El mentoring es un proceso volcado en el futuro del mentee. Mediante el mismo, pretendemos que el mentee “llegue a ser”. Pero es absolutamente inevitable que se susciten dudas de que esto sea posible. Primero porque nuestras estimaciones pueden no ser acertadas. Segundo, porque puedan no serlo las que haga el propio mentee. Tercero, porque sea precisamente esto lo que ocurra con las que establezca la organización.

Dejemos una cosa clara: no hay ningún método que pueda “curar de este mal”. El futuro es, hasta cierto punto, imprevisible. Lo que podemos hacer es afinar en nuestras previsiones, o, si se prefiere, reducir la carga de incertidumbre. Así que, el mentor (y la organización para la que trabaja) ha de ser capaz de gestionar este futurible. Este ha sido, desde siempre, uno de los grandes retos de la humanidad: manejarse en la incertidumbre; tanto la magia, la religión, como la ciencia surgieron para, entre otras cosas, hacer frente a este desafío.

Ese “futurible”, a efectos de lo que este artículo aborda, no es otro que tener claro el recorrido profesional que el sujeto puede llevar a cabo en función de lo que desde el modelo ADNe denominamos “posibilidades embrionarias”, y que es lo que comúnmente recibe el apelativo “potencial” en el vocabulario propio de los Recursos Humanos.

Para ello disponemos de diversas fuentes de información, a partir de las cuales hacer una estimación ponderada, razonable e indiciaria del “recorrido” posible de una carrera profesional. Expliquemos cómo se logra este objetivo.

En concreto, el proceso para afinar en este tipo de previsiones (que, recordemos, tiene como finalidad convertir potencial en talento) necesita de 3 elementos, que deben ser, en puridad, fuentes de información contrastadas y estructuradas:

-Lo que la organización va a pedir que se haga como consecuencia de procesos de mentorización y/o formación. Para ello, los requerimientos (que parten de lo que nosotros denominamos el ADN Corporativo –ADNcr-) han de ser traducidos a competencias objetivas y codificadas, adoptando un formato similar al clásico profesiograma.

-Lo que el mentee ha demostrado hasta el momento. Esto no debe basarse -si queremos ser rigurosos- en opiniones de compañeros, jefes o subordinados, sino en un sistema de evaluación del desempeño que cumpla con los estándares requeridos.

-Lo que el mentee puede llegar a hacer, sobre la base de las estimaciones a las que anteriormente aludíamos. Ahí es donde entra en escena el ADNe, a partir del cual hacemos una previsión de desarrollo competencial.

Veamos un ejemplo de cómo integrar esas fuentes de información (con la enorme aplicabilidad que ello comporta, siendo un instrumento valiosísimo para la planificación estratégica de los procesos de mentorización):

 

Competencias

puesto

Intensidad

requerida

Predicción según ADNe Nivel actual

práctica

Conclusiones
Automotivación 82,98% 84,06% 70,02% Target
Negociación 74,05% 75,18% 76,14% Límite
Comunicación 85,24% 62,15% 58,56% Hándicap
Conoc. entorno 70,00% 68.98% 50,78% Target
Desar. relaciones 83,25% 85,21% 85,16% Límite
Orientación logro 85,72% 86,02% 62,34% Target

Expliquemos brevemente el significado y alcance de los distintos epígrafes:

Competencias del puesto e intensidad requerida: estos datos derivan directamente del ADN corporativo, sobre el que se establecen una serie de matizaciones, en función del puesto-objetivo concreto.

Predicción según el ADNe: mediante un sistema de combinación ponderada de los distintos registros que componen el ADNe, establecemos una predicción del “hasta dónde podría llegar” el mentee en cada una de las competencias requeridas.

Nivel actual práctica: son datos que necesariamente deben ser extraídos del sistema de Evaluación del Desempeño que se utilice en la organización, y que ha de estar necesariamente vinculado a los principios básicos del Modelo de Competencias.

Conclusiones; en esta apartado incluimos el siguiente sistema de códigos:

  • Target: competencias-objetivo, es decir, áreas de incidencia prioritaria para el proceso de mentorización. Por un lado, no están desarrolladas al nivel requerido y, por otro, la predicción del ADNe es la de que tienen potencial de desarrollo por recorrer.
  • Límitecompetencias desarrolladas a niveles próximos a lo requerido y, por tanto, a descartar en el proceso de mentorización.
  • Hándicap: competencias que, por un lado, no llegan en su ejecución actual a lo exigido por la organización, y, por otro, tienen una predicción de desarrollo en función del ADNe por debajo de ese nivel de exigencia. Es la zona “conflictiva” del proceso, por cuanto puede suponer un replanteamiento y reorientación del mismo.

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Es importante matizar que el ADNe no trabaja con competencias directamente vinculadas a la adquisición de conocimientos formales y/o regulados (como, por ejemplo, el aprendizaje de idiomas), sino con aquellas relacionadas con el continuo carácter-temperamento-comportamiento, y que se corresponden con las denominadas competencias actitudinales, relacionales y procedimentales. Pero ello no invalida su enorme utilidad, ni mucho menos. Lo contrario sería suponer que el mentoring se reduce a una transmisión de “saberes” (¿o más bien de información?) cuando realmente tiene como objetivo la construcción de un saber-hacer que implica desarrollar habilidades y destrezas, dominar técnicas y procesos o forjar actitudes y disposiciones, que son precisamente las competencias sobre la que el ADNe establece su estimación predictiva.

Por la gran cantidad -y calidad- de la información recogida es indudable que nos encontramos con un instrumento de enorme valor que puede orientar de una manera más certera y precisa el trabajo del mentor, además de suponer una evidente fuente de ahorro de tiempo e inversión de recursos para las organizaciones.

Lucas Ricoy

Delegado en Galicia-Escuela de Mentoring

Responsable en Galicia del área ADNe & Coach Care de Jacoboson, Steinberg & Goldman

No te pongas límites y piensa en grande, es el único camino para hacer crecer tu talento.

No te estoy diciendo que no existan límites, y que no seas consciente de ellos, simplemente que no los crees tú, que no te autolímites. Pensar en grande te ayudará a superarlos, a ampliarlos, a bordearlos, o a diseñar nuevos caminos cuando esos límites sean infranqueables.

El mayor límite que tenemos es la estrechez de miras y de pensamiento, y a veces llevamos tanto tiempo viviendo con ella, que nos hemos vuelto miopes. Si quieres crecer, progresar, superarte, alcanzar tus metas, conseguir tus sueños, aquí te dejo 7 claves para hacer crecer tu talento:

1.- Crea una visión potente, emocionante y llena de sentido

Lo de soñar está bien, pero a veces los sueños son difusos. Lo de fijar objetivos es una buena práctica, pero a veces carecen de la necesaria fuerza para poner toda la carne en el asador, y que aflore todo nuestro talento.

Cuando me estaba certificando en Coaching, mi profesor Lucas Ricoy me dijo en un momento de la clase, hablando de la formulación de metas, Mª Luisa “La meta te tiene que poner”. Esta frase me ha perseguido desde entonces y me recuerda constantemente que, para sacar todo lo que llevamos dentro, para que de verdad nuestro talento brille, para no distraernos y centrarnos en nuestras metas, éstas tienen que engancharnos, apasionarnos, diría que hasta enloquecernos y obsesionarnos un poco, pero solo un poco. Una dosis justa de cierta locura pasional.

Crear una visión de aquello en lo que me quiero convertir, cómo me quiero ver, que quiero lograr, es el primer paso para hacer crecer nuestro talento. Una visión que tire de nosotros, que nos emocione, que despierte nuestra motivación, que nos impulse a perseguirla día a día, a pesar de obstáculos y contratiempos.

Yo cree esa visión, y surgió una meta “bailar y hacer bailar con las palabras”, el resto de la historia son este blog, mis post semanales, “El Arte de Preguntar en el Mentoring”, “Vine a ser Feliz, no me distraigas”,  las conferencias, los cursos de formación, la certificación en mentoring, y algunos proyectos más, que ya se están asomando a la vuelta de la esquina.

2.- Descarga tu mochila y hazle espacio a tu visión

Lo más difícil no es tener claro lo que queremos o hacia donde queremos ir, lo más difícil es vaciar nuestra mente y nuestra vida de las múltiples distracciones que nos apartan del camino.

Esas distracciones conforman una marea que a veces nos arrastra a un puerto no elegido. Te estoy hablando de las opiniones de los demás, las demandas diarias y urgentes de otros, el móvil, las normas, los “tengo que”, las emociones negativas como el miedo, las creencias limitantes como “el no puedo”, las prisas, las presiones sociales, nuestros conflictos internos no resueltos…..

Todo eso te sobra, te pesa y te resta la energía que necesitas para focalizarte en tu visión. Apartalo, echalo a un lado. Me da igual que sean personas, relaciones, compromisos, actividades, hábitos, etc. Si no contribuyen a realizar tu visión, no debe estar en tu vida.

Vas a necesitar mucho espacio mental, emocional, energético, físico y vital para dar rienda suelta a tu esencia, a tu potencial, así que empieza a liberar espacio.

Este trabajo de limpieza debe ser continuo, debes estar alerta, porque el día a día no se para, y las distracciones siguen acumulándose. Resérvate un espacio para reflexionar y hacer limpieza cada poco tiempo, un espacio para decidir que es lo realmente importante para ti, lo que se queda en tu vida y lo que se va.

Por propia experiencia te digo que esto es fundamental. Yo cada 3-4 meses realizo una pausa mental de desinfoxicación y me aislo del mundo, de internet, teléfonos, lecturas, personas, etc, solo para reflexionar, a veces 1 día, otros 3, y otros 4, los necesarios.

3.- Decide a qué y a quién regalas tu atención, y activa el foco

Allá donde miramos es donde creamos. Si dirigimos nuestra atención a lugares, personas, actividades que no contribuyen a realizar nuestra visión, ésta se irá apagando poco a poco. Si ponemos nuestra atención en una cosa no podemos ponerla en otra, té decides a que le quieres prestar atención, y esa decisión será la responsable de tus resultados.

La atención es nuestra mejor aliada para concentrarnos en nuestra visión, ignorando todo lo demás. Y a la vez nos ayuda a registrar todas las pistas sutiles del entorno que contribuyen a realizar esa visión.

Si activas bien tu foco, se abrirá ante ti todo un mundo de oportunidades que te ayudarán a construir tu visión.  Estar focalizado en ella te llenará de energía y de consciencia, y hará aflorar tu intuición, que es tu mejor mentora.

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4.- Alimenta tu mente, hazla crecer

Explora, indaga, busca, investiga, acércate a todo aquello que tenga que ver con tu visión, con lo que te atrae, te emociona, te fascina, te apasiona. Asiste a talleres, encuentros, conferencias, jornadas de trabajo, reuniones, donde fluyan ideas que puedas estar relacionadas con lo que quieres lograr. Navega en redes sociales, bucea en libros y artículos, comparte ideas, viaja.

Deja que tu mente absorba conocimientos, dales un tiempo y un espacio para que se conozcan y contacten, en el momento menos inesperado surgirá la chispa de la imaginación y la creatividad.

El secreto de la inspiración es alimentarla con todo lo que te interesa realmente, y luego dejarla jugar. La clave para hacer funcionar todo el engranaje consiste en tomarse un tiempo para reposar y reflexionar lo adquirido en cada momento en que hemos estado expuestos a ideas, saberes y conocimientos. Se trata de un tiempo para deliberar de forma consciente sobre lo aprehendido y experimentado.

5.- Acepta la realidad pero transformala

“No podemos cambiar nada hasta que lo aceptamos”. Carl Jung

La realidad es la que es, de poco sirve negarla, mirar hacia otro lado, o resistirse a ella. Los sueños, las visiones y los objetivos se hacen posibles en la realidad. Es la realidad el campo de juego donde se produce el partido de nuestra vida.

Tener clara la realidad en la que tenemos que actuar y aceptarla como lo que es, liberará una energía muy importante para emplearla en transformarla en base a nuestras necesidades. Resistirse a la realidad supone malgastar energía y nos mantiene en la situación, impidiéndonos avanzar, nos hace estancarnos.

