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Con motivo de la próxima celebración del 1º Congreso de Mentoring y Coaching organizado por EMCC Spain los días 14 y 15 de Octubre bajo el lema «Activando las Mentes del Futuro», la periodista Laila El Qadi ha entrevistado a nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, acerca de la charla inspiradora que impartirá sobre «Autoeficacia Colectiva: Todos somos activistas del cambio» y cerrará las actividades del congreso el día 15 de Octubre.

La entrevista puede verse completa en el  canal de YouTube de EMCC SPAIN y en ella Mª Luisa de Miguel aporta claves de cómo el Mentoring puede ayudar a las personas a prepararse para el futuro incierto que está por llegar.

Si tomamos consciencia de nuestro propósito, si lo tenemos claro y somos conscientes de su valor y el talento que tenemos para hacerlo realidad vamos a poder ver los cambios que queremos en nuestro entorno.

El mentor profesional es quien ayuda a mejorar la calidad del pensamiento para que se puedan tomar decisiones más sabias que redunden en el bienestar personal y social, además de contribuir a lograr las metas que nos proponemos.

En la charla inspiradora que Mª Luisa de Miguel ofrecerá en el I Congreso EMCC Spain «Activando las mentes del futuro», hablará de la necesidad de que exista una nueva mentalidad social ya que cada uno de nosotros somos un activo clave en el futuro. Por ello, necesitamos fortalecer la autoeficacia individual y colectiva. El mentoring y el coaching puede contribuir a desarrollar ambas, así como la empatía social para crear una conciencia de activistas del cambio y comprometernos y apoyarnos en la construcción de sociedades más justas, sanas, excelentes y sostenibles a partir de la alineación de propósitos y la coordinación de acciones en los diferentes ámbitos de actuación y liderazgo de cada uno.

Si quieres ser parte de este movimiento, únete a nosotros y participa en nuestro congreso. Puedes realizar tu inscripción a través de  https://www.emccspain.org/actividades-congreso-emcc-spain/

Uno de los criterios que se utilizan para determinar el tipo de trabajo de investigación que un antropólogo debe llevar a cabo es saber si lo que pretende con ello es más bien entender o explicar (distinción útil a efectos de determinar las herramientas de investigación más adecuadas). Esta distinción me parece enormemente relevante, ya que en la conversación de las sesiones de mentoring ambas cuestiones deben de estar necesariamente presentes. En este sentido, tengo claro el rol -predominante- que ha de cumplir cada parte: el mentor ha de entender el discurso del mentee para que éste, finalmente, logre explicarse hasta el punto en que lo que tenía que decir, haya sido finalmente dicho. La paradoja de esto es que el mentee al explicarse logra finalmente entender-se, lo cual cierra un proceso en el que la comunicación interpersonal alcanza los parámetros más áureos posibles.

Es ocasiones (frecuentes) entender implica indagar sobre aspectos que retrotraen al pasado del mentee. Indagar sobre los antecedentes pudiera parecer lo propio de una curiosidad malsana, en el sentido que podemos dar a la actividad de un entomólogo que se obsesiona por diseccionar las vísceras de los animales objeto de su investigación, pero cuando el mentor hace algo así, está asimilando la perspectiva desde la que el mentee habla, intentándose ponerse en el origen de la mirada, para inmediatamente después saber hacia dónde ésta es proyectada. Es una relación muy parecida a la que el antropólogo establece entre la cultura por un lado, y las creencias y actitudes por otro. Y lo hace, precisamente, aplicando esquemas propios del método experimental (ejerciendo la cultura como variable independiente y las creencias y actitudes como variable dependiente). Esa relación de causa-efecto ha de ser, por supuesto, establecida también por el mentor, pero en este caso sustituyendo la cultura por aspectos tan variopintos como las experiencias laborales anteriores o los elementos definitorios de la estructura organizativa en las que se desenvuelve y que condicionan el trabajo del mentee.

Este asunto del conocimiento de las “VI” (cuando estás actúan como claros limitadores) en el trabajo del mentor es terreno abonado para un amplísimo -y a veces parece que interminable- debate. Así es, periódicamente asisto a digresiones sobre si el mentor ha de introducirse en el terreno de la intervención psicológica. Tengo claro que no, pero sí puede y debe retar al mentee a que sea capaz de validar prejuicios y sesgos que le bloquean o directamente le impiden avanzar. Esa petición de validación tiene una capacidad de desactivación nada desdeñable, porque en abundantes ocasiones pone al mentee ante la evidencia del desajuste entre su conversación interior (por ejemplo) y lo que realmente ocurre “ahí afuera”. Y ocurre que a partir de ese análisis se hace consciente de la fuerte carga distorsionadora que pueden arrastrar sus valoraciones.

Todo esto nos lleva al rol del antropólogo como testigo objetivo de la realidad a la que aluden los entrevistados (y que también es escuchada durante el trabajo de campo). Es decir, a la confrontación entre la interpretación de la realidad que hace el mentee y los hechos objetivos con lo que es necesario confrontarla. Evidentemente, y es necesario decirlo, este tipo de tarea es posible llevarla a cabo en un programa de mentoring organizacional con mentores “de la casa”, pero es difícil de llevarla a cabo en otros procesos de mentoring en los que el profesional no comparte experiencia organizacional con el mentee. Como ya he dicho otras veces, si no se confronta las aspiraciones del mentee con las condiciones y posibilidades que el entorno ofrece, como profesionales empezamos a comportarnos como auténticos embaucadores. ¿Qué hacer entonces? Evidentemente, se ha de obtener información suficiente sobre la realidad de esa organización, si no se dispone de ella. Y así como hace el antropólogo, el mentor deberá de representar mentalmente el grado de adecuación entre las expectativas de, por ejemplo, la carrera profesional del mentee con los procesos de promoción abiertos y las vacantes futuras previstas (dentro un horizonte temporal manejable, por supuesto).

Hay otra cuestión donde ambas disciplinas ponen su acento y es en el asunto de la tan traída y llevada empatía. En la formación de un antropólogo es un asunto que también se aborda. Al profesional de la antropología se le invita a no dejarse llevar por un falso señuelo: el de que cuanto más empatice, más logrará entender. Al contrario, el antropólogo entiende plenamente cuando, una vez que ha estado “calzando los mismos zapatos” de los sujetos, abandona de nuevo esa posición y regresa a su posición inicial, para tomar distancia y generar la correspondiente reflexión (una reflexión que habrá de volcar en el correspondientes soporte documental, no nos olvidemos). Ya sabe entonces desde qué perspectiva habla el sujeto de estudio. Por su parte, esa distancia permite al mentor como antropólogo generar el efecto de refracción necesario, es decir, ser “aquello otro” (y no aquello mismo) que el mentee necesita para ser lo más genuino posible en sus respuestas, pudiendo encontrar en el mentor alguien que le ayuda a desenroscar los nudos gordianos de su discurso pero, y este es el quid, a medida que van apareciendo como parte del curso natural de los acontecimientos. Ello busca, además, que su presencia genere la menos distorsión posible en el comportamiento del mentee. Esa es la dimensión del reto: estar plenamente pero sin generar la más mínima entropía en el ánimo del mentee.

En este sentido, un buen profesional del mentoring aprende a desentrañar una letanía implícita en el discurso del mentee, y es la que más o menos viene a decir lo siguiente: Necesito que me escuches, para que al escucharme, yo pueda explicarme enteramente (lo cual en el caso del antropólogo sería algo así como: quiero que me dejes comportarme como lo hago habitualmente, sin que tu presencia me condicione). Ese “quiero que me permitas terminar” es, quizás, una de las más compulsivas necesidades de todos los seres humanos. Necesaria cura de humildad para un mentor que ha de abrazar, incondicionalmente, esa dimensión instrumental de su trabajo. Completar y redondear un argumento -y por ende un discurso- es fundamental para el mentee porque, en caso contrario, medio decir puede ser equivalente a no decir nada.

Evidentemente esto aleja -y mucho- a la antropología -y al mentoring- del mero conductismo. El universo de significados que una persona inviste a sus actos son fundamentales para entender el conjunto de acciones que está en disposición de poder llevar a cabo en el futuro, porque esos significados se nutren de valores, por ejemplo, y los valores expresan lo deseado. Así que, gracias a su identificación, el mentee se proyecta hacia ese futuro, vinculándolo a su deseo y a las recompensas que espera encontrar en él.

Dejo para el final una cuestión que considero constitutiva y característica de todo buen mentor. Recojo para ello enfoques defendidos desde el estudio de la antropología como ciencia social por autores como BertauxHastrup y Hervik y también termino yo de explicar enteramente lo que ya avancé con anterioridad. Si el mentor -como el antropólogo- no quiere perder su identidad, su independencia y su sitio (y me gusta especialmente este último término) y, por tanto, la capacidad para analizar racionalmente el proceso, ha de poseer un potente y sólido conocimiento de sí mismo. ¿Con qué objetivo? Para saber cómo situarse ante sus interlocutores y saber apreciarlos no desde (mi) para sino a partir de (su) desde, sabiendo mantener el quizás más difícil equilibrio: aquel que reduce al mínimo la influencia de sus propios prejuicios y agenda personal y mantiene al mismo tiempo la independencia que le hace ver con nitidez lo que realmente está sucediendo.

Autor: Lucas Ricoy

Mentor Acreditado Escuela de Mentoring

 

(Foto cortesía de Jordan Madrid)

Emprendí con 24 años recién cumplidos y vengo de una familia de empresarios/as. Desde los 24 años me vincule al mundo asociativo empresarial porque me parecía la forma más rápida de aprender sobre como gestionar una empresa: aprendiendo de otros, conversando con otros, observando a otros que ya lo eran y tenían más experiencia que yo en ese ámbito y rol. Durante muchos años estuve muy implicada en el asociacionismo empresarial y confieso que en algunos aspectos imbuida por el ambiente y por su lenguaje, un lenguaje que tiende a llevarlo todo a términos de mercado, productividad, producto, máquinas, dinero. Nunca me presente como empresaria porque nunca me sentí como tal, para mí tener una empresa, haberla creado, ser su propietaria, dirigirla era exactamente eso «tener una empresa», no ser empresaria. Será también porque para mí tener una empresa es una forma de canalizar mis proyectos, mis propósitos, no lo que soy. No es el que, es el como o la forma de recorrer el camino.

Te cuento todo esto porque siempre hubo algo con lo que no acaba de encajar en el mundo de la empresa, de una forma natural me fui distanciando de los eventos de networking empresarial, de las asociaciones empresariales y con el tiempo le puse nombre a esto que no encajaba y era el lenguaje, un lenguaje que como digo me parece que nos convierte en productos, en objetos, en cosas y nos deshumaniza. «Hay que saber venderse» es una de esas frases que se repiten y que generan rechazo en muchas personas, ¿realmente las personas tienen que venderse? ¿somos mercancía? Otra cosa distinta es que una persona que quiere obtener un contraprestación dineraria por lo que hace tenga que mostrar lo que hace y atraer la atención sobre ello y poder hacer ver que aporta el valor que el otro necesita y está dispuesto a pagar por ello. Pero ¿eso es venderse? ¿es la mejor forma de expresarlo? El lenguaje no es neutral, crea realidades y la pregunta es si quiero crear una realidad en la que soy un producto/mercancía o una realidad en la que soy un ser humano que con su talento aporta un valor que otros necesitan y, por tanto, contribuye con mi valor a aportar valor. Y con valor no me estoy refiriendo a valor monetario, que se traduzca en ello es otra cosa también. A algunos les podrá parecer lo mismo, a mí no. El lenguaje no es inocente, tiene intencionalidad, la de crear una imagen del mundo, de la realidad, de las cosas y de las personas. Desde luego yo no quiero que la imagen que se cree de mi sea la de un producto y mucho menos quiero que mi valor como persona o el valor de lo que hago esté supeditado al estándar del dinero, a cuanto gano, cuánto cobro o cuánto tengo. Lo cual tampoco significa que no pretenda ganar dinero con lo que hago. Dicho todo esto, soy consciente de que en muchas ocasiones yo misma caiga en el hechizo económico y mercantilista al expresarme, procuro también ser cada vez más consciente de ello y ser guardiana de mis palabras.

