el mentoring

Para los que llevamos mucho tiempo acompañando a otras personas a través del mentoring, sabemos que “como te lo digo” es casi igual a “como me lo digo”.Cuando nuestro cliente nos habla, nos está diciendo mucho de cómo se habla, de cómo piensa, de cómo ve el mundo, de qué ve y qué no ve y, sobre todo, que no quiere o no puede ver.

Cuando digo que una de las mayores habilidades de un mentor es su inteligencia conversacional me refiero a que sabe conversar de una forma que ayuda a su cliente/mentee a conversar mejor consigo mismo, a reflexionar mejor y aprender mejor de todas sus experiencias. Lo verdaderamente transformador en un proceso de mentoring es cambiar el ¿cómo me lo digo? porque ahí se moviliza todo lo demás, cambian los comportamientos, las acciones y, por supuesto, los resultados.Cuando la persona se habla de una forma diferente, piensa y siente de otra forma, actúa de manera diferente, su relación con el mundo y los demás cambia y lo hace en la dirección de sus aspiraciones, su propósito y su esencia.

A través de la conversación de mentoring el cliente aprende a hablarse a sí mismo de una forma que le ayude a comprenderse mejor, a pensar mejor, a gestionar sus emociones, a ser más consciente de sus pensamientos, sus acciones y sus resultados. También le ayuda a  gestionar mejor el estrés, autorregulándose emocionalmente y siendo más ecuánime. Cuándo se habla mejor, se comunica mejor con otros y sus relaciones también mejoran. Todo ello se traduce en mejores decisiones y mejor calidad de vida.

La mayor parte de los problemas, bloqueos, resistencias, dificultades y malestares que el cliente comparte en una sesión de mentoring son indicativos de la falta de una conversación intrapersonal profunda, consciente y clara. Un mentor lo sabe y la provoca. Cuando un cliente se ha comprometido a solicitar feedback a tres miembros de su equipo para mejorar su forma de liderar y no lo ha hecho, argumentando que no ha tenido tiempo, preguntas como ¿qué te ha impedido reservar el tiempo necesario para ello? ¿en qué otras cosas has empleado el tiempo previsto para esas conversaciones y qué dice eso de tus prioridades? ¿que va a ocurrir si sigues posponiendo la solicitud de ese feedback? ¿qué dice todo esto de ti como líder?

Buena parte de nuestro trabajo consiste en que la persona, a la que acompañamos, afronte esas conversaciones difíciles o ausentes que tiene pendientes consigo mismo. Conversaciones que evita porque tiene miedo a lo que se va a encontrar y a no saber, no poder o no querer lidiar con ello. Para hacerlas posibles y gestionables, además de preguntas que las activan, le ofrecemos un espacio de seguridad psicológica, de aceptación incondicional positiva, de comprensión empática y de confrontación constructiva, como postulaba Carl Rogers.

La explicación de esta transformación no es magia, como me dicen algunas personas a las que acompaño. Tiene bases científicas, los primeros que las demostraron fueron Luria y después Vigotsky. El habla interna se aprende escuchando como nos hablan otros que ejercen una gran influencia en nosotros. Un mentor debe ser un modelo de comunicación intrapersonal que se refleja en la forma en que conversa en las sesiones de mentoring, siendo una fuente de aprendizaje para su cliente/mentee.

📍 El mentoring es aprendizaje de la experiencia, pero a menudo se nos olvida, que la mejor experiencia humana es una buena conversación.

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Cómo trabajar la ambivalencia al cambio en el mentoring

El cambio conductual de un adulto es el reto más exigente que puede asumir un ser humano sensible. Marshall Goldsmith

📌 𝗘𝗹 𝗱𝗲𝘀𝗲𝗼 𝗱𝗲 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 𝘆 𝗲𝗹 𝗱𝗲 𝗻𝗼 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 𝗰𝗼𝗲𝘅𝗶𝘀𝘁𝗲𝗻, 𝗵𝗮𝗯𝗶𝘁𝗮𝗻 𝘆 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗶𝘁𝗲𝗻 𝗮 𝗹𝗮 𝘃𝗲𝘇 𝗲𝗻 𝘁𝗼𝗱𝗼𝘀 𝗻𝗼𝘀𝗼𝘁𝗿𝗼𝘀.

𝘘𝘶𝘪𝘦𝘳𝘰 𝘴𝘦𝘳 𝘮𝘦𝘫𝘰𝘳 𝘭í𝘥𝘦𝘳, 𝑝𝘢𝘳𝘢 𝘦𝘭𝘭𝘰 𝘴𝘦 𝘲𝘶𝘦 𝘵𝘦𝘯𝘨𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘥𝘦𝘭𝘦𝘨𝘢𝘳 𝘮𝘢́𝘴 𝘦𝘯 𝘮𝘪 𝘦𝘲𝘶𝘪𝑝𝘰, 𝘤𝘰𝘯𝘧𝘪𝘢𝘳 𝘮𝘢́𝘴 𝘦𝘯 𝘦𝘭𝘭𝘰𝘴, 𝑝𝘦𝘳𝘰 𝘯𝘰 𝑝𝘶𝘦𝘥𝘰, 𝘯𝘰 𝘦𝘴𝘵𝘢́𝘯 𝑝𝘳𝘦𝑝𝘢𝘳𝘢𝘥𝘰𝘴, 𝘯𝘰 𝘵𝘦𝘯𝘨𝘰 𝘵𝘪𝘦𝘮𝑝𝘰.

«Quiero…., Pero no….» , «Si… Pero no…» , son patrones verbales que se escuchan con frecuencia en las personas que buscan un mentor para lograr un objetivo.

A pesar de querer algo y querer implementar los cambios necesarios para lograrlo, también quieren no hacerlo, no cambiar, no complicarse la vida, no arriesgarse, no perder otra cosa.

👀 Esta situación se conoce como “𝗮𝗺𝗯𝗶𝘃𝗮𝗹𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼” (Miller y Rollinick) o «𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗼𝗺𝗶𝘀𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗿𝗮𝗱𝗶𝗰𝘁𝗼𝗿𝗶𝗼𝘀» ante el cambio (Robert Kegan), que derivan en «𝗶𝗻𝗺𝘂𝗻𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼». El resultado: sigo dónde estoy y no logro lo que quiero, me quedo atrapado en un conflicto permanente «SI…PERO».

Se trata de un conflicto entre valencias positivas y negativas, una guerra entre motivos, necesidades, deseos y valores diferentes compitiendo por nuestra atención, energía y tiempo. Queremos una cosa, pero también queremos la contraria. Quiero delegar, pero no quiero perder el control.

Me maravilla la ligereza con la que se habla del cambio en las empresas, como si fuera tan fácil, rápido y solo consistiera en saber qué hacer y hacerlo. 𝗘𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗱𝘂𝗲𝗹𝗲, es el reto más exigente que puede asumir un ser humano sensible.

𝗟𝗮 𝗺𝗮𝗻𝗲𝗿𝗮 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝘁𝗿𝗮𝗯𝗮𝗷𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗲𝗻 𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 la 𝗮𝗺𝗯𝗶𝘃𝗮𝗹𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗲𝘀 provocando el «𝗰𝗼𝗻𝗳𝗹𝗶𝗰𝘁𝗼 𝗼́𝗽𝘁𝗶𝗺𝗼»: ese punto en el que logramos conectar al mentee con el amor que tiene a su objetivo, por su significatividad y valor en su vida, haciéndolo sentir un amor tan grande por el, que crea una vinculación y conexión capaz de superar todo el miedo a las posibles pérdidas, la incertidumbre de lograr el resultado y superar las dudas sobre la capacidad para hacerlo.

Junto a ese amor, se activa la autoeficacia del mentee y la visión de una vida en la que no está presente el fin amado, la meta que tanto le importa.

Este conflicto optimo (mi vida con y sin el objetivo amado) está diseñado de tal forma que causa en la persona la sensación de haber llegado a un punto sin retorno, es tanto lo que le importan y afectan esas visiones que le impulsa ,con convicción, a esforzarse, soportar el malestar del tránsito y el miedo al resultado.