Aceptar nos permite elevar nuestras aspiraciones sobre unas bases sólidas y realistas. Mientras no aceptemos la realidad nos mantenemos en el pasado, es el momento en el que aceptamos en el que comenzamos a avanzar hacia el futuro, a construir una nueva realidad.

La mayor parte de las expectativas frustradas, los objetivos no alcanzados y los resultados no deseados se deben a una no aceptación previa de la realidad.

6.- Practica la duda inteligente, conduce a la sabiduría

“Sólo se que no se nada”. Sócrates

Dudar pone en marcha la curiosidad, el deseo de saber, de explorar otros puntos de vista, y esto siempre lleva a una ampliación del conocimiento: se genera un conocimiento basado en el análisis de distintas alternativas, en la valoración de la situación o el problema desde distintos enfoques. Interesarme por lo que los demás opinan, por cómo ven las cosas, creando un diálogo constructivo, ayuda a la reflexión que es lo que nos da un conocimiento más sólido.

La duda inteligente es una actitud de cuestionamiento, que nos lleva a indagar a preguntar y que mantiene despierta a nuestra mente. Con la duda inteligente desarrollamos un espíritu crítico y reflexivo que nos hace más sabios. La duda inteligente nos permite no apegarnos a nuestras creencias sin más, sometíendolas al filo de la navaja de la pregunta.

Según Walter Riso,sin duda inteligente no hay crecimiento personal , y el talento se muere. Olvídate de que las personas seguras no dudan, las más seguras son las que más dudan, generando un proceso de aprendizaje tras cada duda. La duda que es dañina para nuestro talento es la que nos impide avanzar, la que nos mantiene dudando y dudando sobre la misma cosa sin parar.

7.- Pon a bailar tu mente

Parece ser que tenemos dos mentes, una consciente y una inconsciente, dos cerebros, uno derecho y otro izquierdo, un lado más racional y otro más emocional. No pierdas el tiempo en discusiones sobre cual es mejor. El talento necesita de ambos.

Aquellos que presumen de tener más desarrollado un lado que otro, se autolimitan. Eso de “yo no puedo ser creativo porque soy analítico”, o “no puedo ser organizado porque soy creativo”, es una disculpa barata para no cambiar, para no arriesgarse, y para no progresar.

Usamos las dos piernas, los dos brazos, las dos orejas, los dos ojos, ¿por que no vamos a usar por igual los dos cerebros?

A la mente le encanta bailar, si bailar, moverse, dejarse llevar con ritmo dentro de una coreografía, cambiar el paso, el compas, sentir la conexión de dos fuerzas queriendo ser una, el bamboleo de ahora tu, ahora yo. Ahora marca el paso la mente analítica, ahora la creativa. Una veces, si toca concentrarse en una tarea y no distraerse, quien lleva el compas es la mente consciente. Otras por el contrario, si necesito inspiración e ideas, lo marcará la mente inconsciente.

Mi ADNe dice que tengo un 36 de mente analítica (sobre un máximo de 40), estoy en lo que se llama riesgo de saturación, y a mi eso no me ha impedido dar rienda suelta a mi creatividad a lo largo de mi vida, y que se haya plasmado en resultados. Quizás en esto de los resultados haya ayudado mi yo analítico.

Las visiones nacen de nuestro cerebro más emocional, pero la ejecución de los planes de acción para llevarlas a cabo es tarea de nuestro cerebro más racional. Haz que bailen juntos.

A partir de aquí solo te quedan dos cosas más por hacer:

Comparte tu talento, expresa tus aspiraciones, cuenta tus sueños, demuestra tu arte. Haz que resuene por todas partes, pensar en grade se contagia. El talento crece al conectarse con otros.

 Celebra tus logros pero nunca dejes de progresar, de actualizar tu talento. Cuando alcances una meta, eleva tus estándares, impúlsate a desarrollar una nueva habilidad, a explorar una nueva faceta, a cambiar un hábito disfuncional. Es probable que en el sentimiento y sensación de progresos resida parte de nuestra felicidad.

Desde hace tiempo asisto, con cierta preocupación, a una tendencia cada vez más acusada de atribuir talentos por todas partes, y actuar como descubridores del talento, sin mucha consciencia de todo lo que ello implica.

“Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a los talentosos”. Elbert Hubbard

Quizás partimos de un uso inadecuado del concepto talento, llamando talento a lo que sólo es potencial. El talento requiere materialización, realización, manifestación en comportamientos que producen resultados o logros. Y además, según mi punto de vista, que esos comportamientos y logros sean una constante en el tiempo, y que destaquen por encima de la media en el entorno.

Como dice Jose Antonio Marina “El talento no es una posibilidad: es un acto.” Se demuestra en la acción, y se consolida y aumenta en la acción también, y “se puede perder si no está sometido a un esfuerzo de mejora continua”. El talento se actualiza.

Por eso, lo de que todas las personas tienen talento queda muy bien, pero no se ajusta a la realidad. Lo que todas las personas tienen es potencial, al menos una gran mayoría, que ese potencial se convierta en talento, ya es arena de otro costal. Porque es precisamente en ese tránsito donde muchas personas se quedan atrapadas. ¿Las razones?  Se me ocurren varias:

No han llegado a identificar cual es su verdadero potencial, por tanto, no saben qué ni cómo desarrollarlo para convertirlo en talento.

No disponen de las condiciones u oportunidades adecuadas para desarrollarlo. Aquí los entornos tienen una gran influencia

No cuentan con las adecuadas dosis de motivación, voluntad, perseverancia, autorregulación emocional, y otras características de orden afectivo, motivacional y volitivo necesarias para desarrollarlo.

Las personas talentosas poseen aptitudes y atributos (potencial) pero sobre todo logros destacados en un campo de actuación concreto (música, liderazgo, matemática, investigación, danza, relaciones interpersonales…). El talento puede adoptar múltiples formas: talento creativo, deportivo, relacional, directivo, comercial, ejecutivo, artístico, científico……  Realmente ésta es la conclusión que está detrás de la Teoría de las Inteligencias Múltiples de Howard Gardner, que para mi es más una Teoría de los Talentos Múltiples que de las Inteligencias, puesto que Inteligencia es científicamente un concepto referido a las habilidades mentales. El talento, por el contrario, incluye habilidades de muy diverso tipo, además de las mentales o cognitivas.

La transformación del potencial en talento requiere, además, de la identificación precisa del potencial y unas condiciones que favorezcan su desarrollo, la conjunción de factores cognitivos, afectivos, motivacionales y volitivos. Hoy en día nadie discute que el talento va más allá de la inteligencia, pero a veces a algunos se les olvida que para hablar de talento es necesario contar con un nivel de inteligencia determinado y saber usarla creativamente:

El nivel de inteligencia mínimo, según Renzulli y otros autores, está entre un CI de 90-100 más o menos (donde se encuentra la mayoría de la población). Y hablamos aquí de una inteligencia de tipo general, que según la definición de Sternberg sería la capacidad analítica para saber reconocer y definir problemas, para realizar una adecuada representación del problema, para formular estrategias efectivas y asignar los recursos necesarios para llevarlas a cabo, para resolver el problema y para realizar una evaluación adecuada de la solución puesta en práctica.

La creatividad es también una herramienta cognitiva caracterizada por un pensamiento divergente, en vez de convergente como la capacidad analítica. Su característica más definitoria es lograr algo nuevo a partir de lo que ya se conoce, y para ello utiliza la fluidez, flexibilidad, originalidad, apertura a la experiencia, curiosidad.

Kurt Heller, director del Centro de Investigaciones del talento y la superdotación de la Universidad de Munich, señala que la inteligencia y la creatividad son competencias cognitivas que constituyen una precondición del talento.

No podemos hablar de talento sin inteligencia y creatividad, pero estás no son suficientes para lograr que el potencial se convierta en talento, pues debemos contemplar la influencia de otros factores relacionados con la personalidad, que hoy muchos identificarán con la Inteligencia Emocional, pero que realmente son factores temperamentales más ligados a la personalidad que a la inteligencia, con un componente genético que no debemos perder de vista, aunque ello no niegue las posibilidades de aprendizaje y desarrollo.

Estos factores de tipo afectivo, motivacional y volitivos o de la voluntad son los catalizadores intrapersonales del talento: independencia, firmeza, perseverancia, autodominio, confianza en uno mismo (autoeficacia), iniciativa, optimismo, flexibilidad, adaptabilidad, capacidad relacional, comunicación, estabilidad emocional, autorregulación emocional, tolerancia a la frustración, la ambigüedad y el estrés, motivación al logro, estrategias de aprendizaje. Estos catalizadores explican muchas veces porque personas con menos CI y creatividad que otras, pueden ser más talentosas, especialmente en un área específica de dominio.

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La conjunción de todos estos elementos la sistematiza muy bien Jose Antonio Marina con su definición de talento: “es la inteligencia que elige bien sus metas y moviliza la información, gestiona las emociones y ejerce las virtudes ejecutivas necesarias para alcanzarlas”. Marina dice también que una persona con talento es aquella que ha desarrollado y continúa desarrollando un conjunto de competencias socialmente valoradas, utilizando los recursos genéticos y ambientales a su disposición. No voy a ser yo quien diga que el sistema educativo favorece el talento, pero tampoco me parece acertado cargar toda la responsabilidad en una sola parte de la ecuación, porque si algo define a las personas talentosas es su capacidad de sacar partido a los recursos internos y externos de que disponen para desarrollar su potencial.

La entrada en escena de los catalizadores del talento nos ayuda a comprender porque hay mucho potencial, y algo menos de talento. Estos catalizadores pueden estimularse y desarrollarse, siempre que el sujeto tenga una capacidad mínima de ellos genéticamente hablando, pero requieren de esfuerzo, práctica continuada y constancia. Esto explica porque una gran mayoría de las personas a pesar de tener potencial (incluso alto), éste no se traduce en talento. En este punto nos hayamos investigando y trabajando ahora en la Escuela de Mentoring, gracias al acuerdo de colaboración con Jacobson, Sternberg & Goldman, a través de los descubrimientos de Elias Azulay y el ADN Emocional.

Otra cuestión que se suele omitir es la referida al nivel de desempeño y resultados necesarios para hablar de talento. Porque el talento lo es por referencia o comparación, y tiene que ser algo significativo, que destaque sobre el resto. Y aquí es donde ya podemos entrar en el delirio, porque algunos ya no se conforman con atribuir talentos, y van más allá identificando a personas brillantes por doquier. Si unimos brillante a la palabra talento, ya estamos hablando de casos muy excepcionales, que sobresalen por encima de la media, y eso según todas las investigaciones y expertos está reservado para un 20% de la población, según los más generosos, y un 3% para los más estrictos. Extender la brillantez más allá de la realidad contribuye a la mediocridad, porque convertir lo normal en excepcional rebaja los estándares de mejora.

Lo que me parece peligroso, especialmente en los que nos dedicamos a trabajar con personas para que logren sus mentas y desarrollen su potencial, es hablar de talento y atribuir talentos sin saber de qué estamos hablando realmente, sin tener en cuenta si hemos identificado bien ese potencial, y si la persona cuenta con la dosis adecuada de catalizadores para realmente convertir ese potencial en talento.

Hace unos días Jésica Buelga, escribía un artículo bajo el título “Jugando a ser Dioses” que me parece muy aplicable a las reflexiones que intento plasmar en este post. A veces, nuestro deseo de ayudar sin contar con el conocimiento y la experiencia adecuados, nuestra inconsciencia al proyectar frustraciones propias de talentos no desarrollados o reconocidos, o la ilusión de encontrar un camino profesional que compense las derivas de muchos años sin saber donde encajar, puede hacernos ilusoriamente creer que somos profesionales del desarrollo del talento, y lanzarnos sin dirección ni sentido a la conquista del talento.

Muchos de nosotros nos denominamos facilitadores del talento, porque nuestro trabajo consiste en ayudar a otros a facilitar que el potencial se desarrolle y convierta en talento. Mala ayuda vamos a prestar si no tenemos clara la diferencia entre potencial y talento, los componentes mínimos imprescindibles para poder hablar de talento, las competencias y recursos necesarios para identificar adecuadamente el potencial, así como todos los factores que influyen en su desarrollo y actualización. Imputar talentos de forma inconsciente puede contribuir a generar altas dosis de confusión, desorientación y frustración. Un reconocimiento positivo, que no esté basado en la autoeficacia (comportamiento + resultados), es tan dañino como una crítica feroz.

