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Esta entrevista a Inaki Gabilondo, publicada en el Diario La Nueva España el 13 de Noviembre, es, en sí misma, todo un oráculo de sabiduría y aprendizaje y, además, una masterclass de mentoring.

He extraído de la misma algunas respuestas, que Iñaki Gabilondo comparte con su entrevistador, que considero tienen mucho que ven con lo que es la práctica del mentoring y lo que deben, y no deben, hacer los mentores y mentoras si realmente quiere potenciar el aprendizaje y el desarrollo de sus mentees.

1.- «Nadie consigue hacerse entender si previamente no ha entendido», lo que revela la importancia de la reflexión para tener claridad y orden mental y luego poder transmitir lo que realmente queremos y hacer más fácil el camino para entendernos y lograrlo.

Realmente el mentoring es una conversación reflexiva ,que guía el mentor para facilitar el pensamiento de su mentee. Una conversación que pretende ser un modelo de la conversación interna que nos ayuda a entendernos mejor, entender mejor a los demás, las situaciones, las experiencias y el mundo en general. Todo ello con el único fin de tomar mejores decisiones para lograr nuestras metas y realizarnos personal y profesionalmente.

2.-«Los historiadores tienen la ventaja de que observan la coyuntura con perspectiva, mientras los periodistas estamos inmersos en la coyuntura. Los historiadores tienen distancia y perspectiva y eso les da una gran dimensión a sus análisis.»

Esta respuesta revela la importancia de tomar distancia de nuestra propia experiencia y perspectiva, algo que nos cuesta mucho, por eso el mentoring funciona tan bien para facilitar los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo: porque en frente tenemos a otra persona que nos ayuda a tomar esa distancia, que nos hace de caja de resonancia, que nos ayuda a ver las cosas desde diferentes puntos de vista, a través de preguntas que nos hace reflexionar, de historias que nos ayudan a ver otras opciones. Todo ello contribuye a que profundicemos en el análisis de nuestras experiencias y podamos ver en ellas más matices, más sutilezas, más detalles, para convertirlas en una fuente de aprendizaje.

Cuando estamos inmersos en el día a día es difícil levantar la vista y tomar perspectiva. Para tomar buenas decisiones es importante estar en la plaza pero también en el balcón, salirnos de la vorágine del hacer y el bullicio de la plazo y subir al balcón a reflexionar, a ver las cosas desde otra ángulo, con más perspectiva y visión. Cada sesión de mentoring debe ser una oportunidad para que el mentee suba al balcón de su vida y la contemple desde allí, para luego bajar a la plaza y actuar con más consciencia y reflexividad.

3.- «La gente no habla si no se siente escuchada. Ese periodista que lanza una pregunta, tú empiezas a responder y él enseguida se pone a ver su guion para ver cuál es la siguiente pregunta que tiene que hacer… es alguien que no escucha.»

En la metodología Integral Generative Mentoring hablamos de las preguntas al hilo, al hilo de las respuestas del mentee, que le van ayudando a degranar su pensamiento, a contemplarlo con más amplitud y profundidad, a clarificarlo. Por eso no hay guiones de preguntas, el mentoring es una conversación abierta a la experiencia, a lo que el mentee trae y dice en el aquí y ahora. Las sesiones de mentoring no se planifican, se acude a ellas con apertura, acogiendo lo que el mentee dice, escuchándolo con interés y profundidad para poder hacer preguntas de calidad que mejora su pensamiento, aprendizaje y toma de decisiones.

Para hacer preguntas al hilo es necesario escuchar con calidad y no estar pensando en la pregunta magistral que voy a hacer. Si hacemos preguntas desconectadas de las respuestas del mentee, este, en su inconsciente, detecta que no está siendo escuchado y no siente el deseo de seguir compartiendo. Cuándo esto ocurre no solo se interrumpe el flujo de una conversación, sino también el flujo del pensamiento.

4.- Cuando teníamos las respuestas, nos cambiaron las preguntas.

Es importante acudir y estar en la sesión de mentoring sin prejuicios, sin etiquetas, sin creer que sabemos lo que va a pasar, o cómo va a venir el mentee o lo que nos va a preguntar, de lo contrario perdemos la oportunidad de dejarnos sorprender, de dejarnos guiar por él, de que sea el quien realmente decida de qué hablar, que se muestre, que nos vaya revelando distintas partes de sí. Si no estamos dispuestos a cambiar las preguntas, a hacer preguntas al hilo, estaremos limitando el desarrollo de nuestros mentees.

Además, esto es lo que nos permite realizar preguntas provocadoras y generativas, que son aquellas para las que el mentee no tiene respuesta inmediata, porque no la sabe, la tiene que buscar, que crear, y al hacerlo está aprendiendo, actualizando su inteligencia, renovando su conocimiento sobre sí mismo y sobre el mundo.

5- «Todos los que he entrevistado sabían más que yo. Si tú has escrito un libro y vamos a hablar sobre él, es que sabes más que yo, ¿no? Bueno, pues mi obligación es leerme el libro, todo el libro, y luego hacerte preguntas. Eso se llama respeto.»

Un mentor tiene que estar convencido de que la persona que tiene enfrente es la mayor experta en sí misma. Que realmente sabe lo que quiere, sabe cómo conseguirlo, solo necesita que le hagan las preguntas adecuadas para que esa sabiduría salga a la luz y pueda usarla para tomar las decisiones adecuadas.

Nuestra obligación es escuchar, con suma atención e interés, el libro que todo ser humano tiene dentro, para hacer surgir de él su hilo argumental, su propósito, los personajes principales, los retos y los obstáculos, trabajando con todo ello para que la persona narre su mejor novela.

El mayor error que podemos cometer es creer que sabemos más que nuestro mentee, que sabemos lo que quiere, necesita o le conviene. Por eso el mentor que habla más que escucha y pregunta es un mentor que no respeta la sabiduría de su mentee.

Es el cliente quién sabe qué es lo que le afecta, hacia dónde dirigirse, cuáles son sus problemas fundamentales y cuáles sus experiencias olvidadas. A menos que yo necesite demostrar mi inteligencia y mis conocimientos, lo mejor es confiar en la dirección que el cliente mismo imprime al proceso.” Carl Rogers

6.- ¿Qué significa para usted que un presidente no esté dispuesto a responder preguntas? A sus preguntas, en este caso. «A mí me parece fatal. Pero eso no tiene que ver conmigo, tiene que ver con nuestros oyentes. O sea: Aznar no me despreció a mí. Aznar despreció a nuestros oyentes.»

Un mentor debe saber poner las cosas en contexto, ir más allá de lo aparente y sobre todo no tomarse las cosas a título personal. Sostener con humildad y empatía muchas respuestas de su mentee, que no espera, no le agradan, le incomodan o le hacen sentir mal. Hace poco menos de un mes, en una de las conferencias que impartí sobre mentoring, una de las asistentes me pregunto ¿ y que haces si tu mentee el primer día te dice que no cree que pueda aprender nada de ti? Le contesté «sostener la respuesta», acogerla y preguntarte ¿qué puede haber llevado a esta persona a creer que no puede aprender nada de mí? ¿realmente está hablando de mí o está hablando del aprendizaje en general o de malas experiencias anteriores con procesos similares de aprendizaje?

Estar centrado en tu rol, en la función que ejerces, en el «para que» de la misma, tener presente ¿a quién sirves? ayuda mucho a despersonalizar, contextualizar y ver las cosas desde otro ángulo, aquel que permite ser más empático y asertivo.

7.- ¿Cree que la opinión ha contaminado al periodismo? «Tal vez la sobredosis de opinión. Porque para un medio hacer opinión es más barato que hacer información. Tal vez por eso hoy el universo de los opinadores se ha extendido.»

Hace ya algún tiempo publique dos artículos sobre la equivocada idea de considerar el mentoring una mera transmisión de experiencia y de conocimientos. En uno, hablaba de la necesidad de hacer más preguntas y dar menos consejos y, en otro, de que una visión del mentoring y el aprendizaje basada en la transmisión de conocimientos es anacrónica y limitante.

Realmente opinar, decirle a otra persona lo que tiene que hacer, indicarle cómo lo harías tú, o cómo lo hiciste, es más fácil que escuchar con atención y profundidad para realizar las preguntas que le ayudan a obtener sus propias respuestas. Por eso, los mentores opinadores, expertos y consejeros proliferan por todas partes; por eso muchos buscan cursos rápidos, fáciles y sencillos en los que, con pocas horas y poco esfuerzo, obtener un diploma que los certifica como mentores; por eso pocos están dispuestos a pasar por un proceso de transformación en el que dejar de deslumbrar para aprender a alumbrar.

Sin embargo darle a otro las respuestas, por muy buenas que sean y muy basadas en la experiencia que estén, no amplia su inteligencia, la deja como está; no fomenta la autonomía sino la dependencia; no contribuye a regenerar el conocimiento, sino que lo mantiene donde esta.

Un mentor debe ser curioso, estar abierto a la experiencia de aprender en todo lugar, en todo momento y de toda persona. Para aprender hay que preguntar y reflexionar, conectar lo nuevo con lo antiguo, lo mío con lo tuyo. Hoy a mi Iñaki Gabilondo me ha dado todo una lección de mentoring a través del oficio del periodismo y su visión del mismo.

 

Autora: Mª Luisa de Miguel
Directora Escuela de Mentoring

En 1999, la UNESCO encargó al filósofo francés Edgar Morin la tarea de identificar «Los 7 saberes necesarios para la educación del futuro», que fuero magistralmente expuestos por dicho autor en el documento del mismo nombre y editado por la Unesco. De la lectura del mismo se pueden extraer importantes aprendizajes y reflexiones que nos dan la pauta para guiar en el camino del desarrollo personal, profesional y social  en un mundo VUCA o BANI, como el actual: lograr la tolerancia a la incertidumbre y la impredecibilidad como paso previo a cualquier proyecto de desarrollo y crecimiento personal y social.

