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En el 2010 cayó en mis manos el libro « Sujetos Nómades » ,de Rosa Braidiotti ,donde se analiza y reflexiona sobre lo que yo llamaría una actitud ante la vida, una forma de posicionarse en el mundo, una manera de vivir: la actitud nómade, una forma de pensar la vida fuera de los convencionalismos establecidos.

Nómade es un concepto construido a partir de lo que se conoce como cultura nómada, la de aquellas comunidades que se trasladaban de un lugar a otro, en vez de establecerse permanentemente en un solo lugar. Un comportamiento, el nómade, que ha sido tradicional en muchas culturas, pero que sin embargo se ha ido reduciendo con el tiempo a raíz de la industrialización. Siempre he creído que con la industrialización se instauró una cultura del control y de la estandarización, enemiga de todo lo que es diferente y se mueve, precisamente por las dificultades de control y homogeneización que tiene los sujetos y grupos que son móviles y desafían las normas del sistema.

La persona nómade no pertenece a ningún lugar, transita por diversos territorios guiada por su intuición, no de forma errante, sino con dirección e intención, asentándose de una forma estable pero no permanente en los espacios que le ofrecen los recursos necesarios para vivir en un espacio temporal concreto de su vida. El nómade es capaz de recrear el propio hogar en cualquier parte.

Quizás ser nómade es una forma más sostenible, respetuosa y armónica de vivir, porque el nómade se mueve hacia los lugares en los que se dan las condiciones para tener una «vida buena»: relaciones, personas, oportunidades y recursos con los que nutrirse y a los que nutrir. El nómade tiene una gran capacidad de adaptación, de convivencia en armonía con lo extraño, de curiosidad y aprendizaje.

Ya existen algunos ejemplos actuales de esta nueva forma de encarar la vida. Richard Florida, nos cuenta en su libro «La clase creativa» que está emergiendo una nueva clase social formada por personas que luchan por ser ellas mismas y por tener un trabajo significativo, y por ello transitan para establecerse en comunidades donde encuentran la posibilidad de expresarse y autorrealizarse. La clase creativa se mueve, solo permanece en los lugares en los que encuentra las oportunidades y los recursos para explorar y desarrollar su talento creativo.

Manifiesto de un caminante nómade

Manifiesto de un caminante nómade

Si quieres unirte a este movimiento aquí te dejo el Decálogo de la práctica de un nomadismo activo. Manifiesto del sujeto nómade: 

1.- Conciencia crítica que huye de formas de pensamiento y comportamiento estándar, habituales, mayoritarias, grupales. Practica continúa de una actitud no convencionalista.

2.- Creación de espacios propios donde poder desplegar formas alternativas de acción, evitando los espacios institucionalizados, normalizados o basados en la representación colectiva, que restan poder a la persona en favor del sistema.

3.- Desarrollo de una identidad desapegada de lo externo, hecha de sucesivas transiciones y transformaciones coordinadas, unidas por el sentido y el propósito. El nómada está en constante movilidad, lo que le hace difícilmente controlable por las fuentes de poder externo. Es un equilibrio perfecto entre coherencia y movilidad. Es flexible y cambiante dentro de la congruencia.

4.- Resistencia a la homologación y la asimilación, con una búsqueda constante, y casi beligerante, de la distinción y diferenciación, lo que le lleva a mantener una actitud trasgresora.

5.- Ruptura de los dualismos (racional/emocional, masculino/femenino, lógico/intuitivo, introvertido/extrovertido, etc.) que fomentan la jerarquización de valoraciones, la comparación, la exclusión y las relaciones de poder, adoptando formas más híbridas y holísticas en las que se entrelazan características de ambos lados del binomio. La diferencia no se ve como contradicción u oposición, sino como posibilidad de creación de algo nuevo mejor, que integre sin asimilar las diferencias. El nómade practica la conexión de las diferencias como fuente creativa.

6.- Necesidad de crear espacios dedicados a la experimentación, a la búsqueda de caminos alternativos y de nuevas rutas, al silencio y la reflexión, a la transición. Estos son los espacios en los que el sujeto nómade renace, se transforma, se renueva, crece y avanza.

7.- Rechazo del poder, como «poder sobre» destinado a imponerse sobre otros, practicando un «poder para» enfocado al logro de un propósito y al impulso del poder personal de otros para obtener dicho logro. Sin que ello signifique renunciar al «poder de», el poder de expansión y expresión de nuestro yo, o poder personal, sino buscar coordinarlo con otros «yo», en torno a propósitos comunes. Para un nómade el liderazgo no es un fin es un medio, es la forma de alcanzar metas comunes con los otros y la forma de empoderar a las personas. Por eso, una vez lograda la meta, una vez que las personas recuperan su poder personal, el liderazgo deja de tener sentido y le toca renovarse, moverse y transitar. El nómade practica un liderazgo de tránsito y contingente en función de las necesidades del contexto, las personas y la meta.

8.- Renuncia a la idea de un orden establecido, que podría resumirse en la popular frase «las cosas son así»  y/o «es que yo soy así», para practicar de forma habitual un «como si», que abre las puertas de la posibilidad, la imaginación, la innovación y el cambio. El lema del nómade sería lo que Paulo Freire resumió en la frase «las cosas no son así, están siendo así».

9.- El nómade sabe donde está situado, sabe desde donde habla y desde donde actúa, pero no se deja condicionar por los límites del sistema. No acepta las reglas pero sabe jugar con ellas, aprovechando los vacíos de poder, las lagunas, los tránsitos. Esto le permite ser un sujeto intersistemas, viajar de forma permanente de un sistema a otro, porque desafía las fronteras y las identidades, lo que le proporciona la ventaja de enriquecerse con muy distintas visiones y aportaciones.