Trabajamos con material muy sensible, las personas, de ahí la necesidad de realizar este trabajo con mucha consciencia y responsabilidad. No pervirtamos el desarrollo del potencial, convirtiéndolo en talento antes de tiempo.

¿Cuales son los retos a los que se enfrentan las organizaciones en el Siglo XXI? ¿Que puede aportar el mentoring para superar estos retos con éxito? Aquí te dejo algunas ideas y apuntes:

1.- Gestionar la Velocidad: Aunque el cambio sea la palabra más repetida en los últimos 10 años en el mundo de la empresa, y se hable de la necesidad de gestionar el cambio, el verdadero reto es saber gestionar la velocidad del cambio. Vivirlo como algo natural, sin que nos consuma demasiada energía, nos desgaste o nos absorba.

La clave para gestionar esta velocidad, sin que nos arrolle, va a estar en saber decidir en cada momento qué es lo que hay que conservar porque funciona, aporta valor y diferenciación, qué es lo que hay que cambiar, y qué es lo que hay que crear nuevo para innovar e ir más allá. Si logramos adquirir esta competencia, que utilizando las palabras de Piaget, llamaría Aprendizaje Inteligente, conseguiremos no sólo no perder el control, sino evitar la sensación de pérdida de control. Esa sensación que nos hace sentirnos inseguros, y nos lleva a acomodarnos sin reflexión crítica a lo nuevo, o bien atrincherarnos en lo viejo, en vez de practicar un aprendizaje inteligente que aúne lo mejor de lo que ya existe con lo mejor de lo que está llegando.

La velocidad nos va a exigir tener la capacidad de pensar/reflexionar y actuar/ejecutar al mismo tiempo, entrenarnos en esta habilidad nos permitirá realizar giros rápidos cuando sean precisos, y saber cuando acelerar y cuando frenar.

2.- Gestionar la Incertidumbre: La velocidad del cambio, y su presencia continua en nuestras vidas, genera incertidumbre. Ese no saber donde estoy, si seré capaz de adaptarme a las nuevas demandas, o esa sensación de no saber quien soy en un nuevo entorno o puesto de trabajo, que me exige competencias totalmente distintas a las que hasta ahora desarrollaba.

Tendremos que aprender a vivir con la sensación casi permanente de incompetencia consciente, sin que ello afecte a nuestra autoeficacia, autoestima e identidad. Los cambios siempre amenazan nuestra autoestima e identidad, nos sitúan ante la posibilidad de no ser capaces de ser, saber y hacer en el mismo nivel que hasta ahora teníamos. Aprender a aprender será una competencia clave para saber gestionar la incertidumbre.

3.- Gestionar la diferencia: En las empresas actualmente no solo conviven hasta 4 generaciones de personas distintas, sino también personas con distintas culturas, procedencias geográficas, sexo, religiones. A ello unimos grupos de tendencias diversas (hipster, knowmads, millennials, slowers, singles) que suponen valores, creencias, hábitos y puntos de vistas distintos.

La diversidad se multiplica y con ella la tensión y el conflicto. Nuestra forma de entender el conflicto suele tender a eliminar las diferencias, a escoger entre una alternativa u otra, y no pensamos es opciones más orgánicas, holisticas o sistémica que nos permitan construir nuevas realidades y soluciones a partir precisamente de las diferencias, a buscar opciones integradoras en vez de excluyentes. Tendremos que aprender a trabajar la diferencia y el conflicto como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento.

Saber gestionar la diferencia será fundamental para el desarrollo del talento, pues ya no servirán fórmulas generales, herramientas y formación para todos. Estamos en la era del aprendizaje personalizado. 

4.- Gestionar la relevancia: Lo de crear marca está bien, pero las empresas van a necesitar ir más allá, y hacerse relevantes en el mercado, aportar un sentido para sus clientes internos y externos, diferenciarse de una forma clara, no tanto por sus productos y servicios (que pueden cambiar a lo largo de los años) sino por su formas de hacer, de comunicarse y de comportarse, por su mensaje.

La clave estará en ser identificado por una especie de mantra sencillo que impregna todo lo que hacemos, y que refleja el valor único que aportamos. Me viene a la mente algo así como la esencia de Apple “Hacer bella la tecnología”.  Esto será lo que da orientación ante los cambios a las personas que trabajan en la organización, y confianza al resto de agentes que interactuan con ella.  La relevancia es eso que nunca cambia a pesar de los cambios, y lo que nos hace ser “una empresa transcendente y deseable”.

Se trata de labrarse una reputación, en el sentido de despertar la admiración, estima y confianza de las personas que forman parte de la organización, de otras empresas, instituciones y de la comunidad en su conjunto.

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5.- Gestionar la resonancia en las relaciones: Vivimos en un mundo muy interdependiente, todos necesitamos de todos, todos estamos influenciados por todos. Un movimiento en China tiene efectos en Nueva Zelanda. Saber crear conexiones y mantenerlas vivas y activas, establecer relaciones que se conviertan en alianzas estratégicas, dentro y fuera de la organización, será otra competencia fundamental.

La conexión entre personas y grupos diferentes es el germen de la creatividad y la innovación, una factor fundamental para poder gestionar la velocidad del cambio.

Se trata de generar compromiso, entusiasmo e implicación en nuestras relaciones y en la ejecución de nuestros proyectos, contagiando este engagement, esto nos hará resonar en el mercado. Necesitamos organizaciones que vibren, que contagien una  energía generadora de crecimiento, que se conviertan en centrales de electricidad creativa.

Con relevancia y resonancia atraemos, somos deseables, y esto supone más clientes, más capital, más talento, más alianzas, más movimientos, más mercados, más oportunidades. La relevancia genera prescriptores, embajadores voluntarios de nuestra marca.

6.- Gestionar los intangibles: Cuando hablo de intangibles me estoy refiriendo a la Ilusión, el Entusiasmo, la Pasión, el Compromiso, el Optimismo, la Inspiración. A todas esas emociones positivas que según Bárbara Fredrickson amplían nuestros recursos intelectuales, físicos y sociales, es decir, generan una dosis extra de capacidades para hacer frente a la adversidad. Las emociones positivas también influyen en nuestra capacidad de atención, que es clave para saber detectar y aprovechar las oportunidades del entorno.

Además, cuando estamos en un estado de ánimo positivo atraemos a más personas a nuestro alrededor, porque les aportamos positividad, les hacemos sentir bien, y esto redunda en la mejora de nuestras relaciones personales, familiares y profesionales. Mejores relaciones suponen nuevas fuentes de oportunidades y la posibilidad de construir sólidas alianzas. Todo ello crea una espiral de recursos muy valiosos para manejar la velocidad del cambio, la incertidumbre, el conflicto, manteniendo el bienestar y el equilibrio.

Las empresas tendrán que incluir la gestión de todos estos intangibles en su estrategia, aportando recursos a sus empleados para generar estados emocionales positivos, y ayudándoles a adquirir las competencias necesarias para saber generarlos de forma autónoma. Esta es la nueva tendencia que gira bajo el nombre de “Job Crafting”, aprender a diseñar tu trabajo para ser más feliz

7.-  Aprender a Multiplicar: Las organizaciones necesitan multiplicar el talento, la creatividad, la resonancia, el engagement y el aprendizaje. Multiplicar significa lograr con una sola intervención una onda expansiva de efectos mayores. Con el mentoring multiplicamos, porque dentro de un programa de mentoring logramos conectar la diferencia (personas de diferentes edades, responsabilidades, competencias, niveles organizacionales), logramos conectar a la alta dirección de la empresa con otros niveles de la organización lo que permite comprenderse, y mirarse de otra forma, acercando mundos distintos. Logramos acelerar el aprendizaje de competencias porque es un aprendizaje personalizado, práctico y contextual, y por tanto, logramos entrenar en la gestión de la velocidad del cambio. Aprender con el apoyo de otra persona reduce los niveles de incertidumbre, permite construir una relación resonante que es un modelo de relación para otros. El solo hecho de que la organización ponga un mentor a tu disposición, o que como mentor tengas la posibilidad de compartir tu experiencia con otros, moviliza emociones positivas y produce un efecto contagio. En un programa de mentoring los beneficios que obtienen los mentores se transfieren a sus equipos de trabajo, a los comités de dirección y a la organización en su conjunto. Los beneficios que obtienen los mentees se transfieren a sus equipos, a sus superiores y a sus compañeros y colaboradores. El mentoring desarrolla en las organizaciones un sentido de comunidad que potencia los comportamientos de ciudadanía organizativa. 

Si quieres saber más sobre lo que el mentoring puede aportar a tu organización síguenos la pista en www.escueladementoring.com. ” El valor del mentoring a la Organización del Siglo XXI”, Certificación Internacional en Mentoring acreditada por la AICM, y en Bilbao Mentoring Conference (22 Junio 2016), el mayor evento de mentoring de España

BILBAO

Entender lo que es y lo que se consigue con el MENTORING me obliga a trasladarme a la posición del filósofo Sócrates. Me imagino así al ser humano, a su mente en el medio de un montón de “ maleza” y debajo de ella, bien escondida, “ LA VERDAD” , la justa valoración de los comportamientos, el sentido de las cosas. ¿ Cómo llegar a esa verdad? ¿Cómo efectuar la operación de limpieza.? La alternativa utilizada por Sócrates es la IRONIA, presentarse ante el otro en el mismo plano, queriendo aprender de él, fingiendo no saber y utilizando el juego de las preguntas, las continuas precisiones, llevando al otro ante sus propias contradicciones, hasta que la MALEZA, que no son otra cosa que prejuicios, predisposiciones, ignorancia, falsos ideales, miedos que ocupan nuestra mente vayan dejando paso a la luz, la verdad, el conocimiento.

Una vez realizada la limpieza entra en juego LA MAYEUTICA para liberar ese potencial, esa capacidad, ese talento y ese saber que todos llevamos dentro pero que a veces ni sabemos. Porque con la Mayéutica Sócrates no actúa como portador de una verdad “suya o universal” si no que ayuda a otro a buscarla en sí mismo, y eso lo consigue con el diálogo, la dialéctica, improvisando un discurso según los estímulos que le ofrece su interlocutor.

Esta retrospección encierra toda la definición y explicación de lo que es el MENTORING, una herramienta para el desarrollo personal que engendra toda una filosofía y que se basa en una relación entre dos personas ( mentor/mentorizado) en la que la primera invierte su tiempo y energía en ofrecer sus conocimientos, experiencias y sabiduría a otra ( el mentorizado) para el que resultan valiosos en la medida en que le permiten descubrir sus verdaderas capacidades ponerlas en valor y desarrollarlas en su ámbito personal y profesional, le estimula a seguir creciendo y aprendiendo y le guían en entornos nuevos, desconocidos u hostiles.

La filosofía que encierra el MENTORING parte de la idea de que todo individuo posee un potencial con capacidad de desarrollarse y aplicarse para lograr objetivos, y que ese potencial a veces no se conoce por su propietario, no sabe como desarrollarlo, no sabe cómo aplicarlo o desconoce donde su aplicación obtiene mejores resultados. Ese desconocimiento tiene mucho que ver con la maleza : miedos, prejuicios, falsos tópicos.

El Mentor adquiere el papel de guía, estimulador de retos, canalizador de contactos, apoya el desarrollo de su mentorizado, y estimula su aprendizaje a través del intercambio de experiencias.

El MENTORING es una práctica utilizable en múltiples ámbitos y con distintos objetivos. Existen experiencias diversas como la de Deusto que tiene un programa de Mentoring para desarrollar el talento directivo de profesionales dentro de la empresa, los PROGRAMAS DE INDUCCIÓN para profesores principiantes dentro del sistema educativo, Programas Equal en los que se utiliza para luchar contra la exclusión social de jóvenes en situación de riesgo, Programas Universitarios ( Puerto Rico) en los que se utiliza para aumentar la motivación académica de estudiantes universitarios con alto riesgo de fracaso y por supuesto en la creación y consolidación de empresas, principalmente por los llamados colectivos desfavorecidos o con mayores dificultades de acceso al mercado laboral ( jóvenes, mujeres, discapacitados, inmigrantes).

