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La atención e interés de las empresas por mejorar la experiencia del empleado ha ido en aumento, en paralelo a la disminución del compromiso de los empleados, los cambios en las dinámicas de trabajo (diversidad, covid, mix generacional, teletrabajo, digitalización), la alta rotación y escasez de talento y fenómenos como la gran renuncia o la gran resignación.

Las estrategias e instrumentos para gestionarla cada vez son más diversas: design thinking, inteligencia artificial o plataformas de experiencia del empleado (EXP), sin embargo, sigue demasiado enfocada en el rendimiento y muy poco en el desarrollo, lo cual está teniendo efectos contraproducentes, porque no solo no mejora el desempeño, sino que se está generando una gran desmotivación, estrés y otros problemas, que afectan al clima organizacional y a la salud mental de los trabajadores.

De todo ello escribí, hace un año, en un artículo titulado «Convertir  la experiencia del empleado en un desarrollo humano óptimo», que fue elegido como el mejor artículo en materia de recursos humanos en la II Edición del Premio «Juan Antonio Esteban» organizado por Alsa, Aedipe Centrho y Asociación de Escritores de RRHH.

La propuesta de la Escuela de Mentoring es trabajar la experiencia del empleado a partir de potenciar las 6 dimensiones del desarrollo humano óptimo de Carol Ryff, que desde hace años forman parte de nuestra metodología Integral Generative Mentoring: propósito, autonomía, dominio del entorno, crecimiento personal, autoaceptación y relaciones positivas.

 

Dado que el aprendizaje es el gran catalizador de una óptima experiencia del empleado, según los expertos participantes en el encuentro Future of HR 2023, el mentoring, como modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional,  se revela como una práctica y metodología muy adecuada para mejorar la experiencia del empleado. El mentoring posibilita e impulsar que la persona pueda elegir qué aprender y cómo (autonomía), le permita aprender con otros (relaciones positivas), experimentar en el lugar de trabajo y reflexionar sobre ello (dominio del entorno y autoaceptación) y conectarlo a su propósito y objetivos (propósito).

 

Es frecuente encontrarse en las empresas con la figura del «buddy» como estrategia de onboarding, asignando al nuevo empleado un compañero con experiencia en la empresa para que le acoja y acompañe en su proceso de adaptación a la misma. Nosotros hemos ido más allá, transformando el modelo de experiencia del empleado desde el onboarding hasta la salida, utilizando el mentoring como metodología y convirtiendo la figura del «buddy» en el «buddy mentor», dotándolo de la capacitación y herramientas necesarias para ejercer este rol con efectividad.

Hemos diseñado un programa de experiencia del empleado a través de «buddy mentores» que son formados específicamente para ejercer ese rol, mantener conversaciones de desarrollo y acompañar al empleado en todo el viaje de su relación laboral con la empresa, sabiendo adaptarse a las diferentes situaciones que el empleado va a vivir durante ese viaje, ayudándole a enfrentarlas eficazmente, contribuyendo así a su crecimiento personal y profesional dentro de la empresa. En su formación trabajamos los siguientes contenidos:

1º.- Construir relaciones con engagement

Todo comienza con una relación, cuanto más estimulante y enriquecedora sea está, más lo será la experiencia del empleado con la empresa y su trabajo.

Las interacciones del empleado que, según el BEX22, producen más satisfacción laboral están vinculadas a las relaciones: trabajo en equipo, apoyo en situaciones difíciles, buen ambiente. Algo que corroboran otros estudios, como los de Mckinsey, que señalan que las relaciones con los compañeros de trabajo son la razón fundamental de la satisfacción en el mismo. 

Aprender a construir relaciones con engagement es el primer paso para una buena experiencia del empleado.

2º.-Autoeficacia y motivación: activar el núcleo positivo del talento

El desarrollo se potencia desde la seguridad y la confianza, dijo Maslow. Por eso en nuestra metodología Integral Generative Mentoring ayudamos a las personas a conectar con su núcleo positivo (propósito, fortalezas, valores, creencias positivas, aspiraciones, referentes…), que es la fuente de su energía, motivación, confianza, seguridad y valor. Y lo hacemos fortaleciendo las creencias de autoeficacia, generando un autoconocimiento basado en experiencias de éxito basadas para impulsar el aprendizaje, el cambio y el desarrollo desde lo positivo, lo que nos aporta valor, coraje, energía, convicción.

3.- El mapa estratégico del desarrollo del talento. Trabajo con casos reales.

Las mayores dificultades para desarrollar el potencial y convertirlo en talento, y ayudar a las personas a lograr sus objetivos, no están en la falta de capacidades técnicas, conocimientos o la necesidad de adquirir destrezas o aprender técnicas y herramientas, sino en cambios a nivel interno, que tienen que ver con nuestras creencias, emociones, valores, forma de ver el mundo. 

En todo proceso de desarrollo del talento se produce, lo que el psicólogo Robert Kegan denomino, la inmunidad al cambio.  Un fenómeno que nos paraliza, nos bloquea, nos frustra, que nos hace repetir comportamientos disfuncionales sin entender porque lo hacemos y procrastinar los funcionales. 

En la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING hemos diseñado una herramienta que ayuda a identificar esa inmunidad al cambio y vencerla. Todo ello tiene que ver más con comenzar por desaprender que por lanzarse a intentar cosas nuevas. Desaprender es un paso necesario y previo para poder aprender, cambiar e iniciar nuevos comportamientos, que suele ser desatendido en los procesos de desarrollo.  

4.- Afrontar retos con seguridad: gestionar las fuerzas impulsoras y frenadoras del cambio

Si bien el desarrollo requiere, inicialmente, un entorno de seguridad psicológica, que aporta la relación engaged, la conexión con el núcleo positivo y la superación de la ambivalencia al cambio, también precisa de retos: experiencias y oportunidades para que las personas vayan más allá de lo que estiman que puede hacer y ser, superando su realidad actual.

Retar es una habilidad que todo «buddy mentor» debe dominar, sabiendo preparar a la persona para que tenga el nivel de preparación (capacidad+seguridad+motivación) adecuado para afrontar el desafío y también siendo creativo a la hora de sugerir retos, de ayudar al colaborador a identificar oportunidades que pueden ser retadoras. Además, será necesario trabajar el «campo de fuerzas», tanto internas como externas, como frenadoras e impulsoras, que van a influir en acometer y superar dicho reto con éxito.

5.- Feedback reflexivo y empoderante. Modelo triple feedback: consciencia, empatía y perspectiva

El feedback, que habitualmente se practica en las organizaciones, suele ser evaluativo y correctivo, se basa únicamente en la visión del manager/supervisor que lo proporciona, lo cual lastra la autonomía, adoptando una posición de “examinador”, que no genera una relación muy positiva. Está demasiado enfocado en incrementar la productividad mejorando la ejecución, en lugar de favorecer el aprendizaje y el desarrollo, así como en el pasado: en lo que ya se hizo y no funcionó. Como el pasado no se puede cambiar, este tipo de feedback acaba generando impotencia, lo que no favorece el crecimiento personal y dominio del entorno. 