El mentoring puede contribuir a desarrollar esos 7 saberes del futuro:

1.- Pensamiento Crítico

Una de las tareas del mentor es ayudar a su cliente a diseccionar la realidad, y sus experiencias vitales, evitando que caiga en las trampas mentales del error y la ilusión, como las llama Edgar Morin.

La herramienta fundamental para desarrollar el pensamiento crítico son las preguntas, que cuestionan, que provocan, que amplían perspectivas, que amplifican la visión de la realidad y nos permiten salir de nuestro reducido mapa del mundo. Preguntas muchas veces incómodas, que incluso quedan sin respuesta en la sesión, pero que se instalan en la mente del cliente, iniciando un camino de reflexión que desemboca en insight reveladores que permiten afrontar el cambio. Sesión tras sesión se va abriendo paso la lucidez, se va saliendo de la caverna como diría Platón. 

Las preguntas revelan lo que es real y lo que es una pura proyección de nuestros deseos o miedos, descubren emociones agazapadas en nuestro inconsciente, que nos llevan una y otra vez a comportamientos erráticos, rompen las cadenas de nuestras creencias limitantes, que nos impiden ver las cosas tal y como son, y no tal y como las suponemos. Las preguntas nos enfrentan a nuestras estrategias de auto-engaño que nos hacen vivir en la ilusión de lo que queremos que sea, en vez de en lo que verdaderamente es, que nos lleva a responsabilizar al mundo y al otro de todos nuestros males en lugar de asumir nuestras responsabilidad, y a auto-justificar todas nuestras conductas, en vez de reflexionar y realizar auto-crítica sobre ellas.

2.- La Práctica de la Relevancia

El un mundo asediado por cantidades ingentes de información moviéndose a una velocidad de vértigo, el mentoring facilita la selección del conocimiento relevante, que es el único que podemos y nos interesa manejar y gestionar, porque es el único que aporta valor a nuestras vidas.

El mentor ayuda al cliente a comprender lo que pasa dentro de él y lo que pasa fuera, a seleccionar lo que es relevante y lo que no  para su existencia, y a concentrar su atención en ello, al mismo tiempo que puede tener sus sensores abiertos a todo lo que el mundo le ofrece. Esta habilidad es fundamental para saber detectar oportunidades en el entorno que nos facilitarán el logro de nuestras metas.

A través de las sesiones de mentoring el cliente amplia su foco de atención y análisis, pasando de centrarlo en el yo a contemplar la influencia del contexto, del sistema, y de las relaciones entre las partes

Cualquier información cambia de sentido según el contexto en el que se integra, no es lo mismo el amor en una pareja, que el amor entre padres e hijos, o el amor a Dios. Muchos clientes llegan frustrados porque su manera de liderar no funciona en su nuevo puesto de trabajo, sin ser conscientes de que su contexto ha cambiado, y que por tanto, su forma de liderar también requiere cambios. Como señala Claude Bastien  «la contextualización es una condición esencial de la eficacia (del pensamiento y por tanto del comportamiento» porque determina las condiciones de la integración de los comportamientos y también sus límites de validez.

3.- Despertar la Conciencia Holística

Probablemente el mayor regalo que puede ofrecer la práctica del mentoring sea el de despertar en la persona su conciencia del lugar que ocupa en el mundo. Descubrir el próposito, el para qué, es responder a las preguntas existenciales sobre ¿Quiénes somos?  ¿dónde estamos ? ¿ de dónde venimos? ¿ a dónde vamos ? y es a partir de estas respuestas, que adquirimos el sentido de nuestro ser y nuestra existencia.

Es la existencia del mundo, de la sociedad, lo que da sentido a nuestra propia existencia, y viceversa. La sociedad vive para el individuo, y éste vive para la sociedad. Es el mundo físico, social y cultural el que permite nuestra realización como personas, y a la vez somos nosotros los que lo construimos y mantenemos vivo día a día con nuestras acciones e interacciones.

Comprender cual es nuestro lugar en el mundo, descubrir nuestro propósito y nuestra misión, y desarrollarla a través de nuestra autonomía, nos hace tomar conciencia del valor que aportamos a la sociedad y de la necesidad de participar activamente en ella a través de nuestras obras, que son nuestras contribuciones a la construcción del mundo.

4.- Conectar la Diversidad

Tomar conciencia de ser parte del mundo y de tener una función en él, nos obliga a aceptar que los demás también tiene su lugar y su función, y que será diferente a la nuestra. Es más, estamos inmersos en un mar de diversidades individuales y tenemos que aprender a abrazarlas, a acogerlas, a conectarlas.

En los procesos de mentoring se produce siempre una ampliación de perspectivas, se favorece el desarrollo de la empatía, de la habilidad de ponerse en el lugar del otro, de ver el mundo como lo ven los demás, y no sólo como lo vemos nosotros. En un paso más allá, se comienzan a contemplar las diferencias como lo que son, una realidad que a veces nos aporta complementariedad, y otras simplemente reafirma, e incluso permite nuestra propia diferenciación. Dejar de ver las diferencias en términos de buenas/malas, mejores/peores, nos permite dejarlas de ver como un problema y mirarlas como una fuente de oportunidades. Perder el miedo a las diferencias nos abre al mundo, a una mentalidad más mundana, facilita la conversación y evita el conflicto, favorece la conexión de la diversidad en vez de su eliminación.

A mayor capacidad de conectar la diversidad, mayores posibilidades de ampliar nuestros círculos de relaciones y apoyos. Todo ello incremente nuestros recursos, fortalece nuestras resiliencia, y aumenta nuestras posibilidades y oportunidades de acción, y por tanto de realización personal y social.

Pasearse por la Incertidumbre

5.- Manejar la Incertidumbre

Como el propio Edgar Morin señala, «El siglo XX ha descubierto la pérdida del futuro, es decir su impredecibilidad». ¿Quién hubiera pensado que en el 2001 dos aviones se estrellaran intencionadamente contra las torres gemelas del país más poderoso del mundo, burlando todos los sistemas de seguridad, y desencadenando una crisis mundial? ¿Quién hubiera podido predecir la pandemia originada por el Coronavirus en el 2020? «El futuro se llama incertidumbre.»

Sin incertidumbre no existiría la sorpresa, ni el asombro, dos emociones positivas que amplia los marcos de nuestra mente, que nos invitan a evolucionar, a crecer, que  estimulan nuestra capacidad de aprendizaje como respuesta ante lo nuevo, nuestro crecimiento como personas. Si no existiera incertidumbre, no existiría la creatividad.

Una de las grandes habilidades de un mentor es retar y retar, muchas veces, significa enfrentar al cliente con la incertidumbre, paso a paso, escalón a escalón, para que se vaya entrenándose poco a poco a vivir con ella, a integrarla en su vida como el aire que cada día respira. En cada reto superado el cliente incrementa su nivel de confianza, de seguridad, de flexibilidad, de adaptabilidad y, reto a reto, aprende a convivir con la incertidumbre, a gestionar el cambio como algo natural. El reto bien trabajado ayuda a practicar el equilibro óptimo realidad-posibilidad. No se trata de ser realista o irrealista, se trata de ser realista de la complejidad, practicar el equilibro entre lo realista y lo posible, es decir, comprender la incertidumbre de lo real y la posibilidad de lo irreal (lo todavía invisible) en la realidad.

6.- Desplazar el saber hacia el comprender

Para manejar la incertidumbre, la relevancia, la diversidad, la conciencia holística y el pensamiento crítico, necesitamos de la sabiduría, que es el arte del equilibrio:

  • Equilibro entre precaución y riesgo, para que el análisis y la reflexión excesiva no nos lleve a la parálisis y la inacción, pero que tampoco la osadía, el optimismo irrealista y una impulsividad desbordada nos conduzcan a la deriva, la pérdida de norte, y el caos permanente.
  • Equilibro entre acción y contexto: una acción individual se torna incontrolable en cuanto a sus resultados cuando entra en el contexto, y puede dar lugar a logros no deseados, o a logros no imaginados. Valorar la influencia del contexto en los resultados de nuestras acciones nos ayudará a apuntalar mejor nuestros logros.

En los procesos de mentoring se trabaja el equilibrio, el desarrollo de la sabiduría. Las personas que acuden a nosotros para lograr el cambio que se les resiste, para recuperarse de una situación que les genera malestar, para alcanzar sus sueños, en líneas generales necesitan incorporar el equilibrio en sus vidas: el equilibro entre dar y recibir, entre el yo y el nosotros, entre su lado racional y su lado emocional, entre sus distintas necesidades, sus distintas tendencias de personalidad, sus diferentes valores……

La sabiduría no es saber, es comprender, que significa aprehender en conjunto, es decir, adquirir de un lado y de otro (acción y contexto, reflexión y acción, emoción y razón…) y crear un nuevo conocimiento más completo. Comprender necesita del autoconocimiento, la empatía y la conciencia social, en un todo integrado que nos lleva a la sabiduría.

7.- Desarrollar un Compromiso Social

Como partes de un todo más grande en el que tenemos parte, y que se ve afectado por nuestros actos, debemos ser conscientes y responsables de lo que decimos y hacemos, porque a través de nuestras palabras y nuestras acciones estamos construyendo un mundo, que será mejor o peor, en función de nuestra contribución.

En mi forma de hacer mentoring, está presente la idea de auto-liderazgo: que el cliente descubra y asuma el liderazgo de su vida, que se haga responsable del papel que ocupa en el mundo,  que sea consciente de como a través de el contribuye o no a la mejora de su entorno y, por tanto, de la sociedad en la que habita. Y no hablo solo de asumir las decisiones y las acciones que realizamos, sino de asumir las consecuencias de las mismas, y de las que no realizamos, porque en cada una de ellas nos retratamos y les mostramos al mundo la persona que estamos siendo, y esa es la que construye o destruye a su alrededor.

 

Si quieres comenzar a practicar los 7 saberes del futuro, en la Escuela de Mentoring te podemos acompañar. 

El feedback es una de las herramientas más productivas de las que dispone una organización. Es una pieza fundamental en el liderazgo y la dirección de personas, en el aprendizaje organizativo, en la creación de confianza y engagement, en la mejora del desempeño, en el desarrollo del talento y en la creación de relaciones sólidas dentro de la organización.