10.- Cultiva el gusto por la diversidad, la complejidad y la movilidad. Como dice la propia Rosa Braidotti, tiene una conciencia múltiple de las diferencias. Y es precisamente esa conciencia de la diferencia, como algo positivo, la fuente de la motivación que hace del sujeto nómade un sujeto creativo, pues está en continuo proceso de creación y reinvención.

Sentirse nómade te da una gran sensación de libertad, pero también a veces ese mar de libertad se tiñe de soledad, una soledad que es más una sensación de incomprensión, que una soledad real física o emocional, pero soledad al fin y al cabo. Una soledad con la que hay que saber lidiar, y no dejar que se abandone en los brazos del miedo. Ejercer un liderazgo nómade a veces provoca un sentimiento de abandono emocional en aquellos que han compartido una parte del camino contigo. Es lo que tiene la práctica del desapego, que no es una práctica compartida y, además, es muchas veces incomprendida. Cuando un líder nómade levanta el campamento y se va, con su acto te envía un mensaje de poder: «Que gratificante dar un paso atrás y retirarse silenciosamente, para poder observar la grandeza de alguien que ha confiado en ti para recuperar sus alas.”

No somos conscientes que todos somos nómades, que somos caminantes en la vida, que estamos de paso. Si no lideras tu vida con una actitud nómade, por miedo a la soledad o al rechazo, corres el peligro de convertirte en un colaborador inconsciente de tu propia deriva, insatisfacción, pérdida de poder y de vida.

¿Te unes al activismo nómade? ¿No sabes como empezar? Escríbeme y te acompaño.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora de la Escuela de Mentoring.

El pasado 7 de Mayo tuve la ocasión de compartir, con las 100 personas asistentes a la Jornada sobre Mentoring organizada por la Fundación Princesa de Girona en el marco del Tour del Talento en Madrid, una mirada al mentoring como instrumento para mejorar la calidad del pensamiento.

La charla que impartí durante la jornada giró en torno al «Mentoring: Ampliando Miradas, Expandiendo Fronteras» con el propósito de transmitir la importancia de desarrollar «buenos pensadores» a través de las conversaciones de mentoring.  A través de estas líneas comparto los contenidos de la charla en formato artículo. Como todo buen pensamiento se estimula con una pregunta, así comenzó mi intervención:

¿Qué relación puede haber entre un Tábano, una Comadrona y un Pez Torpedo?

Son las tres características con las que la filósofa Hanna Arendt definió a Sócrates, el paradigma de un buen pensador y un buen facilitador del pensamiento. 

Un Tábano, porque Sócrates sabía aguijonear la mente de sus discípulos con preguntas que les hacían cuestionarse y repensar sus ideas para no reproducirlas sin pensar, repetirlas sin valorar su coherencia y su aplicabilidad y comprobar su certeza, poniendo en cuarentena las opiniones propias y las de otros, purgando los prejuicios.

Una Comadrona, porque ayudaba a alumbrar nuevas ideas, nuevas respuestas, esas que hay que buscar, elaborar y fabricar porque no existen o se desconocen.  Así estimulaba la creatividad, la originalidad y la autenticidad, para impulsar a sus interlocutores a ir más allá de las ideas preconcebidas y las respuestas manidas, creando nuevo saber. 

Un Pez Torpedo, porque era capaz de mantener la calma y la firmeza en entornos movedizos, sabiendo vivir en la profundidad y en la superficie de las cosas, cuestionarse y dudar sin perder la confianza en sí mismo y tomar la decisión adecuada al momento.

Un mentor, como Sócrates, es un facilitador del pensamiento, una persona que piensa bien y ayuda a otros a ser “buenos pensadores”, a través de preguntas que hacen reflexionar, repensar, conocerse mejor, estimular la creatividad; a través de historias y  ejemplos que nos sirven para aprender más rápido. 

Un mentor es nuestro socio pensante. En cada sesión de mentoring crea un espacio para aprender a pensar mejor, a través del diálogo y la conversación. 

¿Por qué es importante ser “buenos pensadores”?

1.- Porque como dijo Norbert Wiener, el padre de la cibernética, para “vivir eficazmente es necesario vivir con información adecuada” y esta no la genera Chat GPT,  Google o las redes sociales. La genera nuestra mente cuando la ponemos en acción, cuando la ponemos a pensar. 

La calidad de nuestra vida depende de la calidad de nuestras decisiones, y estas son fruto de la información que manejamos:  a qué prestamos atención y a qué no, cómo analizamos esa información, cómo la cuestionamos y como la usamos. En definitiva, nuestra vida es un reflejo de cómo pensamos.  

2.- Porque el funcionamiento del mundo cada vez se está volviendo más complejo como consecuencia de los avances tecnológicos y científicos, la globalización, el cambio constante, la diversidad, lo cual exige más sofisticación cognitiva para gestionarlo. 

3.- Porque  para ello cada vez es más necesario hacer uso del pensamiento crítico, una de las 10 competencias clave del futuro, según el World Economic Forum. De hecho en las entrevistas de trabajo se realizan cada vez más preguntas y pruebas para valorar esta competencia en los candidatos. 

4.- Porque según diversos estudios científicos el ser humano está perdiendo capacidad intelectual. Las nuevas tecnologías, los hábitos sedentarios y el aislamiento social, que provoca la virtualidad,  son algunos de los factores que están contribuyendo a mermar la actividad de nuestro cerebro: menos concentración, más déficit de atención, menos pensamiento profundo, más pensamiento acelerado, menos ejercicio de la memoria. 