En nuestra metodología propiciamos un feedback reflexivo y empoderante, que comienza siempre por generar consciencia en el propio colaborador, en la persona a la que estamos acompañando en su desarrollo, para luego invitarle a mirar más allá y evaluar el impacto de sus comportamientos en el entorno, en los otros, en la organización y en el objetivo a lograr. Todo ello se completa el feedback del «buddy mentor» para ampliar su mirada y perspectiva, superar puntos ciegos y también propiciar una  mirada al futuro, a lo que se podría hacer o mejorar, para conectar con las oportunidades de desarrollo. 

6.- Alquimia conversacional: clima seguridad psicológica, comunicación apreciativa, foco, creatividad, mente ampliada, proactividad.

El desarrollo se impulsa a través de conversaciones basadas en la reflexión sobre la experiencia práctica del día a día del colaborador cuando se enfrenta a retos, cambios y nuevas habilidades a poner en juego. Una conversación de desarrollo es un diálogo estratégico, un proceso comunicacional con un propósito específicos y unas fases que hay que saber respetar. En dicho proceso hay que combinar habilidades de comunicación afectiva y efectiva, porque las necesidades afectivas de nuestro colaborador deben ser satisfechas antes de poder entrar a trabajar sobre objetivos, acciones y resultados.

En la Escuela de Mentoring trabajamos un patrón conversacional que convierte la experiencia en aprendizaje y los aprendizajes en decisiones, acciones y resultados. Este es el modelo conversacional que enseñamos a trabajar a los «Buddy Mentors» en sus sesiones.

 

A partir de esta formación inicial, que reciben los «Buddy Mentor», la Escuela de Mentoring los acompaña durante el desempeño de su rol mediante la puesta en práctica de 2 comunidades de aprendizaje anuales, en las que comparten experiencias sobre sus procesos de acompañamiento, trabajamos con casos prácticos y aprenden juntos a mejorar su rol y potenciar mejor el desarrollo de sus colaboradores: identificación de puntos ciegos, gestión emocional de los procesos, superación de dificultades, áreas de mejora, buenas prácticas, compromisos de acción para futuras sesiones.

A partir de estas comunidades de aprendizaje se identifican nuevos contenidos formativos a trabajar con los «Buddy Mentors» en próximas anualidades, complementando su formación inicial con una formación avanzada, totalmente adaptada a sus necesidades concretas.

El próximo 1 de Octubre comenzamos a rodar este nuevo programa formativo «Buddy Ment@r» en un importante grupo empresarial en España, durante 4 días estaremos formando a más de 80 «Buddy mentors» de la compañía en Madrid y Barcelona.

Este nueva forma de aplicar el mentoring en las organizaciones es compatible y complementaria con la implantación de programas formales de mentoring para impulsar el desarrollo del talento. La clave está en saber implementar en cada organización la estrategia o estrategias combinadas que mejor respondan a sus necesidades.

Dentro de la sección que la Escuela de Mentoring tiene en la Revista ORH, en la edición de Julio, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel publica un artículo  bajo el título «Conversaciones con propósito para activar el compromiso.»

La falta de compromiso se traduce en personas que trabajan a un ritmo lento, sin interés en la ejecución de sus tareas, que se distraen con facilidad y de manera prolongada y tienen una baja productividad. Todo ello provoca una bajo rendimiento y actitudes negativas en el que se traducen en pérdidas económicas, mal servicio y un impacto negativo en la imagen y reputación de la empresa. Sin contar con otros efectos como la fuga de talento: las personas que no se sienten comprometidas se van, física o energéticamente, como lo han demostrado fenómenos como la Gran Dimisión o la Renuncia Silenciosa.

 

Teniendo en cuenta los datos del bajo compromiso que las personas tienen con la empresa es urgente recuperarlo. En este artículo, María Luisa de Miguel, nos aporta las claves para lograrlo, a través de activar conversaciones en torno al propósito individual y organizacional:

-conversaciones sobre el propósito organizacional.

-conversaciones sobre estrategia con propósito

-conversaciones para alinear el propósito individual y el organizacional

-conversaciones de desarrollo con propósito: delegación de tareas, acciones de aprendizaje y desarrollo, evaluación de desempeño, feedback, reuniones de equipo y proyecto

 

En el artículo, la autora también habla de cómo las empresas han hecho un mal uso de la motivación para incrementar la productividad y ganar más dinero. Este abuso se ha vuelto en su contra porque los trabajadores, además de desmotivados, están desenganchados y desconectados de su empresa. El error ha sido creer que motivación y compromiso son lo mismo y que, por ello, este se puede conseguir a golpe de incentivos. El compromiso no nace de la necesidad ni del deseo, sino de la voluntad, es un factor en el que lo emocional y lo racional se funden. La gente se compromete con aquello en lo que cree y quiere, porque tiene un valor importante para ellos. Si quieres conocer más acerca de motivación, propósito y compromiso te recomendamos su último libro «La Alquimia de la Motivación: como motivar la voluntad para vivir conectado a tu propósito». Ediciones Pirámide 2022.  p

 

 

Si quieres leer el artículo completo puedes hacerlo en este enlace   Te invitamos a suscribirte a la misma a través de este enlace y disfrutar de una amplia gama de contenido experto para la gestión del talento.

El feedback es una de las herramientas más productivas de las que dispone una organización. Es una pieza fundamental en el liderazgo y la dirección de personas, en el aprendizaje organizativo, en la creación de confianza y engagement, en la mejora del desempeño, en el desarrollo del talento y en la creación de relaciones sólidas dentro de la organización.

Por eso no debemos perder nunca de vista el objetivo del feedback: aprendizaje y mejora. Un buen feedback, dado de forma auténtica y habitual, genera múltiples beneficios en las personas, la organización y los resultados. La retroalimentación  debería formar parte de la cultura de cualquier empresa y ser un ritual de carácter sagrado, tanto como lo es la «pausa para el café» en España.

En los últimos 10 años se insiste mucho en que el feedback debe ser positivo, que hay que resaltar solo lo bueno, que no se debe hablar de debilidades, de errores. Esto deriva, en muchas ocasiones, en un feedback descafeinado o en un abuso del reconocimiento basado en halagos, que no sirven para aprender realmente, sino para crear un buen clima y nada más. Cuidado con ello porque «Demasiado buen rollo puede acabar creando un infierno laboral». El objetivo principal del feedback no es que la otra persona se sienta mejor, tenerla contenta o que se convierta en nuestro amigo o aliado.

