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¿Cómo me lo digo? Comunicación intrapersonal en el mentoring

“Nos instruimos a nosotros mismos del mismo modo en el que instruimos a otros; mediante el uso de la palabra como herramienta.” Lev Vygotsky

📌 No puede haber buena comunicación interpersonal, sin buena comunicación intrapersonal

Decía San Ignacio de Loyola que lo exterior sigue a lo interior. Mis comportamientos derivan de como percibo el mundo, de mis creencias, mis estado de ánimo, de como pienso, de cómo siento, de cómo me hablo. La forma en la que habló a los demás está muy influenciada por la forma en la que me hablo a mi mismo. Mis conversaciones con los otros son un reflejo de las que mantengo conmigo mismo. Cuando me juzgo mucho, suelo juzgar a los demás; cuando pienso de forma negativa, me comunico de forma negativa; cuando mi mente es un caos, mi forma de expresarme también; cuando no tengo las ideas claras, tampoco soy claro al transmitirlas; cuando no se quién soy y no se qué quiero, me comunico de forma muy inauténtica o incoherente.

“Cómo me lo digo” influye en mi manera de estar y relacionarme con el mundo que me rodea, también en la relación que tengo conmigo mismo y en cómo me trato. Luis Marcos Rojas explica, en su libro “Somos lo que hablamos”, que la conversación interna te ayuda a gestionar tu vida, a controlarte, a enfocar la atención, a concentrarte en los pasos que debes dar, a mantener la fuerza de voluntad. Muchos estudios han demostrado que es una forma de autoguía muy efectiva.

Si esto es así ¿por qué se habla tanto y existen tantos artículos, libros y formaciones sobre la comunicación interpersonal y tan pocos sobre la comunicación intrapersonal? ¿Como pretendemos mejorar la comunicación interpersonal sin abordar primero la comunicación intrapersonal? Esta última sucede mientras pensamos, es decir, mientras reflexionamos, interpretamos, valoramos, generamos conocimientos e ideas, construimos creencias y tomamos decisiones. ¿Es posible algún tipo de comunicación interpersonal, de interacción o de comportamiento, sin estos procesos mentales?

Solemos poner nuestro foco y nuestro esfuerzo en como nos comunicamos con los demás, desatendiendo la comunicación intrapersonal, sin embargo, la comunicación intrapersonal es el pilar de toda forma de comunicación, sin ella no son posibles ni la comunicación no verbal, ni la interpersonal, ni la pública.

📌 ¿De qué depende nuestra comunicación intrapersonal?

Hablar con uno mismo, lo que Vigotsky llamaba el “habla interior” es preguntarse y escucharse acerca de nuestras ideas, nuestras creencias, nuestras emociones y nuestras experiencias; es darnos instrucciones para dirigir nuestro comportamiento, automotivarnos, autorregularnos y activar nuestra voluntad.

Como en toda buena conversación, las dos herramientas más importantes en la comunicación intrapersonal son la escucha y las preguntas. Escucharnos implica un tiempo y espacio para estar en calma, para aislarnos del mundo externo y concentrar la escucha en nuestro mundo interno. Escucharnos necesita acallar el ruido que hay afuera, estar en silencio y poner la atención dentro de nosotros. De ahí que el mindfulness ayude tanto a mejorar la calidad del diálogo interior porque brinda un estado perfecto para escucharnos y para observar nuestros pensamientos.

👂 ¿Cómo me escucho?¿De una forma empática o crítica? ¿Con atención plena o con prisa? ¿Cuánto me escucho? son preguntas que nos pueden abrir todo un mundo de consciencia y autoconocimiento. Muchos de nuestros comportamientos al relacionarnos con otros nos dan pistas de como nos escuchamos.

Esas personas que interrumpen continuamente cuando el otro habla, que no paran de hablar de sí mismas, que no prestan atención al otro, ¿revelan, quizás, un déficit de autoescucha? Como no se escuchan a sí mismas, necesitan ser escuchadas, por tanto, hablan mucho para que el otro les escuche. Y al igual que no se escuchan así mismos, tampoco escuchan al otro.

🤔 ¿Cuántas me preguntas me hago?¿Cómo son esas preguntas? Las buenas preguntas determinan la calidad de nuestra conversación, de nuestro pensamiento, amplían nuestra consciencia, nuestro autoconocimiento, nuestra visión, nuestra perspectiva y nuestro aprendizaje. Sin embargo, no puede haber buenas preguntas sin buena escucha.

Muchas de las respuestas a las cosas que nos pasan, a nuestras dificultades están en las preguntas que nos formulamos. Si quieres saber como abordar una conversación difícil comienza por preguntarte: ¿qué hace difícil esa conversación para mí? ¿Qué me inquieta de ella? ¿Cuál es mi escena temida en ella? ¿Qué historia me cuento para no tener esa conversación? Las respuestas van a hablar más de ti, que del otro, y te va a revelar más cosas sobre ti, que sobre el otro o el contenido de la conversación.

Toda conversación difícil es una conversación que nos afecta emocionalmente, que cuestiona nuestra identidad, nuestra seguridad, nuestra competencia y nuestra autoestima. Si quieres estar preparado para afrontarla y hacerlo con solvencia y satisfacción, empieza por dialogar contigo acerca de esa conversación difícil.

📌 Cómo impacta en nuestra vida la comunicación intrapersonal

➡️ La comunicación intrapersonal es crucial para elevar nuestra consciencia, nuestro autoconocimiento, para aprender, para saber autorregularnos y controlar los impulsos, para construir nuestra identidad y para impulsar nuestro desarrollo personal. Además, es un elemento clave en nuestra autoestima, nuestro bienestar y nuestra salud mental. No deberíamos perder de vista que muchas enfermedades mentales se caracterizan por distorsiones en la forma en la que nos hablamos. Por ejemplo, en la esquizofrenia se produce una desorganización severa del pensamiento que afecta la capacidad de la persona para auto-reflexionar, organizar sus ideas y mantener la coherencia interna.

➡️ La forma en que nos hablamos impacta en nuestro comportamiento y en nuestros resultados. Si me digo que no puedo, es bastante probable que no lo intente o lo haga con poca convicción, con lo que no obtendré nada o lo que logre no será satisfactorio. Ethan Kross, investigador en la Universidad de Michigan, concluyó, tras diversos estudios, que las personas que hablaban consigo mismas de forma positiva tenían más éxito, mostraban mayor seguridad y se percibían como más felices. Bien es verdad, que si todo el tiempo me digo “todo es posible” y “nada se me resiste”, me pueden llevar, también, por el mal camino: actuando de forma imprudente, osada y pecando de exceso de confianza, acometiendo proyectos y objetivos con poco realismo y reflexión, que, muy probablemente, estarán abocados al fracaso o me traeran problemas y consecuencias negativas.

➡️ Nuestra habla interna es quien nos guía en la consecución de nuestras metas. Nos damos instrucciones a nosotros mismos para actuar o no hacerlo, para secuenciar nuestras acciones y para llevarlas a cabo de una forma determinada. Las auto verbalizaciones nos ayudan a mantener nuestro camino hacia nuestros planes y metas y nos dan motivos para animarnos y perseverar en la ejecución de las tareas; el autofeedback nos ayuda a mejorar en las siguientes ocasiones en las que tengamos que realizar la tarea.

➡️ Nos perdemos muchos aprendizajes por no tener espacio para conversar con nosotros mismos. Si no nos preguntamos por cómo ha sido nuestro papel en la reunión de equipo, qué hice, como reaccionaron los demás, que paso, como me sentí, no podremos mejorar nuestro manejo o participación en futuras reuniones. Nuestro yo futuro “mejorado” depende en gran medida de esa confrontación que realizamos entre nuestro yo actual (el que entabla un diálogo consigo mismo acerca de su experiencia) y nuestro “yo pasado” (el que participó en la experiencia). Gracias a ese diálogo podemos ordenar nuestras vivencias y a construir un relato coherente de lo que somos y de lo que hacemos.

➡️ La comunicación intrapersonal mejora muchas habilidades de la inteligencia emocional y social:autorregulación emocional, empatía, comunicación interpersonal, asertividad. Además de tener efectos terapéuticos y transformadores

Nuestra vida es un reflejo de las conversaciones que tenemos y de las que no tenemos, con nosotros y con los demás. Hablamos mucho de aprender a manejar conversaciones difíciles con los otros y no evitarlas, cuando esto es un reflejo de las conversaciones que evitamos con nosotros mismos.