Mi experiencia se ha centrado desde el año 2002 en desarrollar programas de mentoring para la consolidación de empresas noveles, especialmente las creadas por mujeres. La consolidación es una asignatura pendiente para los estados y las instituciones europeas, los esfuerzos se han centrado demasiado en apoyar la creación de empresas, y parece que nadie repara en que existe un 80% de mortandad de esas empresas en los 3 primeros años de actividad, en España. Esta mortalidad debe hacernos reflexionar y preguntarnos si son indicativos de una verdadera cultura emprendedora, por que si es así esta cultura no puede desarrollarse pues muere demasiado pronto. ¿De qué nos sirve crear tantas empresas y dedicar tantos recursos a ese fin si solo logran sobrevivir 2 de cada 10? algo falla en el proceso de creación o o algo pasa después.

No creo que exista una cultura emprendedora consolidada, porque el espíritu empresarial que parece manifestarse en esta fiebre creativa de empresas, es más una respuesta a unas oportunidades limitadas en el mercado laboral y no lo que realmente es, UNA OPCION de desarrollo personal y profesional a través de la elección de una forma de vida en la que priman deseos como la autonomía, los retos, la independencia y la libertad. OPCION para la que hay que estar preparados y que requiere el desarrollo de habilidades tales como : liderazgo, comunicación, organización, planificación, además de conocimiento sobre los pros y los contras, capacidad de asumir riesgos; opción que solo es viable si se combina con una buena gestión diaria, porque en definitiva ser empresario es gestionar una serie de recursos humanos, financieros y materiales con el fin de producir bienes y servicios que respondan a una necesidad del mercado.

Hay colectivos que por sus mayores dificultades para acceder al mercado laboral están siendo destinatarios prioritarios de este estímulo de la cultura emprendedora como herramienta para acabar con la exclusión social, y aquí debemos insistir de nuevo en que LA EMPRESA es simplemente una OPCION a valorar.

El Comité Económico y Social Europeo señala, en varias ocasiones, en su dictamen sobre el Libro Verde del Espíritu empresarial en Europa, que los Planes de Acción en este sentido debe concentrarse en identificar, alentar y respaldar a quienes muestren voluntad para tener éxito en el mundo empresarial, en vez de intentar convencer a la gente de que se hagan empresarios cuando en realidad no es lo que desean. Establece también que el dinamismo empresarial pasa más por centrarse en la calidad de los empresarios más que en su cantidad, pues alentar a más personas a que se hagan empresarios no produce necesariamente un incremento de la actividad empresarial próspera y sostenible y que debe estudiarse la posibilidad de desplazar una política de creación de empresas excesivamente enérgica a una política de consolidación y crecimiento de las existentes.

No obstante no debemos de dejar de construir esa cultura emprendedora, pero siempre teniendo presente que es una OPCION que elige libremente el individuo y que para ello debemos respetar la posición de ese individuo, conocer sus verdaderos deseos y necesidades y en función de ello interactuar. Bien es verdad que para que esa OPCION sea viable la primera labor es darla a conocer, acercarla a todas las personas para que la valoren .Las personas con mejor posición para acercar a otros a la empresa son los propios empresarios, por eso en nuestros programas de MENTORING quienes introducen a los emprendedores y empresarios noveles en el mundo empresarial son otros empresarios/as más experimentados/as.

Cuando en un país o región no hay una fuerte, arraigada y consolidada cultura emprendedora, firmemente asentada en la sociedad, es necesario intervenir en ese tránsito que va desde el sistema educativo, el desempleo, la exclusión social, el ámbito doméstico o el trabajo por cuenta ajena hasta la empresa, porque el futuro empresario se enfrenta a un entorno nuevo, que desconoce y que tiene unas reglas de funcionamiento no escritas, porque nadie nos ha formado para dirigir una empresa, porque no sabemos que habilidades se requieren y con qué nos vamos a enfrentar. En ese tránsito necesitamos un guía, EL MENTOR, que es quien nos facilita el camino , quien nos muestra lo que es la empresa, quien nos ayuda a desarrollar las habilidades necesarias para poder tener éxito en el mercado: analizar situaciones, planificar, manejar informacion, tomar decisiones, resolver problemas.

Un programa de mentoring requiere contar con una buena base de empresarios/as consolidados y que reúnan la doble condición de propietarios y directores de su empresa y que tenga asalariados a su cargo, a partir de aquí comienza el proceso de selección de mentores puesto que no todo buen empresario tiene por que ser un buen mentor.

Características básicas que debe reunir un mentor :

-Deseo de ayudar

-Estar al día respecto a conocimientos e información y saberlos compartir

– Interés por desarrollar a otras personas. – Generar confianza y tener credibilidad

– Habilidades interpersonales : compresión / empatía, comunicación fluida y asertiva capacidad de resolver problemas con soluciones fundamentales

– Escucha activa y habilidad para preguntar/cuestionar/confrontar

A partir de la elección viene el proceso de formación para capacitar al mentor en un mejor y mayor desarrollo de esas habilidades expuestas y para explicar que es el mentoring y sobre todo dejar claro que es lo que nunca deben realizar los mentores:

• Tomar decisiones por sus discípulos.
• Establecer unilateralmente las etapas o metas
• Garantizar el existo
* Solucionar problemas
* Crear dependencia en el tutelado
* Pretender que el tutelado sea una prolongación de su persona.

Formados los mentores viene quizás una de las fases más delicadas del mentoring y de la que depende la mayor parte de su éxito, EL EMPAREJAMIENTO. Sobre este punto no hay consenso entre los autores y especialistas sobre la materia, nadie define unas claves mínimas sobre cómo o cómo no hay que realizar las parejas, solo ello requeriría una proceso previo de conocimiento de los mentores y los mentorizados. Probablemente la solución más idónea sería que fuera el propio mentorizado el que escogiera a su mentor pero estaríamos en el mismo caso en la necesidad de un profundo conocimiento previo. Por ello las soluciones adoptadas pasan por tener como coordinador del programa y encargado de formar parejas a una persona que tenga muy buenas relaciones y un conocimiento soft de la organización, que conozca personalmente a los mentores y que posea una gran intuición. No obstante si la pareja no funciona siempre existe posibilidad de cambiarla.Las dificultades del emparejamiento se atenúan si en el inicio de la relación se sientan claramente las bases del mentoring y se explica al mentorizado que es el mentoring, que papel juega el mentor y que papel tiene que asumir él como mentorizado.

El inicio de la relación es el más difícil pues hay que dedicar tiempo a conocerse y a construir una confianza. El objetivo inicial nos devuelve a Sócrates y a su máxima “ Conócete a ti mismo” pues para poder ayudar al mentorizado el mentor tiene que conseguir que primero se conozca a sí mismo para poder conocerle realmente él y poder atender a sus necesidades que es la función que en definitiva desarrolla el mentor. Para que una persona pueda desarrollarse profesionalmente y a otros niveles lo primero debe conocerse, saber sus deseos, anhelos, límites, máxime si pretende ser empresario ya que como cita el Doctor en Medicina Lair Ribeiro en su libro Inteligencia Aplicada, dentro de las inteligencias múltiples de GADNER, LA INTRAPERSONAL es la que tienen más desarrollada los empresarios y la define como la capacidad para conocerse a sí mismo, así como las propias fuerzas, motivaciones, metas y sentimientos.

Para lograr este objetivo comenzamos las sesiones con un análisis SWOT personal (Virtudes, Defectos, Oportunidades y Amenazas) combinado con un cuestionarios sobre motivaciones para emprender, trayectoria formativa, profesional, hobbis, agenda diaria, y una vez que se conoce la verdad sobre la persona se pasa a conocer el proyecto y a realizar el Análisis DAFO. Ambos análisis se realizan por la mentorizada y la mentora independientemente para contrastar y al inicio y final del proceso para ver la evolución o cambio. Par desentrañar la verdad sobre estos extremos el rol de interrogador que desempeña el mentor es básico : preguntas ACTIVAS de contacto, de sondeo, comparativas, hipotéticas, de opinión o reflexión y PASIVAS de enlace, cerradas, de búsqueda de datos.

En base a todo esto se invita al mentorizado a que fije los objetivos que pretende conseguir con el mentoring, para pasar a elaborar el plan de trabajo que exige establecer prioridades y tiempos y a partir de aquí las sesiones se van desarrollando en función de ese plan de trabajo hasta el logro de los objetivos. Además de esta labor el mentor facilita información al mentorizado, le introduce en el ámbito empresarial, en redes de empresarios, le facilita contactos con clientes,proveedores, colaboradores, acceso a eventos, formación.

El proceso de mentoring debe concluir cuando el mentorizado haya logrado sus objetivos y debe pretender que este se desarrolle autónomamente, pasando a ser el mentor un facilitador o un guía puntual

Extrapolando al ámbito empresarial algunas de las conclusiones del estudio realizado por Carlos Marcelo García ( Catedrático de Didáctica y Organización Escolar de la Universidad de Sevilla) sobre estrategias de inserción profesional en Europa, el mentoring atiende a tres tipos de necesidades :

a) Emocionales : AUTOESTIMA, SEGURIDAD, CONFIANZA EN SI MISMO, ACEPTACIÓN,RESISTENCIA

b) Sociales : AMISTAD, RELACIONES, COMPAÑERISMO, INTERACCIONES

c) Intelectuales : ESTIMULACIÓN INTELECTUAL, NUEVOS CONOCIMIENTOS/IDEAS, DESAFIOS, EXPERIENCIAS ESTÉTICAS, TÉCNICAS DE INNOVACION

La experiencia de más de 7 años de diseño, ejecución y coordinación de programas de mentoring, me permite concluir que los principales logros de estos programas son :

Capacitar al mentorizado para gestionar la empresa

Aumentar las posibilidades de permanencia de la empresa en el mercado, reduciendo el riesgo de mortandad en los primeros años.

Promover el bienestar personal y profesional
Transmitir la cultura empresarial, las reglas del juego del mundo empresarial Canalizar relaciones.

Las ACCIONES DE MENTORING se incardinan dentro de lo que Norman Longworth define como la nueva ERA DEL APRENDIZAJE en sus libros Sobre el Aprendizaje Continuo ( Lifelong Learning) y en su trabajo al frente de la Iniciativa Europea del Aprendizaje Continuo que no es otra cosa que el desarrollo del potencial humano mediante un proceso de apoyo permanente que estimula y capacita a las personas para que adquieran todos los conocimientos, destrezas, valores y comprensión que necesitarán a lo largo de su vida para que las apliquen con seguridad, creatividad y disfruten en todas las funciones, circunstancias y entornos.Sus trabajos nos sirven para concluir cuales son las claves que definen el MENTORING :

– se centra en las necesidades del beneficiario/aprendiz/mentorizado
– enseña a como pensar y no a que pensar y a discernir lo bueno de lo malo
– pretende hacer a las personas más independientes
– ayuda a descubrirse a uno mismo. Proceso de dentro a fuera
– Proactividad
– Efectos a largo plazo ligados a la empleabilidad como capacidad para poder ser empleados en todo momento dentro de una organización o fuera de ella.
– Basado en la experiencia, en la vida
– Prepara para el futuro

© Autora: Mª Luisa de Miguel.

Extracto de la Conferencia sobre Mentoring impartida por Maria Luisa de Miguel, dentro del marco del Proyecto Europeo Sócrates Female (2008)

Como coordinadora  de los programas de mentoring, me es muy grato poder compartir hoy con nuestros socios europeos en el Proyecto Female, nuestras experiencias en el desarrollo competencial de las mujeres empresarias, nuestra forma de contribuir al aprendizaje continuo en el ámbito empresarial.