El feedback es una herramienta para elevar el nivel de consciencia sobre nuestro comportamiento y resultados, para dar información precisa sobre los que debemos MANTENER, porque son adecuados y produce resultados satisfactorios, los que hay que DESACTIVAR, porque no son acordes con las pautas establecidas por la organización y/o no produce los resultados deseados, así como aquellos que hay que incorporar (ACTIVAR) porque ayudarían a lograr los objetivos marcados. Por muy incómodo que sea dar feedback, en determinadas situaciones o con determinadas personas, hay que hacerlo con eficacia.

Los que dirigimos empresas sabemos que muchas veces hay que dar un feedback negativo y que adornarlo de positividad puede confundir a las personas. En estos casos, algunos optan por no darlo, eludiendo su responsabilidad, lo cual tampoco beneficia ni a la persona ni a la organización.  Amy Gallo denomina a este perfil de directivo/a «evasores de conflicto», y son generalmente personas que se enfocan tanto en lograr la armonía en el lugar de trabajo, que se olvidan de los resultados, de que no todo vale para conseguirlos o para evitar confrontaciones o desacuerdo. En muchas de las organizaciones en las que trabajo liderazgo y gestión de equipos faltan «conversaciones de límites», que se han ido aplazando y aplazando por temor a la reacción de los implicados.

Nadie dijo que liderar y dirigir fuera fácil, unas veces es gratificante y agradable y otras menos, pero el buen líder no está para hacer amigos en el trabajo, sino para lograr que las personas aporten su talento al logro de objetivos. La gran habilidad del liderazgo está en dar un feedback negativo sin que la otra parte se ponga a la defensiva, se bloquee o se sienta agredido, porque si es así habrá servido de poco, pues no se abrirá a aprender y cambiar.

Las claves de un feedback de calidad

Tanto el feedback positivo o de refuerzo, como el negativo o de cambio deben estar orientados a incrementar y elevar la autoconsciencia de quién lo recibe, a hacerle reflexionar y aprender una nueva forma de hacer las cosas, como vía para catalizar el cambio. Para ello es necesario tener en cuenta las siguientes premisas:

1.- Crear el espacio y el momento para dar y recibir el feedback. La conversación no debe comenzar por lo que se hizo incorrectamente o lo que hay que cambiar, sino por generar un espacio de confianza y empatía con la persona que va a recibir un feedback negativo. Lograr que se sienta cómoda y tranquila. Para ello nosotros debemos estar en un momento en el que seamos capaces de generar ese clima. Si acabamos de recibir una mala noticia o de discutir con alguien, quizás no estemos en las condiciones óptimas para dar feedback. La misma precaución debemos tener con quién lo va a recibir, si está en un momento de tensión, con mucha carga trabajo y un plazo de entrega muy próximo, igual es mejor aplazarlo.

2.- Debemos ser claros y precisos. No andarnos con rodeos al exponer los hechos, ser muy descriptivos en el comportamiento que no se considera adecuado, aceptable y que hay que cambiar. Dejar sentado de antemano, para tranquilizar a nuestro interlocutor y que no se ponga a la defensiva, que sabemos que sus intenciones eran probablemente buenas al hacer lo que hizo, si bien hay algunas consideraciones a tener en cuenta sobre los resultados de sus acciones. Explicar claramente lo que se hizo y el impacto que ha producido y lo que debería hacerse en el futuro y el impacto que tiene que producirse. Pedir a continuación su parecer sobre lo expuesto. ¿Cuál es su punto de vista sobre el tema? Hacer participe del feedback a quién lo recibe aumenta su eficacia.

3.-Comprometer al cambio deseado. Una vez está claro qué comportamientos y resultados se esperan a futuro, es importante pedir a quién recibe el feedback que lo expresé con sus palabras para asegurarnos que lo ha interiorizado y comprendido exactamente. Es muy útil también pedir ejemplos concretos de cómo  actuara en el futuro ante situaciones parecidas. Esta es la vía más segura para obtener un aprendizaje significativo a través del feedback. Deben quedar claras las acciones a emprender, los resultados a obtener y los plazos en que se evaluará el cambio.

4.- Prepararse emocionalmente para dar feedback: Creo que la preparación emocional para dar feedback es tan importante como para recibirlo. En cierta manera, cuando alguien da feedback debe estar preparado para saber responder adecuadamente a la persona que lo recibe, su desacuerdo, sus dudas, su reacción de disgusto, su crítica al feedback y su contrafeedback  Esa preparación requiere tener en cuenta las siguientes actitudes:

A/Escuchar atentamente y en profundidad. Prestar toda nuestra atención a las reacciones del otro cuando estamos transmitiendo el feedback, especialmente a su lenguaje no verbal. Escucharle de forma global cuando nos contesta, sin interrumpirle y con nuestro diálogo interior apagado. Comprenderle a un nivel intelectual, emocional y motivacional.

B/No ponerse a la defensiva. Si la otra persona reacciona mal y hace comentarios personales sobre nosotros, déjalos pasar, no es el objeto del feedback discutir eso. En estos casos lo mejor es dejar que nuestro interlocutor se desahogue emocionalmente, que vierta su rabia, irá, resentimiento, etc.,  y permanecer presentes, acompañándolo y reflejando su emocionalidad para que se sienta comprendido y pueda canalizarla.  Poco a poco se irá rebajando su tensión y la conversación podrá adoptar otro tono.

Nuestro ego se dispara cuando se siente amenazado por un comentario, sea verdad o no, y a partir de ahí ya solo nos dedicamos a pensar en cómo atacar, contraargumentar, rebatir y defendernos. Debemos dejar de lado nuestro ego y escuchar a la otra persona sin estar pensando en nuestra respuesta a sus comentarios, no se trata de defender nuestra postura sino de construir juntos un camino de mejora.

Hacer preguntas para concretar o pedir ejemplos de lo que expone puede ayudarnos a desbloquear la tensión, tomar distancia y estar abiertos para una mejor comprensión.

C/Gestionar tiempos muertos. Si te ves incapaz de manejar la situación emocionalmente, lo mejor es aplazar la reunión para tener un tiempo de analizar las cosas más serenamente. Esto proporciona varias ventajas: se desbloquea la situación de tensión, te permite evaluar la conversación con mas perspectiva y recopilar más información, haces ver a la otra parte que consideras sus comentarios lo suficientemente importantes como para considerarlos con mas tiempo y calma y darle una respuesta.

Los tiempos muertos pueden ser también muy útiles cuando en la sesión de feedback la otra parte proporciona información que nos descoloca, cambia por completo nuestra estrategia o mensaje. En estos casos lo mejor es decir: «Te agradezco que compartaS conmigo esta información, no era conocedor de este punto, quisiera poder analizarlo con más calma y seguir con esta conversación dentro de unos días «.

Dar feedback a personas difíciles 

Dar feedback de calidad es un arte puesto que requiere elegir el momento adecuado para cada una de las partes intervinientes, el lugar y entornos adecuados, y las palabras, contenido y forma adecuados. Y de este arte dependen en gran medida el rendimiento del equipo, las relaciones y el bienestar laboral en la organización.