Nuestro lenguaje forma nuestras vidas y hechiza nuestro pensamiento. Albert Einstein.

El lenguaje al nombrar algo, destaca ese algo, lo hace real, sale de la oscuridad a la luz y es a partir de ese momento cuando se puede intervenir sobre ello. En función de lo que se muestre, es lo que se ve y es como se trata y de todo ello derivan los resultados. Si con el lenguaje utilizado estamos mostrando la idea de que somos un producto en lugar de una persona, nos tratarán como a productos, nos acabaremos mercantilizando.

Los productos se etiquetan, se les pone un nombre y una pegatina (u otro medio de etiquetado), donde se dice cuál es su composición. Al etiquetarlos los marcamos dentro de unos límites, son eso y no son otra cosa y tampoco lo pueden ser, porque esa etiqueta crea una certeza y una garantía de que lo que pone en ella es lo que es y no otra cosa y que, por tanto, el resultado que esperamos encontrarnos y conseguir es ese y no otro.

Dice Alenxandre Jollien, en su libro «El oficio de ser hombre» que cuando la persona desaparece bajo la etiqueta que le adjudicamos la reducción de nuestra mirada se convierte en un peso muy grande que magulla la personalidad y abre secretas llagas. La etiqueta puesta parece no poder despegarse y lleva implícita no solo atributos sino también efectos. ¡ Cuántos diagnósticos tajantes encierran, reducen y condicionan toda esperanza!

Utilizo con frecuencia este vídeo sobre un experimento real con 6 fotógrafos y el efecto de las etiquetas en la mente de las personas, en su comportamiento y en los resultados. Y lo utilizo, muy especialmente, cuando trabajo con personas jóvenes que acaban de finalizar sus estudios y buscan su primera oportunidad laboral relacionada con ellos. Siempre les transmito la idea de «sois más que un título», porque un título también se acaba convirtiendo en una etiqueta que nos impide mostrar otras muchas más cosas que somos y aportamos y, por tanto, impide a los demás ver más allá del título.

 

Las etiquetas nos impiden comprender el misterio que habita en cada persona. Alexandre Jollien

No desconozco el hecho de que etiquetar, en el sentido de clasificar, es una herramienta mental que el ser humano utiliza para reducir la complejidad que supone gestionar la amplitud de la realidad, para poder abarcarla mejor y con ello manipularla mentalmente como información para dar una respuesta, pero lo que es una estrategia no puede terminar convirtiéndose en una verdad absoluta, en un sesgo, porque entonces ya no sólo no nos es útil y nos limita, sino que nos perjudica y perjudica a otros. La simplicidad que aportan las etiquetas se acaba convirtiendo en simpleza y la simpleza reduce la riqueza de la diversidad, de la variabilidad, de la posibilidad del misterio, del descubrimiento, del asombro, de la sorpresa. Con ello estamos limitando la estimulación intelectual, el reto que supone descubrir algo nuevo antes no captado y el aprendizaje que genera tener que enfrentarnos a ello. Cuando trabajamos con personas lo fácil, lo rápido y lo cómodo es etiquetar, ahora bien, no es lo que más valor aporta a ninguna de las partes, a la relación y a lo que pretendamos lograr. Porque si me quedo en lo aparente me estoy perdiendo la oportunidad de imaginar, de explorar, de descubrir lo que puede haber más allá. Me estoy perdiendo la posibilidad de engrandecer mi pensamiento y mi vida.

«Vive la vida, vívela en la calle y en el silencio de tu biblioteca. Vívela con los demás, que son las únicas pistas que tienes para conocerte»Extraído del poema  incluido en «Por fuertes y fronteras» de Luis Alberto de Cuenca.

En la metodología que promuevo para acompañar los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo de las personas y las organizaciones a través del mentoring, huimos de etiquetas, test y clasificaciones, lo que no significa obviar la existencia de unas tendencias en las personas que para su mejor comprensión y trabajo con ellas se ordenan en taxonomías o clasificaciones. Ahora bien, tenerlas en cuenta es usarlas como unas referencias o coordenadas que nos pueden ayudar a captar mejor y comprender a las personas para acompañarlas, pero nunca a etiquetarlas. Porque al etiquetarlas les impedimos expresarse en su totalidad y diversidad, en sus posibilidades de ser y de ofrecer otros registros, o mostrar otros prismas y destellos. Al etiquetarlas las limitamos, las encarcelamos.

 

El etiquetado deriva de una obsesión por la estandarización que es más propia de los productos fabricados en masa, todos perfectamente iguales en base al molde creado, un molde rígido inamovible, ideado y contruido por otros. Lo que no responde al estándar no es normal, no vale, se desecha. Este modelo de pensamiento acerca de lo que es normal y no es normal en base a que encaje en el molde previamente decidido como ideal, por no se sabe quien, nos reduce, nos limita, nos convierte en objetos estandarizados, elimina nuestra originalidad, nuestra autenticidad, nuestra esencialidad, nuestra libertad, sin contar sobre como influye en nuestra autoestima. Y claro está si no encajas en el estándar quedas excluido de la normalidad, estás fuera de los márgenes, acabas estando marginado, siendo excluido. Lo triste de todo esto es que, como dice Alexandre Jollien, «cada uno de nosotros somos un caso social único, un espécimen y ejemplar irrepetible, una deliciosa excepción» pero la excepcionalidad de cada ser humano, que es nuestra grandeza, acaba siendo nuestra tortura. No me extraña que el gran Ortega y Gasset dijera que «Ser un héroe consiste en ser uno mismo».

 

 

Siento que la influencia del etiquetado es tal en nuestras vida, que nos hemos convertido en yogures, ya no basta con ser yogurt, no basta con ser persona, tenemos que tener  sabores, cereales, semillas, fruta, bífidus activo, estar hechos con leche de cabra, oveja, vaca, sin lactosa, ser griegos, búlgaros, kéfir, es decir, tenemos que añadir apellidos, adjetivos, medallas, títulos…. No es que diferenciarse a nivel de lo que hacemos o podemos aportar esté mal, el problema está cuando todo eso está por encima de ser persona, de ser humano, nos hace olvidarnos de lo esencial y nos impide ver más allá de esas etiquetas. O nos impide conectar con lo que nos une y nos centramos solo en lo que nos diferencia. También nos reduce, porque si somos yogurt sin lactosa no lo somos con lactosa, y si lo somos griego no los somos búlgaro, y las personas más que ser estamos siendo, tenemos muchas posibilidades de ser. A lo que se añade que en muchos casos, al igual que ocurre con los yogures, el etiquetado que nos ponemos depende de las modas que crean otros, y de lo que otros (el mercado) dicen que tenemos que ser, lo cual nos acaba llevando a la esquizofrenia del cambio personalque suele acabar desembocando en «ya no se quien soy», «no se lo que quiero», «no se que hago aquí», «no encuentro sentido a lo que hago, a mi vida….».

Cuando organizamos nuestro mundo poniendo etiquetas a la realidad corremos el peligro de dejar de ver la realidad y solo ver las etiquetas. Y el gran peligro de las etiquetas es que cuando las ponemos o las adoptamos estamos atribuyendo a los demás y al mundo las características de nuestro mundo mental, con lo que acabamos viviendo atrapados y limitados en un mundo que no es real, sino construido por nosotros en nuestra cabeza.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Comenzamos  una  nueva colaboración  con la Revista Capital Humano, a través del espacio cedido a EMCC SPAIN, con un artículo de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, bajo el título «Alquimia Conversacional: el arte de catalizar cambios ágiles, efectivos y sostenibles. 

El artículo aparece publicado en la edición de Mayo, Nº 364, Sección Crecimiento profesional y aborda la práctica conversacional como herramienta estratégica de gestión empresarial.

Las organizaciones deben promover el desarrollo de la inteligencia conversacional de sus colaboradores, porque es garantizar la calidad y actualización de su talento, mejorar la calidad del pensamiento para optimizar los procesos de toma de decisiones y el aprendizaje de la experiencia, como herramienta para elevar el nivel de desarrollo competencial.

Para ello es necesario desarrollar las destrezas conversacionales que entrenamos en la metodología Integral Generative Mentoring y se describen en el último libro publicado por nuestra Directora Ejecutiva, «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide 2019.  Así como dominar las tres dimensiones de las conversaciones transformadoras, la comunicación afectiva y efectiva y el proceso de la pirámide conversacional, todo lo cual se describe en el citado artículo.

En la alquimia conversacional se ponen en acción las famosas habilidades «Head, Heart, Hands», habilidades de pensamiento, emocionalidad y ejecución, que requiere el nuevo liderazgo, según un estudio realizado por Boston Consulting Group en el 2020 en más de 4.000 organizaciones. La alquimia conversacional es la habilidad clave para un liderazgo afectivo y efectivo.

Si quieres leer el artículo completo puedes consultar en este enlace .

Libro Mentoring

Muy agradecidos a EMCC SPAIN y la Revista Capital Humano por esta colaboración, que nos permite seguir difundiendo y compartiendo los beneficios de la inteligencia conversacional y relacional que promovemos a través de nuestra metodología Integral Generative Mentoring. Si quieres conocer más sobre ella, te invitamos a leer el libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» de Mª Luisa de Miguel.

Cuenta Tarun Khanna, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y autor de “Contextual Intelligence” que cuando era niño le decían  ‘debes estudiar algo práctico para que seas ingeniero, médico, contador. No vayas a ser filósofo o algo así’ y que, siguiendo ese consejo estudio, matemáticas en Estados Unidos con la idea de dedicarse a desarrollar programas informáticos y ganarse la vida. Sin embargo, dice que, en su carrera profesional, “ me he encontrado con que los problemas más difíciles de la sociedad no son los relacionados con la ciencia dura, los problemas más complejos tienen que ver con el comportamiento humano y con cambiar la mentalidad a la gente.

Para comprender las diferencias en el comportamiento humano derivadas de la diversidad, la multiculturalidad, del cambio sociológico constante es necesario desarrollar una forma de mirar multifocal. La inteligencia contextual te ayuda a desarrollar lentes más amplios para ver lo que ocurre ahí fuera, en la sociedad, a las personas, y cómo eso influye en las decisiones que tomas a nivel personal y organizacional y, lo que es más importante aún, que impacto tiene todo ello en nuestros resultados presentes y futuros. No es algo nuevo, el psicólogo Robert Stenberg, uno de los mayores expertos en el tema de la inteligencia, considera que la inteligencia contextual es una de las tres patas de una inteligencia exitosa y la define como la capacidad de generar conductas adaptadas al mundo real, lo que de una forma común viene a ser el “saber dónde estamos parados” y actuar en consecuencia. La inteligencia contextual es la que hay que activar cuando tenemos que adaptarnos al entorno para poder lograr nuestros objetivos. Como señala Stenberg es la inteligencia práctica, aplicada al mundo real, al día a día.

Quizás la pandemia que estamos viviendo ha sido una gran prueba de fuego para la inteligencia contextual, porque nos ha obligado a entender los límites del conocimiento y la experiencia que teníamos para resolver problemas totalmente desconocidos y a tener que adaptar ese conocimiento, experiencia y habilidades a la nueva realidad para buscar formas efectivas de responder a ella. Esto es algo que ya nos había enseñado la globalización pues en ocasiones muchas ideas, negocios, herramientas, técnicas, estrategias, mensajes que utilizabamos en un contexto cultural no eran aplicables a otro. También nos lo ha ido enseñando el mundo de internet y las RRSS donde las imágenes, los mensajes han tenido que ser adaptados en estilos, longitud, frecuencias. No es lo mismo comunicarse en twiter que en facebok, instagran o linkedin.

