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¿Te has preguntado alguna vez si en tu organización hay más confianza que control, o viceversa? Cuando comienzas a trabajar con una empresa es fácil detectar en las primeras conversaciones si su cultura está basada en el control o en la confianza.

Las organizaciones controladoras tiende a estandarizar todos los procesos, actividades, tareas y decisiones, utilizando protocolos detallados pensados para minimizar el error, hasta el punto que no hay opción a pensar qué hacer y cómo porque todo viene en el manual de instrucciones. La dinámica empresarial acaba convirtiéndose en la identificación de síntomas para realizar un diagnóstico que activa una intervención protocolizada. No se profundiza en las causas de los síntomas, en la idiosincrasia del contexto en el que surgen, en los actores implicados o en el objetivo a lograr, en el que están repercutiendo. Las personas no pueden desarrollar su creatividad porque todo lo que deben hacer ya está definido en un protocolo.

El problema de esta forma de operar es que ante una nueva situación no se ahonda en ella, en cuanto se detectan indicadores que permitan aplicar el protocolo se sigue este; si no hay protocolo reina la paralización. No hace nada hemos presenciado un ejemplo dramático de hasta dónde puede llegar este tipo de funcionamiento: el 13 de Junio, Inmaculada, teleoperadora en uno de los centro de trabajo de Konecta en Madrid, se desplomaba y perdía la vida delante de sus compañeros de trabajo, que en su mayor parte siguieron trabajando ante la falta de instrucciones de la empresa porque carecía de un protocolo para actuar en estas situaciones. Cuando la vida empresarial se protocoliza se pierde la capacidad de responder adecuadamente al entorno, de aprender, de aportar nuevas soluciones y respuestas, de innovar. La protocolización no solo nos paraliza, sino que también nos deshumaniza.

Según Geert Hofstede, los entornos controladores toleran muy mal la incertidumbre. De ahí que la necesidad de control se esté acrecentando, dado el alto grado de incertidumbre en el que vivimos actualmente: líderes o responsables de equipos que piden les pongan en copia de todos los correos electrónicos que se envían, un reporte diario de todas las tareas que realiza el equipo, validación de cada acción, por su parte, para que el equipo pueda pasar a la siguiente; espionaje empresarial sobre el control del tiempo de trabajo en diversas formas (monitoreo de correos electrónicos, llamadas telefónicas, uso de redes sociales o instalación de cámaras de vigilancia en el lugar de trabajo).

Una necesidad y obsesión que se ha visto favorecida por el “control algorítmico”, una nueva modalidad de control racional sobre los empleados que permite a las organizaciones especificar qué debe realizarse, en qué orden y período de tiempo y con cuál grado de precisión. Como señalan Kellogg, et. al. y Jiang, et. al., muchas compañías, como Uber, Amazon o Mechanical Turk, lo están utilizando para priorizar decisiones específicas para que los trabajadores las implementen. A pesar de que vende la tecnología como una puerta a la libertad y la autonomía, en realidad es una forma de esclavitud encubierta. Uber atrae a sus conductores autónomos con el mensaje “Tú decides cuándo y qué tan seguido conducir” y “Elige cómo y cuándo quieres recibir tus ganancias”, sin embargo, como han revelado las investigaciones de Rosenblat y Stark, no tienen apenas control sobre los aspectos críticos de su trabajo, mientras que Uber posee un gran control sobre su labor.

Las organizaciones no son conscientes de que la incertidumbre no se elimina aumentando el control, sino que se gestiona con efectividad incrementando la confianza. Las intervenciones protocolizadas aportan en apariencia, y en el corto plazo, una sensación de control tranquilizadora pero a la larga pueden ser muy improductivas. La protocolización genera un alto riesgo de perder la capacidad de pensar. Cuándo esta desaparece las organizaciones se convierten en zombies: actúan en un estado de letargo, dopadas con protocolos, comportándose como autónomas repitiendo las mismas dinámicas, sin innovar, sin ser conscientes de las sutilezas y los cambios, sin aprovechar la riqueza de la diversidad.

Además, a medida que el control crece se socava la confianza. Cuando las personas pierden confianza en sí mismas se erosiona su capacidad de autorregulación y acaban cediendo el control de sus pensamientos, decisiones y actos a terceros, se vuelven influenciables, sin criterio propio en la toma de decisiones, erráticas y volubles. La dinámica es perversa puesto que a medida que la confianza en uno mismo baja se incrementa la necesidad de obtener seguridad mediante el control del entorno (la naturaleza, la realidad, los otros). Aprendemos a depender de él y perdemos la capacidad de autocontrol, cambiamos la seguridad interna por la externa, que es la que nos dan los protocolos, manuales de instrucciones, recetas de gurús, etc. El control anula el empowerment de las personas y lastra el desarrollo de una mentalidad de crecimiento.

La mayor parte de la investigación sobre la administración y gestión de empresas enfatiza los beneficios del control sobre los recursos, los procesos, la ejecución de los planes y el cumplimiento de objetivos. Si bien, en su mayor parte se centran en el impacto en términos de valor económico derivado de mayor eficiencia, ingresos e innovación. Sin embargo, no se presta tanta atención a los efectos del control sobre la relación empresa-trabajador, sobre la experiencia del empleado, su seguridad psicológica y su desarrollo humano óptimo.

Si bien los algoritmos pueden mejorar la precisión y objetividad de las decisiones, también pueden afectar las condiciones del bienestar de los colaboradores, como han investigado Kellogg y sus colegas, puesto que muchos experimentan frustración ante la falta de claridad para ellos de las recomendaciones algorítmicas. Por ejemplo, según Rosenblat y Stark, Uber no permite ver a los conductores el destino de un pasajero, antes de aceptar el viaje, lo que dificulta determinar qué tan rentable será el servicio, con lo que no tienen la información necesaria para aceptarlo o no, pues la aceptación es ciega.

Wood y Lehdonvirta, señalan que el exceso de gestión algorítmica produce apatía, desconfianza, desconexión e impotencia en las personas, que se sienten vulnerables trabajando sometidos a un sistema de puntuaciones generadas por los clientes para calificarlos y algoritmos para aplicar las consecuencias de esas calificaciones, sobre el que no tienen ningún control. Todo ello les hace experimentar una sensación de impersonalidad, falta de participación en el diseño de su trabajo, en la empresa, desinformación y desorientación, lo que disminuye su sentido de pertenencia y compromiso. Así mismo, Kellogg advierte que cuando las personas sienten que están dirigidas por un algoritmo, que perciben como injusto, aumenta su disposición a comportamientos no éticos.

En momentos en los que el compromiso de las personas con la organización es crucial para su crecimiento y sostenibilidad y, sin embargo, las investigaciones revelan que cada vez hay un mayor déficit de compromiso, es pertinente preguntarnos cómo influye la obsesión por el control en el nivel de compromiso. La mayoría de los expertos coinciden en señalar que el exceso de control y la falta de confianza dan lugar a una baja moral y motivación de los empleados, puesto que cuando sienten que son vigilados y monitoreados de forma constante, pierden interés en su trabajo, desconexión con la empresa, sentido de pertenencia y su compromiso disminuye. Esto les hace buscar otras organizaciones donde se sientan menos controlados y más respetados y valorados, lo que repercute en costes añadidos para las empresas por la rotación de sus plantillas.

La gestión algorítmica, la Inteligencia Artificial Conversacional, el uso masivo de aplicaciones como Chat Gpt o similares o los “sistemas de escucha” basados en recopilar datos de fuentes diversas (tráfico de correo electrónico, horarios, calendario, comentarios de voz e incluso vídeo) son un síntoma más de la tendencia al control y la mecanización en detrimento de la humanización. Vivimos inmersos en una paradoja degenerativa: estamos confiando en las máquinas y controlando a las personas, deshumanizando las empresas a través de la mecanización de las personas. Por si todo esto fuera poco, la paradoja anterior puede provocar un efecto contrario al pretendido: el control se emplea para lograr un incremento de productividad y un mejor rendimiento pero puede acabar socavándolo, puesto que puede afectar negativamente a la seguridad psicológica, la autonomía, la capacidad de pensar y de reaccionar adecuadamente de las personas. Sin todas ellas, difícilmente se podrá realizar un trabajo de calidad, innovar, cooperar y esto acabará afectando al rendimiento y la productividad de la empresa.