Si hasta aquí lo de dar feedback no parece tarea fácil, la cosa se complica cuando quien tenemos delante y va a recibir feedback es alguien que no suele reaccionar bien al feedback: se lo toma personalmente y eleva la intensidad emocional de la conversación, se altera, no escucha e interrumpe constantemente de forma agresiva, tergiversa las palabras y echa balones fuera.

En estos casos, por muy desagradable e incómodo que resulté hay que agarrar el toro por los cuernos, y además de la habilidad comunicativa para dar feedback, tendremos que entrenar arduamente nuestras competencias emocionales para que la situación no nos desborde o nos supere. No podemos dejar que una reunión para mejorar el desempeño se convierta en una discusión llena de reproches y ataques personales. En estos casos, además de una ardua preparación emocional, las claves son:

1.- Proporcionar un contenido claro, breve y conciso: Decir lo que queremos decir de una forma totalmente informativa y aséptica, con pocas palabras, sencillas y ausentes de carga emocional. Estar plenamente conscientes de las palabras pronunciadas, con total exactitud. De esta forma, si la otra parte distorsiona lo que decimos, podremos repetir de nuevo íntegramente nuestro mensaje, sin movernos una coma y aclarándole que lo que hemos dicho es eso y no lo que él/ella ha expresado. Es conveniente también poder reproducir con exactitud las palabras que nuestro interlocutor nos atribuye para que pueda ser consciente de la contradicción.

2.- Utilizar un tono de voz neutro durante toda la conversación: Es difícil utilizar un tono neutral cuando estamos ante una persona que eleva el nivel de tensión en la conversación, y cuando las emociones están a flor de piel. Lo mejor es prepararse con antelación para estas situaciones.

3.- Ser firme: Mantener la misma posición y mensaje, el mismo tono y postura. Es importante cuando las cosas se ponen difíciles, no dar un giro a la conversación o al mensaje  en un intento de calmar las cosas, o empezar a hablar demasiado para llenar los silencios o evitar que el otro intervenga. Hacer esto quizás nos haga sentir mejor pero perderemos nuestra autoridad, credibilidad y no lograremos el objetivo del feedback.

Y como último consejo, lo mejor en cualquier caso es hacer que la otra parte sé de su propio feedback.  ¿Cómo? A través de preguntas. Aquí te dejo un puñado de las que utilizamos en la Escuela de Mentoring.¡Son «mano de santo»! utilizadas con habitualidad y sistemática operan milagros.

Me encantaría saber, si las pones en práctica, cuales han sido tus resultados.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring.

Las empresas son organismos vivos, sistemas abiertos que funcionan a través de lo que producen (outputs), a partir de lo que consumen y adquieren del exterior (inputs). Como todo organismo aquello que consumen y elaboran y, sobre todo, como lo elaboran (metabolizan) influye en su estado de salud, en su funcionamiento, y en lo que aportan al entorno.

Los malos hábitos organizacionales producen deficit o carencia de vitaminas, y esto hace enfermar a las organizaciones, y como consecuencia de ello a las personas y a la sociedad. Algunas optan por tomar complementos vitamínicos artificiales (marca, premios, reconocimientos, rankings, adherirse a la última moda en gestión, etc.), para intentar compensar la situación, pero esto funciona como un parche, con el tiempo revienta, y la herida supura con más fuerza y resulta más infecciosa.

Para recuperar la salud de la organización, su bienestar psicológico y, por tanto, el de las personas que la conforman, la única solución es una dieta a base de vitaminas naturales. Etimológicamente la palabra «dieta» proviene del griego dayta, que significa ‘régimen de vida’, por tanto, una organización saludable es una organización que tiene una forma de vida, integrada por un conjunto de hábitos, prácticas y recursos que, adecuadamente combinados, generan un bienestar psicológico en las personas y en el entorno, lo que implica un clima de seguridad física, mental y emocional.

​Peter Warr diseño hace varias décadas un modelo para desarrollar organizaciones saludables, que ha llegado a nuestro días bajo el concepto de «modelo vitamínico», y que incluye 9 factores clave a trabajar dentro de las empresas para logra el bienestar y la salud organizacional. Este modelo ha sido ampliado y mejorado incorporando otros factores, y realizando una clasificación en 3 grupos de recursos vitamínicos, que he resumido en el siguiente cuadro.

 

                                                    Empresas Vitaminadas

 

Una empresa vitaminada tiene una dieta rica en todos estos recursos, y ello se traduce en empleados conectados con su trabajo, que disfrutan con él y se sienten orgullosos de lo que hacen, y empleados conectados entre sí, con un sentimiento de pertenencia, orgullo y compromiso hacia su organización. Una dieta organizacional rica en todos estos recursos, adecuadamente combinados y suministrados, logra empleados engaged y organizaciones engagement caracterizadas por:

– Altos niveles de energía y resistencia mental que le hacen esforzarse a pesar de las dificultades

– Altos niveles de implicación con su trabajo, el cual es percibido como algo estimulante, retador, inspirador, gratificante y divertido.

– Altos niveles de concentración y conexión con la tarea que se está realizando, lo que Mihaly Csikszentmihalyi llama “estado de flujo”

Para entender como la falta de estos recursos vitamínicos afectan a una organización, te cuento a continuación algunas experiencias vividas en diferentes empresas con algunos de ellos:

1.- Claridad de tareas y del rol laboral: Las metas tienen un importante efecto en la motivación, si no tenemos metas no tenemos dirección y nuestros esfuerzos se pueden ver rápidamente frustrados al no poder conectarlos con nuestros logros. Sin claridad de metas se rompe el circuito neurobiológico de la motivación, y aparecen sentimientos de insatisfacción, frustración, desconexión.

Un rol supone un determinado guión de comportamientos que incluye actitudes, habilidades y conocimientos, que tenemos que tener y demostrar para ejercer con eficacia ese rol. Cuando nos adentramos en un nuevo rol o tenemos que ejercerlo en un nuevo entorno desconocemos el guión, lo cual genera incertidumbre, y esto puede provocar el bloqueo o ralentización del aprendizaje. Desempeñar un rol supone responder a unas expectativas del entorno, si no sabemos cuales son o nos cuesta adaptarnos a ellas, tenderemos a repetir de forma inconsciente los comportamientos de los roles que ya tenemos aprendidos, y esto generará una tensión de roles con el entorno que está esperando un rol diferente. Todo ello supone un lastre para el desarrollo del talento, el trabajo en cooperación, la innovación, y aprendizaje organizacional, que se verán bloqueados.