La inteligencia contextual implica saber trabajar con información del pasado, presente y futuropues requiere integrar de forma eficaz 3 tipos de inputs:

  1. Conocimiento de eventos relevantes del pasado
  2. Control de las variables contextuales que afectan al presente
  3. Aplicación de la intuición sobre eventos futuro

No todo se tiene que cambiar, hay elementos del pasado que será necesario mantener para asegurar el cambio, además el pasado es una fuente de aprendizaje y conocimiento. El presente nos condiciona en cuanto a que es quien demanda una respuesta, una solución y, dependiendo de las características del contexto, las opciones serán diferentes, además de que la experiencia pasada y las soluciones anteriores pueden no ser aplicables a la nueva realidad. También debemos contemplar cómo la solución actual afectará al futuro, lo que implica intuir por donde evolucionará.

 

La inteligencia contextual es clave para saber adaptarse a los cambios, para responder a la diversidad, para gestionar la complejidad y para navegar en la interdependencia que propicia la globalidad. Como señalan Tony Mayo y Nitin Nohria, en el libro «En su tiempo», «El éxito en un tiempo y contexto determinado no garantiza el éxito en el futuro”, por ello, el desarrollo de la inteligencia contextual no solo es clave en el liderazgo sino también en el desarrollo del talento, para evitar su desactualización y obsolescencia y, por supuesto, en la toma de decisiones en cualquier ámbito y etapa de la vida. Otro ejemplo en este sentido lo hemos vivido en este último año con el teletrabajo y el desarrollo de un gran número de actividades de forma virtual. El mundo virtual es un nuevo contexto en el que las reglas del juego cambian. Sin ir más lejos la duración de las reuniones o los talleres formativos no pueden ser las mismas en el contexto físico que en el virtual, lo mismo ocurre con las formas de gestionar equipos, de ejercer el liderazgo, o de impartir la formación.

Cada uno de nosotros vive en dos realidades paralelas, la realidad del mundo exterior y la realidad de nuestro mundo interior. En esta última se aloja la interpretación que le damos al contexto y cómo nos afectan las interacciones y experiencias que tenemos en él. El autoconocimiento y el conocimiento contextual son las dos piezas clave para tomar decisiones sabias, que no solo nos permitirán responder a las demandas del presente sino también construir el futuro que queremos.  Además del autoconocimiento necesitamos cultivar la lectura contextual, detectando en cada momento oportunidades para lograr nuestros objetivos, aprender, innovar y mejorar; saberinterpretar los tiempos que se viven, estar al día y alineado con las nuevas tendencias y saber identificar las nuevas necesidades y demandas que aparecen para redefinir nuestras estrategias. La inteligencia contextual desarrolla el olfato para presentir oportunidades y evitar amenazas, obtienen una visión más amplia, profunda y de largo alcance, despierta la creatividad y educa una actitud vigilante del contexto para saber cómo actuar. Básicamente, la inteligencia contextual se fundamenta en la observación externa, lo que pasa a nuestro alrededor, y en la observación  interna, quiénes somos, qué queremos y qué podemos hacer. De ahí surge la capacidad de adaptación, de saber combinar de forma optima lo individual y lo contextual.

Con el resultado de lo observado o lo escuchado hay que analizar, por ejemplo, para determinar si lo que estamos captando en el contexto es una tendencia o una moda, porque las modas son pasajeras y temporales, pero las tendencias se quedan y son el germen de oportunidades de crecimiento futuro, individual y organizacional. Para identificar tendencias, además del análisis de datos, es necesaria la intuición, que nos permite extraer patrones, conectar elementos aislados que juntos dan lugar a una nueva vía de respuesta, a una nueva posibilidad, así como la imaginación para realizar planificaciones de escenarios posibles y diseñar planes b, c y d, para ganar en flexibilidad y capacidad de respuesta.

La lectura contextual debe ser empática, centrada en observar y escuchar con genuino interés al otro, especialmente a quienes son diferentes a nosotros por edad, sexto, cultura, ideología. Se trata de comprender más que de saber, de ser sensible a las formas de pensar de otros, a sus necesidades y circunstancias, a sus costumbres y rituales. Como señala Joseph NyeSin sensibilidad hacia las necesidades de los demás, el análisis cognitivo puro y la experiencia extensa pueden resultar insuficientes”. Esa sensibilidad se comienza a demostrar cuando adaptamos nuestro lenguaje, nuestros sentido del humor, nuestros rituales a los del contexto y las personas con las que estamos interactuando, como una muestra de acercamiento, de conexión. También cuando preguntamos y nos interesamos por conocer cómo son, qué quieren, que necesitan, en lugar de avasallar con lo que nosotros somos o hacemos e intentar convencer desde el minuto uno de que lo nuestro es lo mejor o de que tenemos la solución a lo que necesitan, sin haber dedicado tiempo a comprender en profundidad qué necesitan realmente. También es importante aclarar significados para trabajar sobre conceptos claros y no sobre interpretaciones, así como conocer cómo lo están haciendo ya, de que experiencia parten para construir desde ahí y no cortar el lazo de unión con el pasado. Si algo enseña la inteligencia contextual es que una misma palabra cobra significados diferentes, no solo en el contexto cultural sino en el contexto particular de cada persona. Las diferencias de significados no captadas son fuentes de muchos malentendidos, conflictos, pérdidas de tiempo y fracasos.

La inteligencia contextual forma parte de la «mentalidad mundana», que Henry Mintzberg considera una de las 5 mentalidades clave de un directivo y líder. Su desarrollo pasa por someterse a experiencias y relaciones diversas porque con cada nueva situación, con cada nueva persona se pone a prueba nuestra empatía, nuestra capacidad de captar las diferencias y saber gestionarlas, nuestra capacidad de negociar y saber adaptarnos a ella. También por trabajar la conciencia política, esa habilidad social de saber interpretar las corrientes emocionales de un colectivo, las relaciones de poder, las influencias, la red de relaciones, que se dan en los grupos y las organizaciones. Para su desarrollo puede ayudar buscar distintas ópticas de ver y resolver un problema o reto, acudiendo a diferentes profesionales, diferentes perfiles de personas, diferentes roles.

La inteligencia contextual es imprescindible para liderar personas diferentes, para gestionar organizaciones multiculturales y diversas, para gestionar las diferencias de forma integradora, para adaptar nuestro talento a los cambios y actualizar nuestras competencias, para comunicarnos de una forma empática con nuestro público y entorno haciendo llegar nuestro mensaje e influir de formar eficaz y para convertir al contexto en un aliado de nuestros procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo.

En un mundo dinámico, complejo y en constante evolución, como el que nos está tocando vivir, el talento se desactualiza con facilidad, pues muchas de las competencias que hemos aprendido, entrenado y dominado en una parte de nuestra vida académica y profesional se quedan obsoletas en pocos años. Es bastante probable que lo que están aprendiendo los estudiantes en los diferentes niveles educativos hoy en día esté totalmente desfasado y descontextualizado en el momento en que comiencen su andadura profesional. Quienes acumulan muchos títulos y experiencia, algo muy valioso años atrás, lo saben mejor que nadie porque gracias a ellos un día fueron competentes y muy empleables, pero hoy si no han sabido aprender competencias digitales, por ejemplo, o no han sabido desarrollar la flexibilidad y adaptación al cambio, todo esos títulos y experiencia les van a servir de poco. Un ejemplo muy actual podemos verlo en los profesionales de la formación que no han sabido pasar de la formación presencial a la virtual.

La obsolescencia del talento es un hecho cada vez más frecuente. Según un informe de Randstad publicado en 2018, más de la mitad de las empresas han sufrido cambios significativos en su funcionamiento que han derivado en una obsolescencia competencial en un 30% de los casos. De hecho la obsolescencia profesional es uno de los 8 miedos que más abunda entre los profesionales, lo cual no nos debe extrañar con la amenaza de la pérdida de empleos que cierne sobre nuestras cabezas como consecuencia de la automatización.

La solución para evitar la obsolescencia del talento es aprender a aprender de forma más ágil y efectiva, la famosa learnability y learning agility. Ambas implican aprender a autodirigir nuestra aprendizaje para adaptar nuestro talento a las demandas del entorno en cada momento. Algo que debemos comenzar a educar desde la infancia. Recientemente se ha publicado la noticia de que el Gobierno promueve un nuevo curriculum escolar más corto, menos enciclopédico, más flexible y más centrado en las competencias básicas y los aprendizajes esenciales, que contribuya a preparar al alumnado para un mundo que cambia muy rápido y en el que las personas deben seguir formándose a lo largo de su vida. Quizás sea el momento de ir más allá e incorporar el aprendizaje de las metacompetencias en el curriculum académico, entendiendo por metacompetencias aquellas competencias de orden superior, es decir, están más allá de las competencias, que contribuyen al desarrollo de las competencias más específicas de una forma más rápida, consciente, efectiva y adaptada al entorno.

El listado de las metacompetencias es diverso, depende de los autores consultados. El común denominador de todas ellas, lo que hace que sean «meta», es que se trata de un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que nos ayudan a aprender nuevas competencias o a incrementar nuestro nivel de desarrollo, es decir, a actualizar de forma constante nuestro talento, responder al mundo cambiante y evolucionar de forma óptima. Las metacompetencias son competencias multifuncionales, transferibles de un contexto a otro, representan habilidades cognitivas superiores, pueden ser aprendidas, son multidimensionales y producto del conocimiento y la experiencia.

En base a mis investigaciones y experiencia a través del mentoring considero que nuestros niños y jóvenes  y, a lo mejor también los no tan jóvenes, deberían ser educados en el desarrollo de las siguientes metacompetencias, que son claves para optimizar los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo a cualquier edad y en cualquier ámbito de la vida, lo que redunda en el mejor desempeño de nuestros diferentes roles y en el desarrollo de las diversas habilidades y competencias asociadas a ellos:

1.- Autoconocimiento: el germen de la confianza en uno mismo. Estoy pensando en un autoconocimiento surgido de la introspección y la retrospección, que utiliza las experiencias con fuente de aprendizaje. Esta metacompetencia trabaja la consciencia, el cuestionamiento y la aceptación y nos permite conocer cuáles son nuestros valores, nuestras tendencias emocionales, nuestras necesidades, nuestras motivaciones, nuestras creencias, nuestras fortalezas y debilidades y nuestro potencial para utilizarlo en la formulación de metas, toma de decisiones y aprendizaje. El autoconocimiento basado en la reflexión sobre la propia experiencia refuerza la autoeficacia, uno de los pilares del capital psicológico de las personas. 

2.-Formulación de metas-autoconcordantes: establecimiento de metas conectadas con el propósito personal, el conocimiento de uno mismo y las posibilidades del entorno, que se transforman en objetivos a más corto plazo para hacer que todo encaje y que nuestros logros sean un vehículo de realización personal. Con esta metacompetencia se trabaja la orientación a objetivos, el enfoque a progreso, el optimismo, la proactividad,  además de ser uno de los pilares del pensamiento y aprendizaje estratégicos y una fuente de automotivación muy importante.

3.-Empatía contextual: sería una variante de la inteligencia contextual, pero poniendo énfasis en ver el entorno no sólo como lugar físico y desde un punto de vista lógico o analítico, sino como un lugar en el que interactúan personas que son parte importante de nuestros logros y aprendizaje. Se trata de saber convertir al entorno en un aliado de nuestro aprendizaje y desarrollo, empatizar con él para tener en cuenta sus necesidades, sus demandas, su diversidad, sus límites y oportunidades y en base a ello conectarlo con nuestras metas y aspiraciones para encontrar la mejor fórmula para lograrlas. La empatía contextual nos ayuda a tener múltiples lentes de pensamiento, el primer paso para desarrollar la creatividad.

4.-Creatividad: poder ver las situaciones, los retos desde diferentes perspectivas, pensar fuera de la caja, generación de opciones y alternativas que amplíen nuestras posibilidades para lograr nuestras metas y tomar mejores decisiones. Buscar nuevas fórmulas y estrategias para hacer las cosas, sobre todo cuando nos encontramos con tesituras tan nuevas y complejas que aplicar lo de siempre no sirve de nada.  Una de las preguntas más potentes que dispara la creatividad de una forma estratégica y conectada a objetivos es ¿Qué es lo mejor que puedo hacer en este momento con lo que hay, lo que soy y mis objetivos?