La Escuela de Mentoring es el resultado de un largo trabajo de más de 7 años durante los cuales hemos cubierto distintas etapas con el objeto de profundizar sobre esta herramienta de desarrollo, entre las que destacamos:

  • –  investigación a nivel nacional e internacional de la metodología del mentoring y las experiencias existentes en otros países en los distintos campos en los que se aplica (educativo, empresarial, social…)
  • –  participación en acciones de mentoring durante los años 2002 a 2004 dentro del Proyecto Europeo Equal “ La igualdad crea Empleo”
  • –  Creación de una red informal de mentoras dentro de la Asociación Empresa Mujer
  • –  Diseño y ejecución de programas formativos de mentoras
  • –  Creación de una metodología propia de trabajo en las relaciones formales dementoring
  • –  Diseño y Ejecución de programas de mentorado para emprendedoras yempresarias noveles durante los años 2005 a 2008.
  • –  Intercambio de experiencias y aportaciones entre la coordinación de losprogramas y las mentoras
  • –  Feedback recibido de las mentorizadas.Dado que el Proyecto Female incide en el intercambio de experiencias sobre las rutas informales y no formales de formación en el ámbito empresarial, especialmente las utilizadas por las mujeres o dirigidas a ellas, quisiera centrar mi intervención en abordar el MENTORING como un proceso de APRENDIZAJE INFORMAL. Y quisiera también explicar porque  he elegido centrar sus esfuerzos en los PROGRAMAS DE MENTORADO, como un instrumento de apoyo a la mujer emprendedora y empresaria, que desde nuestro punto de vista logra unos resultados que no obtiene lo que conocemos como formación clásica o formalComo herramienta de aprendizaje, podemos definir el Mentoring como una secuencia de distintas acciones y procedimientos de trabajo integrados y complementados que están organizados dentro de un marco general, que es el diseñado por la coordinación del programa, pero que en su desarrollo se adaptan de una forma intuitiva por el mentor/a a las necesidades de su “mentee”.

Esta definición pone ya de manifiesto varios aspectos claves:

  • –  que se trata de un modelo de aprendizaje centrado en las necesidades del alumno/a
  • –  que los usuarios (ment@r y mentee) son sujetos activos del aprendizaje
  • –  que en la organización concreta del proceso hay grandes dosis de autonomía delas partes
  • –  que es un proceso interactivo, flexible y nada rígidoPara entender el tipo de acciones y procedimientos que pueden integrar un programa de mentoring citamos algunos ejemplos que actualmente pone en práctica nuestra Escuela de Mentoring:
  • –  Acciones de sensibilización en las que se da a conocer el Mentoring, y las características de los programas formales, y que nos sirven para captar tanto mentoras como mentorizadas.
  • –  Formación de Mentoras
  • –  Encuentros de conocimiento previo mentoras/mentorizadas
  • –  Píldoras formativas en formato taller sobre gestión empresarial
  • –  Conferencias y charlas sobre temas empresariales
  • –  Reuniones informales entre mentorizadas, mentoras y empresarias
  • –  Acciones de networking
  • –  Test y otros instrumentos de autoconocimiento
  • –  Sesiones individuales de mentoring formal mentoras-mentorizadas dentro de unprograma estructurado de carácter anual.A modo de resumen estamos ante un método que promueve una conexión dialéctica entre la teoría y la práctica.No obstante, si bien actualmente existe un creciente interés y una especial atención hacia el “aprendizaje fuera del aula” que identificaríamos como aquel no formal, nuestra apuesta con la ESCUELA DE MENTORING es el “APRENDIZAJE FLEXIBLE o combinación de aprendizaje formal, no formal e informal

Aprendizaje formal porque nuestros programas de mentoring son estructurados, existe una delimitación de tiempo y una asignación de recursos para desarrollarlos y además se llevan a cabo dentro de un contexto más o menos organizado, y son las mentorizadas las que toman la iniciativa de acceder al programa, si bien no existe ningún certificado acreditativo de la obtención de conocimientos al final del mismo.

Asimismo una de las acciones programadas son las píldoras formativas que se desarrollan dentro de un aula si bien se selecciona su contenido en función de las necesidades detectadas en las mentorizadas participantes en programas anteriores y en sus demandas, e incluso se introducen a lo largo del proceso estructurado si se detecta por mentoras una necesidad concreta y común a varias mentorizadas.

Aprendizaje informal, porque como ya hemos apuntado, si bien hay un proceso en el tiempo organizado a nivel general, y con unas etapas más o menos marcadas, el proceso individualizado que se produce entre cada pareja (mentora/mentorizada) es distinto en cada una de ellas, porque la fijación de los encuentros es libre tanto en cuanto a fechas, como en cuanto a duración como en cuanto a lugares. Porque las etapas no se cumplen en el mismo tiempo por cada persona. Porque existe una base de recursos y acciones a disposición de las mentoras que cada una utiliza en la forma que mejor considera que puede ayudar a su mentorizada, por lo que no se dan las mismas acciones en todos los procesos individuales. Porque además cada mentorizada elige participar en aquellas acciones que entiende son más prioritarias o necesarias para ella. En este aprendizaje informal lo más importante son los intercambios de experiencias entre mentora y mentorizada.

Aunque quizás lo más importante en este aspecto es que todo el programa estructurado o formal de mentoring, está englobado dentro de un sistema informal de mentoring que no tiene reglas, ni duración, ni recursos previamente establecidos, y que existe desde hace años en ASEM de una forma en principio natural y actualmente buscada y promocionada.

Aprendizaje no formal porque nuestros programas formales de mentoring están diseñados sobre actividades o acciones que están planificadas, es decir, se sabe cuales son y cual es el proceso a seguir, e incluso existe una serie de actividades propuestas a utilizar por cada mentora en función de que las considere necesarias o no para su mentorizada, pero muchas de esas actividades no se han diseñado expresamente como actividades de aprendizaje, es decir, se contemplan dichas actividades como favorecedoras o potenciadotas del aprendizaje, pero el efectivo aprendizaje individual depende únicamente de la implicada, de si extrae o no reflexiones o conclusiones de las experiencias vividas a través de esas acciones.

Otra característica que podemos destacar de nuestros programas de mentoring, es que dentro de ellos se desarrolla un aprendizaje que podríamos llamar MOVIL, porque realmente el aprendizaje se puede dar en cualquier momento y lugar, todo el entorno es una fuente de aprendizaje. En la formación de mentoras dentro de la Escuela incidimos especialmente en que estimulen la movilidad de sus mentorizadas, que las animen a participar en jornadas y encuentros empresariales, actos sociales donde acudan empresarios/as, que visiten otras empresas, que asistan a la cenas mensuales de la asociación, que promuevan encuentros entre mentorizadas, con otras mentoras.

El aprendizaje se produce en distintos lugares, en aquellos lugares donde se considera que la mentorizada puede extraer más experiencias, conocimientos y además es un aprendizaje a través de la observación, la escucha y la formulación de preguntas, desarrollando también la intuición.

De esta forma, no hay que recibir conocimiento en un contexto y luego aplicarlo en el contexto correspondiente (lo que ocurre con el aprendizaje en el aula) si no que conocimiento y aplicación se reciben y aplican en el mismo momento y en el mismo contexto (aceleración del aprendizaje)

Un ejemplo es una cena mensual de la asociación en la que participan las empresarias noveles y las empresarias con experiencia (normalmente un mínimo de 35 personas). Lo importante no es tanto los temas que se desarrollen si no las relaciones que se generan entre las asistentes a través de la observación, la escucha, las preguntas, las respuestas, los comentarios, el lenguaje no verbal, el intercambio de experiencias. Se trata de aprender a través de la gente, y la posibilidad de interactuar con distintas personas cada mes dentro de un mismo contexto, saber lo que están pensando distintas personas sobre un mismo tema, conocer los distintos intereses de distintas personas, crea oportunidades infinitas de aprendizaje.

Lo importante es generar espacios físicos alternativos de encuentros entre empresarios/as con experiencia y empresarios/as noveles, en los que las mentor@s actúan de guías, muestran los distintos caminos o posibilidades y tratan de orientar a su mentorizadas hacia el camino más adecuado para ella, y lo hacen a través de la generación de conversaciones platónicas, es decir, conversaciones con gente que te ayuda a generar ideas al formular las preguntas correctas.

Si además esto lo apoyamos con una red virtual en la que están conectadas + de 1500 empresarias, y que tiene más de 400.000 visitas al año, y en la que existe un foro que genera unas 48.000 noticias al año, estamos conectando un espacio físico y virtual que amplia las posibilidades del aprendizaje.

Se trata de integrar el aprendizaje que hemos definido como móvil dentro del aprendizaje informal para que este tenga un mayor impacto

Todo ello nos introduce en otro concepto, del APRENDIZAJE SOCIAL que es un aprendizaje informal que surge de la interacción de los individuos en espacios físicos y virtuales y una de cuyas principales aportaciones es el incremento del fenómeno que se conoce como “serendipia” o “serendipity” : descubrimiento afortunado e inesperado que se ha realizado accidentalmente

Un ejemplo que puede ilustrar muy gráficamente este fenómeno de las serendipias es el origen de un tipo de antibiótico : En 1922, Alexander Fleming estaba analizando un cultivo de bacterias, cuando derramó accidentalmente una lágrima sobre el plato que lo contenía. Al día siguiente descubrió que donde había caído la lágrima había un hueco, lo cual le hizo sospechar que las lágrimas pudiesen tener alguna propiedad, y de hecho consiguió extraer una enzima que eliminaba las bacterias sin dañar el tejido humano. Había descubierto sin querer la lisozima, un antibiótico que mataba bacterias, pero no a los glóbulos blancos (que es lo que hacía el fenol usado hasta esa época).

En el campo del aprendizaje las serendipias surgen por asociaciones de ideas, a través de intercambio de conversaciones, observación de hechos, en la interacción en muchos casos accidental de los individuos.

A modo de ejemplo, no hace mucho tiempo y estando vigente nuestro último programa de mentorado, una de las mentoras con la que coincidí en una jornada empresarial sobre Nuevas Tecnologías, me trasladó sus impresiones, dudas, y preocupaciones por la situación de una de sus mentorizadas. Su mentorizada era una empresaria dedicada a la pintura decorativa y las artes decorativas en general, con un gran componente creativo y artístico, con una técnica muy depurada y una singularidad y originalidad en sus trabajos que destacaba, sin embargo no vendía y no era capaz de transmitir la calidad de su trabajo.

Yo le traslade mi experiencia personal como mentora, con una mentorizada que hacía años había tenido y en la que se daban las mismas características, y que además yo había detectado se daban con bastante frecuencia en este tipo de empresarias vinculadas al arte y a la creatividad artística.

En esa conversación, de intercambio de experiencias, ideas, y en un contexto de una jornada empresarial, surgió la idea de organizar una exposición de empresarias vinculadas al mundo del arte o a la creación artística, para favorecer la comercialización de sus productos, visualizar sus trabajos y mejorar la comunicación de sus empresas y productos.

Esta idea se planteo a otras empresarias de la asociación y a posibles participantes y de numerosos encuentros y conversaciones salio un proyecto que tuvo un gran impacto por la asistencia de público, y la presencia en medios de comunicación, que no dejo de ser una respuesta a una necesidad en principio de una mentorizada, pero que luego resultó ser de un colectivo.

Lo que en definitiva se genera en estos espacios en los que pueden intervenir distintas personas en distintos momentos y lugares pero unidas en definitiva por un interés común : el mundo de la empresa, son conversaciones que dan lugar a ideas y visiones generadas desde muy diversos puntos de vista, y normalmente lo que muchas veces necesitamos para resolver un problema en nuestra empresa es verlo desde fuera, es decir, conocer como es visto por una persona ajena al ámbito concreto de nuestro problema.

Con ello se evita el pensamiento con forma de túnel, aquel que busca argumentaciones racionales dentro del propio contexto, y se potencia encontrar nuevos ambientes fuera del contexto individual para conocer otros puntos de vista.

Lo que hace fuerte el aprendizaje social es la CONEXIÓN ( vínculos, relaciones) más que el contenido, por eso también las mentoras juegan un papel crucial en esta nueva forma de aprendizaje porque actúan de conectoras entre sus mentorizadas y el resto de personas que forman parte de los distintos ámbitos o espacios físicos en los que pueden generarse los encuentros.

Aunque pueda parecer que el aprendizaje informal es meramente casual, está claro que por los resultados que produce sobre todo en el desarrollo de las personas adultas, no podemos dejarlo al azar. Esta es una de las razones por las que hemos creado la ESCUELA DE MENTORING para cultivar un hábito de aprendizaje informal: propiciarlo, motivarlo, incentivarlo, generarlo, conectarlo, transmitirlo. Pero sobre todo estudiar el fenómeno a través de la observación y el intercambio de experiencias, para descubrir sus claves y poder fomentar de una manera más precisa su existencia.