La confianza surge en las interacciones y las conversaciones, si las sustituimos por sistemas en los que las personas solo hablan con máquinas, chabots o empleados digitales, como Amelia de IPsoft, difícilmente la lograremos y viviremos en un mundo cada vez más mecanizado y menos humano. Una de las consecuencias más graves de esta deshumanización son los problemas de salud mental que estamos viviendo. Cuando el ser humano es tratado como una máquina, sometido a un control constante, se siente alienado, desposeído de significatividad y de su humanidad, y su bienestar psicológico se quiebra. Los entornos controladores provocan ambientes laborales tóxicos, en los que las personas se sienten invadidas en su intimidad, asfixiadas, presionadas y estresadas. Lógicamente todo ello se traduce en malestar emocional, mayor agresividad en la comunicación y las relaciones y peor clima laboral.

La sustitución de la confianza por el control también da lugar a organizaciones burocráticas, en las que se fagocita la colaboración, la creatividad, la innovación y la eficacia. Stephen M.R. Covey y Rebecca R. Merrill, señalan en su libro “The speed of trust”, que la confianza es productiva y la desconfianza costosa para las empresas. Un ejemplo de ello es su impacto en los costes de transacción. Cuando en una relación de negocios no hay confianza se invierte mucho tiempo en investigar a la otra parte, hacerle seguimiento, tener reuniones para conocerla mejor, establecer mayores controles. Ese tiempo es un coste añadido de la operación. Cuando hay confianza ese tiempo se reduce y la operación es más rentable. Richard Brisebois dice que la confianza es un activo intangible, un lubricante que reduce los costes de transacción, lo que puede llegar a suponer una ventaja competitiva importante.

Las personas que trabajan en un ambiente de confianza pueden colaborar de forma productiva, de manera que las cosas se hacen más rápido y a menor costo. Cuando no hay confianza todo se ralentiza: las reuniones, los procesos, las conversaciones, las negociaciones, y los costos aumentan. Cuando no confiamos nos entran las dudas, el miedo y tendemos a protegernos, pidiendo todo por escrito, revisando las cosas mil veces, estableciendo controles, buscando la trampa por todas partes y miles de estrategias cuya única función es compensar la falta de confianza. El control constante acaba produciendo interrupciones, distracciones, retrasos en las tareas, errores, estrés y desmotivación en los empleados, lo que puede afectar su nivel de productividad.

La ausencia de confianza es como un impuesto. Su presencia es como un dividendo.” Stephen M.R. Covey y Rebecca R. Merrill

La confianza es también un importante anticipador del éxito y el fracaso. Tanto personas, como equipos u organizaciones triunfan gracias a la confianza que sienten en sí mismos o, por el contrario, se hunden fundamentalmente porque carecen de ella. La confianza es anticipadora del éxito por eso es tan importante desarrollarla y fortalecerla en las organizaciones. Cuando tenemos confianza experimentamos más, nos retamos, nos atrevemos a superarnos, potenciando una mentalidad de crecimiento. Cuando no la tenemos nos retraemos, nuestra energía no se centra en crear, sino en controlar. Quienes tienen confianza, están más seguros de sí mismos y esto les hace perseverar más, volverlo a intentar y con ello aumentan sus posibilidades de éxito. Lo mismo ocurre con el efecto Pigmalión, cuando otros depositan su confianza en nosotros.

Confiar o no confiar, es una opción y una reacción que adoptamos ante las circunstancias. Cuando no confiamos para suplir su falta utilizamos el control. El problema es que la confianza es expansiva y el control reductor. Cómo dice Malcolm Gladwell, “Los que confían son los que esparcen sus genes. Si te fías de la gente eres mejor a la hora de formar relaciones y organizaciones.” Las organizaciones que confían esparcen, expanden y multiplican su talento, su inteligencia, su influencia, su presencia y su mercado.

La confianza tiene un círculo virtuoso, que va desde lo individual hasta lo colectivo. Va extendiéndose desde la autoconfianza hasta la confianza en la sociedad, pasando por la confianza en los otros y en el grupo (equipo-organización). Si queremos mayores niveles de confianza en una empresa tenemos que comenzar por fortalecer la autoconfianza individual de sus miembros. La confianza se construye desde adentro hacia afuera: si no confías en tí mismo no confías en los demás y te acabas volviendo controlador o dependiente del control. Trasladado a nivel organizacional, si los empleados no confían en sí mismos, porque la empresa no confía en ellos, tampoco van a confiar en la empresa, con lo cual va a ser difícil que los clientes confíen en ella. Todo lo “auto” se construye a través de lo “hetero”: la autonomía a través de la heteronomía, la autoconfianza a través de la confianza que otros depositan en nosotros. Por eso, cada vez que confiamos incrementamos la confianza del otro y con ello su autonomía y su empowerment. Cada vez que controlamos la destruimos.

Las organizaciones en las que la confianza preside las relaciones y el trabajo compartido son más resilientes, porque las actitudes de control, al socavar la confianza, también disminuyen la capacidad de afrontar y superar las adversidades, así como de gestionar la incertidumbre. Además, la resiliencia depende de contar con una buena red de apoyo, la cual sin confianza es difícil de construir; también de la capacidad de autorregularnos emocionalmente, de reflexionar sobre la situación, aprender y pensar en la mejor forma de enfrentarlas que, lógicamente, se ven muy disminuidas si estamos acostumbrados a guiar nuestras decisiones y acciones por minuciosos protocolos.

Sin darnos cuenta podemos estar generando un círculo vicioso muy peligroso: al aumentar la incertidumbre aumentamos el control, disminuyendo, en paralelo, la confianza de las personas y su capacidad de resolver situaciones difíciles, nuevas e imprevistas. Los tiempos inciertos se caracterizan precisamente por este tipo de circunstancias, con lo que estamos nadando contracorriente, descapacitando a las personas para gestionar la incertidumbre a base de controlarlas, en lugar de capacitarlas confiando en ellas.

Debemos cambiar la dinámica y hacer frente a la incertidumbre incrementando la confianza y reduciendo el control: confiando más en las personas, en lugar de controlarlas; poniéndolas en el centro, lo que supone cultivar la relación humana con ellas; dejar de diagnosticar y protocolizar y apostar por conversar con una escucha de calidad y un interés genuino por comprender y mejorar la experiencia de las personas en la organización; dejarlas que se expresen, que hablaen, que asuman riesgos, experimenten y puedan equivocarse en un entorno de seguridad psicológica y no someterlas a procedimientos farragosos para poder hacer su trabajo.

¿Confías o controlas? ¿Humanizas o mecanizas? Esta es la pregunta que deberíamos hacernos cada vez que implementamos una nueva medida en la organización, cada vez que gestionamos el flujo de trabajo en un equipo, lideramos, etc. La confianza es una fuerza expansiva para las organizaciones, favorece la creatividad, la adaptación al cambio, la gestión de la incertidumbre y la resiliencia.

 

Autora: María Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring

En 1999, la UNESCO encargó al filósofo francés Edgar Morin la tarea de identificar «Los 7 saberes necesarios para la educación del futuro», que fuero magistralmente expuestos por dicho autor en el documento del mismo nombre y editado por la Unesco. De la lectura del mismo se pueden extraer importantes aprendizajes y reflexiones que nos dan la pauta para guiar en el camino del desarrollo personal, profesional y social  en un mundo VUCA o BANI, como el actual: lograr la tolerancia a la incertidumbre y la impredecibilidad como paso previo a cualquier proyecto de desarrollo y crecimiento personal y social.

El mentoring puede contribuir a desarrollar esos 7 saberes del futuro:

1.- Pensamiento Crítico

Una de las tareas del mentor es ayudar a su cliente a diseccionar la realidad, y sus experiencias vitales, evitando que caiga en las trampas mentales del error y la ilusión, como las llama Edgar Morin.

La herramienta fundamental para desarrollar el pensamiento crítico son las preguntas, que cuestionan, que provocan, que amplían perspectivas, que amplifican la visión de la realidad y nos permiten salir de nuestro reducido mapa del mundo. Preguntas muchas veces incómodas, que incluso quedan sin respuesta en la sesión, pero que se instalan en la mente del cliente, iniciando un camino de reflexión que desemboca en insight reveladores que permiten afrontar el cambio. Sesión tras sesión se va abriendo paso la lucidez, se va saliendo de la caverna como diría Platón. 