4.- Toma de decisiones: La vida y lo que somos es el resultado de las decisiones que tomamos y estamos dejando que esas decisiones las tomen otros o que estén tan influenciadas y dirigidas por lo externo que hemos dejado de sentir que son nuestras. Para tomar buenas decisiones hay que contar con la información adecuada, entre ella nuestro propio conocimiento y el del entorno, saber analizarla, reflexionar sobre cómo nos afecta y cómo afecta a nuestros objetivos, a nuestro futuro y no sólo a nuestro presente. Utilizar el pensamiento crítico, que como ha dicho recientemente Jose Antonio Marina en una entrevista, es nuestra mejor vacuna ,así como la creatividad para seleccionar los mejores cursos de acción. En una decisión confluyen lo emocional y lo racional, lo lógico y lo intuitivo, el pasado, el presente y el futuro, el yo y el nosotros, nos jugamos mucho en cada decisión que tomamos para no otorgarle a este proceso la importancia que requiere. La educación debe prepararnos para ser arquitectos de decisiones efectivos.

 

5.- Autodominio: la capacidad de autorregularnos para lograr nuestras metas a través de nuestras acciones, lo que implica el autocontrol emocional, el ejercicio de la voluntad, la automotivación, la flexibilidad y capacidad de adaptación, la agilidad emocional.  En definitiva saber gestionar los estados anímicos, los impulsos y los recursos propios de forma flexible y consistente y utilizar estrategias como la planeación y el monitoreo de procesos cognitivos y afectivos, ligadas  a aspectos relacionados con la administración del tiempo, del esfuerzo y de búsqueda de información. El autodominio es el germen de la perseverancia y la resiliencia.

6.- Aprender de la experiencia: cada experiencia que vivimos es una fuente muy valiosa de aprendizaje sobre nosotros, sobre los demás, sobre el entorno, sobre mis estrategias funcionales y disfuncionales en el logro de objetivos. El aprendizaje de la experiencia requiere usarla como recurso, como información, como fuente de conocimiento y trabajar con ella analizándola, preguntándola, evaluándola, y utilizar todo ello para la resolución de problemas, el aprendizaje, el desarrollo de habilidades, etc.  Supone tener el hábito diario de practicar la reflexión crítica de nuestras acciones, nuestros resultados y sus efectos para mejorar y seguir avanzando. El aprendizaje de la experiencia utiliza la metacognición y desarrolla la autoeficacia. Como dijo Joseph Nye  “En algunas situaciones, los ‘conocimientos de la calle’ son mucho más importantes para el éxito que los conocimientos de la escuela” El aprendizaje de la experiencia desarrolla una mentalidad ágil.

7.- Gestión  de lasrelaciones: el mundo, la vida es un sistema de relaciones. La relación es la unidad básica del funcionamiento social, sin buenas relaciones es muy difícil lograr nuestros objetivos y tener éxito en la vida porque necesitamos a los demás para crear, para avanzar, para lograr metas. La gestión de las relaciones implica trabajar la inteligencia relacional y conversacional porque la comunicación es el pilar de las relaciones (negociación, cooperación, trabajo en equipo, influencia, liderazgo, etc.) y en cada conversación que tenemos nos estamos jugando mucho en nuestro futuro. Los demás son nuestros aliados en la vida y debemos aprender a construir relaciones de confianza, aprendizaje y crecimiento mutuo para desarrollarnos plenamente y ser felices.

El desarrollo de estas metacompetencias es una desarrollo multidimensional porque trabaja a nivel emocional, intelectivo, social y ejecutivo. Este tipo de desarrollo potencia a su vez la capacidad de autorigir nuestro aprendizaje y nuestra vida, ser líder de uno mismo en definitiva.Las metacompetencias reseñadas tienen como fundamento el concepto del desarrollo psicológico óptimo,puesto que están relacionadas con las 6 dimensiones del mismo a nivel individual más la dimensión social. Esto supone que no solo se aprende a aprender y se incrementan los niveles competenciales de la persona sino que se hace experimentando satisfacción con la vida y bienestar personal y social. 

Desarrollar estas metacompetencias prepara a las personas, sea cual sea su edad ,para enfrentarse a todo tipo de retos, aprender nuevas competencias, responder a las diferentes situaciones de la vida personal y profesional: un nuevo puesto de trabajo, una nueva clase sin tus amigos, el paso de la educación secundaria a la universidad, un examen, la prueba de la EBAU o EvAU (la famosa selectividad), tu primera entrevista de trabajo, la realización de un proyecto en equipo en el ámbito educativo o profesional, aprender un nuevo rol, el de padre o madre mismamente. Existe evidencia científica que corrobora que las personas con alto nivel de desarrollo metacompetencial son personas que autodirigen sus procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo para el logro de metas.

Educar sin desarrollar estas metacompetencias nos aboca a ser personas dependientes que necesitan se dirigidas desde afuera, de ahí a la manipulación hay un paso muy pequeño, y a la adicción y la compulsión lo mismo. Se publicaba esta misma semana en los medios un artículo bajo el título «Lo que enseñó el covid a la escuela: Los alumnos tienen «excesiva dependencia» del profesor» y añadiría que de sus padres y, lo que es peor aún, de internet y las redes sociales. Cuándo son más adultos y comienzan a trabajar esto se reproduce en el desarrollo profesional: no toman iniciativa, no toman decisiones, no se responsabilizan, no saben fijarse objetivos ni trabajar por objetivos, necesitan que los motiven en lugar de saber automotivarse. Es más, creo que muchos de los fracasos universitarios se producen más por una falta de desarrollo metacompetencial que por falta de capacidades intelectivas para estudiar y aprobar los exámenes o las prácticas. Educar en metacompetencias es desarrollar la inteligencia exitosa de la que habla Stenberg. La educación no puede seguir a espaldas de esta realidad.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring

Autora «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» Ediciones Pirámide 2019

Se trata de una herramienta utilizada en el Design Thinking y otras metodologías para conocer a nuestros clientes, que hemos adaptado para empatizar con el mercado de cara a realizar la propuesta de valor de nuestro talento y mejorar nuestra empleabilidad, perfil y desarrollo profesional.

Está herramienta nos ayuda a mejorar el nivel de empatía con el mercado de talento, obligándonos a ponernos en el lugar de las organizaciones que pueden ser nuestros posibles empleadores con el objetivo de identificar de una forma más precisa sus necesidades, demandas, propósitos, preocupaciones, etc, para adaptar nuestro perfil profesional y nuestra propuesta de talento a sus características y objetivos. El mapa de la empatía del mercado nos permite conocer las siguientes variables:

  • Qué ven: que ven y donde las empresas que pueden estar interesadas en tu talento, dónde buscan el talento que necesitan, en qué se fijan para identificarlo, con quienes se relacionan, donde están
  • Qué dicen y hacen con respecto al talento, de qué  hablan en temas de empleabilidad, employer branding, desarrollo profesional, empleados, talento, colaboradores;  su actitud en público, en rrss y cómo se comporta respecto a estos temas
  • Qué oyen: a quienes escuchan en temas de talento, contratación, rrrhh, qué dices a quienes escuchan, quienes son sus referentes en estos temas,  a través de qué canales le llega la información…
  • Qué piensa y siente: qué es lo que realmente le importa; cuáles son sus principales preocupaciones, inquietudes, necesidades en relación al talento.

A partir de esta información se obtiene otras dos áreas de conocimiento sobre el mercado de talento:

  • Cuáles son los esfuerzos que realiza para conseguir el talento que necesitan:  cuáles son las barreras y obstáculos que se encuentra para obtener lo que desea; con qué riesgos se tropieza en su camino y debe asumir; qué esfuerzos o riesgos no asumirá…
  • Cuáles son los resultados, los beneficios que espera obtener por el talento contratado: cuáles son sus necesidades o deseos reales; cómo mide el éxito, en función de qué; cómo podría alcanzar sus objetivos…

¿Cómo se utiliza?

Es necesario utilizar un soporte papel o pizarra de una medida DIN A3 o superior, que se divide en seis áreas que se corresponden con las variables de información citadas anteriormente: ¿Qué ve?, ¿Qué dice o hace?, ¿Qué oye?, ¿Qué piensa y siente?, Esfuerzos y Beneficios.

Puedes descargar un modelo en este enlace: MAPA DE EMPATIA DEL MERCADO DE TALENTO

Lo primero es identificar el tipo de organización en la que te gustaría trabajar y puedes aportar tu talento. Visualiza o investiga sobre varias y establece una serie de características comunes para realizar un perfil: sector actividad, tamaño, ubicación, actividades que realiza, valores, perfil de empleados. Se trata de hacer el perfil lo más real posible.

En el centro situamos el avatar o perfil de la organización tipo a la que te quieres dirigir, para ello tienes que pensar en una organización en concreto (puede ser una que sigas, conozcas, te haya llamado la atención, tengas referencias de ella, lo importante es que cumpla las características del perfil de organización en la que quieras trabajar que se ha establecido para el programa que está en marcha).

Para trabajar sobre el mapa puedes utilizar post it de colores para incluir en cada área las respuestas a las preguntas planteadas. Tal y como se plasma en la imagen siguiente a modo de ejemplo.

mapa-empatia

¿Cuáles son los resultados?

Conocer en profundidad el tipo de organización en la que te gustaría trabajar, poniéndose en su lugar, te permite diseñar tu perfil profesional, tu perfil en rrss, tu cv, tu presentación teniendo en cuenta sus necesidades y objetivos, sus estilos de trabajo. Permite también anticipar posibles obstáculos, problemas, situaciones de conflicto, imprevistos en el momento de realizar tu presentación, en una entrevista de trabajo, que podrían comprometer tu contratación.

Esta herramienta además facilita el desarrollo de la empatía contextual y ayudarte a responder mejor a las siguientes preguntas:

• ¿Cómo puede mi talento satisfacer las necesidades y demandas de la organización ?

• ¿En qué medida mi talento puede contribuir a la consecución de los objetivos y resultados que espera la organización?

Se trata de afrontar tu desarrollo profesional con muchas más garantías de éxito.

Allá por los años 70 la segunda ola del feminismo acuño el grito de guerra «lo personal es político» para reivindicar que la vida personal de las mujeres tenía que estar en el debate político, porque muchas de sus situaciones y experiencias requerían toma de conciencia pública y decisiones políticas para generar los cambios sociales oportunos en pos de una verdadera igualdad de oportunidades. Ya por entonces reclamaban que lo personal debe ser examinado para proporcionar una comprensión de lo político, porque las elecciones personales revelan o reflejan una política personal y las personas toman decisiones que sean consistentes con su política personal. Desconocer una supone no avanzar en la otra. Cambiaron las reglas.

Yo hoy quiero reivindicar que «lo personal es profesional» y lo hago porque durante estos últimos 7 años, formando como mentores a muchos directivos y directivas de grandes organizaciones, me he encontrado con un sentir común, una respuesta habitual a la hora de enfrentar las conversaciones de mentoring: cada vez que hay que entrar en el terreno de las emociones, de la vivencia personal, del mundo interno de la persona, de sus valores, sus creencias, se escudan en que eso es psicológico o que es inmiscuirse en lo personal, cuando es el propio mentee/cliente el que los saca a la luz y lo comparte en la conversación. A muchos les resulta incómodo (he supervisado más de 500 sesiones de mentoring en los últimos 2 años) salir del nivel informativo, racional, argumentativo e intelectual de la conversación y entrar en un plano más emocional y trascendente. De hecho se aprecia como lo esquivan, lo rehuyen y lo evitan. He escuchado como para trabajar la empatía en el mentee se recomendaba ver una charla tedx sobre la empatía y ahí se quedaba todo. He escuchado como ante un problema personal o un conflicto interno expresado por el mentee/cliente, que le bloqueaba y le impedía avanzar hacia su objetivo, se cambiaba de tema por parte del mentor/a, como si no hubiera existido. He visto invalidar emociones, desoír necesidades y preocupaciones bajo una impecable disertación argumentativa.