📌 Comunicación intrapersonal en el mentoring

Para los que llevamos mucho tiempo acompañando a otras personas a través del mentoring, sabemos que “como te lo digo” es casi igual a “como me lo digo”.Cuando nuestro cliente nos habla, nos está diciendo mucho de cómo se habla, de cómo piensa, de cómo ve el mundo, de qué ve y qué no ve y, sobre todo, que no quiere o no puede ver.

Cuando digo que una de las mayores habilidades de un mentor es su inteligencia conversacional me refiero a que sabe conversar de una forma que ayuda a su cliente/mentee a conversar mejor consigo mismo, a reflexionar mejor y aprender mejor de todas sus experiencias. Lo verdaderamente transformador en un proceso de mentoring es cambiar el ¿cómo me lo digo? porque ahí se moviliza todo lo demás, cambian los comportamientos, las acciones y, por supuesto, los resultados.Cuando la persona se habla de una forma diferente, piensa y siente de otra forma, actúa de manera diferente, su relación con el mundo y los demás cambia y lo hace en la dirección de sus aspiraciones, su propósito y su esencia.

A través de la conversación de mentoring el cliente aprende a hablarse a sí mismo de una forma que le ayude a comprenderse mejor, a pensar mejor, a gestionar sus emociones, a ser más consciente de sus pensamientos, sus acciones y sus resultados. También le ayuda a  gestionar mejor el estrés, autorregulándose emocionalmente y siendo más ecuánime. Cuándo se habla mejor, se comunica mejor con otros y sus relaciones también mejoran. Todo ello se traduce en mejores decisiones y mejor calidad de vida.

La mayor parte de los problemas, bloqueos, resistencias, dificultades y malestares que el cliente comparte en una sesión de mentoring son indicativos de la falta de una conversación intrapersonal profunda, consciente y clara. Un mentor lo sabe y la provoca. Cuando un cliente se ha comprometido a solicitar feedback a tres miembros de su equipo para mejorar su forma de liderar y no lo ha hecho, argumentando que no ha tenido tiempo, preguntas como ¿qué te ha impedido reservar el tiempo necesario para ello? ¿en qué otras cosas has empleado el tiempo previsto para esas conversaciones y qué dice eso de tus prioridades? ¿que va a ocurrir si sigues posponiendo la solicitud de ese feedback? ¿qué dice todo esto de ti como líder?

Buena parte de nuestro trabajo consiste en que la persona, a la que acompañamos, afronte esas conversaciones difíciles o ausentes que tiene pendientes consigo mismo. Conversaciones que evita porque tiene miedo a lo que se va a encontrar y a no saber, no poder o no querer lidiar con ello. Para hacerlas posibles y gestionables, además de preguntas que las activan, le ofrecemos un espacio de seguridad psicológica, de aceptación incondicional positiva, de comprensión empática y de confrontación constructiva, como postulaba Carl Rogers.

La explicación de esta transformación no es magia, como me dicen algunas personas a las que acompaño. Tiene bases científicas, los primeros que las demostraron fueron Luria y después Vigotsky. El habla interna se aprende escuchando como nos hablan otros que ejercen una gran influencia en nosotros. Un mentor debe ser un modelo de comunicación intrapersonal que se refleja en la forma en que conversa en las sesiones de mentoring, siendo una fuente de aprendizaje para su cliente/mentee.

📍 El mentoring es aprendizaje de la experiencia, pero a menudo se nos olvida, que la mejor experiencia humana es una buena conversación.

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Cómo trabajar la ambivalencia al cambio en el mentoring

El cambio conductual de un adulto es el reto más exigente que puede asumir un ser humano sensible. Marshall Goldsmith

📌 𝗘𝗹 𝗱𝗲𝘀𝗲𝗼 𝗱𝗲 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 𝘆 𝗲𝗹 𝗱𝗲 𝗻𝗼 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 𝗰𝗼𝗲𝘅𝗶𝘀𝘁𝗲𝗻, 𝗵𝗮𝗯𝗶𝘁𝗮𝗻 𝘆 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗶𝘁𝗲𝗻 𝗮 𝗹𝗮 𝘃𝗲𝘇 𝗲𝗻 𝘁𝗼𝗱𝗼𝘀 𝗻𝗼𝘀𝗼𝘁𝗿𝗼𝘀.

𝘘𝘶𝘪𝘦𝘳𝘰 𝘴𝘦𝘳 𝘮𝘦𝘫𝘰𝘳 𝘭í𝘥𝘦𝘳, 𝑝𝘢𝘳𝘢 𝘦𝘭𝘭𝘰 𝘴𝘦 𝘲𝘶𝘦 𝘵𝘦𝘯𝘨𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘥𝘦𝘭𝘦𝘨𝘢𝘳 𝘮𝘢́𝘴 𝘦𝘯 𝘮𝘪 𝘦𝘲𝘶𝘪𝑝𝘰, 𝘤𝘰𝘯𝘧𝘪𝘢𝘳 𝘮𝘢́𝘴 𝘦𝘯 𝘦𝘭𝘭𝘰𝘴, 𝑝𝘦𝘳𝘰 𝘯𝘰 𝑝𝘶𝘦𝘥𝘰, 𝘯𝘰 𝘦𝘴𝘵𝘢́𝘯 𝑝𝘳𝘦𝑝𝘢𝘳𝘢𝘥𝘰𝘴, 𝘯𝘰 𝘵𝘦𝘯𝘨𝘰 𝘵𝘪𝘦𝘮𝑝𝘰.

«Quiero…., Pero no….» , «Si… Pero no…» , son patrones verbales que se escuchan con frecuencia en las personas que buscan un mentor para lograr un objetivo.

A pesar de querer algo y querer implementar los cambios necesarios para lograrlo, también quieren no hacerlo, no cambiar, no complicarse la vida, no arriesgarse, no perder otra cosa.

👀 Esta situación se conoce como “𝗮𝗺𝗯𝗶𝘃𝗮𝗹𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼” (Miller y Rollinick) o «𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗼𝗺𝗶𝘀𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗿𝗮𝗱𝗶𝗰𝘁𝗼𝗿𝗶𝗼𝘀» ante el cambio (Robert Kegan), que derivan en «𝗶𝗻𝗺𝘂𝗻𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼». El resultado: sigo dónde estoy y no logro lo que quiero, me quedo atrapado en un conflicto permanente «SI…PERO».

Se trata de un conflicto entre valencias positivas y negativas, una guerra entre motivos, necesidades, deseos y valores diferentes compitiendo por nuestra atención, energía y tiempo. Queremos una cosa, pero también queremos la contraria. Quiero delegar, pero no quiero perder el control.

Me maravilla la ligereza con la que se habla del cambio en las empresas, como si fuera tan fácil, rápido y solo consistiera en saber qué hacer y hacerlo. 𝗘𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗱𝘂𝗲𝗹𝗲, es el reto más exigente que puede asumir un ser humano sensible.

𝗟𝗮 𝗺𝗮𝗻𝗲𝗿𝗮 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝘁𝗿𝗮𝗯𝗮𝗷𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗲𝗻 𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 la 𝗮𝗺𝗯𝗶𝘃𝗮𝗹𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗲𝘀 provocando el «𝗰𝗼𝗻𝗳𝗹𝗶𝗰𝘁𝗼 𝗼́𝗽𝘁𝗶𝗺𝗼»: ese punto en el que logramos conectar al mentee con el amor que tiene a su objetivo, por su significatividad y valor en su vida, haciéndolo sentir un amor tan grande por el, que crea una vinculación y conexión capaz de superar todo el miedo a las posibles pérdidas, la incertidumbre de lograr el resultado y superar las dudas sobre la capacidad para hacerlo.

Junto a ese amor, se activa la autoeficacia del mentee y la visión de una vida en la que no está presente el fin amado, la meta que tanto le importa.

Este conflicto optimo (mi vida con y sin el objetivo amado) está diseñado de tal forma que causa en la persona la sensación de haber llegado a un punto sin retorno, es tanto lo que le importan y afectan esas visiones que le impulsa ,con convicción, a esforzarse, soportar el malestar del tránsito y el miedo al resultado.