Las preguntas revelan lo que es real y lo que es una pura proyección de nuestros deseos o miedos, descubren emociones agazapadas en nuestro inconsciente, que nos llevan una y otra vez a comportamientos erráticos, rompen las cadenas de nuestras creencias limitantes, que nos impiden ver las cosas tal y como son, y no tal y como las suponemos. Las preguntas nos enfrentan a nuestras estrategias de auto-engaño que nos hacen vivir en la ilusión de lo que queremos que sea, en vez de en lo que verdaderamente es, que nos lleva a responsabilizar al mundo y al otro de todos nuestros males en lugar de asumir nuestras responsabilidad, y a auto-justificar todas nuestras conductas, en vez de reflexionar y realizar auto-crítica sobre ellas.

2.- La Práctica de la Relevancia

El un mundo asediado por cantidades ingentes de información moviéndose a una velocidad de vértigo, el mentoring facilita la selección del conocimiento relevante, que es el único que podemos y nos interesa manejar y gestionar, porque es el único que aporta valor a nuestras vidas.

El mentor ayuda al cliente a comprender lo que pasa dentro de él y lo que pasa fuera, a seleccionar lo que es relevante y lo que no  para su existencia, y a concentrar su atención en ello, al mismo tiempo que puede tener sus sensores abiertos a todo lo que el mundo le ofrece. Esta habilidad es fundamental para saber detectar oportunidades en el entorno que nos facilitarán el logro de nuestras metas.

A través de las sesiones de mentoring el cliente amplia su foco de atención y análisis, pasando de centrarlo en el yo a contemplar la influencia del contexto, del sistema, y de las relaciones entre las partes

Cualquier información cambia de sentido según el contexto en el que se integra, no es lo mismo el amor en una pareja, que el amor entre padres e hijos, o el amor a Dios. Muchos clientes llegan frustrados porque su manera de liderar no funciona en su nuevo puesto de trabajo, sin ser conscientes de que su contexto ha cambiado, y que por tanto, su forma de liderar también requiere cambios. Como señala Claude Bastien  «la contextualización es una condición esencial de la eficacia (del pensamiento y por tanto del comportamiento» porque determina las condiciones de la integración de los comportamientos y también sus límites de validez.

3.- Despertar la Conciencia Holística

Probablemente el mayor regalo que puede ofrecer la práctica del mentoring sea el de despertar en la persona su conciencia del lugar que ocupa en el mundo. Descubrir el próposito, el para qué, es responder a las preguntas existenciales sobre ¿Quiénes somos?  ¿dónde estamos ? ¿ de dónde venimos? ¿ a dónde vamos ? y es a partir de estas respuestas, que adquirimos el sentido de nuestro ser y nuestra existencia.

Es la existencia del mundo, de la sociedad, lo que da sentido a nuestra propia existencia, y viceversa. La sociedad vive para el individuo, y éste vive para la sociedad. Es el mundo físico, social y cultural el que permite nuestra realización como personas, y a la vez somos nosotros los que lo construimos y mantenemos vivo día a día con nuestras acciones e interacciones.

Comprender cual es nuestro lugar en el mundo, descubrir nuestro propósito y nuestra misión, y desarrollarla a través de nuestra autonomía, nos hace tomar conciencia del valor que aportamos a la sociedad y de la necesidad de participar activamente en ella a través de nuestras obras, que son nuestras contribuciones a la construcción del mundo.

4.- Conectar la Diversidad

Tomar conciencia de ser parte del mundo y de tener una función en él, nos obliga a aceptar que los demás también tiene su lugar y su función, y que será diferente a la nuestra. Es más, estamos inmersos en un mar de diversidades individuales y tenemos que aprender a abrazarlas, a acogerlas, a conectarlas.

En los procesos de mentoring se produce siempre una ampliación de perspectivas, se favorece el desarrollo de la empatía, de la habilidad de ponerse en el lugar del otro, de ver el mundo como lo ven los demás, y no sólo como lo vemos nosotros. En un paso más allá, se comienzan a contemplar las diferencias como lo que son, una realidad que a veces nos aporta complementariedad, y otras simplemente reafirma, e incluso permite nuestra propia diferenciación. Dejar de ver las diferencias en términos de buenas/malas, mejores/peores, nos permite dejarlas de ver como un problema y mirarlas como una fuente de oportunidades. Perder el miedo a las diferencias nos abre al mundo, a una mentalidad más mundana, facilita la conversación y evita el conflicto, favorece la conexión de la diversidad en vez de su eliminación.

A mayor capacidad de conectar la diversidad, mayores posibilidades de ampliar nuestros círculos de relaciones y apoyos. Todo ello incremente nuestros recursos, fortalece nuestras resiliencia, y aumenta nuestras posibilidades y oportunidades de acción, y por tanto de realización personal y social.

Pasearse por la Incertidumbre

5.- Manejar la Incertidumbre

Como el propio Edgar Morin señala, «El siglo XX ha descubierto la pérdida del futuro, es decir su impredecibilidad». ¿Quién hubiera pensado que en el 2001 dos aviones se estrellaran intencionadamente contra las torres gemelas del país más poderoso del mundo, burlando todos los sistemas de seguridad, y desencadenando una crisis mundial? ¿Quién hubiera podido predecir la pandemia originada por el Coronavirus en el 2020? «El futuro se llama incertidumbre.»

Sin incertidumbre no existiría la sorpresa, ni el asombro, dos emociones positivas que amplia los marcos de nuestra mente, que nos invitan a evolucionar, a crecer, que  estimulan nuestra capacidad de aprendizaje como respuesta ante lo nuevo, nuestro crecimiento como personas. Si no existiera incertidumbre, no existiría la creatividad.

Una de las grandes habilidades de un mentor es retar y retar, muchas veces, significa enfrentar al cliente con la incertidumbre, paso a paso, escalón a escalón, para que se vaya entrenándose poco a poco a vivir con ella, a integrarla en su vida como el aire que cada día respira. En cada reto superado el cliente incrementa su nivel de confianza, de seguridad, de flexibilidad, de adaptabilidad y, reto a reto, aprende a convivir con la incertidumbre, a gestionar el cambio como algo natural. El reto bien trabajado ayuda a practicar el equilibro óptimo realidad-posibilidad. No se trata de ser realista o irrealista, se trata de ser realista de la complejidad, practicar el equilibro entre lo realista y lo posible, es decir, comprender la incertidumbre de lo real y la posibilidad de lo irreal (lo todavía invisible) en la realidad.

6.- Desplazar el saber hacia el comprender

Para manejar la incertidumbre, la relevancia, la diversidad, la conciencia holística y el pensamiento crítico, necesitamos de la sabiduría, que es el arte del equilibrio:

  • Equilibro entre precaución y riesgo, para que el análisis y la reflexión excesiva no nos lleve a la parálisis y la inacción, pero que tampoco la osadía, el optimismo irrealista y una impulsividad desbordada nos conduzcan a la deriva, la pérdida de norte, y el caos permanente.
  • Equilibro entre acción y contexto: una acción individual se torna incontrolable en cuanto a sus resultados cuando entra en el contexto, y puede dar lugar a logros no deseados, o a logros no imaginados. Valorar la influencia del contexto en los resultados de nuestras acciones nos ayudará a apuntalar mejor nuestros logros.

En los procesos de mentoring se trabaja el equilibrio, el desarrollo de la sabiduría. Las personas que acuden a nosotros para lograr el cambio que se les resiste, para recuperarse de una situación que les genera malestar, para alcanzar sus sueños, en líneas generales necesitan incorporar el equilibrio en sus vidas: el equilibro entre dar y recibir, entre el yo y el nosotros, entre su lado racional y su lado emocional, entre sus distintas necesidades, sus distintas tendencias de personalidad, sus diferentes valores……

La sabiduría no es saber, es comprender, que significa aprehender en conjunto, es decir, adquirir de un lado y de otro (acción y contexto, reflexión y acción, emoción y razón…) y crear un nuevo conocimiento más completo. Comprender necesita del autoconocimiento, la empatía y la conciencia social, en un todo integrado que nos lleva a la sabiduría.

7.- Desarrollar un Compromiso Social

Como partes de un todo más grande en el que tenemos parte, y que se ve afectado por nuestros actos, debemos ser conscientes y responsables de lo que decimos y hacemos, porque a través de nuestras palabras y nuestras acciones estamos construyendo un mundo, que será mejor o peor, en función de nuestra contribución.

En mi forma de hacer mentoring, está presente la idea de auto-liderazgo: que el cliente descubra y asuma el liderazgo de su vida, que se haga responsable del papel que ocupa en el mundo,  que sea consciente de como a través de el contribuye o no a la mejora de su entorno y, por tanto, de la sociedad en la que habita. Y no hablo solo de asumir las decisiones y las acciones que realizamos, sino de asumir las consecuencias de las mismas, y de las que no realizamos, porque en cada una de ellas nos retratamos y les mostramos al mundo la persona que estamos siendo, y esa es la que construye o destruye a su alrededor.