Cuando les aportamos feedback al respecto y le señalamos los momentos de la conversación en los todo esto ocurre, una respuesta muy común es decir «no somos psicólogos» como si escuchar, interesarse, empatizar y ayudar a canalizar una experiencia personal que bloquea fuera trabajo exclusivo de los psicólogos. Cuando en las formaciones llegamos al momento de trabajar lo que está en las profundidades del ser humano (valores, creencias, significados personales, vivencias, visiones, emociones), pero trabajarlas empatizando y entrando en el mundo del otro a través de la escucha y la pregunta y no contando nuestra vida, nuestras experiencias o dando nuestras opiniones, consejos y recetas, la respuesta es la misma «no somos psicólogos». Mi respuesta suele ser  ¿a cuántas formaciones sobre motivación o inteligencia emocional habéis asistido? La contestación es que suelen contar con varias, algunas de famosas y prestigiosas escuelas y universidades. ¿A cuántos os interesa trabajar la motivación con vuestros equipos? La respuesta es rotunda: a todos ¿Y, la motivación y la inteligencia emocional no son psicología? Porque hasta donde yo se todos los conceptos y teorías que manejan provienen del mundo de la psicología, por mucho barniz management que le quieran dar. A parte que no se que mundo oscuro, tenebroso e impenetrable creen algunos que hay detrás de la psicología.

Llegados a este punto me gustaría hacer varias precisiones de lo que significa para mi dar cabida a lo personal en las conversaciones:

1º.- Cuando hablo de lo personal hablo de la vivencia personal e interna de la persona, la que es únicamente suya. Vivencia en la que muchas veces se entremezclan cosas de su vida pública, profesional, social y de la privada.

2º.- Cuando hablo de dar cabida a lo personal en las conversaciones (lease, sesiones de mentoring, reuniones de desarrollo del talento, conversaciones lider-colaborador, me refiero exactamente a darles un espacio para que se produzcan, para que la persona se desahogue y se sienta escuchada en profundidad, a darles la posibilidad de expresarlo, compartirlo, repensarlo, reenfocarlo y tomar una decisión al respecto, lo que no significa trabajarlo o solucionarlo si no le corresponde al que escucha, por carecer de competencia para ello o no corresponder a su rol o función.

Por ejemplo, supongamos una conversación entre un lider y su colaborador para trabajar sus objetivos para el próximo año y evaluar la evolución hasta ese momento, en la que el colaborador comparte que se siente muy agobiado últimamente con el trabajo y el líder pregunta que le pasa exactamente. El colaborador contesta que no se concentra, que tiene la cabeza en mil cosas, que le falta tiempo para llegar a todo. A partir de aquí el diálogo puede derivar en una receta para organizarse mejor, recomendarle hacer mindfulness u otras sugerencias o bien seguir explorando con él de donde proviene la fuente de su malestar y situación. De esa exploración puede surgir que está teniendo problemas con su pareja. Obviamente no es función de un líder solucionar los problemas de pareja de sus colaboradores pero si escuchar como se sienten con ello, cómo les afecta al trabajo y ayudarles a encontrar soluciones para sobrellevar mejor la situación en el trabajo, comprender que en dicha situación quizás no sea el mejor momento para que esa persona fije objetivos ambiciosos o que la evaluación de su desempeño puede estar condicionada por su situación emocional. También el lider puede trabajar a nivel emocional con su colaborador, si tiene competencias para ello, sin necesidad de entrar en detalles de lo que pasa en la relación de pareja, porque no se trata de trabajar ahí, eso corresponde a otros, pero si se puede trabajar con lo que le pasa a la persona y cómo lo puede gestionar de forma efectiva. Y tampoco sería descabellado compartir con el colaborador la opción de acudir a un profesional competente en la materia para que le ayude en ello.

En definitiva estoy hablando de conversar para trabajar la autorregulación y gestión emocional, que implica un desahogo emocional y una reestructuración cognitiva de la experiencia. Para ello podemos hacer uso de lo que Steven Pinker denomina «psicología intuitiva» una facultad cognitiva que utilizamos para comprender a las personas, como funciona su mente y como este funcionamiento explica su conducta. Complementándola con amplias dosis de conocimiento riguroso sobre el funcionamiento de los procesos internos de las personas y reflexión sobre la experiencia.

3º.- Ante cualquier situación, hecho, experiencia o acontecimiento las personas generamos una doble visión: la visión de lo que ocurre en el mundo externo y la visión de como lo vivo en mi mundo interno. Ambas visiones se entrelazan porque mi visión la realidad exterior condiciona como me siento y como me siento influye en como veo el mundo. Respondemos a las situaciones y actuamos en la vida en base a como veo el mundo, más que en base a como es realmente o lo que pasa en él realmente.

Si cuándo alguien me relata una situación, un problema o una experiencia me quedo solo en preguntar por lo que pasa, por los hechos, los detalles, y no pregunto ¿y como te sientes respecto a ello? anulo la visión interior de la experiencia, la vivencia interna y personal, mucho más ligada a lo emocional. Anulando esa visión lastro la percepción, el pensamiento, la decisión, el aprendizaje y el desarrollo porque la descripción de la experiencia no es completa y si no es completa no será completo tampoco el aprendizaje de la misma ni las decisiones que tome con respecto a ellas.

4º.- Por supuesto, para entrar en el mundo personal de otro él nos tiene que invitar a hacerlo. Muchas veces la invitación es sutil, a través de expresiones que están revelando un compartir algo más personal, más genuino, más propio. Como nos recuerda Carl Rogers, «en un mensaje no importante puedo escuchar un grito humano profundo, un «grito silencioso» que está oculto, desconocido, por debajo de la superficie de la persona».De ahí la importancia de escuchar más allá de las palabras. Aun siendo invitados a entrar debemos estar siempre pendientes desde hasta donde podemos hacerlo porque la persona quiera, esté preparada para ello o necesite, y siendo muy conscientes y responsables de hasta donde también nosotros podemos aportar y hasta donde nos corresponde. El norte es siempre el bienestar del otro.

5º.- Acompañar, guiar, desarrollar y ayudar es canalizar una serie de recursos para que la persona encuentre una solución a sus problemas, a sus situaciones, a sus conflictos, a todo aquello que está bloqueando su desarrollo, su avance, el logro de sus metas, su felicidad o su realización personal. Entre los recursos que se canalizan están los propios recursos internos de la persona, lo cual requiere trabajar con ellos, ayudarle a que sea consciente de ellos, los active, los potencie y los use. Cuando trabajamos con alguien en su rol profesional (emprendedor/a, directivo/a, empresario/a, líder, responsable de logística, etc.), estamos trabajando por encima de todo con la persona que hace posible el ejercicio de ese rol profesional. Por tanto, más que expertos en liderazgo, talento, comunicación, etc., necesitamos expertos en personas, expertos en trabajar con lo humano: los procesos de pensamiento, las emociones, las creencias, los valores, los procesos motivacionales, los procesos de cambio, los propósitos, las fortalezas y debilidades…

Tanto hablar de gestión de personas, en lugar de gestión de recursos humanos, para luego olvidarnos de que «lo personal es profesional» y que si no integramos la vivencia personal, las emociones, los mundos internos de las personas en las conversaciones organizacionales estamos incurriendo en una incoherencia y deshumanización organizacional. A menudo se nos olvida que a las organizaciones las mueven las personas, no los roles profesionales que desempeñan dentro de ellas. Los CEO no dirigen organizaciones dirigen grupos de personas, dirigen creencias, emociones, valores, visiones personales y posicionamientos personales. Existe la política organizacional porque existe la política personal. La política organizacional es un sistema de principios para orientar la toma de decisiones y lograr resultados. Si la política organizacional no está alineada con las políticas personales de los empleados se generaran resistencias, no habrá compromiso, no se lograrán objetivos, se producirán conductas no deseadas y se comprometerá la reputación de la empresa. Sin calidad personal no puede haber calidad organizacional.

Para fichar a alguien, mejor fijarse primero en la persona. La profesión puede aprenderse. La calidad personal hay que traerla ya aprendida. Luis Bassat

Un reflejo de esta relegación de lo personal a un segundo plano la tenemos en la política. Como muy bien explica Vicenç Villatoro, en el epílogo al último libro de Luis Bassat, en la política la personalidad del candidato/a, del presidente/a, los aspectos privados de su carácter o de su biografía son relevantes, porque quien dirige un país no es un programa, una idea o un proyecto político, es una persona con su egos, sus veleidades, sus problemas personales, sus rasgos de personalidad, sus valores y su pasado. Y además, no solo nos dirige como ciudadanos, sino que nos representa. La verdad no quisiera yo que me dirigiera o representará alguien que ha sido infiel a su pareja, porque si ha sido capaz de engañar y traicionar la confianza de quien tiene más cerca, de quien ha elegido compartir su vida, que no será capaz de hacer con quienes no conoce. Tampoco quisiera que me representará alguien para quien la función de una mujer es ser su florero decorativo, que las trata con menosprecio y hace alarde de su machismo. Todo esto deriva en que si lo personal no es profesional y no es político terminamos dejandonos dirigir, liderar y convencer por excelentes comunicadores, líderes, políticos con grandes habilidades profesionales pero dudosas calidades personales. La tragedia social está servida, de hecho la estamos contemplando día a día, no solo en política, sino en el deporte, la cultura, el mundo de la empresa, etc.

A veces pienso que la robotización, la digitalización, la virtualización y, su predecesora, la mecanización lo que esconden es un miedo atroz a relacionarnos persona a persona, emoción a emoción, tú a tú. Mucho más fácil tratar con máquinas que no sienten, no piensan, no tienen conflictos internos, no tiene ideas propias. En el mundo de la tan defendida «gestión de personas» seguimos reprimiendo, oprimiendo, aprisionando e invisibilizando lo verdaderamente humano, lo personal. Doble deshumanización de la vida y de las organizaciones que está acabando con el bienestar de las personas. Lo que más les llama la atención y más valoran todas las personas que han participado como mentees en los más de 50 programas de mentoring organizacional es que las conversaciones con sus mentores han dado espacio para trabajar lo personal. De las cuatro dimensiones que se trabajan en el mentoring (emocional, intelectual, social y ejecutiva), el 80% de los mentees demandan trabajar más la emocional. Los mentores consideran por su parte que la que más necesitan trabajar sus mentees es la emocional en un 70%. Necesitamos más humanidad en las organizaciones, más compartir social de las emociones, más espacio para lo personal y más interacción social como vehículo para aprender de la experiencia y desarrollarnos como personas.

«Solo quien es humanamente grande hace grandes a los que le rodean.» Regina Knaster .

Añado que solo quien es humanamente grande puede humanizar las relaciones, las organizaciones y la sociedad de un país.

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora: «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional»

Ser ágil parece que está de moda y, sin embargo, a mi me parece algo consustancial a la existencia de cualquier organismo vivo.  La gacela es ágil cuando siente la presencia de un león y sale corriendo. El león es ágil cuando tiene hambre y se abalanza sobre la presa que divisa. La rana es ágil al saltar del cazo cuando siente que la temperatura del agua empieza a subir. Lo único que ha cambiado es que ahora ha aumentado la necesidad y la velocidad de ser ágiles.

Según el Center for Effective Organizations, ser ágil es la capacidad que permite a personas y organizaciones responder, de una manera efectiva, sostenible y a tiempo, cuando las circunstancias del entorno cambian obteniendo resultados superiores a la media, es decir, incrementando su competitividad y no solo garantizando su supervivencia. A mi me gusta una definición más sencilla de la agilidad: reducir de forma efectiva el tiempo entre el estímulo y la respuesta, entre el problema y la solución, entre el error y su reparación, entre la adquisición de conocimiento y su aplicación, entre el decidir y el hacer.