El promedio de tiempo que las personas se concentran en una tarea, antes de distraerse y apartarse de ella, se ha reducido en dos tercios en los últimos 20 años. La atención está alterada y eso nos lleva a cometer errores como abrir correos electrónicos maliciosos que contienen virus, a caer en estafas a través de mensajes de whatsapp o teléfono y a que aumenten en un 74% más de probabilidades de estar involucrado en accidentes de tráfico.

El psiquiatra Augusto Cury considera que el «síndrome del pensamiento acelerado» es el mal de este siglo . Se produce por el exceso de información, de hiperactividad, multitarea, preocupaciones y presiones sociales, que vuelven ansiosa y aceleran nuestra mente, sin dejar espacio para pensar con tranquilidad. Afecta al 70 y 80% de la población y genera déficit de memoria, lagunas e impulsividad. 

Cuando no pensamos bien tomamos decisiones aceleradas y adoptamos soluciones precipitadas, que no siempre son las más efectivas y sostenibles en el tiempo. 

5.- Porque una mente expandida es el mejor recurso que tenemos para ampliar nuestras posibilidades de lograr lo que queremos en la vida. Una mente ampliada aumenta nuestro autocontrol y disminuye el poder y la influencia de las circunstancias externas. 

En la Escuela de Mentoring llevamos 3 años desarrollando un programa de mentoring científico con jóvenes investigadores en periodo de preparación de su tesis doctoral con el objetivo de impulsar su carrera profesional una vez finalicen esta. El primer año del programa el 100% de los participantes planteaban  continuar su carrera investigadora en el ámbito académico o en institutos de investigación, desconocían por completo la posibilidad de desarrollarse como investigadores en la empresa. Gracias al trabajo con sus mentores, que les hablaron de esta posibilidad y les contactaron con investigadores que trabajan en la empresa,  un 30% decidió optar por esta vía, que hasta entonces desconocía. Después de 3 años de programa el porcentaje se ha invertido y casi el 80% quieren desde el inicio desarrollar su carrera profesional en el mundo de la empresa, porque han podido conversar con los compañeros que les precedieron y que muchos ya han logrado su primer trabajo en una empresa.  

Cuando vemos todas las oportunidades que tenemos, sentimos mayor control sobre nuestra vida y esto nos hace estar más seguros, más motivados y ser más proactivos. Nuestras posibilidades de éxito se amplían y se expanden.

¿Cómo convertirnos en «buenos pensadores»?

Aunque todos pensamos, no todos lo hacemos bien. El pensamiento es como el viento, está ahí pero no se ve, sin embargo, padecemos sus efectos. No le damos la importancia debida porque es invisible, pero es el responsable de nuestras acciones y de nuestros resultados. 

“Hace muchos años, el dueño de una gran fábrica de zapatos en Inglaterra decidió ampliar su negocio y abrir nuevos mercados. Con este fin, envió a dos de sus más altos ejecutivos a investigar el mercado asiático, dándole a cada uno la tarea de recopilar datos y todo tipo de información de cada parte diferente del continente. Después de semanas de viaje, el primer ejecutivo llegó a su destino, desembarcó y quedó sorprendido por lo que encontró; ninguno de los nativos usaba zapatos, de hecho, nunca habían oído hablar de ellos. El hombre envió un cable urgente a su jefe: “He llegado y comprobado que aquí nadie conoce los zapatos. No vamos a ser capaces de vender ni un solo par. Vuelvo inmediatamente…” El segundo de los ejecutivos llegó a un lugar distinto y tampoco daba crédito a lo que encontró: ni una sola persona usaba zapatos y tampoco sabían lo que era, los habías visto u oído hablar de ellos. Rápidamente le envió un telegrama urgente a su jefe: “He llegado. Las personas de aquí no usan zapatos y no saben nada de su existencia. El potencial de negocio es enorme y el mercado inmenso. Podemos llegar a vender millones de pares al año. Ya he empezado a hacer contactos”. 

Si no pensamos bien, si no analizamos las circunstancias desde diferentes ópticas, si no contextualizamos los hechos, corremos el peligro de perder muchas oportunidades, como le ocurre en esta historia a uno de los ejecutivos.

Un «buen pensador» es alguien que se pregunta y se responde, que mantiene un diálogo con su experiencia interna y externa, con sus pensamientos y emociones para crear nuevo conocimiento. La IA razona, gestiona conocimiento, da respuestas, pero no piensa, porque no no experimenta, no siente y no se pregunta. 

Un «buen pensador» practica las 3 técnicas que propuso la filósofa Susan Sontag para refutar argumentos y que sirven para estimular el pensamiento crítico. 

1.- Buscar la inconsistencia para no dejarnos llevar por nuestras creencias, nuestro punto de vista, la presión externa o los influencers. Esto evitará desestimar hechos, datos o afirmaciones que no concuerdan con nuestras ideas, así como confiar ciegamente en ellos sin ponerlos a prueba para encontrar la inconsistencia entre la causa y la consecuencia, entre la premisa y la conclusión.

Ejemplo: No vamos a vender ningún zapato porque esta gente no los usa. ¿Por que no los usa? ¿Saben lo que son los zapatos? ¿Qué pasaría si los probaran?

2.-Encontrar el contraargumento porque, al menos en teoría, todo argumento puede tener su contraargumento. Para toda idea es posible encontrar otra que la refuta, por lo que hay que esforzarse por hallarla para ampliar nuestra mirada.

Argumento: No vamos a vender ningún zapato porque esta gente anda descalza.

Contraargumento: Si bien es cierto que puede que no usen zapatos porque no saben lo que son, nunca los han probado, por lo que si los prueban puede que los quieran comprar. 

Introducir un simple «por otra parte», «en otro sentido», «por el contrario», «si bien es cierto», «pero» o «afortunadamente» en las afirmaciones, los pensamientos o las opiniones puede ayudarnos a ponerlos en cuarentena, hacernos mirar hacia otro lado y ampliar mucho nuestra mente. 