 

Si quieres comenzar a practicar los 7 saberes del futuro, en la Escuela de Mentoring te podemos acompañar. 

El pasado 20 de Octubre, la Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring , Mª Luisa de Miguel, impartió una conferencia-webinar bajo el título “El mentor como guía en tiempos de incertidumbre», enmarcada dentro de las actividades del Programa Rescatadores del Talento de la Fundación Princesa de Girona, en el que la Escuela de Mentoring trabaja desde hace 4 años, llevando acabo la formación de los mentores del programa y desarrollando el programa de mentoring grupal para los jóvenes que participan en el mismo.

El objetivo de la webinar fue tomar consciencia de la situación en la que están inmersos los jóvenes actualmente y cómo les afecta a la hora de pensar y planificar su futuro y tomar decisiones en relación a su carrera profesional y cómo los mentores podemos crear a través de las sesiones de mentoring contextos para facilitar el pensamiento y mejorar la calidad del proceso de toma de decisiones.

 

Nuestros jóvenes necesitan ahora más que nunca unos buenos guías que les ayuden a navegar en tiempos de incertidumbre, aprendiendo a identificar y aprovechar oportunidades para su desarrollo profesional.

Puedes ver la webinar completa pinchando en este enlace.

 

 

 

En el video de la webinar puedes acceder a los siguientes contenidos :

-Los jóvenes ante un futuro incierto

-¿Cómo funciona una mente en estado de incertidumbre?

-4 anclajes en tiempos de incertidumbre: Propósito como factor motivacional, Autoconocimiento como fuente de confianza, Inteligencia Contextual para conducirnos con más seguridad y Práctica reflexiva como herramienta para la adaptación y flexibilidad ante el cambio

-Sabiduría para tiempos de incertidumbre: inteligencia de guerrilla

El programa #Rescatadores del Talento ha impulsado hasta la fecha más de 400 parejas de mentoring (mentor-jóven) que han supuesto un antes y un después en la carrera profesional de los jóvenes participantes en el programa. Para la Escuela de Mentoring es un orgullo se parte de esta experiencia y contribuir a que nuestros jóvenes puedan aportar todo su talento al mercado.

El próximo 20 de Octubre,  la Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring , Mª Luisa de Miguel, impartirá una conferencia-webinar bajo el título «El mentor como guía en tiempos de incertidumbre».

La conferencia está enmarcada dentro de las actividades del Programa Rescatadores del Talento de la Fundación Princesa de Girona, en el que la Escuela de Mentoring lleva trabajando desde hace 4 años, llevando acabo la formación de los mentores del programa y desarrollando el programa de mentoring grupal para los jóvenes que participan en el mismo.

Estamos viviendo tiempos convulsos, que están siendo especialmente difíciles para los jóvenes que están iniciando su camino en el mundo laboral y profesional. Muchos de ellos han crecido con la convicción y esperanza de que su formación académica les llevaría a obtener un empleo estable, bien remunerado y donde pudieran desarrollarse profesionalmente, disfrutando antes de los 30 de una posición  similar o mejor que la de sus padres. Tenemos a las puertas del mercado laboral a la generación más preparada de la historia, esperando su oportunidad de aportar su talento a la sociedad. Han sufrido ya dos crisis económicas que han truncado sus planes y muchos están experimentando una pérdida de confianza y esperanza en su futuro.
Nuestros jóvenes necesitan ahora más que nunca unos buenos guías que les ayuden a navegar en tiempos de incertidumbre, aprendiendo a identificar y aprovechar oportunidades para su desarrollo profesional.

Durante 1 hora y media, Mª Luisa de Miguel compartirá con los mentores del Programa #Rescatadores del Talento, cuales son las aportaciones que el mentoring ofrece para mejorar la gestión de la incertidumbre y cuáles son las claves para que los jóvenes se conduzcan con más certeza en el desarrollo de su talento. El contenido de la webinar se centrará en los siguientes aspectos:

-Propósito como factor motivacional

-Autoconocimiento como fuente de confianza

-Inteligencia Contextual para conducirnos con más seguridad

-La práctica reflexiva como herramienta para la adaptación y flexibilidad ante el cambio

Nos encantará volver a encontrarnos de nuevo con los mentores de la Fundación Princesa de Girona y compartir con ellos ideas, reflexiones, experiencias sobre desarrollo de talento, mentoring, empleabilidad, vocación, orientación profesional, y desarrollo de carrera. El programa #Rescatadores del Talento ha impulsado hasta la fecha más de 400 parejas de mentoring (mentor-jóven) que han supuesto un antes y un después en la carrera profesional de los jóvenes participantes en el programa.

Para la Escuela de Mentoring es un orgullo se parte de esta experiencia y contribuir a que nuestros jóvenes puedan aportar todo su talento al mercado.

Ser ágil parece que está de moda y, sin embargo, a mi me parece algo consustancial a la existencia de cualquier organismo vivo.  La gacela es ágil cuando siente la presencia de un león y sale corriendo. El león es ágil cuando tiene hambre y se abalanza sobre la presa que divisa. La rana es ágil al saltar del cazo cuando siente que la temperatura del agua empieza a subir. Lo único que ha cambiado es que ahora ha aumentado la necesidad y la velocidad de ser ágiles.

Según el Center for Effective Organizations, ser ágil es la capacidad que permite a personas y organizaciones responder, de una manera efectiva, sostenible y a tiempo, cuando las circunstancias del entorno cambian obteniendo resultados superiores a la media, es decir, incrementando su competitividad y no solo garantizando su supervivencia. A mi me gusta una definición más sencilla de la agilidad: reducir de forma efectiva el tiempo entre el estímulo y la respuesta, entre el problema y la solución, entre el error y su reparación, entre la adquisición de conocimiento y su aplicación, entre el decidir y el hacer.

Las metodologías no convierten en ágil a una persona u organización, antes de utilizarlas o implementarlas es necesario desarrollar una mentalidad ágil, es decir agilizar los procesos de pensamiento, toma de decisiones, aprendizaje, cambio y desarrollo de las personas.  La agilidad tiene que ver con percibir, pensar, decidir, responder al entorno, actuar, experimentar y aprender de todo el proceso simultáneamente. Se trata de ver qué está pasando a tu alrededor, entender las tendencias, dónde está emergiendo el cambio y cuáles van a ser sus posibles consecuencias, centrarse en la información relevante, tomar decisiones con ella, ponerlas en práctica y aprender continuamente de la experiencia para ir mejorando y adaptándose.  Ser ágil es una forma de pensar y operar en el mundo que nos ayudar a tomar decisiones y ejecutarlas de manera eficaz. Una mentalidad ágil requiere entrenar 4 formas de operar: ser estratégico, actitud radar, operar en modo prototipo e implementar:

1º.- Ser estratégico:  comenzar por decidir el foco en que me voy a centrar, cuales son mis objetivos y prioridades (a nivel de productos servicios, aprendizajes, cambios, desarrollo, etc.)  y cómo voy a hacerlo. Para ello es preciso tener claro quiene somos, qué queremos y para qué lo queremos. En la metodología Integral Generative Mentoring el principio de cualquier proceso de cambio personal es la formulación de objetivos con encaje,   porque aporta a la persona foco, alineación con su identidad, certeza y consistencia.  El objetivo personal es importante contrastarlo empáticamente con el entorno para ver que oportunidades de realizarlo hay, qué demanda el entorno y realizar una calibración individuo-entorno para garantizar su viabilidad. No vivimos solos, no se trata únicamente de lo que nosotros queremos es necesario ponerlo en relación con lo que también quieren aquellos a quienes nos dirigimos o queremos dirigir, sea como clientes, colaboradores, empleados, etc.

La estrategia no termina con su definición, continua estando viva durante la ejecución, así la monitorización y reflexión constante sobre la experiencia nos permite ir realizando ajustes a la misma, si se dan situaciones en el contexto que así lo demandan. En la era ágil la estrategia y la ejecución ya no son dos elementos secuenciales diferentes, sino dos elementos conectados permanentemente, lo que implica concebir la estrategia como un proceso abierto, en lugar de como un proyecto cerrado. Esto significa no dar por supuesto nada, ser receptivo a la experiencia del aquí y ahora y desafiar constantemente el status quo. Al definir la estrategia es importante integrar en ella nuestros valores, esos principios guía que nos ayudan a tomar decisiones en el día a día, cuando hay cambios importantes o aparecen oportunidades atractivas.