📍𝗘𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗱𝘂𝗲𝗹𝗲, 𝗽𝗲𝗿𝗼 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗹𝗼𝗴𝗿𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗱𝗼𝘁𝗮𝗿 𝗱𝗲 𝘀𝗲𝗻𝘁𝗶𝗱𝗼 𝗮 𝗲𝘀𝗲 𝗱𝗼𝗹𝗼𝗿, 𝗹𝗼 𝘁𝗿𝗮𝗻𝘀𝗰𝗲𝗻𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀 𝘆 𝗿𝗼𝗺𝗽𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗹𝗮 𝗮𝗺𝗯𝗶𝘃𝗮𝗹𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼.

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¿Por qué se nos resiste el cambio?

⚠️ 𝗦𝗼𝗺𝗼𝘀 𝗺𝘂𝘆 𝗯𝘂𝗲𝗻𝗼𝘀 «𝗽𝗹𝗮𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝗱𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼», 𝗽𝗲𝗿𝗼 𝗻𝗼 𝘁𝗮𝗻 𝗯𝘂𝗲𝗻𝗼𝘀 «𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝘇𝗮𝗱𝗼𝗿𝗲𝘀» 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼.

He visto a muchas personas intentar una y otra vez realizar cambios en su vida sin éxito, iniciar proyectos y abandonarlos uno tras otro, plantearse objetivos y olvidarse de ellos, con toda la frustración, insatisfacción y mella de la autoestima que ello conlleva. Como cuento en otro artículo de esta web, nos sobra motivación y nos falta compromiso, empezamos con muchas ganas, pero no perseveramos en el camino. Probablemente, parte de la explicación entre «planificadores del cambio» y «realizadores del cambio» está en la confusión entre motivación y compromiso, aunque no toda.

Si eres una de esas personas que describo arriba, o si estás pensando en embarcarte en algún cambio importante, será bueno que tengas en cuenta algunos factores de porque nos quedamos en la intención y no pasamos a la acción:

➡️ 𝗡𝗼 𝘀𝗼𝗺𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗿 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗶𝗻𝗲𝗿𝗰𝗶𝗮.

Queremos cerrar el ordenador a las 18:30 todos los días para ir a dar un paseo de 1 horas, desconectar, hacer algo de ejercicio, mejorar nuestra saludo, pero llegan las 18:15, aparece un nuevo correo en nuestra bandeja de entrada y nos enganchamos a él, y después a otra idea que n os viene a la cabeza, y así vamos concatenando actividad tras actividad, llegan las 20:00 y seguimos pegados al ordenador.

Queremos aprender a hacer preguntas más abiertas y menos cerradas, pero como estamos acostumbrados a las segundas, se nos cuelan, una tras otra, sin darnos cuenta en la conversación.

➡️ 𝗠𝘂𝗰𝗵𝗼 𝗺𝗲𝗻𝗼𝘀 𝘀𝗼𝗺𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗼𝗿𝘁𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 y 𝗱𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗲𝘀𝗾𝘂𝗲𝗺𝗮𝘀 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗼 𝗽𝗿𝗼𝘃𝗼𝗰𝗮𝗻. Mientras estos no sean aceptados y cambiados, no podremos afrontar ningún cambio.

Quiero aprender a preguntar más y no dar las respuestas, pero en mi mente está instalada la idea de que responder es resolver y resolver es ser competente, es demostrar la inteligencia, la habilidad, con lo que sigo apegado a las respuestas y me olvido de las preguntas.

➡️ 𝗟𝗮 #𝗺𝗼𝘁𝗶𝘃𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘆 𝗹𝗮 𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗮 𝗱𝗲 𝘃𝗼𝗹𝘂𝗻𝘁𝗮𝗱 𝗻𝗼 𝘀𝗼𝗻 𝘀𝘂𝗳𝗶𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 para lograr el cambio deseado, también son necesarias altas dosis de paciencia, confianza, creatividad, flexibilidad, estrategia y otras muchas capacidades humanas.

No voy a consultar el móvil durante una hora mientras escribo este artículo. Estoy muy motivada y con la fuerza de voluntad suficiente para hacerlo, pero de repente suena y no soy capaz de resistirme a su influjo y me fundo con el. A lo mejor la primera vez aguanto y no respondo, pero a la segunda, la tercera, la cuarta… mi voluntad se va desvaneciendo.

Si lo pongo en silencio y lo alejo de la vista (creatividad + estrategia) seguro que mi fuerza de voluntad me lo agradece.

➡️ 𝗘𝗹 𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗻𝗼 𝗲𝘀𝘁𝗮́ 𝗹𝗹𝗲𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗲𝘀𝘁í𝗺𝘂𝗹𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲𝗻 𝗶𝗺𝗽𝘂𝗹𝘀𝗮𝗿 𝗼 𝗳𝗿𝗲𝗻𝗮𝗿 𝗲𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼. Plagado de distracciones que nos desvían del camino elegido y poner a prueba nuestra fuerza de voluntad, llegando a desgastarla.

En su 📗 «Disparadores» Marshall Goldsmith lo explica muy bien. «El entorno es una máquina muy precisa para hacer disminuir nuestra fuerza de voluntad». El entorno está lleno de «disparadores» (estímulos externos), que nos hacen reaccionar de forma impulsiva, automática e inconsciente, movido por la inercia y alejados de la intención.

Un «disparador» puede ser esa encantadora y amable persona que aparece por mi despacho, con su voz cálida y su irresistible sonrisa preguntándome ¿tienes un minuto? y a pesar de no tenerlo, de haberme repetido hasta la saciedad «hoy no dejo que nadie me interrumpa hasta que acabe este informe» , «voy a decir NO asertivamente», como me he propuesto en mi reto de aprender a ser más asertiva, pero digo SI, cuando quería decir NO.

➡️ El cambio no es solo cuestión de «recursos internos», capacidades individuales, empoderamiento y energía, el contexto también influye, es una pieza muy importante del tablero de juego. El cambio tiene una dimensión individual y otra social o contextual.

Hay que conocer muy bien el entorno, sus límites y sus oportunidades, las dinámicas que favorecen o entorpecen el cambio, los «disparadores» y su influencia, los aliados y los enemigos. La «contextología»es una práctica muy necesaria en los procesos de cambio.

➡️ 𝗡𝗼 𝘀𝗶𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲 𝘀𝗲 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲 𝘀𝗼𝗹𝗼, a veces es necesario pedir ayuda, Probablemente, el acto de pedirla sea uno de los cambios más grandes que podemos emprender.

👀 Aunque también puede ser lo contrario, hacerlo solo cuando estamos acostumbrados a apoyarnos siempre en otros para lograr lo que queremos. Esto me lo verbalizo hace unas semanas una persona, a la que acompañe como mentora hace años y me pareció una reflexión importante, en su caso.

➡️ Lo que me lleva a otra idea aún más relevante: para el cambio no hay recetas, lo que le sirve a uno, no le sirve a otro, lo que me funcionó o fue adecuado una vez, a lo mejor ya no lo es ahora. Para enfrentar el cambio hace falta mucha consciencia, autoconocimiento, observación y conocimiento del entorno, estrategia y práctica reflexiva.

➡️ 𝗖𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 𝗲𝘅𝗶𝗴𝗲 𝘁𝗶𝗲𝗺𝗽𝗼, 𝗺𝘂𝗰𝗵𝗼 𝗺𝗮́𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗾𝘂𝗲 𝗰𝗿𝗲𝗲𝗺𝗼𝘀. A parte del tiempo necesario para poner en práctica acciones, hay un tiempo de debate mental y emocional que ocupa más espacio del que somos conscientes y es un tiempo que hay que tener en cuenta.

Las dudas, los miedos, los conflictos internos que nos suele provocar dejar atrás algo y avanzar en una nueva dirección, las crisis de identidad, el diálogo interno, el «si, pero», del que hablaba también en esta red hace unos días, la ambivalencia al cambio, los compromisos contradictorios, consumen tiempo.

Mientras no estemos preparados mental y emocionalmente para cambiar, la ejecución de acciones se va a demorar. Si dedicaramos más tiempo a la preparación para el cambio, a trabajar el compromiso con el cambio desde el «conocimiento de causa», el realismo, la objetividad y la convicción, en lugar de hacerlo solo desde el entusiasmo y la motivación, nos ahorraríamos muchos disgustos, pérdidas de tiempo, fracasos, frustraciones y mucho tiempo de ejecución.