2.- Autonomía en el trabajo: cuando controlamos constantemente hasta el último detalle de lo que hay que hacer y como, cuando no confiamos en la capacidad del otro para hacer y, por tanto, no delegamos, o delegamos con un micro-seguimiento abrumador. Cuando utilizamos las instrucciones y directrices en vez de las preguntas, cuando nuestro feedback va  dirigido a decir como hay que hacerlo, en lugar de a que aprendan a hacerlo. Cuando protegemos, condescendemos o aceptamos la delegación hacia arriba, estamos anulando la autonomía de la persona, y a partir de aquí, generamos trabajadores poco asertivos, indecisos, que no aportan porque dudan de su criterio. Hemos ahogado de un plumazo cualquier atisbo de creatividad e innovación.

3.- Oportunidades para el contacto social: una constante que se repite en todas las supervisiones de programas de mentoring que he llevado a cabo en los últimos 15 años, especialmente entre los mentees, es la demanda de más espacios para interactuar profesionalmente. No estoy hablando de los comedores de empresa, las cafeterías, las salas de reunión, los office, los encuentros anuales de empresa, los outdoor. Estoy hablando de espacios de encuentro diseñados para compartir ideas, buscar soluciones, intercambiar opiniones, detectar sinergias. En concreto, los mentees señalan que les gustaría tener más encuentros en el día a día de la empresa como los que propician los workshop de los programas de mentoring, en los que tienen oportunidad de conocer lo que hacen otras personas de la organización ajenas a sus áreas de trabajo, conocerlas como personas, generar alianzas de trabajo, y solucionar problemas comunes en común. Las personas tienen ganas de trabajar y convivir juntas, y eso va más allá de compartir un espacio físico, la hora de la comida, o un curso de formación. Las personas buscan conversaciones con propósito. 

Privar de estas oportunidades en las organizaciones mata la empatía, la capacidad de relación y la conciencia política, tres habilidades sociales clave.

4.- Existencia de información y feedback sobre el trabajo: El feedback es uno de los mayores nutrientes de una organización. No es casual que feed signifique alimentar, nutrir. Las personas tienen hambre de feedback, pero de feedback de calidad, del que hace adquirir consciencia sobre nuestras acciones y resultados, del que nos permite reflexionar para aprender de la experiencia, y explorar nuevas opciones de comportamiento para mejorar. Cuanto más preciso sea el feedback, más dirigido al aprendizaje, reflexión y mejora futura, más diverso y variado en cuanto a fuentes y puntos de vista, y realizado con un enfoque apreciativo, más estaremos contribuyendo al desarrollo del talento y la satisfacción laboral de las personas. Un buen feedback no necesita de grandes discursos, una conversación afectiva y efectiva de 15 minutos puede suponer un antes y un después en el desarrollo profesional de un colaborador.

5.-Trabajo valorado socialmente: Patrick Lencioni, en su libro Señales, identifica 3 indicios inequívocos de que un trabajo no es satisfactorio: la persona desconoce la relevancia de su ocupación, no sabe evaluar su contribución a la organización o la sociedad de una forma objetiva, y se siente ignorado. La ultima tiene que ver con el punto anterior de la falta de feedback, y las dos primeras con la valoración social del trabajo.

Es importante que las empresas hagan ver a sus empleados cuál es la repercusión de su trabajo en el negocio, en su equipo, en sus compañeros, en la organización, y en la sociedad o entorno inmediato donde convive el trabajador. Las personas deben sentir que su trabajo, su función, su rol es relevante para las personas que integran la organización, para la organización misma, para los clientes, y la comunidad donde operan. Esto aporta un valor social al trabajo, que va mucho más allá del valor económico, y que produce un sentimiento de orgullo, además de un sentido al día a día laboral, y hasta a la propia vida del trabajador. Además, las organizaciones deben aportar a los trabajadores instrumentos para que puedan medir de forma objetiva los resultados de su trabajo y como contribuyen los mismos a los logros organizacionales, sino las personas se desconectan de las metas organizacionales, y se desenganchan emocionalmente de la organización. La famosa «gran renuncia» que inunda de titulares revisas, periódicos y redes sociales es una consecuencia de todo ello.

6.- Apoyo del supervisor: el rol de supervisor debe cambiar en las organizaciones, lo del jefe que controla, da instrucciones, presiona plazos, puede contribuir a conseguir objetivos a corto plazo, pero a la larga genera problemas porque quema el talento, y la alta rotación genera costes incalculables en una organización del siglo XXI que necesita continuamente adaptarse al entorno. El supervisor debe convertirse en una persona que ayuda a detectar oportunidades, que inspira metas más altas, que guía y hace reflexionar, que explora e incentiva la exploración de ideas, que impulsa la toma de decisiones, la acción y la responsabilidad de las personas a su cargo. Para ejercer este rol hace falta supervisar a través de conversaciones de calidad, como las que trabajamos en el mentoring. La figura del supervisor/a debe dar paso a la del líder mentor/a. 

A esta conclusión han llegado los más de 60 directivos/as que cada año formamos como mentores en la Escuela de Mentoring. Después de conocer el rol de líder mentor/a han visto la necesidad de cambiar la forma de supervisar, transfiriendo la forma de conversar y relacionarse aprendida a través del mentoring, al día a día de su función y rol.

La falta de vitaminas en una organización producen los mismos efectos que la falta de vitamina A,B,C,D, y E en el cuerpo humano:

                         Efectos de una dieta empresarial baja en vitaminas

 

Si sientes que tu organización padece de alguno de estos síntomas es el momento de aplicarle una dieta vitamínica. Los estudios revelan que una dieta organizacional rica en vitaminas incrementa la facturación por empleado, la lealtad del cliente, la productividad, la rentabilidad y el bienestar. Esa es la conclusión del Harter, Shcmidt y Keyes (2003) tras el análisis de 8000 empresas y 200.000 trabajadores: «la satisfacción de las necesidades humanas en el lugar de trabajo, puede contribuir al éxito de una organización». La aportación de vitaminas a tu organización satisface las 3 necesidades humanas básicas de autonomía, relación y competencia, que son el pilar para un funcionamiento psicológico optimo y, por tanto, de la posibilidad de aportar lo mejor de nosotros a la organización.

Si tu empresa necesita vitaminas, en la Escuela de Mentoring te podemos ayudar.

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva

Muchas personas acuden a mi, como seguramente acudirán a ti, para pedir tu consejo y opinión sobre su trabajo, su proyecto, su obra, su idea, para que les demos feedback, les digamos si es bueno o malo. Creo que la mejor respuesta que podemos darles es la que recojo en este texto que hoy quiero compartir, y que forma parte de la esencia de ser mentor/a en la metodología Integral Generative Mentoring.