2º.- Actitud radar:  Estar atento a lo que pasa a nuestro alrededor y también dentro de nosotros para identificar señales, interpretarlas, percibir los cambios relevantes que anuncian y responder a ellos. Cuando la estrategia y el radar se unen la consecuencia es que tenemos que distribuir nuestros recursos atencionales de forma muy efectiva y equilibrada, dedicando atención, por una parte, a las actividades e información que nos ayudan a lograr nuestros objetivos (estrategia actual) y, por otra, a explorar futuras posibilidades de desarrollo o crecimiento (estrategia potencial).

La actitud radar comporta también agudizar nuestra capacidad de escuchar empáticamente al entorno, qué nos dice, qué necesita, qué demanda, hacia donde va, qué valora, qué está comenzando a ser relevante. No apegarnos ciegamente a que somos, que hacemos, cual es nuestro objetivo, sino estar abiertos a contemplar opciones de redefinición, ampliación, o enriquecimiento. Para ello, debemos comenzar a ver nuestros entornos, nuestras organizaciones, nuestro lugar de trabajo, nuestra comunidad y nuestra sociedad como una red de conversaciones que son fuente de aprendizaje continuo. 

Cuando conversamos para aprender iniciamos la interacción preguntando para conocer, entender y comprender las expectativas, necesidades y preocupaciones de las otras partes implicadas, en lugar de comenzar por hablar de nuestros objetivos, opciones, soluciones, acciones o de lo que hacemos y quienes somos. También será necesario escuchar más allá de las palabras, haciendo emerger las emociones, el discurso oculto, las creencias, los significados, los valores, las motivaciones y el sentido que cada persona le da a sus problemas, situaciones o demandas. Con toda esa información sobre los otros, y teniendo clara nuestra estrategia, será fácil realizar un buen matching de oferta/demanda, porque estará basado en una interpretación conjunta e integradora de las necesidades y aportaciones de ambas partes.

3º.- Operar en modo prototipo trae consigo vencer la necesidad de tenerlo todo controlado, preparado, planificado, definido y revisado antes de comenzar a experimentar. También exige olvidarnos del resultado perfecto y más bien aspirar a un resultado que satisface las necesidades de su destinatario, lo que implicará un resultado único, singular y diferente. El gran salto mental que hay que hacer para ser ágil es estar dispuesto a probar, actuar y experimentar sin certezas, lo cual requiere mucha seguridad y confianza en uno mismo. La confianza para operar en modo prototipo surge de la fase de definición de mi estrategia (autoconocimiento), de una actitud radar permanente (conocimiento de la realidad) y de un aprendizaje constante de responder a ella adecuadamente. Todo ello nos ayuda a estar abiertos a la experiencia sin planificaciones exhaustivas pero con seguridad en nuestra capacidad de reacción inmediata a lo que el entorno demanda.

En la Certificación Internacional en Mentoring, que dirijo desde hace años, nuestros participantes (futuros mentores profesionales) comienzan a realizar sesiones de mentoring una vez han adquirido las bases de la metodología, es decir, a los 2-3 meses de comenzar y trabajar los 3 primeros módulos de contenidos, del total de 10 módulos y 12 meses que dura la certificación. Esto suele ocasionarles un choque mental muy grande porque todos quieren recibir la formación de los 10 módulos para saberlo todo y comenzar a realizar las prácticas. Sin embargo, nuestro modelo Integral Generative Mentoring, se basa en los principios del manifiesto ágil, dando un papel central al aprendizaje de la experiencia, porque a ser mentor se aprende haciendo, no en los libros. Por esa razón, comienzan a “operar en modo prototipo mentor” guiados por un mentor profesional acreditado de la Escuela de Mentoring , que les hace reflexionar sobre su experiencia real en las sesiones con sus mentees y les aporta feedback sobre lo observado en las mismas (las sesiones se documentan y graban en audio).

Operar en modo prototipo supone aprender a construir  relaciones de confianza en un tiempo récord, con personas que no conocemos o que son muy diferentes a nosotros, supone abrirse a ellas sin recelos y suspicacias, comunicarse con transparencia y escuchar con empatía para encontrar puntos de conexión o colaboración en lugar de confrontación y juicio.Operar en modo prototipo exige dar la bienvenida y abrazar la vulnerabilidad, la posibilidad de no saber que hacer, de probar y equivocarse, de no tener respuestas y que todo ello no afecte a nuestra identidad, confianza y seguridad. En la era de la agilidad se acabo lo de ser perfectos, dar respuesta a todo, ser infalibles y autosuficientes. Saber estar cómodo en la incertidumbre entraña vivir sin la seguridad de tener la respuesta o la solución, pero confiando en nuestra capacidad de hacer buenas preguntas para encontrarla.

4º.- Implementar consiste en aprender haciendo y hacer aprendiendo, es decir, no se trata de realizar algo que previamente se sabe casi a la perfección como ejecutar, en base a la experiencia previa, la preparación y planificación y la adquisición de conocimiento, sino de comenzar a hacerlo en base a unos parámetros base y de ahí ir extrayendo el aprendizaje y mejorando el resultado, tal y como he señalado en el ejemplo de nuestra metodología de formación en la Escuela de Mentoring. La implementación es un proceso con unas etapas definidas, en las cuales es de vital importancia la evaluación continua, es decir, la comprobación de si se han alcanzado o no los resultados esperados en base a unos indicadores de logro establecidos al formular la estrategia.

Siguiendo con el ejemplo del proceso de formación de un mentor profesional en la Escuela de Mentoring, al inicio de sus prácticas los alumnos cuentan con unas reglas básicas de como aprovecharlas al máximo de cara al aprendizaje, unas pautas por escrito de cómo realizar la reflexión sobre la experiencia de dichas prácticas para extraer aprendizajes valiosos y unos indicadores de comportamiento de un mentor excelente en base a nuestra metodología. Todo ello les permite evaluarse tras cada sesión práctica de mentoring y, además, contrastarlo con el feedback de su mentor sobre dichas sesiones. Es este proceso de reflexión realizado una y otra vez lo que favorece una mentalidad y un aprendizaje ágiles.

Lo que valoramos para otorgar la certificación no es como realizaron las primeras sesiones o el primer proceso con su mentee, sino la evolución de su rol de mentores desde su primer proceso de mentoring hasta el último y desde sus primeros rol playing de entrenamiento de habilidades de un mentor, que realizamos desde el inicio hasta la finalización del programa.

El proceso de aprendizaje de ser mentor desarrolla la mentalidad ágil, pues cada alumno/a pasan por un ciclo continuo de autoconocimiento y fijación objetivos aprendizaje, adquisición contenidos a través de la escucha y observación de nuestros mentores expertos, prototipar su rol de mentor a partir de ellos, experimentar con él, aprender de él a través de la reflexión y el feedback propio y del mentor experto, así como las experiencias compartidas con otros mentores en prácticas, realizar ajustes y cambios en su prototipo mentor, ponerlos en práctica, escuchar y observar los cambios en sus mentees, que también aportan retroalimentación para mejorar el prototipo, y así una y otra vez, durante 100 horas de formación en aula y 45 sesiones prácticas de mentoring.

En nuestra metodología no hablamos ni de errores, ni de corregir, ni de bien o mal, simplemente contemplamos cada comportamiento, cada hecho, cada resultado como una información para el aprendizaje y la mejora continua. En esto consiste el aprender de la experiencia, en entablar un dialogo efectivo con ella para que se convierta en nuestra mejor maestra. Este diálogo es un arduo entrenamiento en  el arte de darnos feedback, pedir feedback, recibir feedback y dar feedback. 

Entrenar una mentalidad ágil requiere dar prioridad a las  interacciones a través de conversaciones frente a los procedimientos o herramientas; el aprendizaje de la experiencia sobre el aprendizaje a través de libros, técnicas o formaciones teóricas exclusivamente; a las relaciones colaborativas que se van definiendo y negociando interacción a interacción en lugar de definirlas previamente en un contrato lleno de reglas y parámetros de actuación, y a la planificación adaptativa a través de la experimentación continua frente a planificación previa y rígida.  

Nuestro modelo Integral Generative Mentoring favorece el entrenamiento de una mentalidad ágil, por ello lo estamos implementando en diferentes organizaciones para favorecer un liderazgo ágil. Si quieres conocerlo estaremos encantados de comenzar a trabajar contigo.