➡️ 𝗘𝗹 𝗲𝘅𝗰𝗲𝘀𝗼 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗶𝗮𝗻𝘇𝗮 𝘆 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗶𝘀𝗮 𝗻𝗼𝘀 𝗹𝗹𝗲𝘃𝗮 𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼𝘀 𝗻𝗼 𝘀𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗼𝗹𝗶𝗱𝗲𝗻. Más rápido no es mejor, ni más profundo, ni más duradero.

Hoy he logrado decir NO a las dos personas que me han pedido tiempo, pero no disponía de él y decirles SI me hubiera distraído de mi objetivo. Ya he conseguido ser asertivo, ya he aprendido a decir NO de forma amable y sin sentirme culpable.

Consolidar un cambio requiere tiempo, repetición, hasta que el nuevo comportamiento salga de forma natural, esté interiorizado como parte de nuestro «habitus».

➡️ 𝗡𝗼 𝗻𝗼𝘀 𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝘃𝗮 𝗮 𝗮𝗳𝗲𝗰𝘁𝗮𝗿 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗮𝗹 𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗻𝗼 y, sobre todo, a las personas con las que convivimos e interactuamos más a menudo. Luego nos encontramos que nuestro entorno rechaza nuestro cambio, no lo entiende, no lo acepta, genera malestar y todo se derrumba.

Si todos en tu trabajo están acostumbrados a que les digas que SI a todo lo que te piden, no esperes que estén locos de la alegría y que te miren igual, cuando comienzas a decirles que NO.

No solo nosotros tenemos que prepararnos para el cambio y saber transitar por el, también tenemos que preparar a los demás para nuestro cambio y ayudarles a transitar con nosotros.

➡️ 𝗡𝗼 𝗮𝗰𝗲𝗽𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼 𝗲𝘀𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗱𝗶𝘀𝗽𝘂𝗲𝘀𝘁𝗼𝘀 𝗮 𝗮𝘀𝘂𝗺𝗶𝗿 𝗹𝗮 𝗶𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗲𝗻 𝘁𝗶𝗲𝗺𝗽𝗼 𝘆 𝗲𝘀𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗼𝘀 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗮𝗿𝗶𝗼𝘀 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 porque no nos devuelve una imagen muy atractiva sobre nosotros.

Todo el mundo quiere disfrutar de las vistas desde la cima del Everest, pero no todo el mundo está dispuesto a escalarlo.

➡️ 𝗡𝗼 𝗮𝗰𝗲𝗽𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗵𝗮𝘆 𝗰𝗼𝘀𝗮𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼 𝘀𝗲 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲𝗻 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿, o no depende de nosotros, mientras eso ocurre seguimos luchando contra ellas, no cambiamos, nos desgastamos y nos frustramos.

Seguro que existen muchas más pistas y me encantaría conocerlas. Te leo en comentarios

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La conversación de desarrollo como multiplicadora del talento.

Un líder multiplicador del talento lidera a través de conversaciones. Crea espacios de diálogo que favorecen la introspección, la reflexión y el pensamiento profundo. Para ello utilizan un patrón conversacional que logra activar la energía del colaborador, conectar con sus motivaciones, identificar un tema de interés en su desarrollo, focalizarse en él, explorar vías para acometerlo, recopilar toda la información necesaria para tomar una decisión al respecto y pasar a la acción. 

Las conversaciones de desarrollo siguen este patrón conversacional que estimula y potencia la inteligencia de las personas:

1.- Crear un clima de seguridad psicológica y confianza: se siente escuchada, atendida, no juzgada y pueda volcar sus inquietudes y dudas. Cuando dejamos hablar al colaborador, no le interrumpimos, ni le cuestionamos se abre a compartir sus ideas, a indagar sobre sus recursos y capacidades, muestra todo su potencial. Desde ahí podemos guiarlo para desarrollarlo y convertirlo en talento estratégico para la organización. 

2.- Indagar apreciativamente, explorando lo que realmente le pasa y necesita el colaborador, desde un lugar donde sienta la confianza, la energía, la fuerza y el coraje para afrontarlo.

3.- Focalizar: enmarcar la conversación en un tema de desarrollo, que elige el colaborador por ser el más importante y prioritario para él. 

4.- Estimular la creatividad con preguntas  ¿que opciones se te ocurren? ¿qué podrías hacer? ¿y qué más?

5.- Ampliar el pensamiento, compartiendo ideas, experiencias, conocimientos, recursos que ayuden al colaborador a poner en práctica líneas de acción que incremente su nivel de desarrollo en el área de mejora elegida.

6.- Impulsar la acción, haciendo un resumen de todas las ideas surgidas durante la conversación e invitando al colaborador a que elija una para poner en práctica.  

Pinchando en este enlace puedes descargarte un ejemplo de una conversación de desarrollo entre un lider y un colaborador en la que se aplica el patrón conversacional descrito arriba. Descargar ejemplo conversacion de desarrollo

Las conversaciones de un líder multiplicador del talento se caracterizan por 4 aspectos clave:

-Trabaja con preguntas clave y no con instrucciones y directrices, fomentando la conversación profunda y no quedánose solo en la superficie. 

-No te dice lo que sabe o como lo haría él, sino que te ayuda a entender lo que necesitas saber y te estimula a través de preguntas que te hacen reflexionar para adquirir ese saber. 

-Enseña sin explicar: lanza una pregunta sobre el tema que le preocupa al colaborador, indaga lo que sabe, y lo que no, lo que ve y lo que no ve acerca del mismo, para luego guiarlo hasta que encuentran por sí mismo la solución.

-Ensanchan la mirada porque no se centran en abordar temas o impulsar acciones relativas a la ejecución de tareas propias del día a día del trabajo. Están pensadas para reflexionar en profundidad y plantearse cosas que habitualmente no se plantean en el día a día: capacidad de influencia, visibilidad del talento en la organización, ampliación de la red de contactos o influencia, liderazgo, negociación, gestión de personas y equipos, comunicación de mayor impacto, visión estratégica. 

-Son conversaciones para la acción, ayudan al colaborador a identificar sus necesidades de desarrollo y convertirlas en un plan de acción que le ayude a crecer profesionalmente. Un plan que sigue el modelo de aprendizaje 70-20-10, implicando acciones retadoras que se pueden desplegar en la organización o fuera de ella y que se salgan de lo que habitualmente hace el colaborador.

¿Los resultados? Un talento desarrollado y multiplicado, que se traduce en:

-Colaboradores más conscientes de sus fortalezas y debilidades

-Colaboradores con más confianza y seguridad en sí mismos

-Colaboradores que piensan más y mejor.

-Colaboradores más creativos

-Colaboradores más decididos

-Colaboradores más competentes en la toma decisiones

-Colaboradores más proactivos

-Colaboradores que aprenden de forma más ágil y efectiva porque han desarrollado su learning agility

-Colaboradores más comprometidos

Como dijo el premio nobel Avram Hershko «Nada estimula más el cerebro que una buena conversación» por eso en la Escuela de Mentoring desarrollamos la inteligencia relacional y conversacional de los líderes para que se conviertan en verdaderos activadores del talento de sus equipos. 

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Cómo convertirse en un líder multiplicador del talento.

El aprendizaje se produce cuando alguien quiere aprender, no cuando alguien quiere enseñar. Winston Churchill.

Aprendemos lo que necesitamos o lo que queremos. El desarrollo del talento solo nace y se despliega desde la voluntariedad, no se puede exigir, imponer o dirigir. Ni siquiera convencer, utilizando argumentos racionales o incentivos extrínsecos. 

Lo primero que un líder debe tener en cuenta, si quiere convertirse en un multiplicador del talento, es que el aprendizaje y el desarrollo se impulsan desde lo intrínseco. Las personas se involucran en aprender algo porque les reporta un beneficio con valor intrínseco. Por tanto, es la persona quien elige qué quiere aprender, que habilidad quiere desarrollar o que reto de crecimiento personal y profesional se plantea. La función del líder es ayudarle a averiguarlo, cuando no lo tiene claro o no ha pensado en ello y luego hacerle ver su viabilidad en el entorno organizacional.  Los objetivos de desarrollo deben ser elegidos en consonancia con las necesidades, motivos, valores, propósitos y deseos del colaborador, a la vez que ser viables en el entorno organizacional.  