3.-Contextualizar, salir de nuestra cápsula y ampliar la visión. 

En la historia de los zapatos es importante ser capaz de situarse en las circunstancias que rodean a los habitantes de esos lugares asiáticos para entender los hechos: “no usan zapatos”. Hay que saber ver que estamos hablando de dos continentes distintos, muy alejados entre sí geográficamente, que no conocen las costumbres mutuas. Además, no es lo mismo la vida en ciudades de la Inglaterra Industrial, que en territorios no urbanos en Asia en aquella época. 

Contextualizar implica salir de tu mundo para entrar en otro y ver las cosas desde ahí, desde las circunstancias de esas otras personas. 

Ser un «buen pensador» requiere superar el perspectivismo, como dirá otro de nuestros grandes filósofos: Ortega y Gasset: dejar de ver las cosas solo desde nuestro punto de vista, que es lo que ejemplifica el primero de los ejecutivos de la historia de los zapatos, y enriquecer nuestra visión para ampliar nuestras posibilidades en el mundo. Para ello ayuda mucho preguntar, conversar con personas diferentes a nosotros, que nos ayudan a mirar al otro lado. 

También contribuye a ello, encarar la vida como espíritu de antropólogo, que se acerca a una civilización desconocida dispuesto a observar, involucrándose en sus costumbres y modos de hacer pero con distancia y perspectiva, dejándose sorprender para descubrir nuevas formas de hacer, nuevas posibilidades, otros puntos de vista diferentes al suyo. Así evitaremos el famoso sesgo de confirmación que tanto reduce y estrecha nuestra mente y nuestras posibilidades de acción en el mundo. 

El pensamiento, como el viento, mueve nuestra nubes cerebrales y despeja el cielo de nuestra mente para tener mayor claridad, ver más allá y llegar más lejos. Los mentores, con sus preguntas, las historias que pueden trasladarnos, los ejemplos, las hipótesis, una perspectiva diferente, tiene el efecto de ese viento que nos despierta, nos azuza y nos hace ser más agudos y claros.

Una mente ampliada requiere salir de nuestra pecera, ver otros mundos, escuchar otros puntos de vista, cruzar la acera, mirando a la izquierda y a la derecha. Una mente expandida requiere movilidad mental, emocional y social.

El pensamiento de calidad se estimula a través de preguntas, de las conversaciones con otros, como las que se propician en las sesiones de mentoring. Es a través de los otros que nos expandimos, nos ampliamos. Cada vez que sustituimos una conversación con un ser humano por una conversación con CHAT GPT estamos limitando nuestro pensamiento y nuestra inteligencia.

Si quieres ser un «buen pensador» pon en tu vida más filosofía y menos tecnología, más conversación y menos infoxicación.

La filosofía nos enseña el arte de pensar bien. Sócrates es el paradigma del «buen pensador» porque enseñaba a pensar conversando.

Y si pensamos que la filosofía es cosa de gente mayor, algo antiguo y obsoleto o pasado de moda, la prueba de que no es así son estas dos jóvenes, Inés García y Paula Ducay, autoras del podcast «Punzadas Sonoras», que ha sido noticia recientemente en el periódico El País, por el éxito que están teniendo acercando la filosofía a los problemas diarios y actuales.

La Escuela de Mentoring desarrollará la Jornada sobre Mentoring que se desarrollará el próximo 7 de Mayo en Madrid dentro de las actividades del Tour del Talento 2024 organizado por la Fundación Princesa de Girona.

La sesión se llevará a cabo de 13:00 a 14:00 horas en las ubicaciones de «La Nave» , el centro de innovación de referencia del Ayuntamiento de Madrid. Un punto de encuentro abierto a cualquier ciudadano, estudiante, emprendedor, inversor, gran corporación, institución o profesional innovador que tenga la actitud y el potencial para dar respuesta a los retos de la ciudad.

 

 

El programa de la jornada  estará compuesto por las siguientes actividades:

13:00 PRESENTACIÓN a cargo de Salvador Tasqué Díez, Director General Fundación Princesa de Girona.

13: 05 PONENCIA: “Mentoring, ampliando miradas, expandiendo fronteras” a cargo de María Luisa de Miguel, Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring.

13:20 DINÁMICA MENTWORKING “El vaso medio lleno” facilitada por el equipo de la Escuela de Mentoring y cuyo objetivo es generar una conversación de mentoring de 20 minutos entre una persona mentora y un jóven en torno a una experiencia real de cada uno de ellos, que se percibe como negativa, para descubrir nuevas posibilidades de abordarla de forma más constructiva, integradora y productiva. Descubrir el poder de las conversaciones para ampliar nuestra mente e ir más allá de donde estamos.13:40

13:40 Reflexiones y Aprendizajes con los protagonistas del mentworking

En la jornada participarán más de 100 personas,  mentor@s y jóvenes del programa Generación Talento de la Fundación Princesa de Girona, con el que llevamos colaborando desde el 2017.

El Tour del Talento es una gira anual que arranca en 2022 con un gran propósito: impulsar un movimiento por y para el futuro de los jóvenes de España, generando así una comunidad de oportunidades que conecten, activen y potencien su talento. Madrid es la última parada del Tour de este año 2024 y contará con tres días completos de actividades entre las que se incluyen, además de la sesión de mentoring, las siguientes:

-EmociónArte: Las mejores voces jóvenes del Pop y la Lírica en ¡un concierto único!