A lo largo de estos años he tenido la oportunidad de participar en diferentes proyectos de mejora y cambio organizacional, con diferentes objetivos como producir un cambio cultural, alinear a las personas con el objetivo organizacional, diseñar estrategias a futuro, mejorar la comunicación, mejorar el liderazgo, desarrollar el talento, generar un modelo de aprendizaje organizacional, entre otros. Esto nos ha permitido desarrollar un modelo propio de intervención para acompañar el cambio organizacional, que hoy quiero compartir a través de este artículo.

Para mi, cualquier intervención en una organización debe comenzar siempre por trabajar con su gente a un nivel cercano y personal: creencias, emociones, valores, motivaciones, ideas, pensamientos. Este trabajo facilitará identificar motores que pueden impulsar el cambio y fuerzas de resistencias que lo pueden bloquear o ralentizar. Conversar con las personas en este nivel permitirá luego desplegar los comportamientos individuales que simbolizan el patrón de cambio que la organización quiere conseguir. Cuando los comportamientos se alinean en un mismo sentido crean un nuevo modo de hacer, una nueva cultura en la empresa, que no deja de ser el resultado del cambio deseado.

Mantener conversaciones abiertas, exploratorias, e inteligentes con las personas, como paso previo a cualquier intervención, me ha permitido acompañar a estás y a la organización en una viaje de experiencias de aprendizaje fluido, ágil y efectivo. Además, este modelo de gestión del cambio hace sentir, a cada uno de los miembros de la organización, que son parte activa de ese cambio, que les pertenece, lo cual favorece el compromiso, la proactividad, y diluye las resistencias.

Mi experiencia en este tipo de acompañamiento de cambio organizacional me han permitido identificar 7 brechas que es imprescindible cerrar para que cualquier proceso de intervención y cambio se pueda llevar a cabo con éxito, se consolide y se sostenible en el tiempo.

1.- Brecha de claridad – El primer paso es explicar con transparencia y claridad a todas las personas de la empresa qué es lo que se va a llevar a cabo, en qué consiste exactamente, cual es el objetivo, que se pretende conseguir, para qué se hace, cual es el sentido y significado, cómo contribuye a lograr la visión de la empresa, como va a afectar a los trabajadores en su día a día laboral, cuánto tiempo, dedicación, y cambios  implica, etc. La comunicación debe realizarse a nivel general pero también a nivel individual.

Esta fase la trabajamos con una cumbre organizacional apreciativa, en la que participan diferentes personas que representas los distintos departamentos, niveles, culturas, perfiles, e intereses de la organización. La idea es generar visón, motivación, claridad, alineación, innovación. Que todos sientan que son parte activa del cambio.

2.- Brecha de compromiso – El segundo paso es asegurarse el compromiso de las personas con la nueva idea, la intervención o la propuesta de cambio, Y que sea un compromiso voluntario, nacido de una idea clara de en qué consiste, de sus beneficios y de su encaje en la visión, misión y valores que la empresa tiene, y aquellos que tienen sus empleado. Para ello es importante indagar a título individual que es lo que cada persona espera de este cambio, que le motiva, que dificultades le ve, que necesitaría para afrontarlo con éxito.

Este tipo de conversaciones sirven para identificar quienes pueden jugar el papel de catalizadores, impulsores y embajadores del cambio, y quienes pueden ser los frenadores del mismo. El resultado a veces es la marcha de algunas personas que no se sienten identificadas con los valores de la organización o el cambio que ésta quiere operar. Esto que pudiera verse como algo negativo es un hito transcendental, no solo para beneficio de la empresa, sino también para el de la persona que se va, dado que puede explorar nuevas vías de conectar su propósito vital con su trabajo. Trabajamos un modelo de conversación inteligente y transformadora que favorece el compromiso, la motivación, el engagement, y la identificación de límites y posibilidades en el proceso de cambio.

3.-Brecha de traducción – El cambio no solo hay que comunicarlo, hay que traducirlo, o lo que es lo mismo, ayudar a cada persona a trasladarlo a su esfera de trabajo, a acciones concretas, resultados concretos, expectativas, roles, etc. La comunicación inicial (del punto 1) es de tipo más general, visionaria, y si no se traduce en el día a día de los que tienen que ejecutar el cambio se producen malos entendidos, interpretaciones erróneas, desorientación. Cada persona de la organización debe conocer de forma detallada, exacta, concreta y específica como esa idea de cambio debe plasmarse en su trabajo diario, en sus funciones, tareas y responsabilidades. Asimismo, debe no sólo saber sino también sentir, cual es su aportación y contribución exacta en el logro de este cambio. La falta de esta sensación y conocimiento, es según Patrick Lencioni, una de las 3 causas del abandono físico y/o emocional del trabajo y de la organización.

4.-Brecha de capacitación – Si la organización quiere conseguir lograr un cambio, para ello necesitará que las personas que la integran lleven a cabo una serie de acciones, actividades y comportamientos nuevos. Por tanto, lo primero es saber qué necesitan esas personas para desplegarlos y apoyarles para conseguirlo. Entre dichas necesidades podrán estar formacióncoachingmentoring, entrenamiento personal, workshops, y otros múltiples recursos. La organización debe impulsar y facilitar el diseño y ejecución de planes de aprendizaje individuales y grupales para obtener la capacitación necesaria que requiere el cambio deseado.

A través de talleres grupales que trabajan la learnability preparamos a las personas para aprende a aprender. Lo completamos con el acompañamiento en el diseño y desarrollo de planes de aprendizaje individuales, dando soporte con coaching y mentoring, según cada caso. Además, a lo largo del programa de trabajo con la organización, vamos identificando brechas de capacitación comunes, y diseñando y desarrollando formaciones grupales específicas para superarlas.

5.- Brecha de alineación – Cuando una organización está inmersa en un proceso de cambio surgen tensiones, conflictos, desajustes, roces, diferentes interpretaciones. También se revelan diferentes velocidades y ritmos, expectativas, modelos, prácticas. Si esto no se gestiona adecuadamente acaba produciendo la convivencia inconsciente de distintos modelos y vías de lograr el cambio, lo que al final se traduce en reinos de taifas enfrentados que impiden avanzar y lograr el objetivo.

Para evitarlo trabajamos con un modelo de antropología organizacional en el que acompañamos a la organización a través de la observación participante y la mediación sistémica. Conversamos, mediamos, alineamos, a través de workshops, intercambios de experiencias, reuniones de coaching de equipos u organizacionales, grupos de supervisión, y otros modelos cuyo objetivo es la puesta en común, la creación de sinergias, la co-creación, y la alineación organizacional.

Alineación Organizacional

6.- Brecha de responsabilidad – Todos los participantes en el proceso de cambio deben tener claro cuáles son los objetivos a lograr, los comportamientos necesarios para ello, y los que no serán tolerados, así como las consecuencias que estos últimos tienen en el logro del objetivo común, en el trabajo de otros compañeros, y en el clima organizacional. Los incumplimiento deben tener consecuencias claras y transparentes y asumir todos la exigencia mutua de cumplimiento y consecuencia por el incumplimiento. Una organización que no garantiza y vela porque los compromisos se cumplan es una organización disfuncional.

Para ello trabajamos la alianza para el cambio y facilitamos a través de diálogos exploratorios y constructivos que todos se conviertan en guardianes mutuos del compromiso de cambio y garantes del mismo. De esta forma logramos también que la organización se convierta en una comunidad de aprendizaje, trabajo y convivencia, desarrollando comportamientos de ciudadanía organizativa.

7.- Brecha de incertidumbre – Desconocer el lado emocional del cambio, la inseguridad e incertidumbre que genera, las sensaciones de falta de competencia que surgen, los miedos, bloqueos, cómo afecta a la autoestima de las personas, a su equilibrio vital, a su energía y motivación es un error bastante habitual en las organizaciones. La prisa por generará un cambio rápido, lleva a descuidar estos aspectos, y a no entender que el cambio es un proceso, tanto a nivel individual como colectivo, y que no atender a cada una de las emociones y necesidades que surgen en el mismo, acaba derivando en organizaciones estresadas y desequilibradas.

La gestión emocional del cambio

Nuestro modelo de cambio organizacional se basa en la antropología organizacional, acompañamos a la tribu del cambio durante todo el ritual de paso que se da en dicho proceso. Convivimos, conversamos, guiamos, intervenimos, en los momentos, lugares y con las personas que lo necesitan para lograr que el cambio fluya de una forma natural y óptima.