Las metodologías no convierten en ágil a una persona u organización, antes de utilizarlas o implementarlas es necesario desarrollar una mentalidad ágil, es decir agilizar los procesos de pensamiento, toma de decisiones, aprendizaje, cambio y desarrollo de las personas.  La agilidad tiene que ver con percibir, pensar, decidir, responder al entorno, actuar, experimentar y aprender de todo el proceso simultáneamente. Se trata de ver qué está pasando a tu alrededor, entender las tendencias, dónde está emergiendo el cambio y cuáles van a ser sus posibles consecuencias, centrarse en la información relevante, tomar decisiones con ella, ponerlas en práctica y aprender continuamente de la experiencia para ir mejorando y adaptándose.  Ser ágil es una forma de pensar y operar en el mundo que nos ayudar a tomar decisiones y ejecutarlas de manera eficaz. Una mentalidad ágil requiere entrenar 4 formas de operar: ser estratégico, actitud radar, operar en modo prototipo e implementar:

1º.- Ser estratégico:  comenzar por decidir el foco en que me voy a centrar, cuales son mis objetivos y prioridades (a nivel de productos servicios, aprendizajes, cambios, desarrollo, etc.)  y cómo voy a hacerlo. Para ello es preciso tener claro quiene somos, qué queremos y para qué lo queremos. En la metodología Integral Generative Mentoring el principio de cualquier proceso de cambio personal es la formulación de objetivos con encaje,   porque aporta a la persona foco, alineación con su identidad, certeza y consistencia.  El objetivo personal es importante contrastarlo empáticamente con el entorno para ver que oportunidades de realizarlo hay, qué demanda el entorno y realizar una calibración individuo-entorno para garantizar su viabilidad. No vivimos solos, no se trata únicamente de lo que nosotros queremos es necesario ponerlo en relación con lo que también quieren aquellos a quienes nos dirigimos o queremos dirigir, sea como clientes, colaboradores, empleados, etc.

La estrategia no termina con su definición, continua estando viva durante la ejecución, así la monitorización y reflexión constante sobre la experiencia nos permite ir realizando ajustes a la misma, si se dan situaciones en el contexto que así lo demandan. En la era ágil la estrategia y la ejecución ya no son dos elementos secuenciales diferentes, sino dos elementos conectados permanentemente, lo que implica concebir la estrategia como un proceso abierto, en lugar de como un proyecto cerrado. Esto significa no dar por supuesto nada, ser receptivo a la experiencia del aquí y ahora y desafiar constantemente el status quo. Al definir la estrategia es importante integrar en ella nuestros valores, esos principios guía que nos ayudan a tomar decisiones en el día a día, cuando hay cambios importantes o aparecen oportunidades atractivas.

2º.- Actitud radar:  Estar atento a lo que pasa a nuestro alrededor y también dentro de nosotros para identificar señales, interpretarlas, percibir los cambios relevantes que anuncian y responder a ellos. Cuando la estrategia y el radar se unen la consecuencia es que tenemos que distribuir nuestros recursos atencionales de forma muy efectiva y equilibrada, dedicando atención, por una parte, a las actividades e información que nos ayudan a lograr nuestros objetivos (estrategia actual) y, por otra, a explorar futuras posibilidades de desarrollo o crecimiento (estrategia potencial).

La actitud radar comporta también agudizar nuestra capacidad de escuchar empáticamente al entorno, qué nos dice, qué necesita, qué demanda, hacia donde va, qué valora, qué está comenzando a ser relevante. No apegarnos ciegamente a que somos, que hacemos, cual es nuestro objetivo, sino estar abiertos a contemplar opciones de redefinición, ampliación, o enriquecimiento. Para ello, debemos comenzar a ver nuestros entornos, nuestras organizaciones, nuestro lugar de trabajo, nuestra comunidad y nuestra sociedad como una red de conversaciones que son fuente de aprendizaje continuo. 

Cuando conversamos para aprender iniciamos la interacción preguntando para conocer, entender y comprender las expectativas, necesidades y preocupaciones de las otras partes implicadas, en lugar de comenzar por hablar de nuestros objetivos, opciones, soluciones, acciones o de lo que hacemos y quienes somos. También será necesario escuchar más allá de las palabras, haciendo emerger las emociones, el discurso oculto, las creencias, los significados, los valores, las motivaciones y el sentido que cada persona le da a sus problemas, situaciones o demandas. Con toda esa información sobre los otros, y teniendo clara nuestra estrategia, será fácil realizar un buen matching de oferta/demanda, porque estará basado en una interpretación conjunta e integradora de las necesidades y aportaciones de ambas partes.

3º.- Operar en modo prototipo trae consigo vencer la necesidad de tenerlo todo controlado, preparado, planificado, definido y revisado antes de comenzar a experimentar. También exige olvidarnos del resultado perfecto y más bien aspirar a un resultado que satisface las necesidades de su destinatario, lo que implicará un resultado único, singular y diferente. El gran salto mental que hay que hacer para ser ágil es estar dispuesto a probar, actuar y experimentar sin certezas, lo cual requiere mucha seguridad y confianza en uno mismo. La confianza para operar en modo prototipo surge de la fase de definición de mi estrategia (autoconocimiento), de una actitud radar permanente (conocimiento de la realidad) y de un aprendizaje constante de responder a ella adecuadamente. Todo ello nos ayuda a estar abiertos a la experiencia sin planificaciones exhaustivas pero con seguridad en nuestra capacidad de reacción inmediata a lo que el entorno demanda.

En la Certificación Internacional en Mentoring, que dirijo desde hace años, nuestros participantes (futuros mentores profesionales) comienzan a realizar sesiones de mentoring una vez han adquirido las bases de la metodología, es decir, a los 2-3 meses de comenzar y trabajar los 3 primeros módulos de contenidos, del total de 10 módulos y 12 meses que dura la certificación. Esto suele ocasionarles un choque mental muy grande porque todos quieren recibir la formación de los 10 módulos para saberlo todo y comenzar a realizar las prácticas. Sin embargo, nuestro modelo Integral Generative Mentoring, se basa en los principios del manifiesto ágil, dando un papel central al aprendizaje de la experiencia, porque a ser mentor se aprende haciendo, no en los libros. Por esa razón, comienzan a “operar en modo prototipo mentor” guiados por un mentor profesional acreditado de la Escuela de Mentoring , que les hace reflexionar sobre su experiencia real en las sesiones con sus mentees y les aporta feedback sobre lo observado en las mismas (las sesiones se documentan y graban en audio).

Operar en modo prototipo supone aprender a construir  relaciones de confianza en un tiempo récord, con personas que no conocemos o que son muy diferentes a nosotros, supone abrirse a ellas sin recelos y suspicacias, comunicarse con transparencia y escuchar con empatía para encontrar puntos de conexión o colaboración en lugar de confrontación y juicio.Operar en modo prototipo exige dar la bienvenida y abrazar la vulnerabilidad, la posibilidad de no saber que hacer, de probar y equivocarse, de no tener respuestas y que todo ello no afecte a nuestra identidad, confianza y seguridad. En la era de la agilidad se acabo lo de ser perfectos, dar respuesta a todo, ser infalibles y autosuficientes. Saber estar cómodo en la incertidumbre entraña vivir sin la seguridad de tener la respuesta o la solución, pero confiando en nuestra capacidad de hacer buenas preguntas para encontrarla.

4º.- Implementar consiste en aprender haciendo y hacer aprendiendo, es decir, no se trata de realizar algo que previamente se sabe casi a la perfección como ejecutar, en base a la experiencia previa, la preparación y planificación y la adquisición de conocimiento, sino de comenzar a hacerlo en base a unos parámetros base y de ahí ir extrayendo el aprendizaje y mejorando el resultado, tal y como he señalado en el ejemplo de nuestra metodología de formación en la Escuela de Mentoring. La implementación es un proceso con unas etapas definidas, en las cuales es de vital importancia la evaluación continua, es decir, la comprobación de si se han alcanzado o no los resultados esperados en base a unos indicadores de logro establecidos al formular la estrategia.

Siguiendo con el ejemplo del proceso de formación de un mentor profesional en la Escuela de Mentoring, al inicio de sus prácticas los alumnos cuentan con unas reglas básicas de como aprovecharlas al máximo de cara al aprendizaje, unas pautas por escrito de cómo realizar la reflexión sobre la experiencia de dichas prácticas para extraer aprendizajes valiosos y unos indicadores de comportamiento de un mentor excelente en base a nuestra metodología. Todo ello les permite evaluarse tras cada sesión práctica de mentoring y, además, contrastarlo con el feedback de su mentor sobre dichas sesiones. Es este proceso de reflexión realizado una y otra vez lo que favorece una mentalidad y un aprendizaje ágiles.

Lo que valoramos para otorgar la certificación no es como realizaron las primeras sesiones o el primer proceso con su mentee, sino la evolución de su rol de mentores desde su primer proceso de mentoring hasta el último y desde sus primeros rol playing de entrenamiento de habilidades de un mentor, que realizamos desde el inicio hasta la finalización del programa.

El proceso de aprendizaje de ser mentor desarrolla la mentalidad ágil, pues cada alumno/a pasan por un ciclo continuo de autoconocimiento y fijación objetivos aprendizaje, adquisición contenidos a través de la escucha y observación de nuestros mentores expertos, prototipar su rol de mentor a partir de ellos, experimentar con él, aprender de él a través de la reflexión y el feedback propio y del mentor experto, así como las experiencias compartidas con otros mentores en prácticas, realizar ajustes y cambios en su prototipo mentor, ponerlos en práctica, escuchar y observar los cambios en sus mentees, que también aportan retroalimentación para mejorar el prototipo, y así una y otra vez, durante 100 horas de formación en aula y 45 sesiones prácticas de mentoring.

En nuestra metodología no hablamos ni de errores, ni de corregir, ni de bien o mal, simplemente contemplamos cada comportamiento, cada hecho, cada resultado como una información para el aprendizaje y la mejora continua. En esto consiste el aprender de la experiencia, en entablar un dialogo efectivo con ella para que se convierta en nuestra mejor maestra. Este diálogo es un arduo entrenamiento en  el arte de darnos feedback, pedir feedback, recibir feedback y dar feedback. 

Entrenar una mentalidad ágil requiere dar prioridad a las  interacciones a través de conversaciones frente a los procedimientos o herramientas; el aprendizaje de la experiencia sobre el aprendizaje a través de libros, técnicas o formaciones teóricas exclusivamente; a las relaciones colaborativas que se van definiendo y negociando interacción a interacción en lugar de definirlas previamente en un contrato lleno de reglas y parámetros de actuación, y a la planificación adaptativa a través de la experimentación continua frente a planificación previa y rígida.  

Nuestro modelo Integral Generative Mentoring favorece el entrenamiento de una mentalidad ágil, por ello lo estamos implementando en diferentes organizaciones para favorecer un liderazgo ágil. Si quieres conocerlo estaremos encantados de comenzar a trabajar contigo.

» Se necesita coraje para pararse y hablar, pero mucho más para sentarse y escuchar». Winston Churchill

Estamos viviendo momentos agitados, llenos de pérdidas, de dolor, de angustia, de miedo. Muchas emociones, necesidades y preocupaciones se están ahogando en silencio y nos están impidiendo avanzar. Necesitamos escucharnos a un nivel más profundo, dejar que afloren todos esos anhelos, miedos y dolores. Ser escuchador se va a convertir en una profesión, porque las personas cada día tienen más necesidad de ser escuchadas con profundidad y calidad, sintiéndose entendidas, atendidas, respetadas y confiadas. El gran problema de la comunicación es que no escuchamos para entender y comprender al otro sino para responderle. Centramos nuestra atención en lo que vamos a decir después de que termine de hablar la otra persona, no comprobamos si hemos escuchado y entendido bien, nos guiamos por nuestras interpretaciones, conjeturas o suposiciones y no nos esforzamos por captar y comprender el tono o los matices emotivos del mensaje del otro. En nuestra frenética actividad, donde hay que hacerlo todo para ayer, nos da la sensación de que no tenemos tiempo para escuchar, que escuchar es una pérdida de tiempo. Tenemos prisa por terminar la conversación, prisa por hablar nosotros, prisa por responder, prisa por hacer ver cuanto sabemos o cuan competentes somos resolviendo. La prisa mata la escucha, las relaciones, el aprendizaje y la creatividad. Cada vez que dejamos de escuchar a alguien estamos perdiendo una oportunidad de crear una relación con él, de afianzar la que tenemos, de aprender algo sobre él y sobre nosotros y de crear algo juntos (una idea, una solución, un nuevo punto de vista, una oportunidad, etc.).