-Emprendiendo con Propósito: Experiencias de Emprendimiento de los Premiados Princesa de Girona

-“Conexión Talento Iberoamericano” y anuncio del Premio Internacional Princesa de Girona en la categoría de CreaEmpresa e Investigación

-Generación Propósito en Acción(a): Conecta con las 5 iniciativas finalistas

-Talent Sesión

-De la Teoría a la Práctica: Descubre cómo tus Derechos Moldean tu Futuro

-Encuentro con Premiados Princesa de Girona

La jornada del día 7 de Mayo contará con la asistencia de S.M. el Rey Felipe VI para la clausura de la misma.

Estamos encantados de colaborar una vez más en las actividades de la Fundación Princesa de Girona para impulsar el talento de nuestros jóvenes.

El próximo 7 de Mayo, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, impartirá una conferencia sobre “Mentoring, ampliando miradas, expandiendo fronteras” dentro de la jornada sobre mentoring del Programa Generación Talento, que la Escuela de Mentoring desarrollará  en Madrid en el marco de las actividades del Tour del Talento 2024 organizado por la Fundación Princesa de Girona.

La conferencia se llevará a cabo a las 13:00 en las ubicaciones de «La Nave» , el centro de innovación de referencia del Ayuntamiento de Madrid. Un punto de encuentro abierto a cualquier ciudadano, estudiante, emprendedor, inversor, gran corporación, institución o profesional innovador que tenga la actitud y el potencial para dar respuesta a los retos de la ciudad.

En la jornada participarán más de 100 personas,  mentor@s y jóvenes del programa Generación Talento de la Fundación Princesa de Girona, con el que llevamos colaborando desde el 2017.

El Tour del Talento es una gira anual que arranca en 2022 con un gran propósito: impulsar un movimiento por y para el futuro de los jóvenes de España, generando así una comunidad de oportunidades que conecten, activen y potencien su talento. Madrid es la última parada del Tour de este año 2024 y contará con tres días completos de actividades entre las que se incluyen, además de la sesión de mentoring, las siguientes:

-EmociónArte: Las mejores voces jóvenes del Pop y la Lírica en ¡un concierto único!

-Emprendiendo con Propósito: Experiencias de Emprendimiento de los Premiados Princesa de Girona

-“Conexión Talento Iberoamericano” y anuncio del Premio Internacional Princesa de Girona en la categoría de CreaEmpresa e Investigación

-Generación Propósito en Acción(a): Conecta con las 5 iniciativas finalistas

-Talent Sesión

-De la Teoría a la Práctica: Descubre cómo tus Derechos Moldean tu Futuro

-Encuentro con Premiados Princesa de Girona

La jornada del día 7 de Mayo contará con la asistencia de S.M. el Rey Felipe VI para la clausura de la misma.

Estamos encantados de colaborar una vez más en las actividades de la Fundación Princesa de Girona para impulsar el talento de nuestros jóvenes.

¿Te has preguntado alguna vez si en tu organización hay más confianza que control, o viceversa? Cuando comienzas a trabajar con una empresa es fácil detectar en las primeras conversaciones si su cultura está basada en el control o en la confianza.

Las organizaciones controladoras tiende a estandarizar todos los procesos, actividades, tareas y decisiones, utilizando protocolos detallados pensados para minimizar el error, hasta el punto que no hay opción a pensar qué hacer y cómo porque todo viene en el manual de instrucciones. La dinámica empresarial acaba convirtiéndose en la identificación de síntomas para realizar un diagnóstico que activa una intervención protocolizada. No se profundiza en las causas de los síntomas, en la idiosincrasia del contexto en el que surgen, en los actores implicados o en el objetivo a lograr, en el que están repercutiendo. Las personas no pueden desarrollar su creatividad porque todo lo que deben hacer ya está definido en un protocolo.

El problema de esta forma de operar es que ante una nueva situación no se ahonda en ella, en cuanto se detectan indicadores que permitan aplicar el protocolo se sigue este; si no hay protocolo reina la paralización. No hace nada hemos presenciado un ejemplo dramático de hasta dónde puede llegar este tipo de funcionamiento: el 13 de Junio, Inmaculada, teleoperadora en uno de los centro de trabajo de Konecta en Madrid, se desplomaba y perdía la vida delante de sus compañeros de trabajo, que en su mayor parte siguieron trabajando ante la falta de instrucciones de la empresa porque carecía de un protocolo para actuar en estas situaciones. Cuando la vida empresarial se protocoliza se pierde la capacidad de responder adecuadamente al entorno, de aprender, de aportar nuevas soluciones y respuestas, de innovar. La protocolización no solo nos paraliza, sino que también nos deshumaniza.

Según Geert Hofstede, los entornos controladores toleran muy mal la incertidumbre. De ahí que la necesidad de control se esté acrecentando, dado el alto grado de incertidumbre en el que vivimos actualmente: líderes o responsables de equipos que piden les pongan en copia de todos los correos electrónicos que se envían, un reporte diario de todas las tareas que realiza el equipo, validación de cada acción, por su parte, para que el equipo pueda pasar a la siguiente; espionaje empresarial sobre el control del tiempo de trabajo en diversas formas (monitoreo de correos electrónicos, llamadas telefónicas, uso de redes sociales o instalación de cámaras de vigilancia en el lugar de trabajo).

Una necesidad y obsesión que se ha visto favorecida por el “control algorítmico”, una nueva modalidad de control racional sobre los empleados que permite a las organizaciones especificar qué debe realizarse, en qué orden y período de tiempo y con cuál grado de precisión. Como señalan Kellogg, et. al. y Jiang, et. al., muchas compañías, como Uber, Amazon o Mechanical Turk, lo están utilizando para priorizar decisiones específicas para que los trabajadores las implementen. A pesar de que vende la tecnología como una puerta a la libertad y la autonomía, en realidad es una forma de esclavitud encubierta. Uber atrae a sus conductores autónomos con el mensaje “Tú decides cuándo y qué tan seguido conducir” y “Elige cómo y cuándo quieres recibir tus ganancias”, sin embargo, como han revelado las investigaciones de Rosenblat y Stark, no tienen apenas control sobre los aspectos críticos de su trabajo, mientras que Uber posee un gran control sobre su labor.