Si tu organización está inmersa en un proceso de cambio, si lo has intentado muchas veces y los cambios no acaban de cuajar, si estás a las puertas de iniciar un cambio organizacional, te invitamos a que conozcas y pruebes nuestro modelo. Convertimos la gestión del cambio en una experiencia de aprendizaje para lograr Organizaciones Inteligentes y Saludables.

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide 2019.

El pasado 23 de Abril celebramos el 4º Encuentro Virtual de Mentoring Grupal by Escuela de Mentoring «Conversaciones con Propósito» bajo el título de #Catalizadores del Cambio. De nuevo nos reunimos un grupo diverso de personas de diferentes países, esta vez España, Suiza, Venezuela, Inglaterra, para compartir inquietudes, ideas, aspiraciones y sobre todo compromisos de acción para actuar como #agentesdecambio en nuestros entornos.

De nuevo el encuentro comienza con una pregunta: ¿Qué nos preocupa, que necesitamos, que queremos lograr en cuanto a los cambios que queremos impulsar en nuestro entorno? Las respuestas fueron variadas, pero en todas ellas se apreciaban algunos puntos de conexión: como vencer las resistencias al cambio, como propiciar cambios inclusivos y evitar que ante las nuevas circunstancias se agraven las brechas, se empeore aún más la situación de colectivos vulnerables, como aprender de todo lo que estamos viviendo y no volver a cometer errores del pasado.

Tras esta primera parte del desahogo emocional, llega el momento de ponerle foco a la sesión y explorar opciones en torno a él: ¿Qué ideas podemos extraer de todo lo que estamos aprendiendo sobre nosotros, los demás y la vida en esta etapa de confinamiento?  ¿Cómo pueden ayudar esas ideas a catalizar cambios en nuestros entornos de forma más efectiva? Y las ideas empezaron a brotar:

Se habla de la importancia de la reflexión para generar aprendizajes que nos hagan crecer como personas y como sociedad, de la introspección como vehículo para navegar en un mundo de incertidumbre donde «el no se» cada vez va a estar más presente, pero que puede convertirse en una fuente de creatividad, de nuevas miradas, de nuevas oportunidades, en lugar de generar ansiedad, miedo. También se menciona como las personas que atesoran importantes experiencias de cambio, de adaptación, de reinvención de resiliencia, pueden ser un capital social de gran valor para orientar a otros en momentos de reinvención, de renacimiento, de reconstrucción. Compartimos también la idea de dar voz y ser la voz de diferentes inquietudes y necesidades, que la diversidad debe ser escuchada y compartida para que el cambio se verdaderamente inclusivo.

Pero pensar no es suficiente, desear no es suficiente, los cambios solo se producen en la acción, los objetivos solo se logran en la realidad, actuando. Así que llego el momento de plantear la pregunta que suele cerrar toda sesión de mentoring: ¿Que vas a hacer a partir de mañana que no hayas hecho hasta ahora para lograr tu objetivo de ser catalizador del cambio?  ¿Qué vas a hacer para aportar y mejorar en tu entorno? Acciones concretas, que se puede aterrizar a la realidad, que se ve a quién están dirigidas y para qué se ponen en marcha. De todo ello surgieron acciones precisas y con propósito

  • Aplicar el mentoring de guerrilla en los procesos de orientación para el empleo que estaban desarrollando hasta ahora de forma presencial. Utilizar los medios de comunicación que tenemos a nuestra disposición para realizar la sesiones de mentoring, y olvidarnos del ideal de sesión, para centrarnos en ¿cual es la mejor ayuda que puedo presentar en estos momentos a las personas?
  • Trabajar los Diarios de Aprendizaje de forma individual y compartirlos de forma grupal a través de modelos de conversación como los aprendidos en esta sesión de Mentoring Grupal.
  • Poner el foco en lo sencillo, llevar un registro diario de pequeñas cosas que he hecho hoy que me han generado bienestar, gratitud, satisfacción.
  • Sustituir las interacciones en whatsapp y RRSS por conversaciones de calidad, conversaciones con propósito con diferentes personas de mi entorno.
  • Comenzar a practicar una escucha global y profunda con las personas de mi entorno cercano para aprender a escuchar mejor y ser un mejor instrumento de acompañamiento para otros.
  • Crear rituales que activen la emocionalidad positiva en mi equipo, como por ejemplo, crear un bote de la felicidad con aportaciones diarias de cosas que nos hagan felices y compartirlas cada semana o mes a través de un happy post project de equipo. 
  • Crear sin tener como único norte el resultado económico, crear desde mi propósito y mi potencial. Comenzar un guión documental.

El mentoring es aprendizaje de la experiencia a través de la reflexión y la conversación. Es co-creación de aprendizaje entre personas diferentes, cuando lo elevamos al nivel grupal los hallazgos se multiplican.  

Un nuevo encuentro muy enriquecedor, lleno de reflexiones, ideas y aprendizaje, pero lo más importante de compromisos de acción para liderar cambios en nuestros entornos. Muchas gracias de nuevo a todos los participantes.

Durante la semana recibí una invitación, que sabía no debía dejar pasar. Maria Luisa de Miguel, directora de la Escuela de Mentoring, me invito a una sesión de Mentoring Grupal «Conversaciones con Propósito»: #creatividad flexible en tiempos de incertidumbre,  con más de 12 personas que no teníamos lugar de origen, edad, género, profesiones en común, pero si algo que nos unía: el mentoring

En esta nueva iniciativa de la Escuela de Mentoring en modelo grupal y virtual, una vez mas recibimos claridad. Para quienes no conocen a Maria Luisa de Miguel, ella es el símil del profesor en la casa de papel, la diferencia radica en que no te dice o planea las cosas por y para ti ,por el contrario, terminas tu aprendiendo que y cómo hacerlo, con lo cual el aprendizaje queda en ti para siempre.

Todo empezó con una pregunta: ¿Qué nos preocupa, que vemos, que problemas detectamos en nuestros entornos en este momento de crisis mundial? Las respuestas fueron variadas, pero en todas ellas estaba presente una misma vivencia: incertidumbre:

  • Problemas de adaptación a la nueva situación, la pandemia y la cuarentena llegaron de golpe, sin avisar. 
  • Las empresas están preocupadas por sus proyectos, sus negocios, por cómo sobrevivir, en qué pasará y si todo regresara a ser como antes
  • Industrias como restaurantes y hoteles están pensando en como darle continuidad a su actividad. ¿La gente volverá a salir a comer? ¿Viajara? ¿Usara hoteles?
  • En el mundo de la abogacía todo esta “suspendido” pero se preve un aluvión de trabajo y de situaciones de conflicto a gestionar tras la vuelta a la normalidad
  • En el sector inmobiliario se han parado las compras, las obras, no hay avances. 
  • Preocupación por como este proceso generara un problema social mayor y  su posible efecto en cuanto al incremento de la informalidad, la inseguridad, el conflicto. 
  • Se siente mucho enfado e ira contra gobiernos, instituciones, y algunos líderes.
  • Muchos directivos/as adictos al micromanagement y enfermos del control, desconfiaban y se quejaban del tele trabajo y del home office, sin embargo, es lo que en estos momentos esta dando continuidad a los negocios.
  • Se percibe que mucha gente está paralizada, sin saber que hacer, sin tomar decisiones, sin actuar. 

Antes que todo se convirtiera en una catarsis sobre el status quo o en una oda al pesimismo, Mª Luisa de Miguel, como facilitadora, pone foco a la sesión: La gestión de la incertidumbre necesita foco, porque lo que genera es la sensación de NO saber que hacer; NO saber que va a pasar en el futuro, y seguidamente nos pregunta: ¿Cuál queremos que sea nuestro foco ahora? Y las ideas empezaron a brotar:

  • He definido una posición en mi partidor, y estoy trabajando para llegar a ese momento de la mejor manera
  • Ayudar a personas de mi entorno que no se encuentra con buen animo organizando reuniones virtuales con ellas
  • Ayudar a las personas a resolver problemas con el trabajo en remoto 
  • Revisar el pasado, errores a corregir, problemas sin resolver y centrarme en acometerlos ahora.
  • Identificar todo esas ideas, proyectos que he dejado aparcado y retomarlos 
  • Ordenar archivos de PC, organizar papeles, documentos.
  • Definir un listado de cosas que quiero ver que he hecho cuando acabe todo esto
  • Aprender, Leer, meterme a clases virtuales
  • Definir un plan B de redefinición profesional por si al final de la cuarentena no puedo seguir en mi trabajo. 
  • Terminar de documentar las sesiones prácticas de mentoring del Programa de Experto en Mentoring online para finalizar mi formacion como mentora y estar en la mejor disposición para acompañar a otros.