Por eso no debemos perder nunca de vista el objetivo del feedback: aprendizaje y mejora. Un buen feedback, dado de forma auténtica y habitual, genera múltiples beneficios en las personas, la organización y los resultados. La retroalimentación  debería formar parte de la cultura de cualquier empresa y ser un ritual de carácter sagrado, tanto como lo es la «pausa para el café» en España.

En los últimos 10 años se insiste mucho en que el feedback debe ser positivo, que hay que resaltar solo lo bueno, que no se debe hablar de debilidades, de errores. Esto deriva, en muchas ocasiones, en un feedback descafeinado o en un abuso del reconocimiento basado en halagos, que no sirven para aprender realmente, sino para crear un buen clima y nada más. Cuidado con ello porque «Demasiado buen rollo puede acabar creando un infierno laboral». El objetivo principal del feedback no es que la otra persona se sienta mejor, tenerla contenta o que se convierta en nuestro amigo o aliado.

El feedback es una herramienta para elevar el nivel de consciencia sobre nuestro comportamiento y resultados, para dar información precisa sobre los que debemos MANTENER, porque son adecuados y produce resultados satisfactorios, los que hay que DESACTIVAR, porque no son acordes con las pautas establecidas por la organización y/o no produce los resultados deseados, así como aquellos que hay que incorporar (ACTIVAR) porque ayudarían a lograr los objetivos marcados. Por muy incómodo que sea dar feedback, en determinadas situaciones o con determinadas personas, hay que hacerlo con eficacia.

Los que dirigimos empresas sabemos que muchas veces hay que dar un feedback negativo y que adornarlo de positividad puede confundir a las personas. En estos casos, algunos optan por no darlo, eludiendo su responsabilidad, lo cual tampoco beneficia ni a la persona ni a la organización.  Amy Gallo denomina a este perfil de directivo/a «evasores de conflicto», y son generalmente personas que se enfocan tanto en lograr la armonía en el lugar de trabajo, que se olvidan de los resultados, de que no todo vale para conseguirlos o para evitar confrontaciones o desacuerdo. En muchas de las organizaciones en las que trabajo liderazgo y gestión de equipos faltan «conversaciones de límites», que se han ido aplazando y aplazando por temor a la reacción de los implicados.

Nadie dijo que liderar y dirigir fuera fácil, unas veces es gratificante y agradable y otras menos, pero el buen líder no está para hacer amigos en el trabajo, sino para lograr que las personas aporten su talento al logro de objetivos. La gran habilidad del liderazgo está en dar un feedback negativo sin que la otra parte se ponga a la defensiva, se bloquee o se sienta agredido, porque si es así habrá servido de poco, pues no se abrirá a aprender y cambiar.

Las claves de un feedback de calidad

Tanto el feedback positivo o de refuerzo, como el negativo o de cambio deben estar orientados a incrementar y elevar la autoconsciencia de quién lo recibe, a hacerle reflexionar y aprender una nueva forma de hacer las cosas, como vía para catalizar el cambio. Para ello es necesario tener en cuenta las siguientes premisas:

1.- Crear el espacio y el momento para dar y recibir el feedback. La conversación no debe comenzar por lo que se hizo incorrectamente o lo que hay que cambiar, sino por generar un espacio de confianza y empatía con la persona que va a recibir un feedback negativo. Lograr que se sienta cómoda y tranquila. Para ello nosotros debemos estar en un momento en el que seamos capaces de generar ese clima. Si acabamos de recibir una mala noticia o de discutir con alguien, quizás no estemos en las condiciones óptimas para dar feedback. La misma precaución debemos tener con quién lo va a recibir, si está en un momento de tensión, con mucha carga trabajo y un plazo de entrega muy próximo, igual es mejor aplazarlo.

2.- Debemos ser claros y precisos. No andarnos con rodeos al exponer los hechos, ser muy descriptivos en el comportamiento que no se considera adecuado, aceptable y que hay que cambiar. Dejar sentado de antemano, para tranquilizar a nuestro interlocutor y que no se ponga a la defensiva, que sabemos que sus intenciones eran probablemente buenas al hacer lo que hizo, si bien hay algunas consideraciones a tener en cuenta sobre los resultados de sus acciones. Explicar claramente lo que se hizo y el impacto que ha producido y lo que debería hacerse en el futuro y el impacto que tiene que producirse. Pedir a continuación su parecer sobre lo expuesto. ¿Cuál es su punto de vista sobre el tema? Hacer participe del feedback a quién lo recibe aumenta su eficacia.

3.-Comprometer al cambio deseado. Una vez está claro qué comportamientos y resultados se esperan a futuro, es importante pedir a quién recibe el feedback que lo expresé con sus palabras para asegurarnos que lo ha interiorizado y comprendido exactamente. Es muy útil también pedir ejemplos concretos de cómo  actuara en el futuro ante situaciones parecidas. Esta es la vía más segura para obtener un aprendizaje significativo a través del feedback. Deben quedar claras las acciones a emprender, los resultados a obtener y los plazos en que se evaluará el cambio.

4.- Prepararse emocionalmente para dar feedback: Creo que la preparación emocional para dar feedback es tan importante como para recibirlo. En cierta manera, cuando alguien da feedback debe estar preparado para saber responder adecuadamente a la persona que lo recibe, su desacuerdo, sus dudas, su reacción de disgusto, su crítica al feedback y su contrafeedback  Esa preparación requiere tener en cuenta las siguientes actitudes:

A/Escuchar atentamente y en profundidad. Prestar toda nuestra atención a las reacciones del otro cuando estamos transmitiendo el feedback, especialmente a su lenguaje no verbal. Escucharle de forma global cuando nos contesta, sin interrumpirle y con nuestro diálogo interior apagado. Comprenderle a un nivel intelectual, emocional y motivacional.

B/No ponerse a la defensiva. Si la otra persona reacciona mal y hace comentarios personales sobre nosotros, déjalos pasar, no es el objeto del feedback discutir eso. En estos casos lo mejor es dejar que nuestro interlocutor se desahogue emocionalmente, que vierta su rabia, irá, resentimiento, etc.,  y permanecer presentes, acompañándolo y reflejando su emocionalidad para que se sienta comprendido y pueda canalizarla.  Poco a poco se irá rebajando su tensión y la conversación podrá adoptar otro tono.

Nuestro ego se dispara cuando se siente amenazado por un comentario, sea verdad o no, y a partir de ahí ya solo nos dedicamos a pensar en cómo atacar, contraargumentar, rebatir y defendernos. Debemos dejar de lado nuestro ego y escuchar a la otra persona sin estar pensando en nuestra respuesta a sus comentarios, no se trata de defender nuestra postura sino de construir juntos un camino de mejora.

Hacer preguntas para concretar o pedir ejemplos de lo que expone puede ayudarnos a desbloquear la tensión, tomar distancia y estar abiertos para una mejor comprensión.

C/Gestionar tiempos muertos. Si te ves incapaz de manejar la situación emocionalmente, lo mejor es aplazar la reunión para tener un tiempo de analizar las cosas más serenamente. Esto proporciona varias ventajas: se desbloquea la situación de tensión, te permite evaluar la conversación con mas perspectiva y recopilar más información, haces ver a la otra parte que consideras sus comentarios lo suficientemente importantes como para considerarlos con mas tiempo y calma y darle una respuesta.

Los tiempos muertos pueden ser también muy útiles cuando en la sesión de feedback la otra parte proporciona información que nos descoloca, cambia por completo nuestra estrategia o mensaje. En estos casos lo mejor es decir: «Te agradezco que compartaS conmigo esta información, no era conocedor de este punto, quisiera poder analizarlo con más calma y seguir con esta conversación dentro de unos días «.

Dar feedback a personas difíciles 

Dar feedback de calidad es un arte puesto que requiere elegir el momento adecuado para cada una de las partes intervinientes, el lugar y entornos adecuados, y las palabras, contenido y forma adecuados. Y de este arte dependen en gran medida el rendimiento del equipo, las relaciones y el bienestar laboral en la organización.

Si hasta aquí lo de dar feedback no parece tarea fácil, la cosa se complica cuando quien tenemos delante y va a recibir feedback es alguien que no suele reaccionar bien al feedback: se lo toma personalmente y eleva la intensidad emocional de la conversación, se altera, no escucha e interrumpe constantemente de forma agresiva, tergiversa las palabras y echa balones fuera.

En estos casos, por muy desagradable e incómodo que resulté hay que agarrar el toro por los cuernos, y además de la habilidad comunicativa para dar feedback, tendremos que entrenar arduamente nuestras competencias emocionales para que la situación no nos desborde o nos supere. No podemos dejar que una reunión para mejorar el desempeño se convierta en una discusión llena de reproches y ataques personales. En estos casos, además de una ardua preparación emocional, las claves son:

1.- Proporcionar un contenido claro, breve y conciso: Decir lo que queremos decir de una forma totalmente informativa y aséptica, con pocas palabras, sencillas y ausentes de carga emocional. Estar plenamente conscientes de las palabras pronunciadas, con total exactitud. De esta forma, si la otra parte distorsiona lo que decimos, podremos repetir de nuevo íntegramente nuestro mensaje, sin movernos una coma y aclarándole que lo que hemos dicho es eso y no lo que él/ella ha expresado. Es conveniente también poder reproducir con exactitud las palabras que nuestro interlocutor nos atribuye para que pueda ser consciente de la contradicción.

2.- Utilizar un tono de voz neutro durante toda la conversación: Es difícil utilizar un tono neutral cuando estamos ante una persona que eleva el nivel de tensión en la conversación, y cuando las emociones están a flor de piel. Lo mejor es prepararse con antelación para estas situaciones.

3.- Ser firme: Mantener la misma posición y mensaje, el mismo tono y postura. Es importante cuando las cosas se ponen difíciles, no dar un giro a la conversación o al mensaje  en un intento de calmar las cosas, o empezar a hablar demasiado para llenar los silencios o evitar que el otro intervenga. Hacer esto quizás nos haga sentir mejor pero perderemos nuestra autoridad, credibilidad y no lograremos el objetivo del feedback.