Por eso para desarrollar a otros hace falta conocer sus aspiraciones, motivaciones, necesidades, preocupaciones, retos…y eso solo se produce dentro de una relación cercana basada en conversaciones profundas, empáticas, reflexivas y empoderantes. Para poder mantener este tipo de conversaciones los líderes necesitan realizar algunos cambios en su forma de entender el desarrollo y en su forma de potenciarlo. 

1.- Pasar del aprendizaje intelectual al multidimensional.

No se puede desarrollar a otros transmitiendo conocimientos y técnicas. El desarrollo es multidimensional, implica lo intelectual, pero también lo emocional, motivacional y relacional.  

Cuando un colaborador tiene dificultades para priorizar y gestionar bien su tiempo, no basta con enseñarle técnicas o compartirle como lo hacemos nosotros, porque puede ser que su dificultad se deba que no sabe decir no a todo lo que le piden, se carga de trabajo y no llega a todo, pierde de vista lo relevante, los objetivos. Aprender a decir no, tampoco se va a solucionar con un curso de técnicas de asertividad, habrá que ayudar a esa persona a reflexionar qué le impide decir no, como se siente diciendo no y trabajar ciertas creencias y emociones asociadas a ello. 

Si el desarrollo de una habilidad fuera tan fácil como aplicar una técnica, no habría un solo líder en el mundo que no supiera dar feedback de forma excelente, si atendemos a los miles de libros, formaciones y técnicas que existen para dar feedback. Sin embargo, el feedback se nos resiste porque cuando lo damos tenemos enfrente una persona que no reacciona como esperamos, nos incomodamos, no sabemos que hacer y caemos en actitudes defensivas. 

2.- Pasar de pensar por el colaborador a hacerlo pensar a él.

¿Cual es la mejor herramienta para hacer pensar a una persona? La pregunta. Cada vez que un colaborador nos venga a consultar cómo hacer algo o a pedirnos nuestra opinión, devolverles la pelota ¿en qué has pensado tu? ¿qué se te ocurre que podría funcionar? 

3.- Pasar de ir siempre por delante del colaborador a ir por detrás. 

Tenemos que aprender a adaptarnos al ritmo del colaborador, a interesarnos por su visión antes de dar la nuestra, a preguntar antes de dar cosas por supuestas o emitir juicios precipitados, a tener en cuenta sus ideas antes de proponer las nuestras.

4.- Pasar de marcar al colaborador los objetivos de aprendizaje y desarrollo a que sea aquél quien los marque.

No lo digas lo que tiene que mejorar, indaga por lo que necesita o quiere mejorar. No le marques retos, incítale a que sea el quien los proponga.

5.- Pasar de hablar a escuchar. 

Tenemos que dejar de ocupar la conversación y dejar que sean nuestros colaboradores quienes más hablen. Si no así será muy difícil que las acciones para mejorar su desarrollo salgan de él, las sienta como propias y se comprometa con ellas. 

Tenemos que aprender a dejar espacio para los silencios en la conversación, saber sostenerlos y estar cómodos con ellos, porque son ventanas que abrimos al otro para pensar con calma.

Tenemos que dar más protagonismo a los colaboradores, a su experiencia, sus conocimientos, sus objetivos, sus ideas, en lugar de inundar la conversación con los nuestros. 

6.- Pasar de escuchar egocéntricamente a escuchar empáticamente

La escucha de un líder desarrollador debe ser empática, debe evitar interpretar todo a través de la propia mirada, sus propias ideas y experiencias en lugar de comprender la perspectiva del colaborador, desde dónde nos habla, cuáles son sus valores, necesidades, preocupaciones, motivaciones, cómo ve las cosas, sin juzgar, sin entrar en calificaciones de si su visión es correcta ,o no, o si es pero que la nuestra. 

Si en la conversación de desarrollo preguntamos ¿De qué te sientes más orgulloso?  y el colaborador responde de “haber sido padre”, escuchar egocéntricamente puede llevarnos a decir: «me refería a un logro relacionado con la empresa», con lo que estamos invalidando su respuesta, no dándola como buena, no aprenciándola y se va a sentir no escuchado y juzgado. Si empatizamos con su emoción de ser padre podemos preguntarle ¿qué significado para ti? ¿que te ha aportado como persona? y luego desde ahí enlazarlo con lo profesional ¿Cómo ha impactado en tu trabajo? 

7.- Pasar de dar respuestas a hacer preguntas

La gente se vuelve más inteligente con las preguntas. Nuestra mayor contribución como líderes es hacer preguntas que favorezcan un pensamiento de calidad. 

Un colaborador nos explica como va a plantear la reunión con un grupo de interés importante implicado en uno de los proyectos que tenemos en marcha y consideramos que está mal planteada y se pueden dar problemas. En lugar de decírselo directamente podemos comenzar preguntando ¿qué has tenido en cuenta para optar por esta estrategia? ¿qué otras posibles estrategias podrías usar? ¿Qué puede salir mal con lo que planteas?;

Si un colaborador ha cometido un error en un proyecto, en lugar de decirle como solucionarlo, es mejor preguntar ¿Qué podrías hacer para arreglarlo?

El poder de las preguntas se potencia con los silencios que mantenemos tras formularlas, especialmente, cuando no obtenemos respuesta. Con el silencio también preguntamos y damos espacio para pensar y para repensar.

Un líder desarrollar no busca respuestas en su colaborador, busca hacerle pensar. La conversación de desarrollo no es un examen, es un espacio para la reflexión.

8.- Pasar de dar ideas a estimular la creatividad del colaborador.

Mantén estas dos preguntas siempre en tu mente, cada vez que converses con un colaborador: ¿que ideas se te ocurren? ¿y qué más?

9.-Pasar de decidir por el colaborador a impulsar que sea el quien toma las decisiones

En lugar de decirles lo que tienen que hacer preguntarles ¿Qué vas a hacer al respecto?

10.- Pasar de supervisar y controlar a fomentar la autosupervisión 

El verdadero impacto del desarrollo del talento es lograr que los colaboradores sean quienes dirijan su propio aprendizaje, quienes se monitorean y se supervisan. Por eso el desarrollo del talento es una inversión, porque cuando se logra plantar esta semilla, el líder se ahorra mucho tiempo de supervisión, control e intervención.

11.- Pasar de dar feedback a generar procesos de autofeedback

Si un colaborador está mejorando su asertividad en las reuniones de equipo en lugar de darle nuestro feedback sobre como lo ha hecho, comenzamos preguntándole ¿cómo crees que ha sido tu nivel de asertividad en la reunión? ¿Qué destacarías al respecto? ¿En qué momentos has sido más asertivo? ¿en cuáles no? …

También podemos describirle un comportamiento y resultado que vimos en la reunión y preguntarle ¿Qué nivel de asertividad has demostrado en este punto de la reunión? ¿En qué te basas para dicha afirmación? 

12.- Pasar de intervenir para solucionar a invertir para desarrollar

Somos entrenadores, no jugadores, por tanto, nuestra misión no es saltar al terreno de juego y tirar el penalti cuando creemos que nuestro jugador lo va a fallar, sino dejar que lo tire y aprovechar el resultado como momento pedagógico.  

Aunque sepas la respuesta no la des, si lo haces se pierde el momento pedagógico. 

Aunque veas que se va a equivocar, no lo evites, permite a tu colaborador experimentar las consecuencias de sus acciones para que aprenda con mayor rapidez y el aprendizaje tenga mayor impacto. 

 

Si eres líder y realmente quieres hacer crecer a tus colaboradores, la pelota está en tu tejado. Ya sabes como, ahora se trata de ponerte en acción y asumir el reto de aumentar la cantidad de momentos multiplicadores en en tus interacciones con las personas del equipo.

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Abierto el plazo de inscripciones Certificación Internacional Mentoring 2026. Iniciamos 13/03/26

El mentoring es una de las prácticas más potentes para el desarrollo del talento, el liderazgo y las habilidades que una empresa necesita para ser competitiva. Actualmente es un nuevo perfil profesional muy demandado en el área de la consultoría y también dentro de las organizaciones en el área estratégica, corporativa y de recursos humanos.