Cuando pensábamos que todas estas ideas daban respuesta y nos sentíamos unos genios, Maria Luisa nos pregunta ¿y que podéis  hacer para lograr vuestros objetivos? ¿Que ideas se os ocurren? 

Surgen ideas, dudas, cuestionamientos y Maria Luisa nos hace reflexionar sobre ¿COMO podéis comenzar a hacer cosas de manera diferente? Quizás no se trata tanto de qué cosas hacer sino de cómo hacerlas, y de no imitar o replicar, sino de aportar nuestra manera diferente de hacer. Lo importante es que nuestra forma de hacer las cosas encaje con quienes somos, lo que valoramos, nuestro propósito. El cambio y la evolución vendrá de un nuevo cómo más personal y auténtico y a la vez más cercano a las necesidades reales de las personas y organizaciones a las que  nos dirigimos. 

Como seres humanos, no nos planteamos objetivos realistas, que encajen con nosotros y el entorno en el que nos movemos, si esto no lo hacemos lo que pasara es que todo lo que haga, estará vencido o destruido antes que empiece. 

Después de explorar opciones y posibilidades, pasamos a la parte final de la sesión de mentoring grupal: LA ACCION: ¿Que vas a hacer a partir de mañana que no hayas hecho hasta ahora para lograr tu objetivo?  ¿Qué vas a hacer para aportar y mejorar en tu entorno? Acciones concretas, que se puede aterrizar a la realidad, que se ve a quién están dirigidas y para qué se ponen en marcha. De todo ello surgieron acciones precisas y con propósito

  • Realizar el diseño de un taller de capacitación y entrenamiento en liderazgo y resiliencia para emprendedores aplicando la metodología del mentoring grupal  para impartir tras la cuarentena
  • Hacer reuniones virtuales con personas que se encuentran solas o con cuarentena fuera de su país que les permita catalizar la frustración y depresión
  • Brindar ideas de como organizar el trabajo remoto que permitan organizar una agenda diaria con objetivos tangibles
  • Listar los errores, problemas y contingencias pasadas. Listarlas por relevancia, armar un plan de solución, resolverlos y sentar las bases en el negocio para no volver a cometerlos
  • Lista de todo lo que he postergado, priorizarlo y depurar la lista en base a lo que quiero lograr en lo que queda de cuarentena
  • Ordenar los archivos de PC personal, la nube y compartir esta metodología con el equipo de trabajo para lograr un compromiso de continuidad en este orden
  • Hacer una evaluación integral de mi carrera profesional, trabajar un FODA personal. Identificar mis valores y propósitos y diseñar mi plan profesional en fase a ello

Algunos de los hallazgos descubiertos durante la sesión de mentoring grupal y compartidos por los participantes fueron:

-Este proceso ayuda a descubrir cómo voy postergando lo que realmente me gusta y me motiva. Tomar contacto con ello te llena de energía por lo que es importante descubrir porque las postergamos (para no volver hacerlo). 

– No dejar lo más importante para después por falta de tiempo u otras excusas, porque lo que realmente estamos postergando es a nosotros mismos a nuestro propósito. 

-Cuando queremos hacer algo que nos motiva muchas veces ponemos de pretexto que necesitamos más tiempo para hacerlo PERFECTAMENTE, esto nos impide acabarlo y ponerlo en marcha. La pandemia mundial que estamos viviendo nos ha enseñado que la perfección no existe, que no hay soluciones perfectas y no podemos esperar a tenerlas, hay que pasar a la acción y aprender de la experiencia de forma continua para mejorar y superarnos. 

-Pedir ayuda también es actuar. Pensemos en a quien podemos pedir ayuda para los proyectos en los que estamos trabajando o queremos impulsar en el futuro para seguir avanzando, ayuda para empezar. La humildad debe estar presente, siempre.

Les dejo unas preguntas que me ayudaron bastante: Cuando pase todo esto ¿QUE QUIERO VER QUE HE HECHO? ¿A CUANTA GENTE AYUDE? Debemos ser capaces de sacar algo de esta situación, ¿de que me voy a sentir orgulloso? ¿ me me hará sentir bien?

Feliz cuarentena, #YoMeQuedoEnCasa

Autor: Arturo Merino Lucar

Gerente General Adjunto en Pacific Holding S.A.

Estamos viviendo momentos duros, la incertidumbre, el miedo, la ansiedad, el tedio, la angustia, la desmotivación puede que estén comenzando a hacer presencia en nuestras vidas, o en las de nuestros seres queridos, compañeros o colaboradores. Uno de los mantras de mi padre era «resistir es vencer», hoy más que nunca me lo repito día a día.

Son tiempos para desarrollar personalidades emocionalmente resistentes, lo cual requiere consciencia y mucho trabajo diario.  Probablemente la resiliencia sea en estos momentos nuestra competencia estrella. Uno de los ingredientes de la resiliencia son las redes de apoyo, los referentes inspiracionales, la restauración de la confianza y la esperanza. Desde la Escuela de Mentoring queremos contribuir a desarrollar y fortalecer la resiliencia de las personas, queremos contribuir a convertir las amenazas en desafíos que nos enriquezcan a todos como personas y nos permitan aportar valor a nuestros entornos. Para ello estamos llevando a cabo diversas iniciativas, como los Encuentros Virtuales de Mentoring Grupal by Escuela de Mentoring: «Conversaciones con Propósito».

Hoy queremos compartir con vosotros una herramienta que hemos desarrollado en la Escuela de Mentoring inspirada en la frase del poeta Miquel Martí i Pol: «Pinta en  una pared de tu casa todos los nombres de las personas que han llenado de luz tu vida, para decirlos cada día uno a uno. Así nunca te sentirás ni abandonado ni solo.»

La herramienta se llama el «Oráculo de la Resiliencia» porque una vez la pongas en práctica encontraras en ella las respuestas a muchas de las preguntas e inquietudes que probablemente hoy te estes planteando, porque cada vez que la vuelvas a mirar te enviará poderosos mensajes para encarar el presente y el futuro, porque te llenará de fuerza y energía positiva, porque te hará sentir más acompañado que nunca y más parte del todo y de una historia común que en estos momentos hará de pegamento existencial para ti y todos los tuyos.

Te aportamos un modelo que puedes realizar en una pared, en una cartulina, en una mesa en forma de mosaico. Te invitamos a que des rienda suelta a tu creatividad en cuanto al lugar en donde hacerlo, el material o soporte para realizarlo, el formato que puede ser el que te proponemos en forma de panel, pero también un mapa mental, un collage, con tarjetitas, con postales, con herramientas digitales tipo Trello. Busca la forma más cómoda e inspiradora para ti. Te animamos a que lo hagas en familia, con tu pareja, hijos y otros familiares que tengas cerca, con tu equipo de trabajo, con tus compañeros. Esta actividad se puede convertir en una ocasión excelente para trabajar y crear juntos, para compartir una historia común, para conectarnos, para fortalecernos juntos. Puedes usar palabras, dibujos, imágenes, fotos y todo tipo de materiales que se te ocurran. La clave está en el objetivo de la herramienta: crear un oráculo para fortalecer la resiliencia.

El Oráculo de la Resiliencia

En el modelo hemos creado espacio para 7 nombres de personas, pero se trata de tu oráculo así que incluye a todas las que quieras. Para cada una de ellas piensa en que valores te transmiten, cuales son las fortalezas que admiras de ellas, qué acciones realizaron que recuerdas como significativas, cuales eran sus mantras (esas frases que parecían lemas de vida, principios por los que se guiaban y que resuenan en ti para guiarte también), que aprendiste de ellos y ellas, qué aprendizajes te dejaron. Y lo más importante cual fue su legado para ti, qué hicieron o hacen que tu quieres continuar aportando al mundo.

Cuando termines de realizar todo el trabajo, que te invitamos a que lo conviertas en una experiencia gratificante, lúdica y de aprendizaje, hazle preguntas al resultado, extrae reflexiones, en todo ello se encuentran las claves para apuntalar tu resiliencia y encarar el presente y el futuro.

Nos encantaría que nos enviaras fotos del resultado y nos dejaras tus comentarios sobre la experiencia. Puedes hacerlo a través de la web y de info@escueladementoring.com. Nos encantaría compartirlo para lanzar mensajes de esperanza de los que todos podamos nutrirnos.