«Usted pregunta si sus versos son buenos. Me lo pregunta a mí, como antes lo preguntó a otras personas. Envía sus versos a las revistas literarias, los compara con otros versos, y siente inquietud cuando ciertas redacciones rechazan sus ensayos poéticos. Pues bien —ya que me permite darle consejo— he de rogarle que renuncie a todo eso. Está usted mirando hacia fuera, y precisamente esto es lo que ahora no debería hacer. Nadie le puede aconsejar ni ayudar. Nadie… No hay más que un solo remedio: adéntrese en sí mismo. Escudriñe hasta descubrir el móvil que le impele a escribir.

Averigüe si ese móvil extiende sus raíces en lo más hondo de su alma. Y, procediendo a su propia confesión, inquiera y reconozca sí tendría que morirse en cuanto ya no le fuere permitido escribir. Ante todo, esto: pregúntese en la hora más callada de su noche: “¿Debo yo escribir?” Vaya cavando y ahondando, en busca de una respuesta profunda. Y si es afirmativa, si usted puede ir al encuentro de tan seria pregunta con un “Si debo” firme y sencillo, entonces, conforme a esta necesidad, erija el edificio de su vida. Que hasta en su hora de menor interés y de menor importancia, debe llegar a ser signo y testimonio de ese apremiante impulso.

Acérquese a la naturaleza e intente decir, cuál si fuese el primer hombre, lo que ve y siente y ama y pierde. No escriba versos de amor. Rehuya, al principio, formas y temas demasiado corrientes: son los más difíciles. Pues se necesita una fuerza muy grande y muy madura para poder dar de sí algo propio ahí donde existe ya multitud de buenos y, en parte, brillantes legados. Por esto, líbrese de los motivos de índole general. Recurra a los que cada día le ofrece su propia vida. Describa sus tristezas y sus anhelos, sus pensamientos fugaces y su fe en algo bello; y dígalo todo con íntima, callada y humilde sinceridad. Valiéndose, para expresarse, de las cosas que lo rodean. De las imágenes que pueblan sus sueños. Y de todo cuanto vive en el recuerdo. Si su diario vivir le parece pobre, no lo culpe a él. Acúsese a sí mismo de no ser bastante poeta para lograr descubrir y atraerse sus riquezas. Pues, para un espíritu creador, no hay pobreza. Ni hay tampoco lugar alguno que le parezca pobre o le sea indiferente. Y aun cuando usted se hallara en una cárcel, cuyas paredes no dejasen trascender hasta sus sentidos ninguno de los ruidos del mundo, ¿no le quedaría todavía su infancia, esa riqueza preciosa y regia, ese camarín que guarda los tesoros del recuerdo? Vuelva su atención hacia ella. Intente hacer resurgir las inmersas sensaciones de ese vasto pasado. Así verá cómo su personalidad se afirma, cómo se ensancha su soledad convirtiéndose en penumbrosa morada, mientras discurre muy lejos el estrépito de los demás. Y si de este volverse hacia dentro, si de este sumergirse en su propio mundo, brotan luego unos versos, entonces ya no se le ocurrirá preguntar a nadie si son buenos. Tampoco procurará que las revistas se interesen por sus trabajos. Pues verá en ellos su más preciada y  natural riqueza: trozo y voz de su propia vida.

Una obra de arte es buena si ha nacido al impulso de una íntima necesidad. Precisamente en este su modo de engendrarse radica y estriba el único criterio válido para su enjuiciamiento: no hay ningún otro.

Por eso, muy estimado señor, no he sabido darle otro consejo que éste: adentrarse en sí mismo y explorar las profundidades de donde mana su vida. En su venero hallará la respuesta cuando se pregunte si debe crear. Acéptela tal como suene. Sin tratar de buscarle varias y sutiles interpretaciones. Acaso resulte cierto que está llamado a ser poeta. Entonces cargue con este su destino; llévelo con su peso y su grandeza, sin preguntar nunca por el premio que pueda venir de fuera. Pues el hombre creador debe ser un mundo aparte, independiente, y hallarlo todo dentro de sí y en la naturaleza, a la que va unido.

Pero tal vez, aun después de haberse sumergido en sí mismo y en su soledad, tenga usted que renunciar a ser poeta. (Basta, como ya queda dicho, sentir que se podría seguir viviendo sin escribir, para no permitirse el intentarlo siquiera.) Mas, aun así, este recogimiento que yo le pido no habrá sido inútil: en todo caso, su vida encontrará de ahí en adelante caminos propios.
Que éstos sean buenos, ricos, amplios, es lo que yo le deseo más de cuanto puedan expresar mis palabras.

¿Qué más he de decirle? Me parece que ya todo queda debidamente recalcado. Al fin y al cabo, yo sólo he querido aconsejarle que se desenvuelva y se forme al impulso de su propio desarrollo. Al cual, por cierto, no podría causarle perturbación más violenta que la que sufriría si usted se empeñase en mirar hacia fuera, esperando que del exterior llegue la respuesta a unas
preguntas que sólo su más íntimo sentir, en la más callada de sus horas, acierte quizás a contestar.»

Texto extraído de «Cartas a un joven poeta» de Rainer Maria Rilke

Nuestra mejor contribución es ayudar a las personas a encontrar su propia voz y crear su propia melodía. 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring

Los que nos definimos como facilitadores del aprendizaje tenemos un norte que nos guía: hacer el aprendizaje significativo para las personas con las que trabajamos. Sólo así se permite la expansión del potencial y que éste se convierta en talento.

Hace ya más de 50 años, David Ausubel desarrollo la Teoría del Aprendizaje Significativo con el objetivo de conocer y explicar las condiciones y propiedades que hacen que el aprendizaje provoque cambios cognitivos estables y duraderos en el tiempo, que permitan a la persona dotar de sentido y significado, individual y social, a los nuevos conocimientos adquiridos.

En todo proceso de aprendizaje se produce el encuentro de dos mundos: el mundo de los conocimientos, creencias, valores, contextos que trae el aprendiz y el mundo de los nuevos conocimientos, creencias, valores y contextos nuevos a los que se enfrenta o se ve expuesto. En ese encuentro, y tal y como señalo Piaget, caben tres posibilidades:

  • Asimilación, mantenerse aferrado a los conocimientos e ideas previos
  • Acomodación, adoptar acríticamente los nuevos conocimientos sin ningún proceso de reflexión y adaptación previos
  • Adaptación Inteligente o equilibrio entre los esquemas previos y los nuevos, realizando una reflexión y reestructuración del conocimiento para responder óptimamente a las necesidades internas y externas.

La adaptación inteligente de Piaget es el aprendizaje significativo, un conocimiento emergente, más rico, evolucionado , que es fruto de la fusión de lo que el aprendiz trae y de lo nuevo que ha adquirido. Cuando el aprendizaje es significativo no sólo se aprende sino que se sientan las bases para aprender mejor en el futuro. El verdadero aprendizaje no es la sustitución de unos conocimientos por otros, sino la conexión de conocimientos que construyen nuevo conocimiento.