Las organizaciones no son conscientes de que la incertidumbre no se elimina aumentando el control, sino que se gestiona con efectividad incrementando la confianza. Las intervenciones protocolizadas aportan en apariencia, y en el corto plazo, una sensación de control tranquilizadora pero a la larga pueden ser muy improductivas. La protocolización genera un alto riesgo de perder la capacidad de pensar. Cuándo esta desaparece las organizaciones se convierten en zombies: actúan en un estado de letargo, dopadas con protocolos, comportándose como autónomas repitiendo las mismas dinámicas, sin innovar, sin ser conscientes de las sutilezas y los cambios, sin aprovechar la riqueza de la diversidad.

Además, a medida que el control crece se socava la confianza. Cuando las personas pierden confianza en sí mismas se erosiona su capacidad de autorregulación y acaban cediendo el control de sus pensamientos, decisiones y actos a terceros, se vuelven influenciables, sin criterio propio en la toma de decisiones, erráticas y volubles. La dinámica es perversa puesto que a medida que la confianza en uno mismo baja se incrementa la necesidad de obtener seguridad mediante el control del entorno (la naturaleza, la realidad, los otros). Aprendemos a depender de él y perdemos la capacidad de autocontrol, cambiamos la seguridad interna por la externa, que es la que nos dan los protocolos, manuales de instrucciones, recetas de gurús, etc. El control anula el empowerment de las personas y lastra el desarrollo de una mentalidad de crecimiento.

La mayor parte de la investigación sobre la administración y gestión de empresas enfatiza los beneficios del control sobre los recursos, los procesos, la ejecución de los planes y el cumplimiento de objetivos. Si bien, en su mayor parte se centran en el impacto en términos de valor económico derivado de mayor eficiencia, ingresos e innovación. Sin embargo, no se presta tanta atención a los efectos del control sobre la relación empresa-trabajador, sobre la experiencia del empleado, su seguridad psicológica y su desarrollo humano óptimo.

Si bien los algoritmos pueden mejorar la precisión y objetividad de las decisiones, también pueden afectar las condiciones del bienestar de los colaboradores, como han investigado Kellogg y sus colegas, puesto que muchos experimentan frustración ante la falta de claridad para ellos de las recomendaciones algorítmicas. Por ejemplo, según Rosenblat y Stark, Uber no permite ver a los conductores el destino de un pasajero, antes de aceptar el viaje, lo que dificulta determinar qué tan rentable será el servicio, con lo que no tienen la información necesaria para aceptarlo o no, pues la aceptación es ciega.

Wood y Lehdonvirta, señalan que el exceso de gestión algorítmica produce apatía, desconfianza, desconexión e impotencia en las personas, que se sienten vulnerables trabajando sometidos a un sistema de puntuaciones generadas por los clientes para calificarlos y algoritmos para aplicar las consecuencias de esas calificaciones, sobre el que no tienen ningún control. Todo ello les hace experimentar una sensación de impersonalidad, falta de participación en el diseño de su trabajo, en la empresa, desinformación y desorientación, lo que disminuye su sentido de pertenencia y compromiso. Así mismo, Kellogg advierte que cuando las personas sienten que están dirigidas por un algoritmo, que perciben como injusto, aumenta su disposición a comportamientos no éticos.

En momentos en los que el compromiso de las personas con la organización es crucial para su crecimiento y sostenibilidad y, sin embargo, las investigaciones revelan que cada vez hay un mayor déficit de compromiso, es pertinente preguntarnos cómo influye la obsesión por el control en el nivel de compromiso. La mayoría de los expertos coinciden en señalar que el exceso de control y la falta de confianza dan lugar a una baja moral y motivación de los empleados, puesto que cuando sienten que son vigilados y monitoreados de forma constante, pierden interés en su trabajo, desconexión con la empresa, sentido de pertenencia y su compromiso disminuye. Esto les hace buscar otras organizaciones donde se sientan menos controlados y más respetados y valorados, lo que repercute en costes añadidos para las empresas por la rotación de sus plantillas.

La gestión algorítmica, la Inteligencia Artificial Conversacional, el uso masivo de aplicaciones como Chat Gpt o similares o los “sistemas de escucha” basados en recopilar datos de fuentes diversas (tráfico de correo electrónico, horarios, calendario, comentarios de voz e incluso vídeo) son un síntoma más de la tendencia al control y la mecanización en detrimento de la humanización. Vivimos inmersos en una paradoja degenerativa: estamos confiando en las máquinas y controlando a las personas, deshumanizando las empresas a través de la mecanización de las personas. Por si todo esto fuera poco, la paradoja anterior puede provocar un efecto contrario al pretendido: el control se emplea para lograr un incremento de productividad y un mejor rendimiento pero puede acabar socavándolo, puesto que puede afectar negativamente a la seguridad psicológica, la autonomía, la capacidad de pensar y de reaccionar adecuadamente de las personas. Sin todas ellas, difícilmente se podrá realizar un trabajo de calidad, innovar, cooperar y esto acabará afectando al rendimiento y la productividad de la empresa.