Nuestra red de mentoras es la AGENCIA PERMANENTE del APRENDIZAJE SOCIAL.

Como estableció VYGOTSKY ( psicólogo bielorruso de la primera mitad del siglo XX ) que desarrollo la TEORIA del DESARROLLO MENTAL por origen y por naturaleza el ser humano no puede existir ni experimentar el desarrollo propio como una nómada aislado pues tiene necesariamente su prolongación en los demás; de modo aislado no es un ser completo. Para el desarrollo del niño, especialmente en su primera infancia, lo que reviste importancia primordial son las interacciones asimétricas, es decir las interacciones con los adultos portadores de todos los mensajes de la cultura.

La interacción social tiene un papel fundamental (formador y constructor) en el proceso de desarrollo personal, ello significa según VYGOTSKY que algunas funciones mentales (atención, memoria, lógica, emociones complejas, etc.) no podrían surgir y desarrollarse de la misma forma sin la contribución de la interacción social..

De esta forma el papel de las MENTORAS es crucial en el desarrollo personal de las empresarias noveles, porque ponen a su disposición instrumentos y herramientas ( conocimiento, experiencias, contactos) que han sido ya generados por la sociedad, y que amplían las posibilidades naturales de estas nuevas empresarias, y favorecen y aceleran su desarrollo emocional, intelectual y social.

De esta forma el papel de las MENTORAS es crucial en el desarrollo personal de las empresarias noveles, porque ponen a su disposición instrumentos y herramientas ( conocimiento, experiencias, contactos) que han sido ya generados por la sociedad, y que amplían las posibilidades naturales de estas nuevas empresarias, y favorecen y aceleran su desarrollo emocional, intelectual y social.

Lo que hacen en definitiva las mentoras es aportar oportunidades que debidamente aprovechadas por sus mentorizadas facilitan su adaptación al mundo empresarial, su socialización, su progreso.

10 personas general más oportunidades que 1 sola, 30 personas generan más que 10 y a medida que aumenta la red de personas generadoras de oportunidades se amplían las posibilidades de desarrollo de los individuos que interactúan en dicha red.

En este orden de cosas, el mentoring, puede que represente o englobe las distintas formas de aprendizaje que a partir de las ideas de Vygotsky han sido enumeradas: aprendizaje cooperativo, aprendizaje orientado, aprendizaje fundado en el conflicto sociocognoscitivo, elaboración de conocimientos en común, etc. (Doise y Mugny, 1981; Perret-Clermont, 1989; Stambak es al., 1983; Cresas, 1987;Rubcov,1987; Brown y Palincsar,1986).

Por tanto, se considera que el plano social es clave para transmitir conocimiento al plano individual (planteamiento muy similar al aprendizaje informal); el docente, en nuestro caso las mentoras, juegan un papel importante, ya que es el mediador entre el plano social y el individual.

EL Mentoring como APRENDIZAJE COOPERATIVO Y ORIENTADO interviene en lo que Vygotski denomino zona de desarrollo próximo. <Tal zona se define como la diferencia (expresada en unidades de tiempo) entre las actividades del niño limitado a sus propias fuerzas y las actividades del mismo niño cuando actúa en colaboración y con la asistencia del adulto. Por ejemplo, dos niños logran pasar las pruebas correspondientes a la edad de ocho años de una escala psicométrica, pero, con una ayuda normalizada, el primero sólo llega al nivel de nueve años, mientras que el segundo alcanza el nivel de doce años, de modo que la zona proximal del primero es de un año y la del segundo de cuatro.>

Son múltiples las modalidades de la asistencia adulta en la zona de desarrollo próximo; entre ellas figuran la imitación de las actitudes, los ejemplos presentados al niño, las preguntas de carácter mayéutico, el efecto de la vigilancia por parte del adulto y también, en primerísimo lugar, la colaboración en actividades compartidas como factor constructor del desarrollo

Partiendo de la tesis de Vygotsky, repetida por él en diversas ocasiones, de que la educación debe orientarse más bien hacia la zona de desarrollo próximo, nuestra apuesta es aportar a las empresarias noveles la ayuda, consejo y guía de empresarias con experiencia que actúan como mentoras, desarrollando un rol de organizadoras y facilitadotas del aprendizaje.

Así enseñan distintos puntos de vista sobre el mismo tema, problema o situación que la mentorizada plantea. Propician la generación de ideas en la mentorizadas, en vez de aportarlas ellas, guiándolas en su análisis para que sean capaces de tomar la decisión correcta y todo ello a través de la escucha activa y la formulación de preguntas socráticas. NO DIRIGEN, ORIENTAN y GUIAN.

Decimos que el MENTORIG desarrolla el potencial porque partimos de los conceptos de Nivel de desarrollo que estableció VITGOSKY :

Nivel de desarrollo real. Es la capacidad que tiene una persona para resolver de forma independiente un determinado problema. Este nivel de desarrollo es el que realmente define la edad mental de un individuo.

Nivel de desarrollo potencial. Es la capacidad que tiene una persona para resolver un determinado problema con la ayuda de otras personas. Este nivel son habilidades y capacidades que aún no han “madurado”; pero que a través de la interacción se pueden hacer “madurar”.

La Zona de Desarrollo Próximo es la distancia que hay entre el nivel de desarrollo real y el nivel de desarrollo potencial. Es justo en esta zona donde actúan los mentores/as mediando entre el plano social y el individual. Analizando esta zona es donde se pueden encontrar las funciones cognitivas que están en vías de desarrollo.

Hasta ahora, las redes sociales se plantean como un método de aprendizaje informal; dicho de otra forma, se considera que el aprendizaje formal (el académico) usa métodos distintos al aprendizaje informal (el que se adquiere en el trabajo); los esfuerzos de las redes sociales se basan en combinar el aprendizaje informal con el formal.

Bueno, pues interpretando a Vygotsky, resulta que el aprendizaje informal a través de redes sociales es el que se debería aplicar en el aprendizaje formal, únicamente incluye un nuevo elemento; el rol del profesor como mediador entre la red social y el alumno, que nosotros en el aprendizaje de adultos entendido como desarrollo personal y profesional, centramos en la figura del MENTOR/A.

El aprendizaje es un ciclo, que comienza con un hecho, del que surge una experiencia, si eres capaz de detenerte a pensar y reflexionar y extraer de ella un patrón, un modelo, una guía ( modelo abstracto o generalización) que utilizar en ocasiones futuras que tengan circunstancias similares. ACCCION-REFLEXION-APLICACIÓN.

Las posibilidades de aprendizaje, y por tanto de desarrollo entendido como avance y progreso se multiplican si no solo reflexionas contigo mismo, si no que reflexionas en una conversación con otras personas, en un entorno conectado y en un entorno social. Y si además no solo puedes observar y reflexionar sobre tus propias experiencias si no sobre las de otras personas que están en contextos parecidos a los tuyos.

De esta forma el aprendizaje social atesora lo que se conoce como Sabiduría de los grupos, que es lo que se ignora desde el aprendizaje formal, y en la mayoría de las organizaciones, porque las personas tendemos a dar más importancia a la sabiduría individual que a la colectiva, cuando está tiene una mayor capacidad de resolver problemas, generar cambios, ideas nuevas…

Concebimos pues un sistema de aprendizaje, en el que el/la aprendiza construye un conocimiento superior por medio del contexto e interactuando con éste, gracias a las conexiones que generan los/las mentor@s entre el plano individual y social, entendido no solo en un plano físico sino también virtual, donde “ el saber” está en un proceso constante de flujo.

Donde la persona, con su potencial y talento son los protagonistas porque generan y reciben a la vez conocimiento. Porque cada uno parte de un punto distinto (sus conocimientos previos) y tienen un ritmo de desarrollo distinto, y un punto de llegada (sus objetivos) distinto también, pero tienen las mismas oportunidades, no viéndose así limitada ni condicionada su capacidad de desarrollo.

Quizás lo más difícil en generar un espacio donde todo el conocimiento tácito pueda ser activado, motivando a todas las partes a compartir, explicitar y probar sus conocimientos implícitos compuestos de experiencias, sentimientos, asociaciones, intuiciones y supuestos.

Cuanto más grande sea la red y el contexto donde interactué esta forma de aprendizaje social mayores serán las posibilidades de desarrollo de los individuos que la integran y de la colectividad en su conjunto.

La ESCUELA DE MENTORING pretende ser ese germen que active el APRENDIZAJE SOCIAL y lo extienda sin límites de espacio, tiempo y circunstancias personales, sobre la base de:

►Una ORGANIZACIÓN, la Asociación Empresa Mujer en la que existe un sistema informal de mentoring que da soporte a todo el engranaje dentro del contexto empresarial

►Una RED DE MENTORAS especialmente formadas para desarrollar de la mejor forma posible su papel de conectoras, guías, consejeras, modelos, estimuladoras, facilitadoras.

►Un PROGRAMA ESTRUCTURADO de MENTORING, que integra un sistema de aprendizaje flexible y móvil.

►Un ESPACIO VIRTUAL, la Feria Empresa Mujer, que aumenta las posibilidades de intercambio de conocimiento más allá del espacio físico o la organización concreta.

►Una PLATAFORMA DE SOFTWARE SOCIAL, que pretende ser el punto de encuentro de todas aquellas personas interesadas en el MENTORING como APRENDIZAJE SOCIAL y que incluirá y posibilitará:

  • –  Formación on-line de mentores/as
  • –  Mentoring on-line ( E-MENTORING)
  • –  Intercambio de experiencias y recursos para mejorar el trabajo de los/lasmentoras
  • –  Búsqueda de mentor@s a través de la base de mentor@s
  • –  Recursos para los/las emprendedor@s y empresari@s que quieran entrar en unproceso de aprendizaje permanente para desarrollarse personal yprofesionalmente.
  • –  Diseño y ejecución de programas formales y estructurados de mentoring adaptados al las necesidades del colectivo destinatario, la organización promotora y el contexto o ámbito en el que se van a desarrollar
    – Networking empresarial
    – Relaciones de mentoring igual y múltiple

Espero que en un futuro cercano, las personas que hoy estamos compartiendo esta jornada seamos parte activa de esta AGENCIA PERMANENTE de APRENDIZAJE SOCIAL que para nosotras es la Escuela de Mentoring.

 

Artículo elaborado por la Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring, Mª Luisa de Miguel, y publicado en DeGerencia.com, onde se destaca la importancia de desarrollar estrategias de desarrollo de los recursos humanos, que fortalezcan el capital psicológico de las personas, como fuente de valor para incrementar la competitividad de las empresas.

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En todo proceso de mentoring el mentee vive una experiencia, antes de iniciar el proceso, durante el mismo y despues de terminar el proceso.
Una experiencia en la que se desatan emociones positivas y negativas, se generan reflexiones, se producen dudas, bloqueos, se activan estados motivacionales por encima de lo habitual, se generan pensamientos. Esta experiencia pasa por distintos niveles de intensidad que afectan al mentee, a la relación, al proceso, y a los resultados.

Para que un proceso de mentoring sea una experiencia plenamente satisfactoria, gratificante y beneficiosa para el mentee, no basta con llevar a cabo todas las acciones y fases según la metodología, realizar las sesiones, las tareas, etc, es imprescindible que el mentor, y quienes diseñan e implantan los programas de mentoring, tengan en cuenta las necesidades emocionales, y de otro tipo, que pueda experimentar el mentee en el proceso. Diseñar un programa de mentoring requiere de empatía al máximo nivel, ponerse en el lugar del mentee, imaginar como puede vivir él todo el proceso en cada una de sus fases, cómo lo siente, qué experimenta, qué pasa por su cabeza. Requiere anticiparse a esas necesidades y saber darles respuesta inmediata cuando surjan.

En el diseño de un programa de mentoring, y en la planificación de un proceso de mentoring, hay que incluir la experiencia del mentee. Pensemos por un momento en lo que pasa por su cabeza cuando sabe que ha sido elegido por su organización para participar en el programa de mentoring: qué expectativas se desatan, qué miedos, qué preguntas, ¿por qué a mi? ¿qué significa que me hayan elegido? ¿qué se espera de mi? ¿quien será mi mentor/a? ¿me entenderé con él o ella? ¿cuánto tiempo me va a requerir? ¿podré asumirlo?.