Y como último consejo, lo mejor en cualquier caso es hacer que la otra parte sé de su propio feedback.  ¿Cómo? A través de preguntas. Aquí te dejo un puñado de las que utilizamos en la Escuela de Mentoring.¡Son «mano de santo»! utilizadas con habitualidad y sistemática operan milagros.

Me encantaría saber, si las pones en práctica, cuales han sido tus resultados.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring.

El próximo 21 de Octubre iniciamos una 2º Edición del Programa de Acreditación de Mentores Organizacionales dentro de la multinacional minera Gold Fields.

En el año 2020-2021 acreditamos los primeros 8 mentores y en esta 2º edición (2022-2023) participarán en el programa, para su acreditación como mentores organizacionales, 10 nuevos directivos y directivas de la compañía. El pasado 28 de Septiembre tuvimos la sesión de presentación del programa con los participantes y la expectación y ganas de comenzar en máxima dado el éxito de la anterior edición.

Gold Fields es una compañía líder mundial de extracción de oro que ha sabido construir una compañía de referencia a nivel mundial en el sector minero. Desde sus origines en Sudáfrica ha ido incorporando a sus explotaciones nuevos países, contando en la actualidad con ocho operaciones mineras líderes en tres continentes. Cuenta con una larga historia que se remonta a 1887 y está plagada de premios y reconocimientos a nivel mundial ,muchos de ellos ligados a la Sostenibilidad y la Responsabilidad Social.

Sin lugar a dudas apostar por implementar un segundo Programa de Acreditación de Mentores Organizacionales es un gesto que revela su alto compromiso con la responsabilidad social. El mentoring es una de las prácticas identificadas como socialmente responsables en el desarrollo del talento y en las políticas de gestión de personas. Además, el mentoring desarrolla un modelo de liderazgo de servicio que es sensible a las necesidades y demandas de la comunidad en la que se ejerce y permite entablar un diálogo abierto, transparente y colaborativo con los agentes que intervienen en ellas. 

El mentoring es un multiplicador del talento y Gold Fields Perú con esta decisión hace una fuerte apuesta por convertirse en un referente de buenas prácticas en la atracción, desarrollo y retención del talento, fortaleciendo su marca como empleador, innovando, y sirviendo de ejemplo y motor para otras compañías. Su Vicepresidenta Veronica Valderrama Garibaldi, Vicepresidenta de Recursos Humanos para Latinoamérica lo deja claro en este vídeo testimonial sobre el impacto del mentoring en su organización.

 

Libro Mentoring

 

El compromiso es fuerte dado que el Programa de Acreditación de Mentores Organizacionales se extenderá desde Octubre 2022 hasta Septiembre 2023, combinando sesiones formativas virtuales y presenciales y actividades síncronas y asíncronas a través de nuestra aula virtual. Entre ellas la realización de sesiones prácticas de mentoring reales supervisadas por el equipo de mentores profesionales acreditados de la Escuela de Mentoring.

En Febrero estaremos en Lima realizando una parte de la formación en la modalidad presencial, además de iniciar la formación con los mentores de la anterior edición, que de nuevo en el 2023 quiere seguir reforzando sus habilidades como mentores organizacionales. Todo el contenido del programa está diseñado para que los participantes puedan ejercer su rol como mentores organizacionales bajo la metodología Integral Generative Mentoring que es un modelo que optimiza los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo para multiplicar el talento. 

 

 

Estamos entusiasmados de seguir acompañando a Gold Fields en este camino de ser un referente en la gestión del talento en las organizaciones.

El próximo 22 de Septiembre, Mª Luisa de Miguel impartirá la segunda conferencia sobre «Diversidad» en colaboración con APD Noroeste (Asociación para el Progreso de la Dirección) para una de sus empresas asociadas. El objetivo de la conferencia es aportar un marco de reflexión e ideas para reforzar la estrategia de la organización en materia de diversidad. En la misma participarán el segundo grupo de unas 30 personas.

La Gestión de la Diversidad es un compromiso corporativo y una inversión estratégica para las organizaciones actualesInvertir en diversidad implica: 

-Atraer, retener y potenciar a personas de perfiles diversos que aportan innovación, nuevas opciones y puntos de vista, soluciones creativas, y conocimiento de las diversidades culturales y económicas de los mercados.

-Adaptar la organización a su entorno, que es diverso, multicultural, intergeneracional, y global, lo que permite responder mejor a las necesidades de los clientes, e interactuar de forma más eficiente con los diferentes stakeholders

-.Propiciar la innovación a través de mecanismos que dinamicen la interacción entre personas de diferentes cultura, orígenes y competencias.

-Re-inventar sistemas y procesos que optimicen todos los recursos financieros y tecnológicos de la organización en busca de mejores resultados.

-Crear una cultura corporativa que incluya e integre de forma armónica los diferentes valores, prioridades, y necesidades que conviven para lograr la alineación organizacional.

Ante entornos diversos es preciso contar con personas igualmente diversos que sepan contribuir a la transformación de los procesos y sistemas empresariales necesarios para sobrevivir en un entorno VUCA: volátil, incierto, complejo y ambiguo, además de cambiante y líquido.

Gestionar la diversidad es una competencia clave para el éxito organizacional actual, que se traduce en la capacidad para integrar a todos sus colaboradores en pro de avanzar hacia objetivos comunes y compartidos; hacer coincidir los valores, estructura y objetivos corporativos con las preferencias y necesidades diversas de sus integrantes.

Según el informe realizado por The Conference Board “THE BUSINESS CASE FOR DIVERSITY AND WORK / LIFE ISSUES: GOOD PRACTICES, el 83% de la empresa en la UE dicen que las políticas de Diversidad y Conciliación tienen un impacto positivo en el negocio por las siguientes razones:

– Favorece y potenciar cambio cultural

– Responde a las normativas de anti-discriminación

-Mejora el mix de la fuerza laboral, aumenta eficacia empresarial

-Incrementa oportunidades de mercado

-Se gana ventaja competitiva en el mercado

-Alinear a los agentes internos y externos contribuye a los resultados empresariales

-Realza imagen corporativa

La Gestión de la Diversidad no es una opción… es un imperativo empresarial para toda organización que quiere mantener un crecimiento sostenido en el nuevo orden socio-económico.

Durante la Conferencia se aportarán las claves de cómo una gestión inclusiva de la diversidad favorece la inteligencia organizacional.

Los días 25 y 26 de Julio, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel desarrolló dos talleres sobre el rol del «Líder Mentor» para 80 gerentes de Coca-Cola Andina Argentina, una organización enfocada en el desarrollo de las competencias y habilidades de sus líderes. Los talleres se han llevado a cabo dentro del marco del programa de Management Estratégico 2022.

Su objetivo es formar a los participantes para ser los principales promotores y pilares de una cultura de innovación, generadora de transformaciones sostenibles y cambios exponen­ciales. El programa contó con tres etapas:

–         Líder mentor: Adquirir habilidades para acompañar en el desarrollo de los colaboradores y poder generar cambios. Dictado por: Maria Luisa de Miguel Corrales

–         Líder emprendedor e innovador: Mirar lo que está pasando afuera para innovar y emprender adentro. Dictado por: Gisela Veritier

–         Líder gestor del cambio: Conversar sobre cómo ser líderes flexibles, capaces de adaptarse para impulsar cambios y concretarlos de la mejor manera posible. Dictado por: Norbert Monfort Villarroya.

El Programa se llevó a cabo bajo el acompañamiento de ICDA – Escuela de Negocios de la Universidad Católica de Córdoba. En él  Mª Luisa de Miguel», llevará a cabo el primero de los talleres sobre «Líder Mentor» cuyo objetivo es trabajo con los asistentes las competencias asociadas al Líder Mentor, que es la dimensión desarrollativa del liderazgo, centrada en potenciar la learning agility de los colaboradores para multiplicar el talento de la organización.

Estamos encantados de haber sido parte de este programa y de contribuir a la mejora del liderazgo a través del mentoring. Fue todo un placer compartir espacio con estos grandes líderes tan implicados y comprometidos en el desarrollo de sus colaboradores y haber colaborado con el equipo de la Escuela de Negocios de la Universidad Católica de Córdoba, con quienes ha sido muy fácil todo el proceso de diseño y ejecución del programa.

Continuamos nuestra colaboración  con Sintetia, el portal de divulgación para mentes inquietas, con un artículo en su sección de management bajo el título “Diversidad y máximo impacto para la Inteligencia Organizacional»

Si la diversidad es un hecho, genera riqueza y contribuye a la inteligencia colectiva y organizacional, ¿qué nos impide aprovecharla? La respuesta es el miedo a la diferencia. La tendencia que existe a acercarnos más a las personas que se nos parecen en términos de género, raza, orientación política y edad o con las que compartimos motivaciones, valores y necesidades porque nos resulta más fácil, más cómodo y nos sentimos más protegidos.

Un estudio del MIT Media Lab y la Universidad Carlos III de Madrid (UC3M) ha descubierto que el 50% de nuestras acciones diarias determina que mantengamos relaciones con el mismo tipo de personas. No aprovechamos la riqueza de la diversidad porque “no nos mezclamos”. La inteligencia organizacional requiere una movilidad mental, física y relacional.

Sin embargo, cada vez vivimos más separados de los que son diferentes a nosotros, no los frecuentamos, no interactuamos con ellos y no nos relacionamos, por tanto, no podemos conocerlos, no podemos encontrar puntos en común y enriquecernos con las diferencias. Nos movemos más por simpatía que por empatía y la diversidad sin empatía es fuente de conflictos en lugar de potenciar la inteligencia colectiva. Tenemos que salir de nuestra pecera y ampliar nuestras redes relacionales haciéndolas más diversas, lo contrario limita nuestro pensamiento y nuestra inteligencia.

Te invitamos a leer el artículo completo publicado en el mes de Julio en Sintetia. Deseamos que lo disfrutes y estaremos encantados de contar con tus comentarios.