Aunque muchas personas consideran que escuchan bien, la realidad demuestra lo contrario. Saber escuchar es más difícil que saber comunicar, porque el entrenamiento de una escucha de calidad hace aflorar muchas facetas de nuestra personalidad: actitudes, estilos motivacionales, valores, prejuicios, egos, o hábitos aprendidos. Y ya sabemos que cambiar estas cosas no es tan fácil, requiere, como decía Churchill, mucho coraje, el coraje de enfrentarse a uno mismo. Los grandes enemigos de la escucha son la impaciencia, el estrés, el cansancio, el ego y nuestros conflictos internos sin resolver, que dan lugar a emociones como el miedo a ser influidos o manipulados, a peder poder en la conversación o a parecer poco resolutivos. Todo ello se acaba viendo reflejado en las posturas que adoptamos como escuchantes, que según Lou y Francine Epstein, se pueden resumir en consejeros, víctimas y jueces.

-Cuando escuchamos desde una postura de “consejeros” consideramos que estamos en posesión de las respuestas, del conocimiento. Que somos una especie de oráculo a los que otros acuden en busca de la gran revelación. Esto nos hace desconectarnos del discurso de quien nos habla y sumergirnos en nuestra mente buscando una solución, una idea ingeniosa, un consejo con el que arreglarlo todo. Nos precipitamos a darlo, interrumpimos, e incluso a veces tratamos de imponerlo. Cuando lo hacemos, en cierta forma, estamos transmitiendo al otro que no es capaz de encontrar solo sus propias respuestas. Desde el momento en que nos creemos con derecho a aconsejar al otro nos ubicamos en una posición de superioridad, que debilita al otro el lugar de empoderarlo. Además, es bastante probable que nuestra solución no sirva porque surge desde quien somos nosotros, de nuestro mapa del mundo, y no desde el de nuestro interlocutor. 

-Desde la posición de “víctimas”, cuando alguien empieza a contarnos algo, inmediatamente comenzamos a pensar en cómo va a afectarnos lo que nos está diciendo, qué consecuencias va a acarrearnos. Nos ponemos a la defensiva porque personalizamos y subjetivamos todo el mensaje. En cuanto nos ponemos en actitud defensiva nos cerramos y se destruye la escucha de calidad. Esto ocurre, por ejemplo, cada vez que nos dan feedback y no nos gusta su contenido, o cuando nos proponen un cambio que nos incomoda o desagrada.

-Cuando escuchamos como “jueces”, adoptamos una postura crítica, nos arrogamos en evaluadores y juzgadores con derecho a aprobar o desaprobar lo que el otro dice en base a nuestros puntos de vista, con derecho a juzgar si es correcto o no y a opinar sentando cátedra. Mientras el otro habla, nosotros nos dedicamos a comparar todo lo que dice con nuestras creencias o puntos de vista, para chequear si coinciden con ellas o no, emitiendo un juicio, en muchos casos interno e inconsciente, sobre ello. Con este comportamiento cerramos nuestra mente a escuchar nuevas alternativas, enfoques y conceptos que pueden llegar a enriquecernos y nos limitamos a verificar si lo que estamos escuchando coincide o no con lo que ya sabemos.

El arte de escuchar exige renunciar a estos tres roles y abandonar posturas paternalistas, críticas o victimistas. Escuchar con calidad requiere serenidad interior, propósito, apertura, atención sostenida, empatía e intuición.

1.-Sin serenidad interior lo único que voy a escuchar va a ser mi diálogo interior, un torrente de pensamientos que vienen y van formando un gran ruido que me impide centrarme en el otro.. La serenidad nos permite una atención plena y focalizada en la conversación, evitando que las preocupaciones y los problemas cotidianos nos distraigan de ella. En estos casos es muy útil la práctica de técnicas de mindfulness, que nos ayudan a enfocar una conversación centrados, abiertos, conscientes, conectados y sosteniendo con confianza todo lo que surja en ella. En la metodología Integral Generative Mentoring utilizamos una herramienta denominada la «Mano del Mentor Excelente» para ayudar a los mentores y líderes a entrar en un estado ideal de escucha.

2.-En nuestro día a día todos tenemos que escuchar por diferentes motivos, en diferentes roles y con diferentes objetivos. Cada acto de escucha tiene un propósito diferente (convencer, negociar, compartir una idea, vender, consolar, aconsejar, aprender, impulsar el cambio) y esto condiciona mi rol de escuchante.  Antes de sumergirte en una conversación, reunión o encuentro, pregúntate ¿para que voy a escuchar? ¿cuál es mi propósito con esta conversación? También puede ser útil hacer una lista de puntos a tratar, cosas que esperas conocer e ideas que te gustaría expresar, todo ello ayudará a enfocarte en tu rol y tu objetivo en la conversación. El propósito tienen una fuerza motivacional muy potente que nos ayuda a estar en la conversación con más  apertura,  atención y empatía. Además recuerda siempre que, a nivel general, el propósito de cualquier acto comunicativo es conectar, encontrar puntos de conexión entre las diferentes partes. 

3.-La apertura al otro es clave en una buena escucha, para percibir los detalles, los matices, las singularidades, las emociones, lo que no se dice. Si no abro mi mente mis oídos tampoco se abrirán y no podré captar en la conversación posibilidades, oportunidades, puntos de conexión, información relevante para el propósito de la misma, el estado emocional desde el que el otro me habla, para evaluar si es el más propicio para el propósito de la conversación. Además sin apertura mental hacia el otro es difícil que surja la empatía porque tendemos a ser menos receptivos cuando lo que escuchamos no nos gusta, choca con nuestros valores o formas de ver el mundo.

4.-Atención sostenida y 360º, es decir, atento a lo que pasa dentro de mi cuando estoy escuchando, especialmente, a mis emociones y a los pensamientos que se generan con lo que oigo y pueden hacer que me distraiga, que interrumpa, que haga gestos de desaprobación o que me desconecte de la conversación. Atento a la plenitud del mensaje del otro, a las palabras exactas que emplea, el tono, la intensidad o énfasis con que las expresa, sus gestos, su lenguaje corporal, sus silencios, su mirada. Y atento a todo lo que ocurre en ese espacio de energías que se genera en toda conversación: que produce lo que me dice en mi y que produce lo que le digo en él .La atención sostenida implica escuchar con oídos, ojos, cuerpo, corazón y alma. Entregarse a la escucha y olvidarme de mí, de anotar lo que escucho, de mirar por el rabillo del ojo el móvil o cualquier otro elemento que pueda distraer mi atención del otro.

5.-Escuchar con empatía significa ir más allá de nuestros propios intereses para entrar en el mundo del otro y querer saber más y preocuparse por sus intereses,  ponerse en sus zapatos sin juzgarlo, comprendiendo desde donde habla, cual es su mapa del mundo y en que punto del mismo podemos encontrarnos para caminar juntos. Cuando alguien nos habla nos está abriendo las puertas de su mundo e invitando a que entremos en él y este gesto es lo suficientemente importante como para darle toda nuestra atención. Al hacerlo le estamos transmitiendo que valoramos lo que nos está compartiendo. La escucha empática significa escuchar con la intención de comprender a pesar de las diferencias de puntos de vista, ideas, valores, etc. Hacer el esfuerzo de entrar en el marco de referencia de la otra persona, para ver como el ve, sentir como el siente y comprender sus creencias  y paradigmas.

Empatizar no es simpatizar, esto último es fácil porque implica escuchar algo o a alguien que me agrada, con quién estoy alineada o en sintonía. La empatía es necesaria precisamente cuando surgen las diferencias, el conflicto, la oposición de posturas, el desacuerdo, porque la esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo sino en comprender al otro, emocional e intelectualmente, a pesar del desacuerdo. Solo así es posible sobrevolar dicho desacuerdo y encontrar puntos de conexión que mantengan vivo el flujo de la conversación y la relación, evitando egos, personalismos, guerras por tener razón y otras actitudes que destruyen la comunicación.

6.-La intuición es la otra conversación, la que va surgiendo en paralelo a las palabras que se expresan, la que hace emerger todas las emociones, valores, significados, ideas, puntos de conexión que están latentes pero no expresamente presentes. Realmente, la intuición es la maestra que guía la conversación para hacerla profunda, clarificadora y  transformadora. La intuición nos permite captar lo relevante de un mensaje y no obsesionarnos con los detalles insignificantes e intranscendentes. También nos ayuda a saber cuando indagar y profundizar sobre un tema que surje en el diálogo y cuando dejarlo, cuando la persona está preparada, emocional y mentalmente, para una pregunta o comentario y cuando no, cuando la persona está abierta y receptiva y cuándo no. La intuición es capaz de captar y comprender cual es el verdadero dilema, problema o interés de nuestro interlocutor en medio de todo el maremagnun de palabras y mensajes.

Como señala Goleman, la escucha es la habilidad clave para el desarrollo de la competencia social del manejo de las relaciones, porque el tipo de relaciones que construimos, y lo que se crea a partir de ellas, tienen mucho que ver con nuestra posición al escuchar y nuestra forma de escuchar. Como toda relación una escucha de calidad requiere atender de forma gradual las siguientes necesidades humanas, que ya apuntó Maslow: seguridad y confianza, conexión o vínculo, aprecio y reconocimiento, estímulo y crecimiento.

  1. Promover la confianza y la seguridad: escucha primero y habla después. Permite primero que la otra persona se desahogue, comparta sus inquietudes, emociones y preocupaciones.
  2. Generar el vínculo y la conexión:   después de escuchar comienza tu  intervención haciéndole ver que has entendido cuales son sus necesidades, su postura, sus preocupaciones y olvídate de argumentar inmediatamente o contraargumentar, convirtiendo la conversación en una competición.
  3. Apreciar y reconocer:  Comienza cada réplica apreciando y reconociendo algo de lo que tu interlocutor ha expresado y a continuación enlázalo con tu discurso o incorpóralo a tus preguntas.
  4. Estimular la creatividad: Haz preguntas retadoras, que provoquen nuevas ideas, perspectivas, soluciones, en base a lo que el otro te comparte, siempre usando sus palabras y argumentos porque así sentirá que está formando parte de lo que estáis creando juntos. Una pregunta apropiada sirve para abrir perspectivas sobre un asunto y favorecer nuevas reflexiones.
  5. Propiciar el crecimiento: Si has escuchado con calidad la persona que ha estado contigo no se marchará igual que llego, se irá con algo nuevo, seguramente también con más energía, más fuerza. Sentirá que tras esa conversación algo ha cambiado, por pequeño que sea, a veces es simplemente el estado de ánimo, una visión de las situaciones o de uno mismo. Pero ese pequeño cambio es el trampolín para cambios mayores.

Una escucha de calidad eleva la autoestima, mejora la empatía, evita conflictos que bloquean nuestro avance, incrementa nuestros conocimientos y amplia nuestras perspectivas, entre otros beneficios.Para disfrutar de todos ellos, además de las claves que he compartido contigo en este articulo, recuerda que el aprendizaje de escuchante no cesa nunca. Después de cada conversación reflexiona sobre cómo has escuchado, qué oportunidades has perdido por no escuchar mejor y cómo puedes mejorar tu escucha en el futuro.  

Recuerda que hablar es de expertos y escuchar es de sabios o como decía Jimi Hendrix «El conocimiento habla y la sabiduría escucha»Tu decides quien quieres ser.