📍𝗘𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗱𝘂𝗲𝗹𝗲, 𝗽𝗲𝗿𝗼 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗹𝗼𝗴𝗿𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗱𝗼𝘁𝗮𝗿 𝗱𝗲 𝘀𝗲𝗻𝘁𝗶𝗱𝗼 𝗮 𝗲𝘀𝗲 𝗱𝗼𝗹𝗼𝗿, 𝗹𝗼 𝘁𝗿𝗮𝗻𝘀𝗰𝗲𝗻𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀 𝘆 𝗿𝗼𝗺𝗽𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗹𝗮 𝗮𝗺𝗯𝗶𝘃𝗮𝗹𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼.

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¿Por qué se nos resiste el cambio?

⚠️ 𝗦𝗼𝗺𝗼𝘀 𝗺𝘂𝘆 𝗯𝘂𝗲𝗻𝗼𝘀 «𝗽𝗹𝗮𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝗱𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼», 𝗽𝗲𝗿𝗼 𝗻𝗼 𝘁𝗮𝗻 𝗯𝘂𝗲𝗻𝗼𝘀 «𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝘇𝗮𝗱𝗼𝗿𝗲𝘀» 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼.

He visto a muchas personas intentar una y otra vez realizar cambios en su vida sin éxito, iniciar proyectos y abandonarlos uno tras otro, plantearse objetivos y olvidarse de ellos, con toda la frustración, insatisfacción y mella de la autoestima que ello conlleva. Como cuento en otro artículo de esta web, nos sobra motivación y nos falta compromiso, empezamos con muchas ganas, pero no perseveramos en el camino. Probablemente, parte de la explicación entre «planificadores del cambio» y «realizadores del cambio» está en la confusión entre motivación y compromiso, aunque no toda.

Si eres una de esas personas que describo arriba, o si estás pensando en embarcarte en algún cambio importante, será bueno que tengas en cuenta algunos factores de porque nos quedamos en la intención y no pasamos a la acción:

➡️ 𝗡𝗼 𝘀𝗼𝗺𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗿 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗶𝗻𝗲𝗿𝗰𝗶𝗮.

Queremos cerrar el ordenador a las 18:30 todos los días para ir a dar un paseo de 1 horas, desconectar, hacer algo de ejercicio, mejorar nuestra saludo, pero llegan las 18:15, aparece un nuevo correo en nuestra bandeja de entrada y nos enganchamos a él, y después a otra idea que n os viene a la cabeza, y así vamos concatenando actividad tras actividad, llegan las 20:00 y seguimos pegados al ordenador.

Queremos aprender a hacer preguntas más abiertas y menos cerradas, pero como estamos acostumbrados a las segundas, se nos cuelan, una tras otra, sin darnos cuenta en la conversación.

➡️ 𝗠𝘂𝗰𝗵𝗼 𝗺𝗲𝗻𝗼𝘀 𝘀𝗼𝗺𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗼𝗿𝘁𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 y 𝗱𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗲𝘀𝗾𝘂𝗲𝗺𝗮𝘀 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗼 𝗽𝗿𝗼𝘃𝗼𝗰𝗮𝗻. Mientras estos no sean aceptados y cambiados, no podremos afrontar ningún cambio.

Quiero aprender a preguntar más y no dar las respuestas, pero en mi mente está instalada la idea de que responder es resolver y resolver es ser competente, es demostrar la inteligencia, la habilidad, con lo que sigo apegado a las respuestas y me olvido de las preguntas.

➡️ 𝗟𝗮 #𝗺𝗼𝘁𝗶𝘃𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘆 𝗹𝗮 𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗮 𝗱𝗲 𝘃𝗼𝗹𝘂𝗻𝘁𝗮𝗱 𝗻𝗼 𝘀𝗼𝗻 𝘀𝘂𝗳𝗶𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 para lograr el cambio deseado, también son necesarias altas dosis de paciencia, confianza, creatividad, flexibilidad, estrategia y otras muchas capacidades humanas.

No voy a consultar el móvil durante una hora mientras escribo este artículo. Estoy muy motivada y con la fuerza de voluntad suficiente para hacerlo, pero de repente suena y no soy capaz de resistirme a su influjo y me fundo con el. A lo mejor la primera vez aguanto y no respondo, pero a la segunda, la tercera, la cuarta… mi voluntad se va desvaneciendo.

Si lo pongo en silencio y lo alejo de la vista (creatividad + estrategia) seguro que mi fuerza de voluntad me lo agradece.

➡️ 𝗘𝗹 𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗻𝗼 𝗲𝘀𝘁𝗮́ 𝗹𝗹𝗲𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗲𝘀𝘁í𝗺𝘂𝗹𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲𝗻 𝗶𝗺𝗽𝘂𝗹𝘀𝗮𝗿 𝗼 𝗳𝗿𝗲𝗻𝗮𝗿 𝗲𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼. Plagado de distracciones que nos desvían del camino elegido y poner a prueba nuestra fuerza de voluntad, llegando a desgastarla.

En su 📗 «Disparadores» Marshall Goldsmith lo explica muy bien. «El entorno es una máquina muy precisa para hacer disminuir nuestra fuerza de voluntad». El entorno está lleno de «disparadores» (estímulos externos), que nos hacen reaccionar de forma impulsiva, automática e inconsciente, movido por la inercia y alejados de la intención.

Un «disparador» puede ser esa encantadora y amable persona que aparece por mi despacho, con su voz cálida y su irresistible sonrisa preguntándome ¿tienes un minuto? y a pesar de no tenerlo, de haberme repetido hasta la saciedad «hoy no dejo que nadie me interrumpa hasta que acabe este informe» , «voy a decir NO asertivamente», como me he propuesto en mi reto de aprender a ser más asertiva, pero digo SI, cuando quería decir NO.

➡️ El cambio no es solo cuestión de «recursos internos», capacidades individuales, empoderamiento y energía, el contexto también influye, es una pieza muy importante del tablero de juego. El cambio tiene una dimensión individual y otra social o contextual.

Hay que conocer muy bien el entorno, sus límites y sus oportunidades, las dinámicas que favorecen o entorpecen el cambio, los «disparadores» y su influencia, los aliados y los enemigos. La «contextología»es una práctica muy necesaria en los procesos de cambio.

➡️ 𝗡𝗼 𝘀𝗶𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲 𝘀𝗲 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲 𝘀𝗼𝗹𝗼, a veces es necesario pedir ayuda, Probablemente, el acto de pedirla sea uno de los cambios más grandes que podemos emprender.

👀 Aunque también puede ser lo contrario, hacerlo solo cuando estamos acostumbrados a apoyarnos siempre en otros para lograr lo que queremos. Esto me lo verbalizo hace unas semanas una persona, a la que acompañe como mentora hace años y me pareció una reflexión importante, en su caso.

➡️ Lo que me lleva a otra idea aún más relevante: para el cambio no hay recetas, lo que le sirve a uno, no le sirve a otro, lo que me funcionó o fue adecuado una vez, a lo mejor ya no lo es ahora. Para enfrentar el cambio hace falta mucha consciencia, autoconocimiento, observación y conocimiento del entorno, estrategia y práctica reflexiva.

➡️ 𝗖𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 𝗲𝘅𝗶𝗴𝗲 𝘁𝗶𝗲𝗺𝗽𝗼, 𝗺𝘂𝗰𝗵𝗼 𝗺𝗮́𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗾𝘂𝗲 𝗰𝗿𝗲𝗲𝗺𝗼𝘀. A parte del tiempo necesario para poner en práctica acciones, hay un tiempo de debate mental y emocional que ocupa más espacio del que somos conscientes y es un tiempo que hay que tener en cuenta.

Las dudas, los miedos, los conflictos internos que nos suele provocar dejar atrás algo y avanzar en una nueva dirección, las crisis de identidad, el diálogo interno, el «si, pero», del que hablaba también en esta red hace unos días, la ambivalencia al cambio, los compromisos contradictorios, consumen tiempo.

Mientras no estemos preparados mental y emocionalmente para cambiar, la ejecución de acciones se va a demorar. Si dedicaramos más tiempo a la preparación para el cambio, a trabajar el compromiso con el cambio desde el «conocimiento de causa», el realismo, la objetividad y la convicción, en lugar de hacerlo solo desde el entusiasmo y la motivación, nos ahorraríamos muchos disgustos, pérdidas de tiempo, fracasos, frustraciones y mucho tiempo de ejecución.