Si te interesa el tema de la diversidad puedes consultar en nuestra web otras publicaciones:

-Colaboración con la Revista ORH en Mayo 2022 » La Cara Oculta de la Diversidad».

-Conferencia para APD en Junio 2022 «Diversidad, píldoras para reforzar la estrategia organizacional».

-Entrevista Canal CEO «Inspiración» Junio 2020 sobre «Liderazgo, Talento, Cambio y Diversidad».

El próximo 15 de Junio, Mª Luisa de Miguel impartirá una conferencia sobre «Diversidad» en colaboración con APD Noroeste (Asociación para el Progreso de la Dirección) para una de sus empresas asociadas . El objetivo de la conferencia es aportar un marco de reflexión e ideas para reforzar la estrategia de la organización en materia de diversidad. En la misma participarán un total de 60 personas de la compañía distribuidas en dos grupos, el primero para el 15 de Junio y el segundo para el 22 de Septiembre.

La Gestión de la Diversidad es un compromiso corporativo y una inversión estratégica para las organizaciones actualesInvertir en diversidad implica: 

-Atraer, retener y potenciar a personas de perfiles diversos que aportan innovación, nuevas opciones y puntos de vista, soluciones creativas, y conocimiento de las diversidades culturales y económicas de los mercados.

-Adaptar la organización a su entorno, que es diverso, multicultural, intergeneracional, y global, lo que permite responder mejor a las necesidades de los clientes, e interactuar de forma más eficiente con los diferentes stakeholders

-.Propiciar la innovación a través de mecanismos que dinamicen la interacción entre personas de diferentes cultura, orígenes y competencias.

-Re-inventar sistemas y procesos que optimicen todos los recursos financieros y tecnológicos de la organización en busca de mejores resultados.

-Crear una cultura corporativa que incluya e integre de forma armónica los diferentes valores, prioridades, y necesidades que conviven para lograr la alineación organizacional.

Ante entornos diversos es preciso contar con personas igualmente diversos que sepan contribuir a la transformación de los procesos y sistemas empresariales necesarios para sobrevivir en un entorno VUCA: volátil, incierto, complejo y ambiguo, además de cambiante y líquido.

Gestionar la diversidad es una competencia clave para el éxito organizacional actual, que se traduce en la capacidad para integrar a todos sus colaboradores en pro de avanzar hacia objetivos comunes y compartidos; hacer coincidir los valores, estructura y objetivos corporativos con las preferencias y necesidades diversas de sus integrantes.

Según el informe realizado por The Conference Board “THE BUSINESS CASE FOR DIVERSITY AND WORK / LIFE ISSUES: GOOD PRACTICES, el 83% de la empresa en la UE dicen que las políticas de Diversidad y Conciliación tienen un impacto positivo en el negocio por las siguientes razones:

– Favorece y potenciar cambio cultural

– Responde a las normativas de anti-discriminación

-Mejora el mix de la fuerza laboral, aumenta eficacia empresarial

-Incrementa oportunidades de mercado

-Se gana ventaja competitiva en el mercado

-Alinear a los agentes internos y externos contribuye a los resultados empresariales

-Realza imagen corporativa

La Gestión de la Diversidad no es una opción… es un imperativo empresarial para toda organización que quiere mantener un crecimiento sostenido en el nuevo orden socio-económico.

Durante la Conferencia se aportarán las claves de cómo una gestión inclusiva de la diversidad favorece la inteligencia organizacional.

«El mapa no es el territorio» de Alfred Korzibsky, puede que sea una de las frases más repetidas en Programación Neurolingüística (PNL), pero no por repetida deja de tener una transcendencia enorme en nuestras vidas. Entender nuestras relaciones en términos de mapas de la realidad nos ayuda a tomar distancia, a no personalizar, a no convertir las relaciones y las conversaciones en una lucha de egos, a ampliar nuestras perspectivas y a engradecer nuestra comprensión. Comprender el mapa del cliente es la mejor brújula en el proceso de mentoring.

Ya lo apunto Ludwig von Bertalanffy en los años 50 en su Teoría General de Sistemas: la realidad es un todo muy grande que mi mente no es capaz de percibir en toda su extensión, lo que percibo de la misma es una parte de ella, esa parte a la que presto mi atención, y mi atención está dirigida por mis mapas mentales (programaciones). «Del gran pastel de la realidad, cada organismo vivo corta solo una rebanada» Jacob von Vexkuel. Esto explica porque a veces no puedo entender que otros no ven lo que yo veo, o no lo ven como yo lo veo. Nuestro mapa, o cómo percibidos y qué percibimos de la realidad, condiciona lo que pensamos, lo que decimos y lo que hacemos.

Veamos un pequeño ejemplo. Dos personas que van paseando por la calle se encuentran con la siguiente escena: una agresión física entre dos personas, en la que una de ellas, por su condición física se está llevando la peor parte y apenas puede defenderse. Uno de los observadores, sale corriendo de la escena alejándose lo más posible de ella sin mirar atrás; el otro, entra a separar a los contendientes. Si prescindimos de valoraciones, sobre que es más correcto o no, más defendible o no, y nos preguntamos cual es el mapa que hay detrás de cada comportamiento podemos encontrarnos con dos diferentes: el mapa del que huye probablemente solo contempla una realidad que identifica como «peligro» y por eso sale corriendo; en el caso del que entra a separar a los implicados en la pelea, la realidad que puede estar viendo es «injusticia» y por eso entra a separarlos. El hecho es el mismo, dos personas pegándose en la calle siendo una la que lleva la mayor parte de los golpes, lo que se ve desde afuera es diferente, uno solo ve peligro y actuar en consecuencia, y el otro solo ve injusticia y actúa en consecuencia.

Los mapas no son mejores o peores en si mismos, sino en función de los resultados que producen para su poseedor. Si esos resultados están alineados con sus objetivos, metas y propósitos, y le llevan a tener una vida satisfactoria y plena, el mapa del cliente es adecuado, efectivo u óptimo. Ahora bien, si el mapa conduce a resultados no satisfactorios, o nos impide lograr nuestras metas, será necesario cambiarlo, y eso requiere primero ser consciente del mismo y comprenderlo para luego transformarlo. Esto es lo que hacemos en un proceso de mentoring, trabajar el cambio desde el mapa del cliente (su modelo de ver el mundo), comprendiéndolo y aceptándolo, y ayudándole a tomar conciencia de su mapa y de las posibles limitaciones que puede estar generándole, buscando una apertura de opciones a nuevos mapas que repercuta en la obtención de mejores resultados.

Comprender el mapa del otro es un ejercicio de empatía que redundará en la calidad de nuestras conversaciones y relaciones. Comprender nuestro mapa nos ayudará a comprender otros mapas y a ser capaces de crear alternativas de entendimiento. La PNL nos permite ver cómo hemos configurado nuestros pensamientos y nuestras emociones (cual es nuestro mapa) y cómo nos comunicamos con nosotros mismos y con los demás. Para comprender el mapa del otro o el propio , hay que estar atentos al lenguaje, a cómo nos expresamos, es aquí donde la PNL nos aporta las herramientas para descifrar los mapas personales y poder comunicarnos efectivamente con ellos.

La PNL nos enseña que ante todo suceso externo que experimentamos, nuestro sistema de percepción filtra parte de esa experiencia real a través de omisiones, generalizaciones y distorsiones. Lo que decidimos omitir, generalizar o distorsionar de la realidad viene condicionado por nuestros valores, creencias, expectativas y metaprogramas. Todos ellos son los conductores de nuestra atención. Con la información filtrada creamos una representación interna del acontecimiento externo, que se transforma en pensamientos y emociones, con ellos decidimos y actuamos. Distintos mapas de la misma realidad generan decisiones y acciones distintas, y por tanto resultados distintos.

La frase de Albert Einstein, «Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo», quizás se salta un paso, «Si buscas resultados distintos, cambia el mapa». Porque para llevar a cabo acciones distintas no basta con saber qué acciones realizar, hay fuerzas que nos arrastran a seguir haciendo lo mismo, o a no poder perseverar en nuestros nuevos comportamientos. Esas fuerzas confluyen en nuestro mapa del mundo, por eso el cambio duradero requiere el cambio mental previo (el cambio de mapa), para luego pasar al cambio en la acción.

Si quieres resultados distintos, cambia el mapa

Quiero compartir contigo algunos ejemplos que he vivido en procesos de mentoring con mis clientes, en los que he he utilizado la PNL para hacer ver al cliente desde que mapa estaba actuando y a qué resultados le estaba llevando, así como a ayudarle a contemplar la realidad desde otros mapas que le permitían explorar otras alternativas de acción más satisfactorias para el logro de sus metas.

1.-Mapa construido en base a la omisión de parte de la realidad: Todos omitimos una parte de la información sobre las experiencias que vivimos y sobre la realidad que percibimos. Omitimos aquella información a la que no prestamos atención, porque no está dentro de nuestro mapa o porque no encaja en nuestro mapa. Por ejemplo, los optimistas tienden a omitir lo negativo y los pesimistas lo positivo. Omitir nos priva de datos que pueden resultar fundamentales para una comprensión más global de la situación, y por tanto, de tomar las decisiones correctas.

Hace ya casi 2 años o más, tuve un cliente con un mapa que omitía cualquier resultado negativo o no acorde a sus expectativas. Un optimista elevado a la enésima potencia. No lograba sus objetivos porque debido a que omitía los resultados no deseados, se fijaba constantemente expectativas muy altas, no basadas en la realidad (omisión de indicadores negativos o críticos) y cuando no los alcanzaba, se fijaba otros nuevos. Después de varios intentos, la frustración llamo a la puerta. Mi trabajo como mentora paso primero por comprender cual era el mapa del cliente, qué omitía y por qué, para luego desde la consideración empática hacérselo ver con evidencias y trabajar herramientas para que pudiera utilizar otros mapas, como por ejemplo la técnica desarrollada por Walt Disney para trabajar la creatividad y conocida como Imaginería, que yo utilizo también para los cambios de mapa.