La confianza surge en las interacciones y las conversaciones, si las sustituimos por sistemas en los que las personas solo hablan con máquinas, chabots o empleados digitales, como Amelia de IPsoft, difícilmente la lograremos y viviremos en un mundo cada vez más mecanizado y menos humano. Una de las consecuencias más graves de esta deshumanización son los problemas de salud mental que estamos viviendo. Cuando el ser humano es tratado como una máquina, sometido a un control constante, se siente alienado, desposeído de significatividad y de su humanidad, y su bienestar psicológico se quiebra. Los entornos controladores provocan ambientes laborales tóxicos, en los que las personas se sienten invadidas en su intimidad, asfixiadas, presionadas y estresadas. Lógicamente todo ello se traduce en malestar emocional, mayor agresividad en la comunicación y las relaciones y peor clima laboral.

La sustitución de la confianza por el control también da lugar a organizaciones burocráticas, en las que se fagocita la colaboración, la creatividad, la innovación y la eficacia. Stephen M.R. Covey y Rebecca R. Merrill, señalan en su libro “The speed of trust”, que la confianza es productiva y la desconfianza costosa para las empresas. Un ejemplo de ello es su impacto en los costes de transacción. Cuando en una relación de negocios no hay confianza se invierte mucho tiempo en investigar a la otra parte, hacerle seguimiento, tener reuniones para conocerla mejor, establecer mayores controles. Ese tiempo es un coste añadido de la operación. Cuando hay confianza ese tiempo se reduce y la operación es más rentable. Richard Brisebois dice que la confianza es un activo intangible, un lubricante que reduce los costes de transacción, lo que puede llegar a suponer una ventaja competitiva importante.

Las personas que trabajan en un ambiente de confianza pueden colaborar de forma productiva, de manera que las cosas se hacen más rápido y a menor costo. Cuando no hay confianza todo se ralentiza: las reuniones, los procesos, las conversaciones, las negociaciones, y los costos aumentan. Cuando no confiamos nos entran las dudas, el miedo y tendemos a protegernos, pidiendo todo por escrito, revisando las cosas mil veces, estableciendo controles, buscando la trampa por todas partes y miles de estrategias cuya única función es compensar la falta de confianza. El control constante acaba produciendo interrupciones, distracciones, retrasos en las tareas, errores, estrés y desmotivación en los empleados, lo que puede afectar su nivel de productividad.

La ausencia de confianza es como un impuesto. Su presencia es como un dividendo.” Stephen M.R. Covey y Rebecca R. Merrill

La confianza es también un importante anticipador del éxito y el fracaso. Tanto personas, como equipos u organizaciones triunfan gracias a la confianza que sienten en sí mismos o, por el contrario, se hunden fundamentalmente porque carecen de ella. La confianza es anticipadora del éxito por eso es tan importante desarrollarla y fortalecerla en las organizaciones. Cuando tenemos confianza experimentamos más, nos retamos, nos atrevemos a superarnos, potenciando una mentalidad de crecimiento. Cuando no la tenemos nos retraemos, nuestra energía no se centra en crear, sino en controlar. Quienes tienen confianza, están más seguros de sí mismos y esto les hace perseverar más, volverlo a intentar y con ello aumentan sus posibilidades de éxito. Lo mismo ocurre con el efecto Pigmalión, cuando otros depositan su confianza en nosotros.

Confiar o no confiar, es una opción y una reacción que adoptamos ante las circunstancias. Cuando no confiamos para suplir su falta utilizamos el control. El problema es que la confianza es expansiva y el control reductor. Cómo dice Malcolm Gladwell, “Los que confían son los que esparcen sus genes. Si te fías de la gente eres mejor a la hora de formar relaciones y organizaciones.” Las organizaciones que confían esparcen, expanden y multiplican su talento, su inteligencia, su influencia, su presencia y su mercado.

La confianza tiene un círculo virtuoso, que va desde lo individual hasta lo colectivo. Va extendiéndose desde la autoconfianza hasta la confianza en la sociedad, pasando por la confianza en los otros y en el grupo (equipo-organización). Si queremos mayores niveles de confianza en una empresa tenemos que comenzar por fortalecer la autoconfianza individual de sus miembros. La confianza se construye desde adentro hacia afuera: si no confías en tí mismo no confías en los demás y te acabas volviendo controlador o dependiente del control. Trasladado a nivel organizacional, si los empleados no confían en sí mismos, porque la empresa no confía en ellos, tampoco van a confiar en la empresa, con lo cual va a ser difícil que los clientes confíen en ella. Todo lo “auto” se construye a través de lo “hetero”: la autonomía a través de la heteronomía, la autoconfianza a través de la confianza que otros depositan en nosotros. Por eso, cada vez que confiamos incrementamos la confianza del otro y con ello su autonomía y su empowerment. Cada vez que controlamos la destruimos.

Las organizaciones en las que la confianza preside las relaciones y el trabajo compartido son más resilientes, porque las actitudes de control, al socavar la confianza, también disminuyen la capacidad de afrontar y superar las adversidades, así como de gestionar la incertidumbre. Además, la resiliencia depende de contar con una buena red de apoyo, la cual sin confianza es difícil de construir; también de la capacidad de autorregularnos emocionalmente, de reflexionar sobre la situación, aprender y pensar en la mejor forma de enfrentarlas que, lógicamente, se ven muy disminuidas si estamos acostumbrados a guiar nuestras decisiones y acciones por minuciosos protocolos.

Sin darnos cuenta podemos estar generando un círculo vicioso muy peligroso: al aumentar la incertidumbre aumentamos el control, disminuyendo, en paralelo, la confianza de las personas y su capacidad de resolver situaciones difíciles, nuevas e imprevistas. Los tiempos inciertos se caracterizan precisamente por este tipo de circunstancias, con lo que estamos nadando contracorriente, descapacitando a las personas para gestionar la incertidumbre a base de controlarlas, en lugar de capacitarlas confiando en ellas.