➡️ 𝗘𝗹 𝗲𝘅𝗰𝗲𝘀𝗼 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗶𝗮𝗻𝘇𝗮 𝘆 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗶𝘀𝗮 𝗻𝗼𝘀 𝗹𝗹𝗲𝘃𝗮 𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼𝘀 𝗻𝗼 𝘀𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗼𝗹𝗶𝗱𝗲𝗻. Más rápido no es mejor, ni más profundo, ni más duradero.

Hoy he logrado decir NO a las dos personas que me han pedido tiempo, pero no disponía de él y decirles SI me hubiera distraído de mi objetivo. Ya he conseguido ser asertivo, ya he aprendido a decir NO de forma amable y sin sentirme culpable.

Consolidar un cambio requiere tiempo, repetición, hasta que el nuevo comportamiento salga de forma natural, esté interiorizado como parte de nuestro «habitus».

➡️ 𝗡𝗼 𝗻𝗼𝘀 𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝘃𝗮 𝗮 𝗮𝗳𝗲𝗰𝘁𝗮𝗿 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗮𝗹 𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗻𝗼 y, sobre todo, a las personas con las que convivimos e interactuamos más a menudo. Luego nos encontramos que nuestro entorno rechaza nuestro cambio, no lo entiende, no lo acepta, genera malestar y todo se derrumba.

Si todos en tu trabajo están acostumbrados a que les digas que SI a todo lo que te piden, no esperes que estén locos de la alegría y que te miren igual, cuando comienzas a decirles que NO.

No solo nosotros tenemos que prepararnos para el cambio y saber transitar por el, también tenemos que preparar a los demás para nuestro cambio y ayudarles a transitar con nosotros.

➡️ 𝗡𝗼 𝗮𝗰𝗲𝗽𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼 𝗲𝘀𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗱𝗶𝘀𝗽𝘂𝗲𝘀𝘁𝗼𝘀 𝗮 𝗮𝘀𝘂𝗺𝗶𝗿 𝗹𝗮 𝗶𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗲𝗻 𝘁𝗶𝗲𝗺𝗽𝗼 𝘆 𝗲𝘀𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗼𝘀 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗮𝗿𝗶𝗼𝘀 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 porque no nos devuelve una imagen muy atractiva sobre nosotros.

Todo el mundo quiere disfrutar de las vistas desde la cima del Everest, pero no todo el mundo está dispuesto a escalarlo.

➡️ 𝗡𝗼 𝗮𝗰𝗲𝗽𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗵𝗮𝘆 𝗰𝗼𝘀𝗮𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼 𝘀𝗲 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲𝗻 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿, o no depende de nosotros, mientras eso ocurre seguimos luchando contra ellas, no cambiamos, nos desgastamos y nos frustramos.

Seguro que existen muchas más pistas y me encantaría conocerlas. Te leo en comentarios

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La conversación de desarrollo como multiplicadora del talento.

Un líder multiplicador del talento lidera a través de conversaciones. Crea espacios de diálogo que favorecen la introspección, la reflexión y el pensamiento profundo. Para ello utilizan un patrón conversacional que logra activar la energía del colaborador, conectar con sus motivaciones, identificar un tema de interés en su desarrollo, focalizarse en él, explorar vías para acometerlo, recopilar toda la información necesaria para tomar una decisión al respecto y pasar a la acción. 

Las conversaciones de desarrollo siguen este patrón conversacional que estimula y potencia la inteligencia de las personas:

1.- Crear un clima de seguridad psicológica y confianza: se siente escuchada, atendida, no juzgada y pueda volcar sus inquietudes y dudas. Cuando dejamos hablar al colaborador, no le interrumpimos, ni le cuestionamos se abre a compartir sus ideas, a indagar sobre sus recursos y capacidades, muestra todo su potencial. Desde ahí podemos guiarlo para desarrollarlo y convertirlo en talento estratégico para la organización. 

2.- Indagar apreciativamente, explorando lo que realmente le pasa y necesita el colaborador, desde un lugar donde sienta la confianza, la energía, la fuerza y el coraje para afrontarlo.

3.- Focalizar: enmarcar la conversación en un tema de desarrollo, que elige el colaborador por ser el más importante y prioritario para él. 

4.- Estimular la creatividad con preguntas  ¿que opciones se te ocurren? ¿qué podrías hacer? ¿y qué más?

5.- Ampliar el pensamiento, compartiendo ideas, experiencias, conocimientos, recursos que ayuden al colaborador a poner en práctica líneas de acción que incremente su nivel de desarrollo en el área de mejora elegida.

6.- Impulsar la acción, haciendo un resumen de todas las ideas surgidas durante la conversación e invitando al colaborador a que elija una para poner en práctica.  

Pinchando en este enlace puedes descargarte un ejemplo de una conversación de desarrollo entre un lider y un colaborador en la que se aplica el patrón conversacional descrito arriba. Descargar ejemplo conversacion de desarrollo

Las conversaciones de un líder multiplicador del talento se caracterizan por 4 aspectos clave:

-Trabaja con preguntas clave y no con instrucciones y directrices, fomentando la conversación profunda y no quedánose solo en la superficie. 

-No te dice lo que sabe o como lo haría él, sino que te ayuda a entender lo que necesitas saber y te estimula a través de preguntas que te hacen reflexionar para adquirir ese saber. 

-Enseña sin explicar: lanza una pregunta sobre el tema que le preocupa al colaborador, indaga lo que sabe, y lo que no, lo que ve y lo que no ve acerca del mismo, para luego guiarlo hasta que encuentran por sí mismo la solución.

-Ensanchan la mirada porque no se centran en abordar temas o impulsar acciones relativas a la ejecución de tareas propias del día a día del trabajo. Están pensadas para reflexionar en profundidad y plantearse cosas que habitualmente no se plantean en el día a día: capacidad de influencia, visibilidad del talento en la organización, ampliación de la red de contactos o influencia, liderazgo, negociación, gestión de personas y equipos, comunicación de mayor impacto, visión estratégica. 

-Son conversaciones para la acción, ayudan al colaborador a identificar sus necesidades de desarrollo y convertirlas en un plan de acción que le ayude a crecer profesionalmente. Un plan que sigue el modelo de aprendizaje 70-20-10, implicando acciones retadoras que se pueden desplegar en la organización o fuera de ella y que se salgan de lo que habitualmente hace el colaborador.

¿Los resultados? Un talento desarrollado y multiplicado, que se traduce en:

-Colaboradores más conscientes de sus fortalezas y debilidades

-Colaboradores con más confianza y seguridad en sí mismos

-Colaboradores que piensan más y mejor.

-Colaboradores más creativos

-Colaboradores más decididos

-Colaboradores más competentes en la toma decisiones

-Colaboradores más proactivos

-Colaboradores que aprenden de forma más ágil y efectiva porque han desarrollado su learning agility

-Colaboradores más comprometidos

Como dijo el premio nobel Avram Hershko «Nada estimula más el cerebro que una buena conversación» por eso en la Escuela de Mentoring desarrollamos la inteligencia relacional y conversacional de los líderes para que se conviertan en verdaderos activadores del talento de sus equipos. 

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Cómo convertirse en un líder multiplicador del talento.

El aprendizaje se produce cuando alguien quiere aprender, no cuando alguien quiere enseñar. Winston Churchill.

Aprendemos lo que necesitamos o lo que queremos. El desarrollo del talento solo nace y se despliega desde la voluntariedad, no se puede exigir, imponer o dirigir. Ni siquiera convencer, utilizando argumentos racionales o incentivos extrínsecos. 

Lo primero que un líder debe tener en cuenta, si quiere convertirse en un multiplicador del talento, es que el aprendizaje y el desarrollo se impulsan desde lo intrínseco. Las personas se involucran en aprender algo porque les reporta un beneficio con valor intrínseco. Por tanto, es la persona quien elige qué quiere aprender, que habilidad quiere desarrollar o que reto de crecimiento personal y profesional se plantea. La función del líder es ayudarle a averiguarlo, cuando no lo tiene claro o no ha pensado en ello y luego hacerle ver su viabilidad en el entorno organizacional.  Los objetivos de desarrollo deben ser elegidos en consonancia con las necesidades, motivos, valores, propósitos y deseos del colaborador, a la vez que ser viables en el entorno organizacional.  