2.-Mapa construido en base a la distorsión de la realidad: Consiste en realizar cambios en la realidad percibida, en la experiencia vivida. Normalmente lo hacemos para atribuir a factores externos nuestros resultados, imputar responsabilidades fuera de nosotros. Ejemplos como «Me hizo enfadar» cuando realmente quién se enfada soy yo, o «Me tiene manía» cuando realmente solo no estaba de acuerdo con lo que planteaste, etc.

Un cliente acude a mi para trabajar conflictos en sus relaciones laborales que le estaban impidiendo integrase en su nuevo puesto directivo, del todo pasamos a través de un mapa de relaciones a identificar en cuales había conflictos, o quería mejorar por no ser satisfactorias. Después de realizar el mapa de relaciones, con los resultados le pido realizar una rueda diagnóstico para valorar el nivel de satisfacción de 1 a 10 con las relaciones identificadas en el mapa. A partir de aquí, y en base al resultado de la rueda decide trabajar la relación con su superior jerárquico que es la que más le está limitando en hacerse con su nuevo puesto en la empresa. Y aquí es donde surge la distorsión: «Mi jefe me está dificultando la adaptación». Pregunta por mi parte, como mentora ¿En que médica está dificultándote tu adaptación? ¿Podrías ponerme un ejemplo de una situación concreta? Respuesta cliente: Me describe una situación en la que acude a su jefe para exponerle una serie de cambios que quiere realizar en una de las áreas de trabajo y le pide su opinión y su permiso para llevarlos a cabo (esto es una decisión de su competencia no de la de su jefe) y su jefe le contesta literalmente «procede como quieras, esto forma parte de tu trabajo y tengo plena confianza en lo que decidas». Para mi cliente esta contestación supone que su jefe no le escucha, no le toma en consideración, no le da su opinión y por tanto no sabe si lo está haciendo bien o mal, y un largo etc., de interpretaciones. Seguimos con las preguntas  ¿Que es lo que te ha dicho exactamente tu jefe? analizando cada predicado. ¿Que te está transmitiendo con sus palabras? ¿Quién tiene que tomar la decisión que has consultado a tu jefe? Yo, ¿A quién le estas pidiendo que la tome? A mi jefe ¿Que estás haciendo al pedírselo a tu jefe? Trasladar la responsabilidad, cargar a mi jefe con trabajo que me corresponde a mi….. A partir de aquí realizamos un ejercicio de cambio de posición perceptiva, para analizar la situación desde su mapa, el de su jefe, el de un observador externo y el de la relación. Resultado, compromiso de tomar autónomamente 10 decisiones concretas en los próximos 15 días, realizar un reporte a su jefe meramente informativo y preguntarle si es así como quiere que organicen su trabajo y relación, si necesita algo más o algo menos.

3.- Mapa construido en base a la generalización: Nuestra mente convierte la información concreta en general y la transfiere a situaciones similares. Por ejemplo, «Todo me sale mal» cuando realmente en el último mes de 8 actividades, solo 1 o 2 salieron mal, o «Nadie en mi equipo me respeta» cuando quizás sólo sean 2 personas del equipo frente a la gran mayoría que si le respeta. De esta forma perdemos el foco en lo que realmente es, y nuestras energías para el cambio se multiplican interviniendo sobre el todo cuando en realidad solo hay que intervenir sobre una parte en concreto.

En un proceso de mentoring, mi cliente quería dejar su trabajo porque ya no estaba satisfecho con él, porque según él «todo lo que hacía no le gustaba», le invité a que realizará un listado de todas las tareas que específicamente desarrollaba en su trabajo. Una vez realizadas le pedí que valorará de 1 a 10 su grado de satisfacción con cada una de ellas, siendo 1 nada de satisfacción y 10 máxima satisfacción. La conclusión fue que del total tareas desarrolladas en su trabajo, sólo 1 de ellas estaba por debajo del 5 de nivel de satisfacción. Es decir, lo que realmente no le gustaba al cliente era realizar una tarea en concreto de las 10-12 que suponían la totalidad de su trabajo. Por tanto, el foco paso de ser cambiar de trabajo porque no le gustaba lo que hacía, a cambiar una de las tareas a realizar, o bien ver la forma en que podía hacerse de forma más satisfactoria, delegarse, o eliminarse.

El mentoring te ayuda a lograr tus objetivos, a través de lograr cambios a nivel de pensamiento, emoción y acción, porque transforma conversaciones en decisiones, decisiones en acciones y acciones en resultados. Las conversaciones en el mentoring son transformadoras porque ayudan al cliente a integrar todo lo que falta en su interpretación de la experiencia, la realidad, y las situaciones. Eso es lo que hacemos en mentoring a través de las preguntas, permitiendo enriquecer la experiencia y el pensamiento sacando a la luz las eliminaciones, las distorsiones y las generalizaciones que hay en nuestra forma de expresar y comunicar nuestras experiencias y percepción de la realidad. Esto es elevar la consciencia, permitir al cliente en la traer aquello que está faltando en su relato, aquello que omite, que ha distorsionado o ha generalizado.

Cambia el mapa y cambiaran los resultados. ¿Te animas?

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Dentro de la sección, que la Escuela de Mentoring, tiene en la Revista ORH ,en el mes de Mayo, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel escribe un artículo sobre Diversidad bajo el título «La cara oculta de la diversidad».

En el mismo reflexiona sobre el carácter de novedad que se la da a la diversidad cuando no es algo nuevo, es un hecho que ha estado siempre presente. Asimismo aborda la idea de que en materia de diversidad no es oro todo lo que reluce. Hay muchas sombras, muchas caras ocultas, muchos sesgos, muchos datos descontextualizados, poco analizados y desconectados entre sí, que pueden estar ocasionando más mal que bien.

Para que la diversidad sea un manantial de riqueza hay que intervenir sobre muchos factores, entre ellos  aprender a gestionar el miedo a la diferencia. Esto implica aprender a construir nuestra seguridad en base a nuestras características personales, valores y convicciones; sin necesidad de anular, desvalorizar, atacar o degradar las de los que son diferentes.

A lo largo del artículo se plantean las siguientes cuestiones:

  • Si la diversidad es un hecho que siempre ha existido ¿por qué nos cuesta tanto gestionarla?
  • Diversidad, miedo a las diferencias, complejidad y conflicto. ¿Qué tienen que ver nuestra forma de abordar los conflictos y nuestra forma de abordar la diversidad?
  • La diversidad sin inclusión no aporta beneficios
  • El paso de la diversidad a la inclusión no es automático requiere de consciencia, intención y acción.
  • La diversidad inclusiva no funciona como una simple capa de maquillaje

Si quieres leer el artículo completo y descubrir algunas de las posibles respuestas a estos interrogantes, puedes consultarlo en el número publicado en el nº 178 de la Revista ORH Mayo 2022.  Te invitamos a suscribirte a la misma a través de este enlace y disfrutar de una amplia gama de contenido experto para la gestión del talento.

Las palabras y acciones de un líder provocan un gran impacto emocional. Diversos autores señalan que el clima emocional de las empresas depende entre un 50 y un 70% de las acciones del líder y que hasta un 30% de los resultados y rendimiento de un equipo se pueden ver afectados por el clima emocional. Esto supone una gran responsabilidad para el liderazgo y, por tanto, un ejercicio diario de consciencia, autorregulación emocional y reflexión para evitar proyectar malestar en las personas y procurar contagiar bienestar. La gran pregunta que tenemos que hacernos es ¿somos conscientes de cómo impactan nuestros gestos, palabras y comportamientos en nuestros colaboradores? ¿Cuántas veces reímos o sonreímos al día? ¿Cuántas miramos a los ojos en las conversaciones y cómo miramos?

Las emociones se propagan y se contagian cuando las personas están cerca las unas de las otras, cuando interactúan. Los psicólogos Howard Friedman y Ronald Riggio señalaron, hace ya más de 40 años, que incluso el lenguaje no verbal y los gestos puede afectar emocionalmente a otras personas: cuando tres extraños se sientan uno frente al otro en silencio durante un minuto o dos, el que es emocionalmente más expresivo de ellos transmite su estado de ánimo a los otros dos, sin que se hable una sola palabra. Y lo mismo ocurre en el día a día en la oficina, el lugar de trabajo, las salas de reuniones o las sesiones virtuales: de forma consciente o inconsciente todos percibimos y nos vemos afectados por el estado emocional de los otros. Caroline Bartel de la Universidad de Nueva York y Richard Saavedra de la Universidad de Michigan realizaron en el año 2000 una investigación con 70 equipos de trabajo en diversas industrias, descubriendo que las personas que se reúnen juntas por más de una hora terminan compartiendo estados de ánimo, tanto buenos como malos. Por tanto, es importante tomar conciencia de cuál es nuestro estado y  el del grupo y como líderes contribuir a crear estados emocionales que sean acordes a la situación y al objetivo a lograr respecto de la misma.

En definitiva, las personas resonamos emocionalmente, emitimos vibración emocional y está se extiende más allá del encuentro físico o virtual. Resonar es prolongar nuestro impacto más allá del momento en que se produce, es estar de forma permanente en la mente y los corazones de nuestros colaboradores. Si queremos crear climas emocionales expansivos del talento necesitaremos despertar en los demás sentimientos adecuados para ello, resonando en dicha frecuencia. Todo esto no es posible si nuestros mensajes, nuestras interacciones, nuestros gestos, nuestras conversaciones y nuestros comportamientos transmiten una emocionalidad inadecuada: apatía, frustración, enfado, vergüenza, irritabilidad, ansiedad o en disonancia con la que están experimentando los demás.

Las emociones positivas contribuyen a incrementar la conciencia de los recursos de los que disponemos para alcanzar un determinado objetivo, favorecen la creatividad y la toma de decisiones y nos disponen a la acción. Las emociones negativas nos ponen a la defensiva, nos bloquean, hacen salir a escena a nuestro ego, porque están evolutivamente pensadas para defender, proteger y sobrevivir. El ego es nuestro escudo, nuestra armadura de protección frente a las amenazas externas, es la que nos ayuda a resistir y defendernos de los golpes de la vida. Las emociones negativas secuestran nuestra atención y disminuyen nuestra capacidad de empatía y nuestra habilidades sociales.