El aprendizaje significativo es aquel que provoca un cambio duradero, porque supone un aprendizaje importante en la vida de quién lo adquiere, es decir, es un aprendizaje útil para él, le aporta un beneficio claro y medible, es aplicable de forma concreta en su vida, tiene un efecto a largo plazo en el tiempo, y le supone un cambio que implica una mejora en su vida. Va mucho más allá de adquirir nuevos conocimientos, de realizar dinámicas y prácticas divertidas, estoy hablando de un aprendizaje relevante y con impacto resonante en el tiempo.

El aprendizaje significativo cambia la forma de pensar, de sentir y de actuar. Cambia el comportamiento y por tanto los resultados. Además fomenta y desarrolla el auto aprendizaje. El aprendizaje significativo es una experiencia cognitiva y emocional. La integración constructiva de pensar, hacer y sentir constituye el eje fundamental del engrandecimiento humano.

Para que se produzca aprendizaje significativo han de darse dos condiciones fundamentales:

– Actitud abierta del aprendiz para aprender de manera significativa. Así como una actitud crítica que le impulsé a analizar desde distintas perspectivas los contenidos que se le presentan, a valorarlos y contemplarlos  desde diferentes puntos de vista, y a trabajar activamente para atribuirles significados y no limitarse simplemente a adquirirlos.

Habilidad de facilitador del aprendizaje para hacerlo potencialmente significativo. Esto requiere que los contenidos y prácticas utilizados estén relacionados y sean relevantes para el que aprende. Y además, que el facilitador ayude a conectar los nuevos conocimientos con los que ya posee el alumno, para lo cual será necesario indagar y conectar con sus motivaciones, intereses y necesidades.

Cono del aprendizaje de Edgar Dole

Cono del aprendizaje de Edgar Dole

¿Qué estrategias podemos utilizar como facilitadores para propiciar un aprendizaje significativo?

1.- Promover la apertura del aprendiz hacia el aprendizaje.

Nuestro primer contacto con las personas que vienen a aprender debe facilitar su apertura, para ello jugar con las emociones positivas de la sorpresa, la alegría y el interés son una apuesta segura. Hace unos días impartí una charla sobre «Coaching y Talento» a alumnos de primero de carera de Ingeniería Industrial. En sus pupitres les esperaba un globo de distintos colores que en seguida despertó su interés, que mantuve pidiéndoles que no lo inflarán porque se perderían la sorpresa final.

El simple hecho de encontrarse con algo que no es habitual en sus clases, con colores vivos que despiertan el entusiasmo, y generar una expectativa sorpresa futura, ya hace que se despierte su interés y con ello una mayor apertura.

Las dinámicas de caldeamiento son una pieza fundamental para facilitar la apertura hacia el aprendizaje, permiten entrar en calor, crear un clima de apertura, generar emociones positivas que expanden el aprendizaje. El caldeamiento es una técnica dirigida a centrar al grupo en la tarea de aprender, cohesionarlo y facilitar que emerge el aprendizaje favoreciendo la creatividad, desinhibición y espontaneidad.

2.- Cuestionar el estatus quo del conocimiento

El facilitador debe promover el cuestionamiento, lanzando preguntas que pongan a prueba sus propias teorías y conocimientos, fomentando el espíritu crítico y la reflexión, para evitar el aprendizaje automático o asimilación de conocimientos.

Enseñar de forma condicional, abriendo paso a la duda para generar debate y creación de nuevo conocimiento. Extrapolando las ideas a otros contextos para ver si se sostienen o como deben ser reelaboradas.

El facilitador debe fomentar la rebeldía académica con su propio ejemplo, no seguir patrones sin más, incitar a que le rebatan y le cuestionen.  Retar a los alumnos y hacerlos salir de su zona de confort es otra de las estrategias para hacer el aprendizaje más significativo.

3.- Manejar la diversidad y variabilidad de estímulos

Para mantener la motivación, despertar continuamente el interés, evitar las distracciones es necesario que el facilitador presente los contenidos utilizando distintos tipos de estímulos, sistemas de aprendizaje, ritmos.

Utilizar colores, diferentes formatos de presentación, cambiar las ubicaciones en el aula, los ritmos de la voz, mover a los participantes, utilizar música, imágenes, videos, historias, juegos, competiciones, mapas mentales, construcción de figuras, etc.

La introducción adecuada de estímulos varios, que trabajen los distintos sistemas de representación (visual, kinestesico, auditivo) y los 4 estilos de aprendizaje según David Kolb (conceptual, experiencial, reflexivo y activo), genera momentos de sorpresa e interés que permiten recuperar la atención o evitar que esta se pierda.

4.- Hacer relevante el aprendizaje para el que aprende

Lo relevante es lo que conecta con nosotros, con nuestra vida, con lo que realmente nos importa, con lo que necesitamos. Esto es lo que recordamos con más facilidad, y por tanto, lo que nos resulta más fácil de aprender.

Para hacer relevante el aprendizaje tenemos que conectar los contenidos con la experiencia real e individual del aprendiz, con sus intereses y necesidades. Para ello es fundamental hacerle participe, permitirle que juegue con los conocimientos y contenidos, que los lleve a su terreno, que les busque posibilidades. Aquí la empatía y el arte de preguntar del facilitador son una pieza clave para poder entrar en el mundo del aprendiz, y luego plantear hipótesis, situaciones simuladas que puedan darse en su vida y ver como aplicaría en ellas los conocimientos adquiridos.

Estimular la creatividad del alumno para que establezca los vínculos entre la información que se presenta y su experiencia, también ayuda a hacer relevante el aprendizaje. Favoreciendo la observación de los detalles, impulsando el descubrimiento de aspectos ocultos o poco frecuentes, potenciando la búsqueda de las diferencias, las lagunas, las incoherencias, las excepciones.

5.- Elevar el nivel de consciencia a través del feedback

Experimentar los conocimientos de forma activa a través del rol playing o de la escenificación guiada por el facilitador, permitiendo al que participa activamente observarse y realizar un autofeedback para elevar su nivel de consciencia. Completar este proceso con el feedback del resto de los participantes observadores para ampliar las perspectivas y el nivel de consciencia sobre zonas oscuras y desconocidas.

Los que observan también aprenden de la experiencia del que actúa, realizando una transferencia a su propias situaciones, haciendo relevante el aprendizaje. Viendo como actúan otros se exploran nuevas opciones de comportamiento y se pueden realizar comparaciones y evaluaciones con el propio comportamiento,  que dan lugar a la incorporación de mejoras, el reforzamiento de estrategias exitosas o la desactivación de conductas poco efectivas.

Toda dinámica de aprendizaje debe finalizar con un proceso de triple feedback: primero permitiendo el autofeedback del alumno, segundo propiciando el feedback del resto de los compañeros y por último cerrando con el feedback del facilitador para integrar y consolidar de forma consciente y óptima los aprendizajes.