Por eso para desarrollar a otros hace falta conocer sus aspiraciones, motivaciones, necesidades, preocupaciones, retos…y eso solo se produce dentro de una relación cercana basada en conversaciones profundas, empáticas, reflexivas y empoderantes. Para poder mantener este tipo de conversaciones los líderes necesitan realizar algunos cambios en su forma de entender el desarrollo y en su forma de potenciarlo. 

1.- Pasar del aprendizaje intelectual al multidimensional.

No se puede desarrollar a otros transmitiendo conocimientos y técnicas. El desarrollo es multidimensional, implica lo intelectual, pero también lo emocional, motivacional y relacional.  

Cuando un colaborador tiene dificultades para priorizar y gestionar bien su tiempo, no basta con enseñarle técnicas o compartirle como lo hacemos nosotros, porque puede ser que su dificultad se deba que no sabe decir no a todo lo que le piden, se carga de trabajo y no llega a todo, pierde de vista lo relevante, los objetivos. Aprender a decir no, tampoco se va a solucionar con un curso de técnicas de asertividad, habrá que ayudar a esa persona a reflexionar qué le impide decir no, como se siente diciendo no y trabajar ciertas creencias y emociones asociadas a ello. 

Si el desarrollo de una habilidad fuera tan fácil como aplicar una técnica, no habría un solo líder en el mundo que no supiera dar feedback de forma excelente, si atendemos a los miles de libros, formaciones y técnicas que existen para dar feedback. Sin embargo, el feedback se nos resiste porque cuando lo damos tenemos enfrente una persona que no reacciona como esperamos, nos incomodamos, no sabemos que hacer y caemos en actitudes defensivas. 

2.- Pasar de pensar por el colaborador a hacerlo pensar a él.

¿Cual es la mejor herramienta para hacer pensar a una persona? La pregunta. Cada vez que un colaborador nos venga a consultar cómo hacer algo o a pedirnos nuestra opinión, devolverles la pelota ¿en qué has pensado tu? ¿qué se te ocurre que podría funcionar? 

3.- Pasar de ir siempre por delante del colaborador a ir por detrás. 

Tenemos que aprender a adaptarnos al ritmo del colaborador, a interesarnos por su visión antes de dar la nuestra, a preguntar antes de dar cosas por supuestas o emitir juicios precipitados, a tener en cuenta sus ideas antes de proponer las nuestras.

4.- Pasar de marcar al colaborador los objetivos de aprendizaje y desarrollo a que sea aquél quien los marque.

No lo digas lo que tiene que mejorar, indaga por lo que necesita o quiere mejorar. No le marques retos, incítale a que sea el quien los proponga.

5.- Pasar de hablar a escuchar. 

Tenemos que dejar de ocupar la conversación y dejar que sean nuestros colaboradores quienes más hablen. Si no así será muy difícil que las acciones para mejorar su desarrollo salgan de él, las sienta como propias y se comprometa con ellas. 

Tenemos que aprender a dejar espacio para los silencios en la conversación, saber sostenerlos y estar cómodos con ellos, porque son ventanas que abrimos al otro para pensar con calma.

Tenemos que dar más protagonismo a los colaboradores, a su experiencia, sus conocimientos, sus objetivos, sus ideas, en lugar de inundar la conversación con los nuestros. 

6.- Pasar de escuchar egocéntricamente a escuchar empáticamente

La escucha de un líder desarrollador debe ser empática, debe evitar interpretar todo a través de la propia mirada, sus propias ideas y experiencias en lugar de comprender la perspectiva del colaborador, desde dónde nos habla, cuáles son sus valores, necesidades, preocupaciones, motivaciones, cómo ve las cosas, sin juzgar, sin entrar en calificaciones de si su visión es correcta ,o no, o si es pero que la nuestra. 

Si en la conversación de desarrollo preguntamos ¿De qué te sientes más orgulloso?  y el colaborador responde de “haber sido padre”, escuchar egocéntricamente puede llevarnos a decir: «me refería a un logro relacionado con la empresa», con lo que estamos invalidando su respuesta, no dándola como buena, no aprenciándola y se va a sentir no escuchado y juzgado. Si empatizamos con su emoción de ser padre podemos preguntarle ¿qué significado para ti? ¿que te ha aportado como persona? y luego desde ahí enlazarlo con lo profesional ¿Cómo ha impactado en tu trabajo? 

7.- Pasar de dar respuestas a hacer preguntas

La gente se vuelve más inteligente con las preguntas. Nuestra mayor contribución como líderes es hacer preguntas que favorezcan un pensamiento de calidad. 

Un colaborador nos explica como va a plantear la reunión con un grupo de interés importante implicado en uno de los proyectos que tenemos en marcha y consideramos que está mal planteada y se pueden dar problemas. En lugar de decírselo directamente podemos comenzar preguntando ¿qué has tenido en cuenta para optar por esta estrategia? ¿qué otras posibles estrategias podrías usar? ¿Qué puede salir mal con lo que planteas?;

Si un colaborador ha cometido un error en un proyecto, en lugar de decirle como solucionarlo, es mejor preguntar ¿Qué podrías hacer para arreglarlo?

El poder de las preguntas se potencia con los silencios que mantenemos tras formularlas, especialmente, cuando no obtenemos respuesta. Con el silencio también preguntamos y damos espacio para pensar y para repensar.

Un líder desarrollar no busca respuestas en su colaborador, busca hacerle pensar. La conversación de desarrollo no es un examen, es un espacio para la reflexión.

8.- Pasar de dar ideas a estimular la creatividad del colaborador.

Mantén estas dos preguntas siempre en tu mente, cada vez que converses con un colaborador: ¿que ideas se te ocurren? ¿y qué más?

9.-Pasar de decidir por el colaborador a impulsar que sea el quien toma las decisiones

En lugar de decirles lo que tienen que hacer preguntarles ¿Qué vas a hacer al respecto?

10.- Pasar de supervisar y controlar a fomentar la autosupervisión 

El verdadero impacto del desarrollo del talento es lograr que los colaboradores sean quienes dirijan su propio aprendizaje, quienes se monitorean y se supervisan. Por eso el desarrollo del talento es una inversión, porque cuando se logra plantar esta semilla, el líder se ahorra mucho tiempo de supervisión, control e intervención.

11.- Pasar de dar feedback a generar procesos de autofeedback

Si un colaborador está mejorando su asertividad en las reuniones de equipo en lugar de darle nuestro feedback sobre como lo ha hecho, comenzamos preguntándole ¿cómo crees que ha sido tu nivel de asertividad en la reunión? ¿Qué destacarías al respecto? ¿En qué momentos has sido más asertivo? ¿en cuáles no? …

También podemos describirle un comportamiento y resultado que vimos en la reunión y preguntarle ¿Qué nivel de asertividad has demostrado en este punto de la reunión? ¿En qué te basas para dicha afirmación? 

12.- Pasar de intervenir para solucionar a invertir para desarrollar

Somos entrenadores, no jugadores, por tanto, nuestra misión no es saltar al terreno de juego y tirar el penalti cuando creemos que nuestro jugador lo va a fallar, sino dejar que lo tire y aprovechar el resultado como momento pedagógico.  

Aunque sepas la respuesta no la des, si lo haces se pierde el momento pedagógico. 

Aunque veas que se va a equivocar, no lo evites, permite a tu colaborador experimentar las consecuencias de sus acciones para que aprenda con mayor rapidez y el aprendizaje tenga mayor impacto. 

 

Si eres líder y realmente quieres hacer crecer a tus colaboradores, la pelota está en tu tejado. Ya sabes como, ahora se trata de ponerte en acción y asumir el reto de aumentar la cantidad de momentos multiplicadores en en tus interacciones con las personas del equipo.

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Abierto el plazo de inscripciones Certificación Internacional Mentoring 2026. Iniciamos 13/03/26

El mentoring es una de las prácticas más potentes para el desarrollo del talento, el liderazgo y las habilidades que una empresa necesita para ser competitiva. Actualmente es un nuevo perfil profesional muy demandado en el área de la consultoría y también dentro de las organizaciones en el área estratégica, corporativa y de recursos humanos.

El mentoring es una de las metologías más prácticas, rápidas y efectivas para el desarrollo de habilidades directivas. Además, cada vez más la gestión de personas en las organizaciones requiere de personas formadas en un estilo de liderazgo mentor, enfocado a explorar el potencial de sus colaboradores y sacarle el máximo provecho.