El mentoring es una de las metologías más prácticas, rápidas y efectivas para el desarrollo de habilidades directivas. Además, cada vez más la gestión de personas en las organizaciones requiere de personas formadas en un estilo de liderazgo mentor, enfocado a explorar el potencial de sus colaboradores y sacarle el máximo provecho.

La Escuela de Mentoring es pionera en España y Latam en el campo del mentoring, en el que lleva trabajando desde el año 2002 para todo tipo de organizaciones, empresas, entidades públicas y privadas. Es la primera Escuela de Mentoring certificada de España, y trabaja con una metodología propia, Integral Generative Mentoring, que ha sido validada a lo largo de los años. Lo que la diferencia es la integración del I+D+I en el Mentoring: Investigación continua para mejorar el conocimiento sobre esta práctica, aprendizaje a través de la experiencia en el Desarrollo de programas de mentoring, e Innovación surgida de la evaluación de los programas, feedback de los participantes y nuestra red internacional de mentoring.

 

Nuestro Programa de Certificación Internacional en Mentoring, está  acreditado por la Asociación Internacional de Coaching y Mentoring (AICM) y por la Asociación Iberoamericana de Formación y Certificación.

 

En el 2019 la Escuela de Mentoring ha sido reconocida en los Premios Excelencia Educativa como la mejor Escuela de Negocios especializada en mentoring, así como por la innovación en sus programas formativos en mentoring.

 

Ahora tienes la oportunidad de certificarte como mentor o mentora profesional y aplicar la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING, propiedad de la Escuela de Mentoring, a tu trabajo en el ámbito de la consultoría, educación, orientación profesional, gestión del talento, RRHH, dirección de empresas, liderazgo de personas y equipos. El programa de Certificación en Mentoring se desarrollará de forma virtual a lo largo de 10 meses desde el 13/03/2026.

El programa consta de 10 módulos de contenidos teóricos, clases virtuales, ejercicios prácticos y test de autoevaluación, más 45 sesiones prácticas de mentoring supervisadas y un proceso de mentoring con un de nuestros mentores profesionales acreditados.

 

Ser mentor o mentora será un factor de diferenciación y excelencia en un futuro que ya es presente, dentro de múltiples ámbitos: recursos humanos, liderazgo, consultoría, ámbito educativo, orientación laboral, mejora de la empleabilidad, desarrollo del talento, carrera profesional…..

Puedes consultar toda la información (contenidos, requisitos, precios, descuentos, formas de pago y plazos, calendario sesiones virtuales, etc.:) sobre el Programa de Certificación Internacional en Mentoring Virtual 2026 en este enlace: DESCARGAR DOSSIER CERTIFICACION MENTORING VIRTUAL 2026

Iniciamos el 13/03/2026 y el plazo para las inscripciones finaliza el 02/03/2026 y solo hay 14 plazas disponibles. Puedes obtener más información y realizar la inscripción a través de este enlace  o escribiendo a info@escueladementoring.com

Precio reducido hasta el 31/01/26 = 2.800,00 euros

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Los peligros de un talento sobreexplotado e infrautilizado en las organizaciones.

Los managers dedican al desarrollo de talento menos de un tercio de su tiempo, según un estudio realizado por McKinsey, entre más de 700 mandos intermedios de todo el mundo. La consecuencia es que los colaboradores sienten que su talento está sobreexplotado pero infrautilizado.

¿Cuáles son los costes de un talento infrautilizado?

1º.- El talento se marcha a otra parte

Según las encuestas realizadas por McKinsey para medir el grado de compromiso laboral, el 41% de las personas encuestadas señalan que la principal causa por la que cambian de trabajo es la falta de desarrollo profesional. Cuando los empleados echan en falta oportunidades de desarrollo en la empresa, las buscan fuera.

Esta necesidad de desarrollo es todavía más demandante en las nuevas generaciones. Marta Sempere, Vicepresidenta de People&Culture de Coca-Cola Europacific Partners Iberia,  ha declarado recientemente que «los jóvenes no buscan empresas donde quedarse, sino dónde poder desarrollarse».

2º.- Los que no se van optan por la «renuncia silenciosa».

Un talento que no se siente desarrollado, no está comprometido, siente un desapego emocional con el trabajo. No se marchan físicamente, no renuncian al empleo, pero están más ausentes, mental y emocionalmente, que presentes en él.  Cumplen su horario de trabajo, realizan tareas asignadas pero no se implican más allá, no aportan ideas, no colaboran. Todo ello acaban afectando al rendimiento, la productividad y el ambiente laboral.

Según datos publicados en la Revista Forbes Chile en Mayo 2024, el 83% de los empleados, encuestados por organizaciones como Betterfly o la agencia Workplace Intelligence, ha optado por la «renuncia silenciosa».

3º.-Descenso de la productividad

Un talento infrautilizado deja de aportar valor a la organización. Más allá del menor rendimiento, peor desempeño o baja productividad, supone también el desperdicio de la capacidad intelectual y creativa de las personas que trabajan en la organización. Una persona no comprometida no aporta ideas, no se esfuerza por pensar las cosas en profundidad, no busca la mejora continua.

El Informe sobre el estado del lugar de trabajo de 2024 de Gallup encontró que se pierden casi 8,9 billones de dólares (o el 9 % del PIB) en productividad debido a la falta de compromiso de los empleados

4º.-Sobrecarga laboral para los líderes

Cuando las personas no han desarrollado su potencial y no están comprometidas generan esfuerzo extra y trabajo adicional a sus  líderes: se ven obligados a intervenir constantemente para asegurar que las tareas se completen, ya que los empleados no comprometidos tienden a no cumplir sus objetivos; tienen que dedicar más tiempo a resolver los conflictos que surgen debido a la falta de colaboración y espíritu de equipo; se incrementa el tiempo dedicado a supervisar el desempeño de los colaboradores e, incluso, tienen que acabar realizando tareas que les corresponden a estos porque los plazos de cumplimiento y la calidad se pueden ver comprometidos. Por si todo esto fuera poco, también dedican más esfuerzos y tiempo en motivarlos.

 ¿Por qué los líderes, a pesar de los costes que implica, dedican tan poco tiempo al desarrollo del talento?

1º.- Falta de tiempo, es la respuesta estrella, si le preguntas a cualquier líder. Como siempre detrás de ella, hay otras muchas explicaciones.

Sin duda el liderazgo está falto de tiempo debido a los cambios continuos que tienen que gestionar, las situaciones de crisis que cada vez ocupan más espacio en el día a día organizacional, la presión por dar resultados. La burocracia tampoco se lo pone fácil, demasiados informes, reportes, introducción de información en múltiples plataformas y un sin fin de tareas burocráticas que no aportan mucho valor pero comen mucho tiempo.

Sin embargo, también hay una creencia «no verbalizada» de que desarrollar talento, escuchar a los colaboradores, implica mucho tiempo y poco resultado. Como siempre nuestro cerebro si no ve y experimenta la recompensa de forma inmediata no se mueve para actuar. Los líderes ante la tesitura de dedicar su tiempo a ejecutar tareas cuyo resultado se da en el corto plazo y pueden comprobar de forma fácil y sencilla o hacerlo a desarrollar el talento de sus colaborad0res que se materializa más a largo plazo y no es tan fácil de medir, se inclinan por lo primero.

Necesitamos ayudar a los líderes a cambiar este chip mental, hacerles ver que dedicar tiempo a desarrollar el talento es una inversión porque un talento desarrollado quita trabajo al líder, le ahorra tiempo y produce un aumento de la productividad para la empresa.

2º.-Rechazo del colaborador. En muchas de las organizaciones que he trabajado tenían implementado un sistema de conversaciones de desarrollo pero no funcionaba. Cuando me contratan para revertir esta situación suelo encontrarme con que muchas personas, a pesar de que su manager les convoca para llevar a cabo este tipo de conversaciones, dan largas, evasivas, agendan y cancelan por otras prioridades y al final no se llevan a cabo las que estaban planeadas a lo largo del año.

Indagando entre las diferentes partes implicadas suelo encontrarme con que los colaboradores no tienen claro en que consiste o para que sirven estas conversaciones, porque sus líderes no se lo han explicado bien; también que no han visto a sus líderes muy interesados o convencidos en su utilidad, por lo que ellos tampoco. Otro argumento, para los que han vivido alguna experiencia con ellas, es que no ven ninguna diferencia entre las conversaciones de desarrollo y las evaluaciones de rendimiento o desempeño.