Imaginate por un momento en una sala acristalada llena de gente amenamente conversando. De repente, se rompe uno de los cristales de la sala, formando un gran estruendo. ¿A donde se dirige nuestra atención? Hacia el lugar de donde viene el estruendo, ¿qué emoción se activa ante el caos, los cristales rotos, el tremendo ruido? El miedo, porque entramos en modo supervivencia, tememos por nuestra vida y toda nuestra atención se concentra en salir ilesos de la situación. ¿Qué probabilidades hay de que nos paremos a analizar serenamente la situación para determinar la realidad exacta del peligro? Muy pocas, si todo a nuestro alrededor es confusión, algún que otro grito, nerviosismo, personas quizás heridas. ¿Alguien será capaz de ser empático y pensar en los demás, ayudándolos a salir, a tranquilizarse?

Esa misma agresión y esa misma reacción experimenta nuestro ego cuando se ve atacado, por ejemplo, cuando alguien nos cuestiona, o no nos presta atención. Entramos en modo defensivo, porque el miedo se apodera de nosotros aunque no haya una situación de peligro real para nuestra vida. Nuestro ego se siente en peligro y reacciona ante una emoción negativa como el miedo, la vergüenza, o el enojo. Al defendernos cerramos puertas, instalamos barreras, nos atrincheramos en nuestra realidad y no dejamos entrar nada del exterior, neutralizamos cualquier entrada externa (ideas, emociones, sensaciones) porque las percibimos como amenazas. Con ello dejamos de escuchar, nos enfrascamos en un diálogo interno, dejamos de contemplar e incluso de sentir, perdiéndonos valiosísimas informaciones, puntos de vista, intercambios, experiencias. 

La resonancia negativa suele desconectarnos de los demás, porque nos atrincheramos en defender nuestro ego y nos limita la visión, y con ello la creatividad o la amplitud de mirada. Las emociones positivas, siempre que sean equilibradas y no excesivas como la euforia, por ejemplo, nos conectan, nos vinculan a los demás, generan relaciones e intercambios. Son expansivas y creativas. Pensemos en la risa o la sonrisa, que son el efecto de la alegría, y en como atrapan nuestra atención positivamente. Si llegamos a un mostrador para que nos atiendan una petición, y tenemos cuatro personas disponibles, dos de ellas con cara muy sería y otras dos sonriendo ¿a cuál nos dirigimos? ¿Cuál creemos que nos va a atender mejor?

Las emociones se mueven por una organización como los datos a través de la fibra óptica o la electricidad a través del cableado eléctrico. El liderazgo resonante no significa estar sonriendo todo el día, alegre y entusiasta, tiene más que ver con darnos cuenta del impacto de nuestro estado de ánimo en los demás y saber ajustar el mismo en consecuencia. Quien ejerce el liderazgo debe ser consciente de su emocionalidad, transitar hacia emociones más expansivas y ser muy preciso en su expresividad emocional, porque cuanto más abierto es un líder más resonante es. Esto implica que cuanto más expresa las emociones más rápidamente se producirá su contagio, tanto para las positivas como para las negativas. Un líder no puede gestionar adecuadamente la emocionalidad de la organización o del equipo si antes no lo hace con la suya.

Cuando el líder no sabe sintonizar, empatizar ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas genera disonancia lo que es fuente de malestar. La disonancia es discordancia, falta de armonía, lo que da lugar a la desconexión. El liderazgo resonante sabe sintonizar con las emociones de sus colaboradores y encauzarlas en la dirección adecuada. Los líderes que son incoherentes porque sus actos no reflejan sus palabras y son incongruentes con los valores que predican generan disonancia, lo mismo que los que se revisten de una amabilidad fingida o los que vibran en una emocionalidad positiva cuando su entorno está vibrando en una negativa. Si el equipo está triste porque se siente derrotado ante la no consecución de un proyecto, no es aconsejable que el líder vibre en optimismo y entusiasmo. Deberá comenzar por acoger esa emocionalidad, dejar que se exprese, sostenerla y respetarla y desde ahí comenzar a transitar hacia otras emociones como la esperanza y la confianza.

Para resonar con la energía que necesita la otra persona, el equipo o la organización e inyectarla el líder necesitará estar conectado a sus fuentes de inspiración: propósito, valores, referentes, fortalezas. Gracias a todos ellos es como el liderazgo resonante ayuda a crear sentido en medio del caos y la incertidumbre y puede actuar como moderador emocional de los integrantes del grupo. Además de la energía de la pasión por aquello que nos inspira y nos motiva, para resonar hace falta también emoción y convicción. A la hora de comunicar es importante que el líder no lo haga solo desde el plano racional, utilizando hechos y datos, sino también emociones, palabras con carga emocional, historias y vivencias. Sin convicción, el mensaje no cala, no resuene. La emoción activa, mueve, capta la atención pero no perdura, por eso es importante hablar desde aquello en lo que creemos porque los sentimos y hemos reflexionado con profundidad sobre ello. Si no estamos convencidos de lo que expresamos no vamos a resultar creíbles y esto desconecta a las personas y rompe la resonancia. 

La resonancia amplifica y prolonga el impacto de las palabras, las acciones, las sensaciones, y los aprendizajes. La resonancia hace que dejes huella positiva en la mente, el corazón y el alma de las personas. Hacen que tus mensajes se mantengan presentes a pesar de la distancia, que su impronta permanezca viva a pesar del tiempo, que los aprendizajes que hayan podido provocar resuenen una y otra vez, como si estuvieran flotando en el aire. Es un sonido que vibra, que impulsa, que engrandece a las personas. Es un sonido que les penetra tan profundamente que se mantiene vivo dentro de ellas, transformándose en un aprendizaje propio y significativo, y eso es lo que hace que aflore en los momentos vitales y decisivos, convirtiéndolo en uno de sus mejores recursos para el cambio y el logro de metas.

Gestionar el cambio significa gestionar la emoción, lograr objetivos y acompañar a otros en su desarrollo para ello implica gestionar las emociones porque estas son energía que pide movimiento, son impulsoras de la acción. Las palabras, las instrucciones, los planes, las directrices no son suficientes. Si queremos lograr metas y cambios harán falta acciones y estas necesitan de las emociones adecuadas. La resonancia emocional del liderazgo es una pieza clave para acompañar el cambio en la dirección de los objetivos a lograr. Un ambiente de resonancia positiva fomenta la eficiencia mental y conductual de las personas. La resonancia de un líder es vital para hacer efectiva la responsabilidad emocional corporativa y construir organizaciones antifrágiles

¿Y tú, qué quieres como líder, sonar o resonar?  

 

El liderazgo conectivo es la tercera de las dimensiones de nuestro modelo de desarrollo del liderazgo y alude a la capacidad de construir relaciones y generar conexiones sólidas entre las diferentes personas de la organización. Con este tipo de relaciones se crea un capital social organizativo fuerte que favorece un clima de seguridad psicológica, fomenta el comportamiento prosocial, los comportamientos de ciudadanía organizativa, la cooperación, reduce los costes de transacción y apuntala el compromiso.

Para ser un líder conectivo hay que estar conectado al propósito personal, los valores, los referentes y las fuentes de inspiración. Solo estando inspirados y conectados a nuestra parte más significativa, auténtica y genuina podemos resonar positivamente. La resonancia es la primera vía de conexión con las personas, es invisible pero potente y genera una conexión permanente, incluso sin presencia física. 

La conexión en el liderazgo debe ser de 360º: a nivel personal (propósito, valores y principios guía), a nivel relacional con el resto de las personas de la organización y su entorno más próximo y a nivel sistémico y social, con la sociedad en la que vivimos y sus diferentes sensibilidades y necesidades. Un líder 360º maneja tres tipos de conocimiento: conocimiento sobre sí mismo, sobre sus emociones, motivaciones, conflictos internos, su ego, su necesidades, sus metas, su nivel de compromiso; conocimiento sobre las personas, sus diferentes motivaciones, talentos, valores, actitudes, patrones de comportamiento, emociones, influencias externas; conocimiento del entorno, en cuanto a demandas, límites, oportunidades, personas clave, historia, cultura, tendencias, información relevante, recursos, lo que se conoce como inteligencia contextual. Para conectar con nosotros mismos tenemos que practicar el autoconocimiento y la práctica reflexiva diaria sobre la experiencia, Para conectar con otros necesitamos abrirnos y ser empáticos, no juzgar, porque es la única forma de crear un clima de seguridad psicológica donde las personas se atrevan a hablar, opinar, proponer, cuestionar, relacionarse entre sí de forma cercana. 

Los líderes conectivos son capaces de conectar a las personas entre sí, sus ideas, sus conocimientos, sus necesidades, sus diferencias para promover la ampliación de perspectivas, el aprendizaje mutuo, la búsqueda de soluciones conjuntas que sean integradoras de diferentes sensibilidades, la innovación, la confianza mutua, la cooperación, el compromiso activo con el cambio y la creación de un capital social fuerte. Saben ser vehículo y canal para alinear propósitos individuales en una causa común, servir de nexo cohesionador de la diversidad y las diferencias. Son personas con la habilidad de conectar las aspiraciones con la realidad en la que deben ser realizadas. 

Lo contrario a la conexión es la desconexión, es decir, todo aquello que produce distanciamiento entre las personas. En el mundo que estamos viviendo la gente está más conectada que nunca, digitalmente hablando y, sin embargo, cada vez nos embarga una mayor sensación de soledad. La virtualización de la vida ha acrecentado la sensación de desconexión, de falta de vínculos sólidos con las personas y de pertenencia a algo más grande. Sin todo ello nos sentimos solos y aislados.  Sin saberlo en la era digital estamos viviendo un espejismo, creemos que estamos más conectados y más comunicados que nunca, cuando en realidad los vínculos son cada vez más líquidos, endebles, las conexiones menos auténticas y genuinas. A pesar de tanta interacción en redes sociales, mundos virtuales, teléfonos y pantallas, nos sentimos solos, porque tener contacto con una persona no es lo mismo que tener conexión con ella y lo que nutre al ser humano es el vínculo y la conexión, la relación cercana y profunda. 