La Escuela de Mentoring es pionera en España y Latam en el campo del mentoring, en el que lleva trabajando desde el año 2002 para todo tipo de organizaciones, empresas, entidades públicas y privadas. Es la primera Escuela de Mentoring certificada de España, y trabaja con una metodología propia, Integral Generative Mentoring, que ha sido validada a lo largo de los años. Lo que la diferencia es la integración del I+D+I en el Mentoring: Investigación continua para mejorar el conocimiento sobre esta práctica, aprendizaje a través de la experiencia en el Desarrollo de programas de mentoring, e Innovación surgida de la evaluación de los programas, feedback de los participantes y nuestra red internacional de mentoring.

 

Nuestro Programa de Certificación Internacional en Mentoring, está  acreditado por la Asociación Internacional de Coaching y Mentoring (AICM) y por la Asociación Iberoamericana de Formación y Certificación.

 

En el 2019 la Escuela de Mentoring ha sido reconocida en los Premios Excelencia Educativa como la mejor Escuela de Negocios especializada en mentoring, así como por la innovación en sus programas formativos en mentoring.

 

Ahora tienes la oportunidad de certificarte como mentor o mentora profesional y aplicar la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING, propiedad de la Escuela de Mentoring, a tu trabajo en el ámbito de la consultoría, educación, orientación profesional, gestión del talento, RRHH, dirección de empresas, liderazgo de personas y equipos. El programa de Certificación en Mentoring se desarrollará de forma virtual a lo largo de 10 meses desde el 13/03/2026.

El programa consta de 10 módulos de contenidos teóricos, clases virtuales, ejercicios prácticos y test de autoevaluación, más 45 sesiones prácticas de mentoring supervisadas y un proceso de mentoring con un de nuestros mentores profesionales acreditados.

 

Ser mentor o mentora será un factor de diferenciación y excelencia en un futuro que ya es presente, dentro de múltiples ámbitos: recursos humanos, liderazgo, consultoría, ámbito educativo, orientación laboral, mejora de la empleabilidad, desarrollo del talento, carrera profesional…..

Puedes consultar toda la información (contenidos, requisitos, precios, descuentos, formas de pago y plazos, calendario sesiones virtuales, etc.:) sobre el Programa de Certificación Internacional en Mentoring Virtual 2026 en este enlace: DESCARGAR DOSSIER CERTIFICACION MENTORING VIRTUAL 2026

Iniciamos el 13/03/2026 y el plazo para las inscripciones finaliza el 02/03/2026 y solo hay 14 plazas disponibles. Puedes obtener más información y realizar la inscripción a través de este enlace  o escribiendo a info@escueladementoring.com

Precio reducido hasta el 31/01/26 = 2.800,00 euros

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El mentoring potencia un aprendizaje profundo

𝗘𝗹 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗹𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗲𝘀, 𝗮 𝗹𝗮 𝗹𝗮𝗿𝗴𝗮, 𝗺𝗮́𝘀 𝗲𝗳𝗶𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝗲𝗹 𝗿𝗮́𝗽𝗶𝗱𝗼 porque cuando 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝘀 𝗽𝗼𝗰𝗼 𝗮 𝗽𝗼𝗰𝗼 𝘀𝗼𝗯𝗿𝗲 𝘂𝗻 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼 tema se va consolidando en la memoria y se convierte en un conocimiento duradero.

𝗟𝗮 idea y mensaje, que nos vende, sobre la importancia de la brevedad de las píldoras formativas  porque si no no funcionan, q𝗾𝘂𝗲 𝘁𝗼𝗱𝗼 𝘁𝗶𝗲𝗻𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲𝗿 𝗰𝗼𝗿𝘁𝗼, 𝗲𝗻𝗰𝗮𝗽𝘀𝘂𝗹𝗮𝗱𝗼 𝘆 𝗱𝗶𝘃𝗲𝗿𝘁𝗶𝗱𝗼 (videos de 3 minutos, píldoras formativas de 6, infografía resumen y otros atajos) 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗰𝗮𝗽𝘁𝗮𝗿 𝗹𝗮 𝗮𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗲𝘀 𝘂𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗺𝗮𝘆𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗲𝗿𝗿𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲. Para lo único que sirve esta estrategia es para captar atención y consumir contenido rápido, pero eso no es aprendizaje.

Aprender requiere tiempo, esfuerzo, obstáculos, incluso, conflictos, entre lo que se y lo nuevo que se me presenta, entre como estoy acostumbrado a hacer las cosas y como es necesario y adecuado que las haga ahora. 𝗘𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀𝗮𝘀 𝗵𝗮𝘆 𝗺𝗮́𝘀 «𝗶𝗹𝘂𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲» 𝗾𝘂𝗲 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗼 𝘆 𝗱𝘂𝗿𝗮𝗱𝗲𝗿𝗼 porque acumular año tras años cursos cortos e impactantes no es aprender. No se trata de hacer cursos y cursos sobre distintos temas, sino de volver al mismo varias veces durante un tiempo, de diversas maneras, intercalando teoría y práctica.

Aprender requiere hacer reflexionar, pensar, cuestionarse, por eso para el aprendizaje 𝗱𝘂𝗿𝗮𝗱𝗲𝗿𝗼 𝘀on tan importantes las «𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮𝘀 𝗰𝗼𝗻𝗲𝗰𝘁𝗶𝘃𝗮𝘀», que consisten en vincular algo que está pasando o se está aprendiendo ahora con un aprendizaje previo o vincular dos aprendizajes muy diferentes o campos de aplicación diferentes. Son preguntas que no tienen respuesta rápida, porque hay que crearla, hay que conectar saberes, profundizar. Hay que sostener la frustración de no tener la respuesta y la impaciencia de no recibirla.

𝗣𝗮𝗿𝗮 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿 𝗲𝘀 𝗶𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀𝗰𝗶𝗻𝗱𝗶𝗯𝗹𝗲 𝗴𝗲𝗻𝗲𝗿𝗮𝗿 «𝗱𝗶𝗳𝗶𝗰𝘂𝗹𝘁𝗮𝗱𝗲𝘀 𝗱𝗲𝘀𝗲𝗮𝗯𝗹𝗲𝘀», según los psicólogos cognitivos Robert Bjork, Elizabeth Bjork y Nate Kornell. Se trata de obstáculos que hacen que el aprendizaje sea más desafiante pero que optimizan la retención a largo plazo y la transferencia de ese conocimiento a nuevas situaciones. Quien se ha formado con la Escuela de Mentoring conoce bien esta estrategia porque nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING está pensada para fomentar el aprendizaje profundo, significativo y duradero, lo que implica que el proceso de formación de mentor debe vivir esas «dificultades deseables».

𝘗𝘢𝘳𝘢 𝘰𝘣𝘵𝘦𝘯𝘦𝘳 𝘶𝘯 𝘢𝑝𝘳𝘦𝘯𝘥𝘪𝘻𝘢𝘫𝘦 𝘲𝘶𝘦 𝘴𝘦𝘢 𝘥𝘶𝘳𝘢𝘥𝘦𝘳𝘰 𝘺 𝘧𝘭𝘦𝘹𝘪𝘣𝘭𝘦, 𝘲𝘶𝘦 𝑝𝘶𝘦𝘥𝘢 𝘴𝘦𝘳 𝘢𝑝𝘭𝘪𝘤𝘢𝘥𝘰 𝘢𝘮𝑝𝘭𝘪𝘢𝘮𝘦𝘯𝘵𝘦, 𝘳𝘢́𝑝𝘪𝘥𝘰 𝘺 𝘧𝘢́𝘤𝘪𝘭 𝘴𝘰𝘯, 𝑝𝘳𝘦𝘤𝘪𝘴𝘢𝘮𝘦𝘯𝘵𝘦, 𝘦𝘭 𝑝𝘳𝘰𝘣𝘭𝘦𝘮𝘢. David Epstein.

 

𝗔𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗮𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗶𝗺𝗽𝗹𝗶𝗰𝗮 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿 𝗱𝗲𝘀𝗽𝗮𝗰𝗶𝗼, por eso el mentoring se cocina a fuego lento y es tan efectivo. Cuando las empresas quieren que los procesos de mentoring sean cortos, 3 a 6 sesiones, en 4 meses o menos, nuestra respuesta siempre es la misma: eso no es mentoring. El mentoring es un proceso práctico-reflexivo, que necesita ciclos de experimentación-reflexión largos, para ir interiorizando y consolidando los cambios y elevar el nivel de desarrollo del talento de la persona.