Lo que he visto en la forma de plantear el desarrollo por parte de muchos líderes es un enfoque muy reactivo, centrado en corregir las carencias detectadas en conocimientos y competencias, muy basado en los resultados de las evaluaciones anuales, en errores o quejas. Esta forma de entender el desarrollo acaba generando un rechazo en los colaboradores, porque se siente más evaluados que potenciados.

3º.- Consideran que no tienen sentido si no hay opciones de promoción

La realidad es que las organizaciones cada vez son más planas y horizontales, lo que implica menos niveles jerárquicos y menos opciones de promoción. Sin embargo, vincular desarrollo con promoción es un error en el que caen muchos líderes, que está muy presente en su discurso y acaban también calando en el resto de la organización.

Los líderes deben saber trasladar a sus colaboradores que avanzar también es asumir más responsabilidades o nuevos retos en el puesto de trabajo, cambiar de puesto dentro del área o vincularse a un área diferente, cambiar de país, participar puntualmente en un proyecto que los saque de su zona de trabajo habitual y les permite desarrollar otras competencias, establecer otras redes de contactos, asumir nuevos retos.

Muchos colaboradores pueden no ver todas estas oportunidades, no ser conscientes de ellas, o no saber cuál es el proceso a seguir para acceder a ellas. Un líder, por su posición en la compañía, puede ayudar a ver oportunidades de desarrollo, a saber como buscarlas, además de transmitir que la promoción es una carrera de fondo, para la que hay que estar siempre preparado porque nunca se sabe cuando puede surgir una vacante y los tiene que coger preparados.

Lo que las personas necesitan para sentir que crecen, que aportan, que contribuyen es que se escuche su voz, sus ideas, que se les dé la oportunidad de ponerlas en práctica, de compartir responsabilidades con el líder, de asistir a determinadas reuniones, eventos. Por eso, otra oportunidad para compensar la ausencia de promociones y desarrollar a los colaboradores es confiar más en ellos y delegar más. Hay líderes que cargan con todo porque creen que “nadie lo hará tan bien como ellos”. Cuando un colaborador recibe el encargo de acometer una tarea, que habitualmente hace el líder, siente que confían en él, en cierta manera es como un ascenso, porque se equipara al líder, hace lo que él hace, se ve retado y crece profesionalmente.

Un líder también puede identificar a sus posibles sucesores a largo plazo y planificar con tiempo su salida de la compañía. Puede identificar a uno o varios de sus colaboradores para para ir preparándolos poco a poco para dicha sucesión, sin generar expectativas, ni promesas, puede ser incluso de forma tácita y silenciosa. La idea es ir asignándoles tareas y funciones suyas, algunas de forma permanente y otras en sustitución, de manera simultánea, alterna o rotativa, incrementando el nivel de traspaso de tareas año a año.

Los procesos de transformación y cambio (digital, cultural..) son también una buena oportunidad para impulsar el desarrollo profesional de nuestros colaboradores. Podemos darles voz, interesarnos por su visión, trabajar con ellos de manera grupal las fuerzas impulsoras y frenadoras del cambio, identificar aliados del cambio y asignar responsabilidades en base a todo ello. Hay personas que, a lo mejor, lo que el líder ve como un problema, un obstáculo, una resistencia al cambio, lo contemplan como una oportunidad y ser más proactivos al cambio. El líder puede convertirlos en aliados del cambio, dándoles más protagonismo y responsabilidad.

El líder también debe comunicar con claridad que el desarrollo implica crecimiento personal y profesional en habilidades, ampliar el repertorio de las mismas, hacerse más competente en las existentes, aprender cosas nuevas, superar retos personales y profesionales, ser más versátil, desarrollar el potencial. El desarrollo es algo que aumenta la empleabilidad del colaborador, además de su satisfacción. Ayudan mucho a mejorar las relaciones con compañeros, a mejora el encaje en el puesto de trabajo. El desarrollo del colaborador es su inversión para estar preparado para una promoción, pero también para mejorar su empleabilidad presente y futura, tanto dentro, como fuera de la organización.

4º.-El desarrollo es solo para high potentials: tenemos que ir más allá de estas etiquetas, porque muchas veces están basadas en evaluaciones de desempeño y pueden estar tapando “talentos ocultos” o pasando por alto límites en el desarrollo profesional a largo plazo de las personas. A menudo se promociona a puestos de liderazgo a personas con un alto desempeño técnico en un puesto, que luego naufragan al tener que desplegar habilidades de negociación, influencia o visión estratégica.

Es importante dedicar tiempo a conocer a los colaboradores, en cuanto a sus motivaciones, inquietudes profesionales, preferencias, habilidades, fortalezas para saber donde pueden ponerlas en práctica y asignarlos a proyectos estratégicos e innovadores en los que puedan desarrollarlas, evitando que siempre sean las mismas personas las que participan en este tipo de proyectos, porque a lo mejor están identificadas como “high potentials” o “trabajadores estrella”

5º.-Miedo a tener que abordar temas personales, lidiar con las emociones que surgen en las conversaciones de desarrollo y perder el control de la conversación.

Ceder la palabra al colaborador, darle protagonismo, mantener una conversación abierta y flexible, invitarle a que comparta sus necesidades, inquietudes es una empresa de alto riesgo porque va a mostrar sus estados de ánimo, sus emociones, problemas, quejas, críticas a la organización, a algún compañero u otra persona, a las condiciones de trabajo, y el líder no suele saber que hacer con todo esto, suele ponerse a la defensiva, evitarlos.

Como líder debemos tener presente que desarrollar no es resolver, no es dar respuestas o proporcionar nuestra opinión. Desarrollar es escuchar y empoderar al colaborador y para ello lo mejor es invitarle a que sea él quien resuelva la situaciones que plantea. Si se queja de la mala relación que tiene con un compañero preguntarle ¿Como te gustaría que fuera esa relación? ¿Qué puedes hacer tú para cambiarlo?

En el medio de estas conversaciones en las que se habla de motivaciones, aspiraciones, de cómo nos sentimos en nuestro trabajo, surgen emociones y, aunque llevamos más de 30 años hablando de la importancia de la Inteligencia Emocional en los líderes, las  emociones siguen siendo un tabú en las organizaciones. Forman parte de esas conversaciones subterráneas de las que nadie habla, pero están ahí y generan muchos problemas, conflictos y fracasos. Liderar personal implica gestionar emociones propias, ajenas y relacionales, obviar esto amparándose en el aprendizaje de técnicas o que los temas emocionales o personales son cosa de terapia o psicológica, es como pretender jugar en un campo de fútbol con una pelota de tenis.

6º.-Miedo a generar falsas expectativas: liderar no es complacer, no es tener a todo el mundo contento, ni practicar un optimismo y positivismo a cualquier precio. Tanta happycracia está generando más mal que bien en el liderazgo. He visto a líderes con auténtico terror a formular a sus colaboradores preguntas como ¿qué esperas de tu trabajo para los próximos años? ¿dónde te gustaría estar en la organización en 5 años? ¿cuáles son tus aspiraciones futuras?

El temor no es la pregunta, sino la respuesta del colaborador. Que sus deseos, aspiraciones no puedan ser complacidas o satisfechas. Preguntar al colaborador por lo que quiere, no genera la obligación de dárselo. Se trata de abrir un diálogo franco, claro y honesto sobre lo que lo que la empresa puede dar y lo que no, lo que el líder puede dar y lo que no, lo que debe aportar el colaborador, lo que es posible y lo que no. Y cuando no es posible, ayudarle a gestionar la frustración.

El problema es que cuando no preguntamos lo que nuestros colaboradores esperan o quieren, actuamos en base a suposiciones y se generan muchos malos entendidos y muchas más insatisfacciones y frustraciones.  Cuando nos sentimos en la obligación de motivar a nuestros colaboradores o tenemos miedo a decepcionarlos es muy probable que acabemos siendo poco claros, excesivamente políticamente correctos, muy motivadores y se produzcan falsas expectativas. Es importante ser realistas, enmarcar las necesidades de desarrollo y aspiraciones del colaborador con las necesidades y oportunidades de la empresa y sus fortalezas y habilidades.