No es la primera vez que me toca intervenir en un programa de mentoring diseñado por la propia organización, en el que me encuentro que los mentees no saben por qué han sido elegidos, ni cual es el objetivo de su participación en el programa, no saben cuanto va a durar, o qué se espera de ellos. Todo ello da lugar a que inicien el programa llenos de dudas, volcándolas en las primeras sesiones, desaprovechando las mismas en preguntas a sus mentores/as que podrían estar previamente despejadas, y colocándo a los mentores en un rol que no les corresponde.

Si al diseñar el programa nos ponemos en la piel del mentee utilizando, por ejemplo, la herramienta del Mapa de la Empatía del mentee, podemos obtener una información valiosísima para implementar en el diseño del programa acciones dirigidas a despejar todas estas inquietudes previas del mentee:

-Incertidumbre que genera el desconocimiento de la experiencia por ser algo totalmente nuevo, que no se sabe en qué consiste, cual es el papel a desempeñar, lo que se va a obtener

-Miedo a las posibles consecuencias derivadas de que no funcione la relación con el mentor, o el proceso, y cómo le pueden afectar

-Ansiedad por el tiempo que puede acarrear la participación en el programa, conflicto con otros roles profesionales, familiares o personales.

El mapa de la empatía es también una herramienta muy útil para la formacion de mentores/as pues les permite acometer su rol centrándose totalmente en las necesidades y perspectivas del mentee.

Un proceso de mentoring tiene como último objetivo crear valor para el mentee, que suponga un antes y un despues en su vida y en su carrera, que se produzca un aprendizaje significativo, y que todo ello redunde en la organización a la que pertenece. La creación de valor no se puede medir solo con indicadores numéricos, el mentoring requiere una evaluación cuantitativa y cualitativa, porque al final hay un gran componente emocional en la experiencia. Para una organización el éxito de un programa de mentoring se mide en gran medida por el grado de sastisfacción de los mentees que participan en el, satisfacción con el proceso, con sus resultados, con su mentor/a y con la organización. Esta satisfacción tiene un gran impacto en el nivel de engagement del mentee a futuro con su compañía, y produce un efecto contagio al resto de compañeros.

viaje

En la evaluación de un programa de mentoring tiene un papel muy importante la valoración de la experiencia del mentee, de ahí la importancia de diseñar los programas de mentoring y los procesos de mentoring como una gran experiencia para el mentee.

Contemplarlo como todo el proceso de planificar, realizar y recordar un viaje o una aventura. El mapa de la experiencia del mentee es otra herramienta utilizada en el Design Thinking que trabajo en el mentoring, para diseñar los programas desde el punto de vista de su destinatario final y desarrollar la empatía de los mentores. Esta herramienta muestra detalladamente los procesos internos y externos que experimenta el mentee antes del proceso, durante el mismo, en su finalización y posteriormente.

El mapa del ciclo de la experiencia del mentee nos sirve para:

Entender y rediseñar el programa y el proceso desde el punto de vista del mentee: Comprender donde se siente frustrado, perdido, desmotivado, bloqueado, lo que nos permitirá idear de antemano estrategias para contrarrestar esas sensaciones negativas que pueden dar al traste con el proceso y/o el programa.

Diseñar los indicadores del éxito del proceso: Ver cómo el mentee vive el proceso, a qué le da importancia y a qué no, qué valora y qué no, qué le hace sentirse frustrado y qué no, en qué está dispuesto a emplear más tiempo y en qué no, qué le motiva más, etc, nos da una información muy útil para saber que aspectos del proceso son indicadores de éxito y cuales no.

-Comprender las fases que atraviesa la relación mentor/mentee para dotar a los mentores de los recursos y herramientas más efectivos para superarlas con éxito. En un proceso de mentoring hay un estado de motivación inicial para participar, seguido de una implicacion del mentee en las primeras sesiones y tareas. Pasadas las 6 primeras sesiones aproximadamente, suele producirse un punto de inflexión, en el que la relacion y el proceso entran en riesgo y determina que avance o se estanque. Si se logra superar ese punto, el resultado es un plus de compromiso y esfuerzo adicional por el mentee par finalizar el proceso y lograr su objetivo.

Si la experiencia en su conjunto es buena y significativa para el mentee, se producirá un efecto resonante, cuya consecuencia más habitual es que el mentee comparte su experiencia con otros (igual que lo hacemos con los viajes), así el mentee se convierte en embajador del mentoring dentro de su organización y en un futuro mentor/a.
Hacer plena la experiencia del mentee multiplica los efectos del Mentoring: los mantiene a largo plazo, se transmiten a otra personas de la organización, consolida una cultura de Mentoring.

Cada una de las cosas que haces en tu día a día es una oportunidad para dejar impronta de tu marca personal. No las desaproveches porque cada acción que realizas puede ser una inversión en tu marca. Tu eres tu empresa, tu producto y tu marca, lo demás espacios donde desarrollarla.
Cuando respondes una llamada, te presentas a alguien, intervienes en una conversación, haces un regalo, un comentario en las redes sociales, un mail que envías, tu sola presencia, tu ausencia, tu silencio, cuando llegas, cuando te vas, todas son ocasiones para trabajar en tu marca personal. Con todo ello construyes tu imagen y tu reputación, que serán tu mejor carta de presentación y tu mejor aval.
Es indiferente que trabajes para una empresa y quieras seguir muchos años en ella, que quieras cambiar de trabajo, que seas emprended@r, freelance, socio, propietari@ de una empresa, profesional liberal, que quieras dar un vuelco a tu carrera o trayectoria, en cualquiera de estos casos y siempre, eres una marca y debes trabajar para ella.

Sí, todos somos una marca, porque somos el reflejo de lo que hacemos y eso es lo que va dejando una huella a nuestro paso. Si la huella es difusa, nadie te seguirá y nadie te buscara, y las posibilidades de lograr lo que deseas disminuirán. Cuando hablo de marca, hablo de crear un sello propio y diferenciador, una imagen que es reflejo de nuestras cualidades y características más s

Hagas lo que hagas, y te dediques a lo que te dediques, trabaja siempre para tu marca porque estarás trabajando para ti e invirtiendo constantemente en tu carrera y tu futuro. Trabajar para tu marca te dará relevancia en tu empresa, en tu sector de actividad, te servirá para promocionarte, para mejorar tus condiciones laborales, para encontrar trabajo, para vender más, para conseguir más clientes, más contratos. Te diferenciara del resto por tu manera de hacer las cosas y por lo que aportas a los demás con ello.
Y cuando hablo de que somos una marca personal, lo somos 24 horas al día y 365 días al año, porque nuestra marca, si es auténtica y coherente con lo que realmente somos y como somos, estará presente en todo lo que hacemos tanto a nivel profesional como personal. Debes imprimir tu sello no solo en tu trabajo, sino en tus hobbies, en tus colaboraciones profesionales o de voluntariado, y en tus actividades sociales.

huella

Si quieres dejar huella, aquí te dejo 7 consejos para que cada conversación que tengas, cada decisión que tomes y cada acción que emprendas sean una inversión en tu marca personal:

1.-Identifica tus fortalezas, capacidades y habilidades

Crea tu marca desde tu esencia, tu propósito y tu pasión, sólo así será única y auténtica
y te podrá acompañar en cualquier situación. Cada uno de nosotros tenemos un talento único que nadie más tiene, y una manera de expresarlo que es sólo nuestra.

¿Qué cosas se te dan bien? ¿Qué actividades hacer mejor que la mayoría? ¿Qué te apasiona? ¿Qué te motiva? ¿Con qué disfrutas? ¿Qué te hace especial y diferente?

Esto es un arduo trabajo de reflexión y autoconocimiento, que requerirá también una búsqueda sincera de retroalimentación, en la que otras personas pueden ayudarte a ver tus puntos ciegos, que pueden ser vitales en la definición de tu marca.
En esta labor te pueden ayudar el test de fortalezas personales de Seligman, el libro Encuentra tu elemento de Ken Robinson, y la herramienta de autoconocimiento conocida como la ventana de Johari.

2.- Busca un eslogan que te defina, será la etiqueta y estela de tu marca

Puedes empezar construyendo una historia que exprese bien lo que eres, lo que haces, como lo haces, para que lo haces, qué quieres transmitir con ello a los demás, y lo más importante, qué buscas lograr con ello, cual es tu meta.

Indaga más profundamente en la historia, extrae puntos clave que te llamen la atención, crea un mapa mental con ellos, déjalo reposar unos días, deja que tu mente inconsciente trabaje por ti. Vuelvelo a mirar pasados unos días, escucha que te dice, te susurrara tu eslogan: quien eres y cómo quieres que los demás te vean.

Tu eslogan es lo que te precede y lo que dejas cuando te vas.

3.- Define lo que ofreces y busca a tu público

Busca en lo que haces y como lo haces, lo que aporta a los demás, que problema resuelve, que facilita, que necesidad cubre, y hazlo ver.

Si eres una persona muy segura aportaras seguridad a los demás y todo lo que hagas estará impregnado de ello y te buscarán por eso. Lo mismo si eres una persona muy serena, te buscarán porque aportas serenidad.

Si ya tienes claro lo que aportas, ha llegado el momento de buscar a quién lo necesita, lo valora, lo aprecia y le interesa. Busca también a quién tu quieres que lo sepa, lo conozca, lo vea o lo escuche. Entre todos ellos están tus potenciales clientes, socios, colaboradores, empleadores, prescriptores. Todos son una oportunidad para hacer crecer tu marca.

4-. Comunica, cuenta, vende

Vende tu marca, no se trata de presumir, se trata de hacer ver lo que puedes aportar. Se claro y preciso acerca de los beneficios que ofreces, y antes de ofrecer pregunta, interesante por las necesidades, motivaciones y deseos de quien tienes enfrente, busca la conexión con lo que tu haces y aportas, y saltara la chispa.

Muévete, haz lo posible porque te conozcan, colabora, participa, cuanta más gente te vea en acción más estas poniendo en valor tu marca. Busca siempre poder participar en actividades o proyectos, dentro y fuera de tu trabajo, que te permitan mostrar lo que haces y como, y a las personas o grupos que te interesan.

Escribe la historia de tu marca y cuentala siempre que se presente la ocasión. A las personas nos resulta más fácil acordarnos de una historia y nos ayudan a conectar e identificarnos con su relato.

Genera conexiones y conversaciones, te llevarán a un mundo de posibilidades y colaboraciones que potenciaran tu marca.

5.-Lidera estratégicamente tu marca

Selecciona estratégicamente los proyectos en los que te involucras, las acciones que llevas a cabo, las decisiones que tomas y las personas de las que te rodeas. Hazte siempre estas preguntas ¿me alejan o me acercan al logro de mi meta? ¿Refuerzan o disminuyen el valor de mi marca? ¿Multiplican o dividen el impacto de mi marca?

Rodeate de gente con la que brilles, crezcas y fluyes, ahí esta tu tribu. Huye de relaciones que te desgastan, te quitan energía y ponen en peligro el valor de tu marca, tu imagen o reputación. El psicólogo de Harvard David McClelland dice que las personas con las que te asocias diariamente son responsables en un 95% de tu éxito o tu fracaso. Escógelas estratégicamente y mira siempre más allá, quien hoy es tu proveedor, mañana puede ser tu socio, quien hoy es tu cliente, mañana puede ser tu colaborador.

6.-Búscate un mentor o mentora, será el mejor embajador de tu marca

Los mentor@s se caracterizan por tener una buena reputación en su ámbito de actuación y entorno, son personas con influencia, personas conocidas y con contactos, y que saben apreciar el potencial en las personas.

Un mentor te ayudara a reflexionar sobre tu talento, donde ponerlo en valor y como sacarle el máximo partido. Te ayudara a relaciónarte y darte visibilidad. Te dará feedback sobre lo que haces y los resultados que obtienes. Te ayudara a ser más estratégico y a liderar tu carrera.

7.- No eres tu rol, eres tu marca

Ten presente siempre que lo importante y lo que te define no es el rol que desempeñas, sino la marca que imprimes en cada rol que desarrollas. El rol puede cambiar, pero tu marca debe dejar huella en todos ellos.