El mentoring agiliza el aprendizaje, pero eso no significa que la manera de hacerlo sea rápida, sino que se invierte en un proceso que dura un año, en el que se desarrolla la learning agility de la persona para que sea un aprendiz ágil en el futuro y esté en las mejores condiciones para autodirigir su desarrollo y mantener actualizado su talento de manera efectiva y permanente.

 

 

 

Si quieres conocer como potenciamos el aprendizaje profundo a través del mentoring, te recomendamos la lectura del libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional», de nuestra Directora Ejecutiva, María Luisa de Miguel, donde se describe nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING.

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Programa de MasterClass y Talleres sobre Liderazgo Desarrollador

La multiplicación del talento se ha vuelto estratégica para las organizaciones. La alta rotación, la escasez de talento, las dificultades para encontrarlo, el déficit de compromiso laboral y los cambios acelerados obligan a las empresas a aprovechar todo el potencial de sus colaboradores. La única forma de lograrlo es mejorando los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo de las personas. 

Una de las funciones del liderazgo es desarrollar las potencialidades de los miembros del equipo. Cuando lo hacen de forma efectiva multiplican el talento porque las personas ofrece lo mejor de su inteligencia, su creatividad, sus capacidades y recursos y esto impacta en los resultados. 

Convertirse en un «Líder multiplicador del talento» no es tarea fácil, requiere desaprender y aprender habilidades, adaptar estilos de liderazgo, conocerse y conocer a las personas con las que trabajamos. Para multiplicar el talento hace falta ser un líder desarrollador, enfocado en acompañar los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo de las personas, que requiere enfoques y habilidades muy diferentes a las que los líderes están acostumbrados a desplegar para dirigir a las personas, lograr los objetivos, controlar tareas, supervisar y evaluar el rendimiento.

El próximo 26 de Septiembre iniciamos un Programa de 𝗠𝗮𝘀𝘁𝗲𝗿𝗖𝗹𝗮𝘀𝘀 𝘆 𝗧𝗮𝗹𝗹𝗲𝗿𝗲𝘀 𝘀𝗼𝗯𝗿𝗲 𝗮𝘀𝗽𝗲𝗰𝘁𝗼𝘀 𝗰𝗹𝗮𝘃𝗲 𝗱𝗲𝗹 𝗹𝗶𝗱𝗲𝗿𝗮𝘇𝗴𝗼 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗮𝗱𝗼𝗿 para más de 300 líderes de diferentes países de #Latam pertenecientes a una organización dedicada a promover el desarrollo sostenible y la integración regional en América Latina y Caribe, a la que estaremos acompañando hasta Abril del 2026.

La propuesta de trabajo gira en torno a 2 MasterClass y 2 Talleres prácticos abordando los siguientes aspectos del liderazgo:

  • Septiembre 2025: Masterclass 1.-  El rol del líder en el desarrollo del talento para promover el empoderamiento de sus colaboradores.

Objetivo: Convertirse en un líder mentor y multiplicador del talento.

  • Octubre 2025: Taller 1.-Técnicas para dar feedback que impacte en el desarrollo del talento

Objetivo: Aprender a dar feedback en diversas situaciones, con diferentes personas y distintos contenidos. 

  • Enero 2026: Masterclass 2.-  Cómo abordar una conversación difícil

Objetivo: Aprender a manejar conversaciones difíciles con diferentes tipos de personas. 

  •  Marzo 2026: Taller 2.- La gestión de expectativas en la relación líder-colaborador Objetivo: Aprender a gestionar las propias expectativas y las de los colaboradores para evitar la frustración y lograr una mayor satisfacción personal  y profesional. 

 

El programa será impartido por nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, en base a nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING que permite potenciar la learning agility de los colaboradores. 

 

 

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Mentoring, un espacio de seguridad psicológica e inspiración creativa.

Las palabras son caminos para la palabra que somos.» Pablo D’Ors.

En las conversaciones nos descubrimos, nos construimos, nos desarrollamos, nos conectamos a otros, nos expandimos con ellos y gracias a ellos. En las conversaciones revelamos la persona que estamos siendo y la que queremos ser. Es a través de la palabra, y de las conversaciones, como nos hacemos humanos. Con cada una de las palabras que pronunciamos, que escuchamos y que pensamos estamos trazando un camino, una vida.

Cada conversación es una posibilidad de encuentro con nosotros mismos, con el otro, con el mundo y con la vida. Es en ese espacio de intercambio de palabras donde se gestan las grandes cosas de la vida: la consciencia, el autoconocimiento, las nuevas ideas, las nuevas posibilidades, las oportunidades, la expansión de nuestra mente, el amor, el cuidado, la conexión, las emociones, la empatía….

Todo lo que somos, lo que podemos ser, lo que podemos hacer se construye dialogando, porque se alumbra, como diría Sócrates, en la conversación.

Las dos mayores habilidades de un mentor son la Inteligencia Relacional y la Inteligencia Conversacional, porque en una conversación inteligente aprendemos a comprendernos, a comprender a otros y a comprender el mundo que nos rodea. Cuando los mentores propician este tipo de conversaciones, sus mentees alumbran toda la verdad que llevan dentro, abren las compuertas de su mente, expanden su inteligencia y encuentran su camino para lograr lo que quieren, siendo como son, en el mundo que viven.

Proporcionar una conversación inteligente, no es cuestión de mucho conocimiento y experiencia, es más un tema de actitud, de presencia, de escucha, de empatía y de mucha inteligencia relacional y conversacional. Las conversaciones inteligentes son diálogos significativos, que marcan un antes y un después en la vida de una persona, no tanto por el resultado de la conversación, sino por el aprendizaje que generan.

Pensamos a través de palabras, esas palabras dirigen nuestras acciones, por tanto, impactan en nuestros resultados y en la calidad de la vida que tenemos. Cuantas más conversaciones inteligentes tengamos, con los demás y con nosotros mismos, mejor será la calidad de nuestra vida.

Las conversaciones inteligentes son creadoras, de ellas surgen algo nuevo, que es creado o co-creado entre quienes dialogan, que es genuino, propio y personal. Se va gestando, poco a poco, mientras se van entrelazando preguntas, palabras y escucha, como una coreografía. Pero para crear hace falta sentirse seguro e inspirado y ese es el espacio que crea un mentor en cada sesión, un espacio de seguridad psicológica y de inspiración creativa. 

Para creer en nosotros mismos necesitamos que alguien haya creído antes. Un mentor es un creyente, cree, firmemente, en el potencial creador de su mentee, en su inteligencia, en su capacidad de encontrar y producir sus propias respuestas. Por eso evita deslumbrar con su inteligencia y se centra en alumbrar la inteligencia de su mentee, estimular su creatividad, amplíar su mente, retarle.  Sabe que el talento no brota siempre por sí solo, a veces hay que despertarlo, activarlo y ofrecerle las oportunidades adecuadas para desarrollarlo.

Cuando creemos en nuestro mentee le damos la fuerza para ser lo que es, para mostrarse como es, para pensar por sí mismo, para creer en sus ideas y expresarlas, para ponerlas en práctica. La aceptación incondicional positiva y la autenticidad, como diría Carl Rogers, son las mejores aportaciones de un mentor para transmitir a su mentee que cree en él.

-Aceptación incondicional positiva: aceptar que el otro es otro, que no soy yo, que no es como yo, que no ve el mundo como yo, que no piensa como yo, que no valora las mismas cosas que yo y respetar que lo sean. Acompañarle desde su visión y lugar en el mundo, sin querer imponer la mía.

-Autenticidad: cuando el mentor se muestra como es, es genuino y auténtico está invitando a su mentee a que lo sea también, a través de su propio ejemplo. Solo una persona que se acepta a sí misma y se aprecia, puede aceptar y apreciar a otros, especialmente, cuando son diferentes a él. La relación que tenemos con los demás es proporcional a la que tenemos con nosotros mismos.

Un mentor no es un ángel salvador, es un ser humano, un igual, un hermano que ha aprendido a relacionarse y dialogar con sí mismo, y con los demás, de forma inteligente y comparte ese aprendizaje con otros para que puedan aprovecharlo y ponerlo al servicio del logro de sus aspiraciones, la realización de su potencial y la sana convivencia y el bienestar propio y colectivo.