La conexión reduce la incertidumbre, aporta seguridad, reduce los costes de transacción, aporta bienestar y amortigua el estrés. La desconexión mina la moral, la motivación y el compromiso. Por ello es importante que el líder invierta tiempo y esfuerzo en reducir los tres tipos de distancia que se producen en las organizaciones según Karen Sobel y Richard Reilly (2020): física, operacional y de afinidad. 

Dimensión de la distancia Tipos de distancia
Fisica -Separación geográfica: distintas sedes geográficas, distintas plantas, distribución de los espacios físicos.

-Distancia temporal: usos horarios diferentes, distintos horarios laborales.

-Distancia organizacional: entre departamentos, entre los distintos stakeholders.

Operativa -Distancia de comunicación producida por la falta de conversaciones sobre los temas significativos.

-Distancia generada por la multitarea y la carga de trabajo, que impide mantener conversaciones de calidad.

-Distancia de disponibilidad por falta de estructura tecnológica adecuada o escasas habilidades para el uso de la misma. 

De afinidad -Distancia cultural debida a la falta de valores compartidos, al desconocimiento o falta de comprensión y respeto de valores diferentes. 

-Distancia relacional por falta de desconocimiento e interacción con las otras personas.

-Distancia social ocasionada por las distancias entre las distintas posiciones en la organización

-Distancia de interdependencia por la falta de una sensación de futuro y destino compartido

Figura 1.- Tipos de distancia en las organizaciones (Sobel Lokeski, Karen y Richard R. Reilly, 2020). 

Para evitar la distancia y la desconexión entre las personas los líderes conectivos gestionan a través de conversaciones, basadas en una escucha empática, una comunicación apreciativa, un diálogo empoderante e integrador de las diferencias. El líder conectivo se caracteriza por invertir en empatía, confianza, comunicación apreciativa y transformadora, enriquecer los contextos relacionales y de trabajo y fomentar la colaboración a partir de una diversidad inclusiva. 

       LAS 5 PALANCAS DEL LIDERAZGO CONECTIVO

La empatía es, después de la resonancia, la mejor vía para conectar en las relaciones. Sin ella es difícil crear un clima de confianza donde las personas se abran a un nivel más personal y profundo. Sin apertura no hay posibilidad de conexión. Además, cuando las personas no se muestran abiertamente, manejan una agenda interior que es la que dirige su pensamiento y comportamiento y la forma en que se relacionan con otros. Esa agenda oculta acaba ocasionando muchos conflictos que crean más distancia y desconexión entre las personas.  

La falta de confianza suele ser una de las grandes disfuncionalidades en las relaciones, los equipos y las organizaciones. Aparece cuando falta apertura, cercanía y comprensión mutua en las relaciones. Es difícil que alguien se abra cuando no hay empatía, porque tenderemos a juzgar y eso ocasiona que las personas no interactúen de forma abierta, pues se sienten expuestas, juzgadas e, incluso, rechazadas. Si no hay confianza no hay apertura al hablar, opinar o proponer, no se producen conflictos ideológicos y se genera una armonía artificial, que deriva en la ocultación de opiniones e inquietudes, algo que socava el sentido de pertenencia y el compromiso. Ninguna persona se sube al carro, se compromete con un objetivo, cuando no ha podido exponer sus opiniones, no se siente escuchada o no siente que parte de ella ha sido tenido en cuenta a la hora de fijar dicho objetivo. Tendemos a creer que el consenso es compromiso, cuando en muchas ocasiones dicho consenso no es tal, es artificial, porque la personas implicadas no han expresado lo que realmente quieren o piensan, no han opinado, cuestionado o aportado ideas, porque no se han sentido confiadas para hacerlo. Al final parece que todos estamos de acuerdo pero es un sí con la boca o la cabeza pero no con el corazón y la convicción. Es un sí sin compromiso lo que deriva en que no se traslada en acción, no se materializa, no produce los cambios o resultados deseados. Es un sí desconectado de la persona, del objetivo y del equipo o grupo. 

Para construir confianza y conexión la comunicación, las conversaciones, son el recurso más poderoso. Una comunicación que debe estar basada en una escucha global, profunda, empática y ausente de egos. El líder conectivo no se escucha a sí mismo, sino al otro y no solo para saber, para obtener información o para conocer, sino también para comprender más allá de los datos y las palabras. Practica una escucha emocional y trascendente que es la que permite llegar a conectar verdaderamente con una persona, con lo que le afecta, le importa, le motiva, tiene sentido y significado personal para ella. 

Si realmente queremos logra el compromiso de las personas con un cambio, un reto o un objetivo debemos escucharlas de forma trascendente para encontrar sus motivos personales para el cambio, para actuar y lograr el objetivo, el sentido que tiene para ellas. Solo desde ahí se puede movilizar la energía y convicción para actuar comprometidos. 

Para cultivar una mayor calidad en nuestra escucha y ser capaces de escuchar de manera global y profunda  será necesario tener en cuenta estos siete factores:

1.-Evitar las distracciones: relajarse para bajar el nivel de diálogo interior, nuestra impaciencia, velocidad y ritmo propio del hacer, ya que la escucha es una habilidad de ritmo lento y más contemplativa que ejecutiva; apartar cualquier elemento externo que pueda desviar nuestra atención de nuestro interlocutor (teléfono, ordenador, papeles); escuchar con presencia, intención, atención, concentración y consciencia; evitar forzar la conversación para llevarla por los derroteros de nuestra agenda interna, nuestro diálogo interior, para ello lo mejor es realizar preguntas al hilo y abiertas. 

2.-Evitar hacer suposiciones, lo que requiere olvidarse de querer predecir lo que el otro va a decir a continuación, interpretar significados y enjuiciar para centrarse más en realizar preguntas al hilo de las respuestas de nuestro interlocutor, dirigidas a clarificar significados y a concretar para evitar las generalizaciones, distorsiones y sesgos. 

3.-Fijarse en las repeticiones: cuando las personas repiten frases o palabras están revelando su verdadero interés, lo que realmente les importa o afecta. 

4.-Dejar que las emociones emerjan y fluyan en la conversación y saber acompañarlas: cuando las personas expresen emociones intensas, tenemos que acogerlas y sostenerlas con serenidad y ecuanimidad, evitados reacciones viscerales e impulsivas o un secuestro amigdalar. Tampoco debemos restarle importancia a las emociones que surgen, invalidarlas o no atenderlas, evitando que se produzca su canalización y cambiando el rumbo de la conversación. Las emociones son energía que está pidiendo movilizarse, es importante permitir su desahogo, sostenerlas y transitar por ellas. Lo mejor es realizar preguntas neutras como  ¿que hace que esto sea tan importante para ti? ¿qué hace que esto te genere enfado o rabia?

5.- Conversar con la mirada: recordando el poema de Mario Benedetti, «todavía creo que nuestro mejor diálogo ha sido el de las miradas. Las palabras, consciente o inconscientemente, a menudo mienten, pero los ojos nunca dejan de ser veraces”. Para conectar con los demás, empatizar con ellos, comprender mejor todo lo que están expresando es importante mirarles a los ojos, porque los ojos hablan de forma sincera, auténtica y desde la profundidad del ser. Cuando alguien frunce el ceño, mira hacia abajo, hacia arriba, cuando se le iluminan los ojos, cuando se le abren más de lo normal, cuando miran de un lado a otro, nos está diciendo mucho más de lo que sus palabras pueden expresar. Observar con mirada empática forma parte de escuchar,  el lenguaje corporal es una parte muy importante de cualquier conversación, expresa un mensaje interior y profundo de la persona. 

6.- Adoptar una mente de principiante: si realmente queremos escuchar debemos abrirnos a la experiencia del encuentro, de la conversación, como si fuera la primera vez que hablamos con esa persona, como si no la conociéramos. Solo así podemos evitar contaminar la misma con ideas preconcebidas, suposiciones, experiencias previas. De esta forma estaremos más preparados para dejarnos guiar por lo que surja en ella para ampliar la mirada, la mente, las posibilidades, incluso la propia identidad y la percepción sobre el otro. 

7.-Hacer preguntas enriquecedoras: las buenas preguntas suelen ser sencillas y utilizar las palabras qué y cómo, son al hilo de las respuestas de nuestro interlocutor y recogen parte de sus palabras. Son preguntas que permiten ver más allá, encontrar puntos de conexión, respuestas nuevas, crear nuevas posibilidades, encontrar soluciones en conjunto, en definitiva co-crear y enriquecernos como personas mutuamente. 

El líder conectivo debe aprender a conversar escuchando más allá de esas palabras y captar el estado mental y emocional de las personas para poder modular sus interacciones de manera apropiada y alineada al mismo. De esta forma podrá mantener conversaciones ausentes de sesgos y proyecciones, para centrarlas en la búsqueda de cómo alinear propósitos, objetivos, intereses, sensibilidades, necesidades, motivaciones e ideas diferentes y crear un entendimiento mutuo. Un líder conectivo no conversa sólo para saber, para intercambiar opiniones o ideas, para dar instrucciones, conversa para crear significados mutuamente compartidos y generar una visión integrada del propósito, visión y misión de la organización. 

Las conversaciones son cruciales para que el líder esté conectado con lo que pasa a su alrededor, para ampliar su perspectiva de la organización, de lo que realmente está pasando en ella, de los problemas a resolver y las aspiraciones a canalizar. Solo a través de conversaciones basadas en la confianza, la empatía y el aprecio se produce verdadero aprendizaje organizacional. Este tipo de conversaciones pueden ser un factor motivacional más potente que el dinero porque son una forma de reconocer que empodera y transforma.  La capacidad de apertura  y conexión del líder en sus conversaciones es un amplificador del compromiso, del talento y de los resultados organizacionales.

 

Las conexiones humanas se nutren en las conversaciones, con las historias y vivencias compartidas.”