7º.- No se ven como parte del trabajo de líder

Para muchos líderes el desarrollo sigue siendo algo que les corresponde a RRHH. Muchos piensan, si bien no lo dicen de forma directa, que a un líder le pagan por dirigir, por cumplir objetivos y obtener resultados. Muchos consideran que las empresas valoran más de ellos su desempeño particular en el puesto y su contribución a los resultados, que el esfuerzo que dedican al desarrollo de sus equipos.

Probablemente los sistemas de evaluación de líderes que hay en las empresas y los recursos y formación que reciben para desplegar las habilidades de un líder desarrollador del talento no lancen el mensaje contrario. El problema es que tarde o temprano la empresa va a exigir que el líder se ponga las pilas y comiencen a ejercer como líder mentor de sus colaboradores.

Como dato ilustrativo, la mayor parte de procesos de coaching y mentoring ejecutivo que me contratan las organizaciones tiene como destinatarios a líderes que han puntuado alto en cumplimiento de objetivos, pero bajo en el desarrollo de sus colaboradores, la empatía, comunicación y relaciones con el equipo. Algo que coincide con los estudios y encuestas realizados a  nivel internacional, que señalan como la principal demanda para contratar coaching ejecutivo para líderes, la mejora de habilidades para desarrollar personas y gestionar equipos. 

Al liderazgo todavía le queda un largo camino por recorrer y aprender para convertirse en un motor de la multiplicación del talento en las organizaciones. Nuestra misión en la Escuela de Mentoring es acompañarles en ese camino.

 

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10 Claves para un mentoring significativo

Hay muchas formas de hacer mentoring, seguramente muchas de ellas aportan mucha utilidad al mentee, satisfacción, agradecimiento, pero lograr que e𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 sea 𝘀𝗶𝗴𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝘁𝗶𝘃𝗼, que marque un antes y un después en la vida del mentee, que su impacto se extienda en el tiempo, que las conversaciones con el mentor resuenen en su mente y le sirvan de guía años después, hace falta mucho más que conocimientos, técnicas y herramientas.

El mentoring significativo 𝗲𝘀 𝗺𝗮𝘀 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝘂𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗲𝘀𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗱𝗲 𝘀𝗮𝗽𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮.

1.- N𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗱𝗼𝗺𝗶𝗻𝗮𝗿 𝘁𝗲́𝗰𝗻𝗶𝗰𝗮𝘀 y herramientas, o de tener mucha experiencia o conocimiento.

2.- 𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝘁𝗲𝗻𝗲𝗿 𝘁𝗼𝗱𝗮 𝗹𝗮 𝘀𝗲𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗽𝗹𝗮𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝗱𝗮 con lo que vas a hacer de antemano, sino de acudir abierto a la experiencia y estar plenamente presente.

3.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝗱𝗮𝗰𝘁𝗮𝗿 𝘂𝗻 𝗮𝗰𝘁𝗮 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝘀𝗲𝘀𝗶𝗼́𝗻, sino de mirar a los ojos del cliente y no al papel en el que escribes. Si le escuchas con atención e interés lo relevante no se te va a despistar.

4.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗵𝗮𝗯𝗹𝗮𝗿 𝗺𝘂𝗰𝗵𝗼, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗲𝘀𝗰𝘂𝗰𝗵𝗮𝗿 𝗺𝗮́𝘀 y 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗼𝘀 𝗼𝗷𝗼𝘀 : cuando cambia el tono de voz, cuando hace una pausa o se queda en silencio, cuando aparta la mirada.

5.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂𝗰𝘁𝗶𝘃𝗶𝗱𝗮𝗱 𝘆 𝗿𝗲𝘀𝘂𝗹𝘁𝗮𝗱𝗼𝘀, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲𝘀 𝘀𝗶𝗴𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝘁𝗶𝘃𝗼𝘀. El primero, conectar con un objetivo que sea auto-concordante. Hasta que esto no ocurre, cualquier acción va a caer en saco roto.

6.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝘁𝗿𝗮𝗯𝗮𝗷𝗮𝗿 𝘀𝗼𝗹𝗼 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗮 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗲𝘅𝘁𝗲𝗿𝗻𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗰𝗹𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲 (hechos, situaciones, comportamientos) 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗲𝘅𝗽𝗹𝗼𝗿𝗮𝗿, 𝘁𝗮𝗺𝗯𝗶𝗲́𝗻, 𝘀𝘂 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗿𝗻𝗮: cómo le afecta la situación, cómo se ha sentido con determinado comportamiento.

7.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗼 𝗽𝗼𝘀𝗶𝘁𝗶𝘃𝗼, el objetivo del mentoring no es hacer sentir bien al cliente, sino ayudarle a que piense, decida, mire y vea mejor.

8.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲 𝗾𝘂𝗲𝗱𝗮𝗻 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝘀𝘂𝗽𝗲𝗿𝗳𝗶𝗰𝗶𝗲, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗯𝘂𝗰𝗲𝗮𝗿 𝗲𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲𝘀. Indaga sobre los significados que hay detrás de sus afirmaciones y las creencias que influyen en sus acciones. “¿𝘘𝘶𝘦́ 𝘲𝘶𝘪𝘦𝘳𝘦 𝘥𝘦𝘤𝘪𝘳 𝘤𝘶𝘢𝘯𝘥𝘰 𝘥𝘪𝘤𝘦𝘴…. ?”

9.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝘀𝗼𝗹𝗼 𝗱𝗲 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗿 𝘆 𝗵𝗮𝗯𝗹𝗮𝗿: ¿𝘘𝘶𝘦́ 𝘷𝘢𝘴 𝘢 𝘩𝘢𝘤𝘦𝘳 𝘩𝘢𝘴𝘵𝘢 𝘭𝘢 𝑝𝘳𝘰́𝘹𝘪𝘮𝘢 𝘴𝘦𝘴𝘪𝘰́𝘯? no puede faltar al final de una sesión. 𝗘𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗹𝗮 𝗮𝗰𝗰𝗶𝗼́𝗻.

10.-𝗦𝗼𝗯𝗿𝗲 𝘁𝗼𝗱𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 «𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗿𝗲𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹»: 𝗹𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼𝘀 𝗽𝗮𝘀𝗮 𝘆 𝗻𝗼𝘀 𝗶𝗺𝗽𝗶𝗱𝗲 𝗮𝘃𝗮𝗻𝘇𝗮𝗿 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝘃𝗶𝗱𝗮 𝗲𝘀 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝘂𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 «𝗿𝗲𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻». ¿𝘊𝘰́𝘮𝘰 𝘮𝘦 𝘳𝘦𝘭𝘢𝘤𝘪𝘰𝘯𝘰 𝘤𝘰𝘯 𝘦𝘭 𝘵𝘪𝘦𝘮𝑝𝘰? ¿𝘊𝘰𝘮𝘰 𝘮𝘦 𝘳𝘦𝘭𝘢𝘤𝘪𝘰𝘯𝘰 𝘤𝘰𝘯 𝘥𝘦𝘤𝘪𝘳 𝘯𝘰? ¿𝘊𝘰𝘮𝘰 𝘮𝘦 𝘳𝘦𝘭𝘢𝘤𝘪𝘰𝘯𝘰 𝘤𝘰𝘯 𝑝𝘦𝘥𝘪𝘳 𝘢𝘺𝘶𝘥𝘢? Preguntas que son clave para desenredar muchos nudos vitales.

Cuando el mentoring produce aprendizaje significativos estamos desarrollando la sabiduría del mentee, que es el escalón más elevado de la escalera del aprendizaje, según Norman Longworth, uno de los mayores expertos mundiales en Lifelong Learning, Robert Sternberg, uno de los psicólogos más reputados en temas de inteligencia  y Howard Gardner, el padre de las inteligencias múltiples.

 

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26 Septiembre: Masterclass «El rol del líder en el desarrollo del talento y el empoderamiento del equipo.»

Los líderes que invierten en el desarrollo del potencial de sus colaboradores se convierten en multiplicadores del #talento de la organización.

El próximo 26 de Septiembre, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, impartirá una Masterclass sobre “El rol del líder en el desarrollo del talento y el empoderamiento del equipo.” dentro del Programa de «Masterclass y Talleres sobre Liderazgo Desarrollador» que estamos desarrollando para más de 300 líderes de diferentes países de #Latam pertenecientes a una organización dedicada a promover el desarrollo sostenible y la integración regional en América Latina y Caribe.