Además de estos 5 pasos es fundamental para que el aprendizaje sea significativo que la formación a impartir tenga un objetivo claro de aprendizaje, y que se diseñe como un proceso en el que se van conectando gradualmente unos aprendizajes con otros, generandose enlaces conceptuales, y que no se trate por tanto de conceptos, conocimientos y prácticas aisladas entre si. La claridad en la meta de aprendizaje activa la motivación para aprender, y el diseño de la formación como un proceso en el que se avanza hacia la meta de aprendizaje contribuye a mantener dicha motivación y a integrar más el aprendizaje.

Sólo el aprendizaje significativo facilita el desarrollo del talento.

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional”. Ediciones Pirámide 2019

Los cambios demográficos y sociales, la transformación digital, la conectividad, y el cambio permanente generan unas dinámicas en las organizaciones y en las personas que están revolucionando la forma de gestionar el talento en las empresas.

Hasta ahora las empresas dedicaban muchos esfuerzos en innovar en el área de producción, de marketing, de ventas, y se olvidaban de su pilar fundamental: las personas. Sin embargo, en el momento actual se hace necesario cada vez más extender el  I+D a la gestión del talento en las organizaciones. 

No podemos seguir realizando las mismas prácticas de gestión de hace 20 años, la sociedad ha cambiado, las personas han cambiado, todo ha cambiado. El talento se ha vuelto dinámico, porque accede a una cantidad inagotable de información, porque puede recibir formación de todo tipo sin moverse de casa, porque convive con más de tres generaciones distintas en la misma empresa, porque está en contacto con talento de todo el mundo, porque ha vivido y vivirá diversas experiencias laborales.

La gestión del talento debe volverse también dinámica, ofrecer múltiples posibilidades, estar atenta a los cambios y tendencias sociales, a los hábitos, los gustos, las necesidades de las personas, y adaptarse a ellas. La gestión del talento debe poder ofrecer una experiencia única y diversa para los distintos perfiles y las distintas demandas.

No podemos seguir gestionando en base al concepto de carreras lineales, de departamentos estanco, de evaluaciones del desempeño anuales basadas en cuestionarios y mediciones de indicadores, tenemos que innovar en la gestión del talento e incorporar prácticas que promuevan el dinamismo del talento y de toda la organización.

 

La puerta del talento

Nos gustaría compartir contigo algunas ideas acerca de como inyectar dinamismo en la gestión del talento:

1.- Incorporar como práctica habitual el trabajo por proyectos, y permitir que todas las personas de la organización tenga la posibilidad de participar, al menos una vez al año, en un proyecto que no dependa de su área de trabajo habitual, o que no esté gestionado por su equipo de trabajo habitual.

2.- Crear espacios para favorecer la innovación centrada en el empleado, donde todos puedan aportar y compartir ideas ajenas a sus áreas habituales de trabajo. Lanzar campañas de ideas entre todos los empleados, posibilitando que puedan participar aportando sus propuestas en elaboración de estrategias, ideas de productos, etc.

3.- Romper con el concepto de promoción y desarrollo de carrera lineal y jerárquico, y establecer un modelo de carrera más circular, lateral, y líquido, donde los cambios de puesto, cambios de funciones o responsabilidades, cambios de área, sin necesidad de ascensos jerárquicos, sean la práctica habitual. Contemplar la posibIlidad de ralentizar y acelerar las carreras, de incluso salir y volver a la organización, como formas de diseño de carrera profesional.

4.- Gestionar el talento a través de conversaciones, implantando la conversación en la selección de personal, en la evaluación de desempeño, etc.

5.- Ir más allá de la formación y fomentar el aprendizaje significativo de manera continuada, ligado a las necesidades personales y laborales del empleado, con posibIlidad de ser transferido de forma inmediata al puesto de trabajo diario. Incorporar también el aprendizaje basado en retos.

6.- Incorporar medidas que favorezca el job crafting, posibilitando que los empleados puedan diseñar sus puestos de trabajo de forma que les permitan autorrealizarse y ser felices en el trabajo.

7.- Ofrecer feedback de forma constante y con calidad. La velocidad de los cambios hace necesario que la retroalimentación, sobre el trabajo realizado y los resultados obtenidos, tenga que ser inmediata y continua, porque si no se pierde la posibilidad de aprendizaje, la capacidad de un cambio y adaptación rápidas, y además, el empleado se desengancha de la organización.

8.Diseñar y hacer efectiva una experiencia del empleado, que le haga sentirse parte de la organización, comprometido con ella, realizado en ella, aportando así todo su talento para contribuir a los objetivos comunes y lograr la satisfacción del cliente. Revisarla de forma periódica para asegurarse que responde a las necesidades del momento y que cumple con las expectativas generadas.

9.- Impulsar y favorecer la convivencia de diferentes modelos de aportar talento a la empresa: intra-emprendimiento, emprendeduría social, freelance, knowmads, spin-off

10.- Aprovechar el intercambio de experiencias entre diferentes generaciones, sexos, tipos de puestos, etc, a través de prácticas como el mentoring que favorecen la generación de una sabiduría colectiva, el aprendizaje organizacional, la transformación cultural, la multiplicación del talento, la resiliencia organizativa, y  la creación de un capital social organizativo sólido que actúa como pegamento del talento.

 

Si quieres inyectar dinamismo al talento de tu organización, en la Escuela de Mentoring tenemos muchas propuestas para compartir contigo.

 

El periódico La Estrella de Panamá publica recientemente un artículo sobre liderazgo y desarrollo de personas en el que señala al mentoring como una de las 3 herramientas más efectivas en la gestión de personas.

«Definitivamente que, para lograr ser un líder efectivo hoy en día, es importante asirnos de tres herramientas básicas súper poderosas, en el proceso de desarrollar y lograr el compromiso del equipo. En este mundo VUCA* más que nunca se requiere utilizarlas día con día si aspiramos a tener un equipo de alto desempeño y colaborativo. Le he llamado a estas tres herramientas, los tres mejores secretos, me refiero al feedback, al coaching y al mentoring.»

Puedes seguir leyendo el artículo en este enlace.

 

Otra nueva publicación, esta vez en Panamá, que destaca el feedback, coaching y mentoring como las mejores herramientas para desarrollar a las personas y lograr el compromiso del equipo. Y si lo uniéramos todo? Y si entrenamos a las personas de gran experiencia y alto nivel de desarrollo de habilidades para trabajar con el Ser, proporcionar un feedback 360º que no solo tenga enfoque a pasado sino también a futuro y, además, aportar experiencia, conocimiento, reflexión, amplitud de perspectivas, estimular la creatividad y generar redes de contactos? Eso es lo que hacemos en www.escueladementoring.com en nuestra formación de mentores. Si quieres ampliar tu visión sobre el mentoring, mucho más allá de dar consejos te recomiendo https://bit.ly/35vq0cg hashtagmentoring hashtagtalento hashtagliderazgo