Ejercer el papel de ment@r requiere entrenamiento, y no confundir los papeles, no se trata de hacer magia, de ser un/a amigo/a, de mandar. En este documento te damos algunas pistas de que papeles no debes adoptar si quieres ser un/a buen ment@r.

Chip. R. Bell hace un repaso sobre el papel del mentor en su libro “El Gerente como Mentor” señalando que ser Mentor no es representar una obra de teatro, y que el papel debe ser claro y serio. Exige entrenamiento previo, y la mejor manera de empezar, en por uno mismo.

Si queremos ejercer como mentor@s, comencemos por focalizarnos en una habilidad interpersonal o destreza específica que consideremos puede ser clave para nosotros como mentor@s o en nuestra vida personal y profesional, y realicémonos las preguntas poderosas, tomemos conciencia de nuestro comportamiento, realicemos una labor de introspección, analicemos nuestra conducta, y démonos feedback, para mejorar en el desarrollo de esa habilidad. También podemos someterla a la consideración de otros/as para obtener una mejor información, hay que saber descender y ascender, para poder acompañar a otr@s en el camino de descender y ascender.

A menudo l@s mentor@s pueden equivocar los papeles, por no tener claro lo que es el mentoring, o cual es el objetivo, que siempre será prestar el mejor apoyo y ayuda a nuestr@ mentee. A veces la mejor ayuda, no es la más grata o la más fácil de recibir, y podemos caer en la tentación de agradar, complacer, impresionar, en vez de realmente producir un aprendizaje, mejora y avance en nuestro mentee.

Chip R. Bell, habla de algunos personajes que interpretan equivocadamente l@s mentor@s:

Ο El mago: siempre haciendo magia, deslumbrando, impresionando. Su meta es ser el dios de la sabiduría, el gurú. Al final solo conseguirá que su mentee necesite continuamente su aprobación para avanzar y para sentirse seguro.

Ο El cómico: Confunde la diversión con el aprendizaje, reuye las situaciones complejas, piensa más en caer bien que en realmente ayudar a su mentee. Acaban convirtiendo las reuniones en “pasar un buen rato” pero no lograran avances.

Ο El motivador: Continuamente retando, intensificando la emoción, llevando al límite. En su menta está “hacer, hacer” “más, más” “adelante, adelante”. No deja espacio a su mentee para que interiorice el cambio, que comprenda los porqués de su propio comportamiento y cambio. Este estilo no deja sedimentar los aprendizajes y a largo plazo se esfuman.

Ο El sargento: Ejercen autoridad y mando, y consiguen que la gente se mueva por presión pero no por convicción. Falta compromiso y verdadera implicación en el aprendizaje por parte del mentee.

Ο El compañero: Confunde confianza con amistad. Un ment@r para desempeñar bien su papel no debe convertirse en amig@ de su mentee. La confianza debe estar basada en la coherencia, la transparencia, la apertura, la honestidad.

Por otra parte, el hacernos amig@s de nuestr@s mentees durante la relación puede afectar a la evaluación de la relación, porque esta se basará más en lo afectivo que en lo intelectivo

Las relaciones de mentoring finalizan, otra cosa es que la relación continúe más allá del mentoring por decisión de ambas partes y en base a unas nuevas reglas. Para algunas personas esta situación es difícil y no saben como gestionarla.

Hay que celebrar el fin de una relación, como se celebra el de una obra, con aplausos. Se trata de un rito de tránsito hacia una nueva etapa, que hay que pasar, y hay que marcar. No debemos olvidar que probablemente hayamos vivido durante el proceso de mentoring una gran intensidad de emociones y aprendizajes, y conviene dar paso a un periodo de reflexión, de descenso. Hay que dejar a nuestr@ mentee que camine sol@, que pueda recordar sesiones, momentos, ideas, que repase mentalmente. Dejarle que se libere, que sea el/ella mismo/a. Es el comienzo de una nueva obra.

 

La empatía consiste en aprender a ponerse en el lugar del otro, conectar con sus sentimientos y con la forma en que vive las situaciones, entendiendo sus deseos y sus miedos. Consiste en estar centrado totalmente en el otro, escuchándolo a un nivel racional y emocional, percibiendo su lenguaje verbal y no verbal. Esto implica olvidarme de mi, detener mi diálogo interior, estar totalmente atento a lo que me dice y no pensar en lo que le voy a decir yo o lo que le voy a preguntar a continuación.

Te proponemos algunos ejercicios para mejorar tu empatía:

1.- Deja de escuchar durante 5 minutos y fíjate en otras cosas.

Olvídate del significado de las palabras y atiende al resto de la información: capta el tono de voz, observa la postura corporal, la mirada, la expresión facial en su conjunto, los gestos, aprecia los silencios, déjales espacio para que surjan y se mantengan.

2.- Intenta imaginar lo que mueve a otra persona (elige a quien quieras) a hacer lo que hace y cómo lo hace.

Piensa en las dificultades que puede tener en su día a día, en cuales pueden ser sus miedos.

Un ejercicio que puede ayudarte en este sentido es leer guiones de teatro concentrándote en un personaje y buscando en el texto lo que hay más allá de las palabras: los miedos que se esconden, las emociones que están a flor de piel, la historia personal, experiencias previas.

3.-Pregunta mostrando interés y deja espacio para que se abra y simplemente recibe.

¿Cómo estás? ¿Qué tal te ha ido estas ultimas semanas?

Acompaña estas preguntas de un lenguaje no verbal que demuestre interés y cercanía. Gira tu cuerpo hacia ella ofreciéndole toda tu atención. Mírale a los ojos y con interés, pero sin esperar nada.

4.- No le expongas tus opiniones sobre lo que te dice.

No se trata de lo que tú piensas, se trata de lo que ella cree o siente. Evita expresiones del tipo “Tu problema es que…”, “Ya te dije que”, “Sabía yo que iba a pasar esto” “Creo que lo que te pasa es que”

5.-Parafrasea y reformula su mensaje para conectar con la emoción que crees pueda estar experimentando.

“Así que no has obtenido respuesta después de dos semanas… “Cómo te sientes al respecto”.

Con ello se sentirá más comprendido y lograrás que pase de hablar de hechos a hablar de emociones. Y esa es la clave de la empatía

6.- Practica durante varias veces al día la técnica de “sal de tus zapatos para ponerte en los de los demás”.

Busca personas con las que más difícil te resulte ser empático, comprenderlas, o entenderlas, que te generen más rechazo, y esfuérzate durante unos 15-20 minutos por entenderlos, por buscar lo que en PNL se llama la intención positiva que hay detrás de toda acción y conducta para el que la lleva a cabo.

Según este principio de la PNL cada persona realiza siempre la mejor conducta posible en función a los datos de los que dispone (sus creencias, sus valores, la realidad en la que opera, sus experiencias, su educación, sus principios, sus hábitos).

Un ejemplo de conducta que podría se calificada como negativa por una gran mayoría, y que está incrementándose en nuestro tiempo es el asilamiento social deliberado. No salir de la casa por miedo, durante una larga temporada, puede parecer obsesivo o incluso tonto para algunas personas, sin embargo, la intención positiva que está detrás para esa persona es protegerse del mundo externo que la amenaza en forma real o imaginaria. Por lo tanto la conducta absurda, para algunos, es valiosa para esa persona.

Ponte a lo largo del día en los zapatos de varias personas, busca su intención positiva, comprende su situación, sus miedos, las emociones que experimentan, sus luchas internas. Al cabo de un mes te sorprenderás a ti mismo haciéndolo de forma casi inconsciente. Habrás logrado mejorar tu empatía.

Si quieres empezar a practicas la empatía te lo vamos a poner difícil, aquí te dejamos un video que va a poner a prueba tu capacidad empática y tu habilidad para buscar la intención positiva.

El mentoring es una relación entre dos personas, el mentor y el mentee, que se basa en la comunicación interpersonal. Por eso es imprescindible que las dos partes de la relación estén sintonizadas, que se comuniquen en la misma frecuencia.

En eso consiste crear el rapport, en crear una relación en la que exista confianza y cooperación entre ambas partes, para que la comunicación sea fluida, transparente, ausente de juicios, distorsiones, interpretaciones y malos entendidos.

A través del rapport transmitimos a la otra parte de la relación que nos interesa, que lo aceptamos, que valoramos lo que nos dice y que nos lo diga, que le acompañamos en sus pensamientos, sentimientos y acciones, sin juzgarle.

La creación del rapport está enfocada a sintonizar en tres dimensiones de la comunicación: a nivel de contenido, a nivel de emociones y a nivel de motivaciones.

Para SINTONIZAR a nivel de CONTENIDO es preciso prestar atención a los términos y palabras que utiliza nuestro interlocutor, a fin de determinar cúal es su canal sensorial y de representación dominante (visual, auditivo o kinestésico):

a) Si la persona con quien nos comunicamos es predominantemente “visual”, tiende a pensar en “imágenes”, es decir, percibe y representa la realidad preferentemente en imágenes. Por lo tanto en su comunicación utilizará términos o palabras que tienen que ver con lo que ve: hablará de formas, de colores, de tamaños, etc. Tendrá expresiones del tipo “me imagino…” “lo veo” “evidentemente”

Para crear rapport con este tipo de personas hay que utilizar su mismo lenguaje y utilizar términos en su mayoría que aludan al sentido visual: imagina, piensa en una escena, hazte una imagen de esto, mira, focaliza.

b) Si la persona es más bien “auditiva”, utilizará con frecuencia términos o palabras que tienen que ver con lo que escucha: oí, escuché, me dije a mí mismo, me suena, tengo un run run en mi cabeza…
Para sintonizar con este tipo de personas tendremos que utilizar palabras que tengan relación con el sentido del oído: escucha lo que me paso en una ocasión que, te suena a,sintonizas con, oyes lo que,

c) Si la persona es más “kinestésica”, utilizará frecuentemente términos que tienen que ver con las sensaciones, con las emociones y sentimientos, con el movimiento, con lo que toca o huele, con el cuerpo: siento que, me huele a, me genera mala impresión, me genera rechazo, me dio un vuelco cuando, me impresiona, noto que..

Con estas personas para sintonizar hay que emplear palabras que aludan a sensaciones, emociones: ¿cómo te sientes? ¿Qué percibes? ¿Qué notaste?

Para SINTONIZAR a nivel de EMOCIONES hay que utilizar nuestra respiración, nuestro cuerpo, nuestro lenguaje no verbal, nuestro paralenguaje, para acompasarlo con el de nuestro mentee:

– Igualando el ritmo de la respiración para conseguir conectar con sus emociones más profundas.

La respiración también se puede utilizar para crear un cambio en el estado de ánimo de nuestro mentee, si viene muy agitado y nervioso, sintonizaremos con su respiración para luego ir acompasándola hacia un ritmo más lento que le permita recobrar el sosiego, pero siempre siguiendo su ritmo sin alterarle ni realizar cambios bruscos.

– Igualando la velocidad, el volumen, el énfasis y el ritmo de la voz (paralenguaje)

– Igualando las posturas corporales (si ladea la cabeza o el cuerpo hacia un lado u otro, su postura especialmente hombros, brazos, piernas y pies), igualando algunos gestos y expresiones faciales, todo ello sin parodiar ni imitar, realizándolo con elegancia y sutileza.

En este video se puede ver un ejemplo de acompasamiento de posturas y gestos corporales

Para SINTONIZAR a nivel de MOTIVACIONES hay que escuchar a un nivel más profundo que el mero significado de las palabras, hay que buscar dentro de la conversación lo que nos une a nivel de motivaciones, lo que compartimos a nivel de sueños, pasiones, más allá del contenido descriptivo de la conversación. En toda conversación hay varios niveles de contenido: los datos y hechos, las emociones, los significados, las motivaciones, los valores. Busca siempre en las conversaciones con tu mentee cual es el nivel donde confluís y compartís y escucha y conversa desde ahí para crear la sintonía con el.

En este video se explica como lograr la sintonía a nivel de motivaciones.

Todo ello está generando una comunicación a nivel inconsciente entre ambas partes de la relación que queda grabada y registrada, consiguiendo un anclaje para las próximas sesiones y encuentros que facilitará el proceso de creación de confianza y apertura que es imprescindible en toda relación de ayuda.