La Masterclass es de acceso exclusivo para los participantes en el programa y se llevará a cabo en formato virtual.

🗓️ 26 Septiembre 2025 MasterClass sobre «𝗘𝗹 𝗿𝗼𝗹 𝗱𝗲𝗹 𝗹í𝗱𝗲𝗿 𝗲𝗻 𝗲𝗹 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗼 𝗱𝗲𝗹 𝘁𝗮𝗹𝗲𝗻𝘁𝗼 𝘆 𝗲𝗹 𝗲𝗺𝗽𝗼𝗱𝗲𝗿𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗱𝗲𝗹 𝗲𝗾𝘂𝗶𝗽𝗼.»

🎯 Objetivo: 𝗖𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘁𝗶𝗿𝘀𝗲 𝗲𝗻 𝘂𝗻 𝗹í𝗱𝗲𝗿 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝘆 𝗺𝘂𝗹𝘁𝗶𝗽𝗹𝗶𝗰𝗮𝗱𝗼𝗿 𝗱𝗲𝗹 𝘁𝗮𝗹𝗲𝗻𝘁𝗼.

Abordaremos:

➡️ La 𝗱𝗶𝗳𝗲𝗿𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗲𝗻𝘁𝗿𝗲 𝗱𝗶𝗿𝗶𝗴𝗶𝗿 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮𝘀 𝘆 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗮𝗿 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮𝘀 y como pasar de ser un «Líder Directivo » a ser un «Líder Mentor».

➡️ La 𝗱𝗶𝗳𝗲𝗿𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗲𝗻𝘁𝗿𝗲 «𝗘𝘃𝗮𝗹𝘂𝗮𝗿 𝗥𝗲𝗻𝗱𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼» 𝘆 «𝗣𝗼𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝗿 𝗲𝗹 𝗗𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗼» y los problemas, obstáculos y resistencias que encuentran los líderes para enfocarse en el desarrollo.

➡️ Las claves para emplear con éxito la 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿 𝗵𝗲𝗿𝗿𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗮 𝗱𝗲 𝘂𝗻 𝗟𝗶𝗱𝗲𝗿 𝗠𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿: «𝗖𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗗𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗼.»

Durante 1,5 horas los asistentes, guiados por María Luisa de Miguel trabajaran sobre casos prácticos reales, que se les presentan a los líderes en su día a día y cómo abordarlos desde la perspectiva de un Lider Mentor.

Tras las Masterclass, en la primera quincena de Octubre, impartiremos un taller práctico sobre «Como dar feedback para impactar en la multiplicación del talento» continuando con las actividades del programa, cuyo propósito último es acompañar a los líderes en la puesta en práctica de diferentes habilidades asociadas al desarrollo de personas.

En todas las actividades aplicaremos nuestra metodología Integral Generative Mentoring como potenciadora de la learning agility de los colaboradores.

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Programa de MasterClass y Talleres sobre Liderazgo Desarrollador

La multiplicación del talento se ha vuelto estratégica para las organizaciones. La alta rotación, la escasez de talento, las dificultades para encontrarlo, el déficit de compromiso laboral y los cambios acelerados obligan a las empresas a aprovechar todo el potencial de sus colaboradores. La única forma de lograrlo es mejorando los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo de las personas. 

Una de las funciones del liderazgo es desarrollar las potencialidades de los miembros del equipo. Cuando lo hacen de forma efectiva multiplican el talento porque las personas ofrece lo mejor de su inteligencia, su creatividad, sus capacidades y recursos y esto impacta en los resultados. 

Convertirse en un «Líder multiplicador del talento» no es tarea fácil, requiere desaprender y aprender habilidades, adaptar estilos de liderazgo, conocerse y conocer a las personas con las que trabajamos. Para multiplicar el talento hace falta ser un líder desarrollador, enfocado en acompañar los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo de las personas, que requiere enfoques y habilidades muy diferentes a las que los líderes están acostumbrados a desplegar para dirigir a las personas, lograr los objetivos, controlar tareas, supervisar y evaluar el rendimiento.

El próximo 26 de Septiembre iniciamos un Programa de 𝗠𝗮𝘀𝘁𝗲𝗿𝗖𝗹𝗮𝘀𝘀 𝘆 𝗧𝗮𝗹𝗹𝗲𝗿𝗲𝘀 𝘀𝗼𝗯𝗿𝗲 𝗮𝘀𝗽𝗲𝗰𝘁𝗼𝘀 𝗰𝗹𝗮𝘃𝗲 𝗱𝗲𝗹 𝗹𝗶𝗱𝗲𝗿𝗮𝘇𝗴𝗼 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗮𝗱𝗼𝗿 para más de 300 líderes de diferentes países de #Latam pertenecientes a una organización dedicada a promover el desarrollo sostenible y la integración regional en América Latina y Caribe, a la que estaremos acompañando hasta Abril del 2026.

La propuesta de trabajo gira en torno a 2 MasterClass y 2 Talleres prácticos abordando los siguientes aspectos del liderazgo:

  • Septiembre 2025: Masterclass 1.-  El rol del líder en el desarrollo del talento para promover el empoderamiento de sus colaboradores.

Objetivo: Convertirse en un líder mentor y multiplicador del talento.

  • Octubre 2025: Taller 1.-Técnicas para dar feedback que impacte en el desarrollo del talento

Objetivo: Aprender a dar feedback en diversas situaciones, con diferentes personas y distintos contenidos. 

  • Enero 2026: Masterclass 2.-  Cómo abordar una conversación difícil

Objetivo: Aprender a manejar conversaciones difíciles con diferentes tipos de personas. 

  •  Marzo 2026: Taller 2.- La gestión de expectativas en la relación líder-colaborador Objetivo: Aprender a gestionar las propias expectativas y las de los colaboradores para evitar la frustración y lograr una mayor satisfacción personal  y profesional. 

 

El programa será impartido por nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, en base a nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING que permite potenciar la learning agility de los colaboradores. 

 

 

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Formación de 120 mentees para el Programa de Mentoring para Estudiantes del Círculo de Mentores ST en Chile

Desde finales del 2024 venimos trabajando con las Instituciones Santo Tomas de Aquino en Chile en la definición de sus proyectos «Círculo de Mentores ST: Una RED para tu desarrollo profesional” y “Círculo de Mentores ST: Programa de mentoring para estudiantes».  El objetivo del proyecto es formar una red de alumni que ejerza como mentores para apoyar a estudiantes de último año en su proceso de inserción al mundo laboral, contribuyendo activamente a su desarrollo profesional.

El programa es liderado por la Dirección de Experiencia de Estudiantes y Egresados/as y tiene dos focos: uno para egresados/as y otro para estudiantes que están cursando su último año de carrera. En total son 120 mentees que durante su etapa de transición al mundo laboral, tendrán la oportunidad de contar con el acompañamiento de egresados/as certificados en mentoría

Dar los primeros pasos como profesional o emprendedor/a no siempre es fácil. Hacerlo junto a alguien que ya ha recorrido ese camino puede marcar una gran diferencia.

El 24 de Junio comenzamos el proceso de formación y acreditación de los primeros 60 mentores de dicha red, a los que estaremos acompañando hasta mediados de Septiembre.

La semana del 22 de Septiembre, una vez finalizada la formación de los mentores, comenzamos con las jornadas formativas para los 120 mentees participantes en el programa, que se dividen en dos itinerarios:  empleabilidad y emprendimiento.

En Octubre comienzan los procesos de mentoring entre mentores y mentees, que tendrán una duración de seis sesiones para trabajar el desarrollo de herramientas y competencias fundamentales para el éxito profesional:  definir objetivos claros y planificar una carrera profesional con seguridad y propósito, fortalecer el liderazgo, desarrollar la capacidad de adaptarse a entornos y contextos complejos, afinar la comunicación y afianzar una visión profesional. Todo con el objetivo de ayudar a los mentees a construir un perfil sólido y preparado para un entorno laboral cambiante.

En Enero 2026  finalizará esta primera edición del programa, de la que estamos muy contentos de ser partícipes, acompañando a las Instituciones Santo Tomas de Chile en este magnífico proyecto de mentoring  y ser parte de la formación y desarrollo del «Círculo de Mentores ST: Una RED para tu desarrollo profesional «.

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