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Sesión Speed Mentoring en Málaga con la Fundación Princesa de Girona

El 9 de Marzo del 2022, nuestra Directora Ejecutiva, María Luisa de Miguel, dinamizo una «Sesión de Speed Mentoring» dentro de la parada en Málaga del Tour del Talento que promueve la Fundación Princesa de Girona. 

El foco de la sesión giró en torno al concepto de «Mentoring, tu paracaídas para el aterrizaje profesional» y en la misma participaron 80 jóvenes de diferentes centros de Formación Profesional y Universidades de Málaga, junto a 40 mentores de las diferentes empresas del patronato de la Fundación Princesa de Girona.

El objetivo de esta sesión fue ayudar a los jóvenes a dar los primeros pasos en el acceso al primer empleo de forma segura y efectiva, con confianza y seguridad. Para ello contaron con la experiencia de mentores y mentoras que pertenecen al mundo de la empresas y conocen cuáles son las reglas del juego para lograr un trabajo, cómo prepararse, dónde buscar, qué preguntar, qué hacer y qué no hacer, como comunicarse. 

Se organizaron dos rondas de speed mentoring, una para cada grupo de 40 jóvenes que tuvieron la oportunidad de mantener 3 micro-sesiones de mentoring de 15 minutos cada una con tres mentores diferentes, a través de las cuales pudieron desarrollar su inteligencia contextual enfocada al acceso al primer empleo para que el tránsito del mundo educativo al mundo empresarial se produzca lo antes y lo mejor posible.  

  • ¿Cuáles son los primeros pasos a dar y qué errores no debes cometer?
  • ¿Como hablarle a las empresas?
  • ¿Qué incluir y qué no y cómo en un CV?
  • ¿Cómo son las entrevistas de trabajo, cómo funcionan, qué hacer y qué no hacer, cómo afrontarlas, qué me puede ayudar.
  • ¿Y si no tengo experiencia que aporto?
  • ¿Cómo manejar la frustración cuando el empleo deseado no llega’
  • ¿Dónde busco las oportunidades de trabajo que deseo?
  • Y los primeros días de trabajo ¿qué hago? ¿qué es lo más importante?
  • ¿Cómo navegar por el mundo virtual del empleo?
  • ¿Cómo localizar en linkedin las ofertas de empleo que me interesan?
  • ¿Cómo hacerme visible para quienes buscan talento?
  • ¿Cuáles son las habilidades qué más valoran las empresas y cómo puedo demostrar que las poseo?
  • ¿Dónde están los principales nichos de empleo?
  • ¿Cómo puede hacer ver lo que aportan mis estudios y experiencia a puestos que no están directamente relacionados con ella?

Estas son algunas de las preguntas que surgieron durante la jornada y de las que los jóvenes extrajeron grandes aprendizajes, además de mucha claridad y seguridad para afrontar su nueva andadura profesional.  Así se desprende de lo que compartieron en el cierre de la sesión, que se llevo a cabo en forma asamblearia, participando en la misma los 80 jóvenes y 40 mentores, a través de una conversación reflexiva sobre la experiencia guiada por nuestra Directora María Luisa de Miguel.

Fue un placer colaborar con el Tour del Talento a través del mentoring, con un nuevo formato de aprendizaje.

 

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Artículo en la Revista Especial Directivos: «Líderes que aprenden, organizaciones que crecen»

Dentro de la colaboración con la Revista Especial Directivos, a través de la Asociación Española de Ejecutiv@s y Consejer@s, de la que nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, es socia desde hace años.  Mª Luisa de Miguel publica un artículo bajo el título «Líderes que aprenden, organizaciones que crecen», publicado en la sección de Management, Nº 1889, Junio. 2025, Aranzadi-LA LEY.

En el artículo, Mª Luisa de Miguel nos invita a reflexionar sobre como transitar desde un liderazgo natural a un liderazgo  intencional a través de un proceso de aprendizaje contextualizado y guiado por un mentor que ayude a desarrollar la meta-visión del líder, promoviendo un liderazgo profundo y efectivo que se adapta al cambiante entorno organizacional.

En cada conversación el mentor crea para el líder un contexto de pensamiento que le permite mirar dónde no mira, ver dónde no ve y plantearse ideas y comportamientos que antes evitaba o desconocía. De esta forma favorece que el líder pueda abordar los retos de otra forma y que pueda funcionar óptimamente en el nuevo escenario. Un contexto de pensamiento que es, a la vez, desafiante y seguro, en el que puede ser escuchado, repensar, contrastar y practicar, convirtiéndose en un aula de aprendizaje estimulante y gratificante. El mentor es un facilitador del pensamiento, un socio pensante, que utiliza una estructura de conversación que posibilita ese puente mental que necesita el líder para afrontar con éxito las nuevas responsabilidades.

 

En el artículo se abordan tres aspectos fundamentales del desarrollo del liderazgo, que forman parte del modelo que lleva a cabo la Escuela de Mentoring :

➡️ Ayudar al líder a transitar desde el liderazgo natural al intencional

➡️ Desarrollo contextualizado del liderazgo, con especial énfasis en el trabajo de situaciones reales que afectan personal y emocionalmente al líder

➡️ Acompañamiento al líder a través de un mentor que le ayuda a desarrollar la meta-visión.

 

«Una conversación con una persona sabia es mejor que diez años de estudio».

Henry Wadsworth Longfellow.

Te invitamos a leer el artículo completo en este enlace.

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Mentoring Grupal «Pasaporte al Futuro» Fundación Princesa de Girona

El 23 de Mayo nuestra mentora acreditada Teresa Cuenca Jímenez estuvo en Girona, en la sede de la Fundacion Princesa de Girona, para facilitar una sesión de mentoring grupal con los jóvenes que participan en el programa GiTalent, que ha puesto en marcha la Fundación.

«GiTalent» es el nuevo programa de la Fundación Princesa de Girona dirigido a estudiantes de grados universitarios, formación profesional o recién graduados de entre 18 y 23 años que quieran mejorar su desarrollo competencial y obtener orientación profesional. Esta iniciativa ofrece un itinerario que incluye formación puntera en Inteligencia Artificial, mentoring, asistencia a foros de talento, talleres prácticos para preparar entrevistas de trabajo, networking, charlas inspiradoras y la posibilidad de asistir a actividades que organiza la Fundación en toda España.

La Escuela de Mentoring participa en este proyecto dinamizando una sesión de mentoring grupal con los jóvenes en Girona para trabajar aspectos como el autoconocimiento, la conexión vocacional, el desarrollo metacompetencial o la creatividad.

La sesión de mentoring grupal se llevará a cabo en el ecuador de los procesos individuales de mentoring que los jóvenes están teniendo con su mentor o mentora, perteneciente a una de las empresas que colaboran con la Fundación. Para los procesos de mentoring individual los mentores están siguiendo la metodología incluida en la Guía de «Mentoring Vocacional», que hemos desarrollado para la Fundación Princesa de Girona.

La sesión se ha diseñado en torno a la idea de conectar con la vocación y el propósito como un «pasaporte para el futuro» en el desarrollo personal y profesional de los jóvenes.

Durante la sesión los participantes han estado trabajando sobre un pasaporte, que hemos elaborado para este proyecto, abordando diversos aspectos y desarrollando habilidades como el autoconocimiento, la inteligencia contextual, la creatividad, la toma de decisiones, la colaboración y la proactividad. 

Hemos planteado el desarrollo vocacional como un viaje, en el que hay que cubrir diferentes etapas, que hay que elegir y planificar y los jóvenes han conectado muy bien con esta idea, perdiendo el miedo a experimentar cosas nuevas.

A través del mentoring grupal queremos seguir potenciando el desarrollo vocacional y profesional de los jóvenes, aprovechando la energía del grupo y la sabiduría colectiva que se genera cuando personas diferentes comparten experiencias, aspiraciones e ideas.

La combinación del aprendizaje individual y el grupal es una estrategia muy efectiva para impulsar el desarrollo de las personas y les transmite a los jóvenes la importancia de cultivar las redes de apoyo como parte fundamental del desarrollo de su talento, buscar que sean lo más diversas posibles y aprovechar las sinergias que se producen en los aprendizajes grupales para ampliar su inteligencia.

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