«Considera que tu identidad está en evolución y despréndete de las historias que ya no te sirven». Susan David

Agilidad emocional es soltar, pero soltar con consciencia, por elección, desapegarse de lo que nos impide fluir en la vida, acompañar la vida acompasándonos con ella, bailar con la vida. Soltar emociones, soltar pensamientos, soltar creencias, soltar relaciones, soltar para movernos con más flexibilidad y poder adaptarnos a las diferentes situaciones y retos que nos plantea nuestra existencia.

La vida líquida en la que nos hallamos inmersos, en la que todo lo que nos desagrada, no queremos o no nos gusta se cambia, se sustituye por otra cosa o se elimina nos hace creer, erróneamente, que haciéndolo progresamos, evolucionamos, maduramos o crecemos. Pero soltar no es cambiar, no es cambiar una emoción o pensamiento negativo por uno positivo, no es cambiar un trabajo por otro o una relación por otra. Soltar es elegir como responder en cada momento siendo conscientes de lo que esta pasando dentro y fuera de nosotros, de cuál es nuestro propósito, nuestra meta y los valores que nos guían. Soltar es gestionar y eso requiere inteligencia, trabajo, esfuerzo y voluntad.

Para soltar hace falta claridad, perspectiva y objetividad, no dejarnos llevar por el maremagnum de sensaciones, emociones y pensamientos, que se arremolinan dentro de nosotros en cada situación del día a día. No podemos gestionar adecuadamente nuestras reacciones cuando negamos la realidad, obviamos parte de la misma o la distorsionamos, o cuando convertimos en un hecho cierto y real lo que es producto de nuestra interpretación (o incluso imaginación) derivada de creencias, necesidades, deseos, estados emocionales, etc.

Vivimos encadenados a respuestas automáticas ante diferentes situaciones que nos ocurren: miradas de reproche cuando lo que escuchamos no nos gusta; descalificaciones sobre otros porque nos sentimos amenazados por su éxito, su competencia, su protagonismo, sus logros; excusas para justificar nuestros incumplimientos o para evitar comprometernos; aceptar ideas sin cuestionar para formar parte de la tribu, etc. Todas estas reacciones son respuestas automáticas a necesidades insatisfechas de las que no somos conscientes y es, precisamente, la falta de consciencia sobre nuestras verdaderas necesidades las que nos encadena a una vida de inercia, sin sentido, sin control, sin satisfacción.

La agilidad emocional es la capacidad de crear un espacio entre el estímulo y la respuesta, entre pensamiento y acción, entre el detonador que activa nuestra respuesta inconsciente y la elección de nuestra conducta en base a nuestra necesidad consciente y la demanda del entorno. Es crear un espacio entre el instante en que una persona cuestiona nuestra idea y la elaboración de una respuesta asertiva. Ese espacio se abre con una pregunta ¿que es lo que realmente está ocurriendo en mi y fuera de mi? ¿cómo puedo gestionarlo adecuadamente? ¿que respuesta me haría quedar satisfecho de forma duradera? Estas preguntas nos permiten ver con claridad, que es lo que realmente está pasando en la situación, y no reaccionar a ella solo como yo la estoy viviendo emocionalmente. Consciencia, autoconocimiento y empatía son la alianza perfecta para crear ese espacio donde brote la agilidad emocional.

Evitar las emociones desagradables, como la tristeza, el miedo, el enfado o el asco, pretender no tenerlas, no vivirlas o sustituirlas rápidamente nos impide descubrir su origen, su causa, qué las ocasiona. Detrás de todas ellas hay necesidades insatisfechas, valores personales no realizados y aspiraciones postergadas. Las emociones nos informan de lo que nos está pasando: la tristeza surge ante la pérdida de algo que valoramos, el enfado es una reacción a la transgresión de un límite o valor personal, el miedo es la respuesta a la amenaza sobre algo que es importante en nuestra vida, el asco la imposibilidad de tragar con una situación. Al desatendernos emocionalmente impedimos nuestro aprendizaje, nuestra capacidad de superarnos, nos volvemos frágiles. Por eso, en momentos en los que la vida nos golpea más fuerte nos venimos abajo, porque hemos perdido día a día la oportunidad de fortalecernos a través de una gestión emocional consciente y sincera. En otras ocasiones reaccionamos de manera desproporcionada a la situación o nos enfermamos.

Para evitar todo ello hoy quiero compartir contigo los 5 pasos que puedes comenzar a practicar para lograr la agilidad emocional en tu día a día:

1.- Tomar posesión: Todo comienza con una sensación y nuestra respuesta ante ella debe ser siempre una pregunta ¿Qué me está pasando? ¿Qué emoción estoy sintiendo? ¿Es tristeza, es vergüenza, es culpa, es frustración…? Una vez que la identifico (que ya te digo lleva su tiempo, a veces pueden ser hasta días) lo que sigue es apropiarme de ella, en el sentido de que es mía, no me la ha generado nadie, no es responsabilidad de nada ni de nadie. Lo estoy sintiendo yo, me está pasando a mi y me está pasando por algo que hay dentro de mi, que necesito descubrir y que ha sido activado por una situación externa, pero la situación no es la responsable. Otras preguntas que pueden ayudar son: ¿Qué ha ocurrido para que me sienta así?  ¿Que me está diciendo esto que siento? Si siento tristeza puedo preguntarme ¿qué he perdido? si tengo miedo ¿en que me siento amenazado? ¿Qué necesidad no está siendo satisfecha? Por ejemplo, la tristeza suele informarnos de la falta de amor, la ira de la falta de respeto.

Tomar posesión tiene que ver con aceptar lo que realmente está pasando, no huir de ello, no negarlo, no taparlo, no pretender escapar buscando un sucedáneo que me permita experimentar una situación placentera. Cuando tomo posesión, me hago cargo de mis emociones y de las necesidades que las generan, y al hacerme cargo no solo me apodero sino que me empodero, adquiero poder, me fortalezco. Lo que no aceptamos nos debilita, nos quita poder y ese vació de poder suele ser aprovechado por otros para manipularnos, dirigirnos o embaucarnos.

2.-Desapegarse: No soy mis emociones, no soy culpable, ni vergonzoso, ni frustrado, ni miedoso. Simplemente me estoy sintiendo así pero puedo aprender a canalizar esos sentimientos de una forma más beneficiosa para mi. Desapegarse es soltar, es mirar a la emoción desde la distancia, sabiendo que está en mi pero que no soy yo, que no me posee ella a mi sino yo a ella. Esa es la gran diferencia, lo que me posee me domina, me arrastra y me hace reaccionar; lo que poseo, lo gestiono, lo dirijo y respondo a ello como he decidido conscientemente. Tú decides si quieres ser espectador o protagonista de tu vida.

Para desapegarse hay distintas estrategias: escribir, entablar un diálogo con uno mismo pero como si fueramos otra persona, conversar con alguien que nos ayude a ver con más perspectiva y objetividad. Utilizar técnicas como las tres posiciones perceptivas, la herramienta resolución de conflictos internos, la técnica asociado/disociado, el reencuadre afortunadamente, el mindfulness. Si quieres conocerlas deja un comentario en mi blog y te envió alguna de ellas. Para desapegarnos es también importante ser empáticos con nosotros mismos, tratarnos con compasión, ver la intención positiva detrás de nuestros comportamientos.

Se trata de tomar distancia entre el pensador y el pensamiento, el que siente y el sentimiento para ampliar nuestra visión y nuestra percepción y ver donde antes no veíamos. Como dice la Dra. Susan David, se trata de tener «metavisión» una visión desde arriba, periférica, ampliada, distanciada y desapegada, sobre nosotros, sobre los demás y sobre las situaciones.

3.-Conectarse al propósito: antes de reaccionar, de actuar, de decidir, crea otro espacio para la conexión con tu propósito. Una sencilla pregunta día tras día cambia el curso de tu vida ¿este impulso, este deseo, esto que voy a hacer, esta decisión me acerca o me aleja de mi propósito vital? ¿en que medida me acerca o me aleja? ¿como contribuye a realizarlo a hacerlo realidad?

Sobre el propósito ya he hablado mucho en este blog, es el motor de la vida, es el para que de nuestra existencia, la causa de nuestra energía, de nuestra felicidad, el pilar de una vida con sentido. Si todo lo que hacemos está conectado con nuestro propósito nos sentiremos plenos, realizados y felices. La clave es tener claro el propósito y hacerse las preguntas anteriores.

El secreto de la existencia humana no sólo está en vivir, sino también en saber para que vivir. Fiódor Dostoievski.

Si todavía no has descubierto y conectado con tu propósito vital puedes escribirme y te ayudaré a hacerlo a través de un proceso de coaching/mentoring. Puedes comenzar por indagar sobre tus valores, tus referentes, tus sueños, entre ellos habita el propósito.

La pérdida de vitalidad, energía, ilusión, esperanza, motivación, sentido realmente es una desconexión de nuestra vida con nuestro propósito, es una sucesión de decisiones y acciones desconectadas de él, que con el paso del tiempo nos van alejando más y más hasta perderlo de vista en el horizonte.

4.-Vivenciar nuestro propósito: De poco sirve estar conectado con él si no lo hago realidad y eso solo se logra cuando actúo conforme a él. Ni la felicidad, ni la vida se construye con sueños, deseos o intenciones, para ello hacen falta acciones, estas son las que definen lo que somos. 

Nuestra estancia en este mundo está llena de encrucijadas en las que tenemos que elegir diferentes caminos, unos nos hacen vivir en nuestro propósito y otros nos alejan de él. Vivir en nuestros valores, en nuestro propósito es un compromiso que asumimos con nosotros, cuando lo cumplimos aumenta nuestra confianza y nuestra credibilidad, cuando lo desatendemos se quiebra y con ella la posibilidad de ser felices. Cada acción que llevamos a cabo es a la vez una oportunidad y una muestra de cuánto creemos en nosotros, cuánto nos queremos y cuán comprometidos estamos con nosotros mismos, con nuestro propósito. Revisa cada día tus acciones para comprobar, sin engañarte, sin disculpas, culpables o excusas, en qué media vivencian tu propósito. Aprende, mejora, prioriza y se creativo. Estate atento a todo lo que te distrae del camino, convierte tu entorno en un aliado y acepta la pérdida asociada al camino no elegido. Cada elección implica una renuncia y hay que aprender a lidiar con el dolor de la pérdida.

5.-Bailar con la vida: Tómate la vida como una escuela de baile, siempre puede aparecer alguien que te enseña a bailar de forma diferente, te descubre un nuevo paso o crea una nueva coreografía. Aunque hayas escuchado la misma canción más de 100 veces nunca la vas a sentir igual y nunca la vas a bailar igual. Cuando sientas que dominas el tango siempre podrás hacer algo más para mejorarlo, para darle otro toque o descubrir que otras personas o en otro lugar lo bailan de forma diferente.

La vida es igual, siempre nos está mostrando, nos está poniendo a prueba y nos está enseñando. Si contemplamos a cada persona o a cada situación, que nos produce una emoción, como un mensajero de la vida, ese alguien o algo que nos viene a mostrar un aprendizaje, que nos pone ante un reto que va a hacer emerger de nosotros una parte no explorada, dormida, o acallada que necesitaba expresarse, nunca dejarás de bailar y de fluir con la vida.

El baile requiere práctica, práctica y más práctica, la agilidad emocional también. Entrena de forma consciente estos 5 pasos todos los días. En las escuelas de baile siempre ensayas y ejecutas frente a un espejo, un evaluador implacable. En la vida el espejo eres tu (también puedes pedir feedback) así que evalúa todos los días tus resultados para introducir mejoras y afianzar los logros hasta convertirlos en un hábito de vida. La agilidad emocional es un hábito. 

Si quieres saber más sobre Agilidad Emocional te recomiendo la lectura del libro de la Dra. Susan David, también puedes escucharla en esta entrevista.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional”. Ediciones Pirámide 2019