Debemos cambiar la dinámica y hacer frente a la incertidumbre incrementando la confianza y reduciendo el control: confiando más en las personas, en lugar de controlarlas; poniéndolas en el centro, lo que supone cultivar la relación humana con ellas; dejar de diagnosticar y protocolizar y apostar por conversar con una escucha de calidad y un interés genuino por comprender y mejorar la experiencia de las personas en la organización; dejarlas que se expresen, que hablaen, que asuman riesgos, experimenten y puedan equivocarse en un entorno de seguridad psicológica y no someterlas a procedimientos farragosos para poder hacer su trabajo.

¿Confías o controlas? ¿Humanizas o mecanizas? Esta es la pregunta que deberíamos hacernos cada vez que implementamos una nueva medida en la organización, cada vez que gestionamos el flujo de trabajo en un equipo, lideramos, etc. La confianza es una fuerza expansiva para las organizaciones, favorece la creatividad, la adaptación al cambio, la gestión de la incertidumbre y la resiliencia.

 

Autora: María Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring

Dentro de la sección que la Escuela de Mentoring tiene en la Revista ORH, en la edición de Mayo-Junio, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel publica un artículo  bajo el título «Inteligencia Moral. La competencia olvidada en el liderazgo».

Cuando se contratan personas directivas y se promocionan líderes en las organizaciones no se considera la inteligencia moral de estos como un factor de evaluación. Se trata de un error que viene de largo: considerar que desarrollar y ejercer una profesión, un rol o puesto es solo una cuestión de conocimientos, de habilidades técnicas o de competencias. Sin embargo, ¿cuántos desastres, crisis y estafas nos ahorraríamos si evaluamos la competencia moral de los líderes?

La Inteligencia Moral es el arte de la diplomacia para conciliar lo deseado y lo deseable. Un arte que hemos dejado de cultivar en una sociedad movida en exclusiva por el deseo, que  cada vez se parece más a lo que describe Saramago en su “Ensayo sobre la ceguera”. Todos los días aparecen noticias de casos que revelan déficits morales: “las abejas obreras del Chat GPT, el fraude de las criptomonedas, jornadas maratonianas en las “Big Four”, el fenómeno del sexting, el “Caso Mediador” o los “Pandora Papers de la madera”. La maximización del beneficio económico, del placer, del ego y el individualismo nos ha llevado a desconectarnos de nuestra dimensión moral.

El liderazgo requiere una “Revolución Moral”, como la que postula Jacqueline Novogratz, donde el comportamiento ético y moral sea el motor y el ideal a seguir en cualquier decisión y actuación. Tom Peters, habla de “humanismo extremo”: los negocios deben tener como meta ofrecer bienestar humano y producir felicidad para las personas. 

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En 1999, la UNESCO encargó al filósofo francés Edgar Morin la tarea de identificar «Los 7 saberes necesarios para la educación del futuro», que fuero magistralmente expuestos por dicho autor en el documento del mismo nombre y editado por la Unesco. De la lectura del mismo se pueden extraer importantes aprendizajes y reflexiones que nos dan la pauta para guiar en el camino del desarrollo personal, profesional y social  en un mundo VUCA o BANI, como el actual: lograr la tolerancia a la incertidumbre y la impredecibilidad como paso previo a cualquier proyecto de desarrollo y crecimiento personal y social.

El mentoring puede contribuir a desarrollar esos 7 saberes del futuro:

1.- Pensamiento Crítico

Una de las tareas del mentor es ayudar a su cliente a diseccionar la realidad, y sus experiencias vitales, evitando que caiga en las trampas mentales del error y la ilusión, como las llama Edgar Morin.

La herramienta fundamental para desarrollar el pensamiento crítico son las preguntas, que cuestionan, que provocan, que amplían perspectivas, que amplifican la visión de la realidad y nos permiten salir de nuestro reducido mapa del mundo. Preguntas muchas veces incómodas, que incluso quedan sin respuesta en la sesión, pero que se instalan en la mente del cliente, iniciando un camino de reflexión que desemboca en insight reveladores que permiten afrontar el cambio. Sesión tras sesión se va abriendo paso la lucidez, se va saliendo de la caverna como diría Platón. 

Las preguntas revelan lo que es real y lo que es una pura proyección de nuestros deseos o miedos, descubren emociones agazapadas en nuestro inconsciente, que nos llevan una y otra vez a comportamientos erráticos, rompen las cadenas de nuestras creencias limitantes, que nos impiden ver las cosas tal y como son, y no tal y como las suponemos. Las preguntas nos enfrentan a nuestras estrategias de auto-engaño que nos hacen vivir en la ilusión de lo que queremos que sea, en vez de en lo que verdaderamente es, que nos lleva a responsabilizar al mundo y al otro de todos nuestros males en lugar de asumir nuestras responsabilidad, y a auto-justificar todas nuestras conductas, en vez de reflexionar y realizar auto-crítica sobre ellas.

2.- La Práctica de la Relevancia

El un mundo asediado por cantidades ingentes de información moviéndose a una velocidad de vértigo, el mentoring facilita la selección del conocimiento relevante, que es el único que podemos y nos interesa manejar y gestionar, porque es el único que aporta valor a nuestras vidas.

El mentor ayuda al cliente a comprender lo que pasa dentro de él y lo que pasa fuera, a seleccionar lo que es relevante y lo que no  para su existencia, y a concentrar su atención en ello, al mismo tiempo que puede tener sus sensores abiertos a todo lo que el mundo le ofrece. Esta habilidad es fundamental para saber detectar oportunidades en el entorno que nos facilitarán el logro de nuestras metas.

A través de las sesiones de mentoring el cliente amplia su foco de atención y análisis, pasando de centrarlo en el yo a contemplar la influencia del contexto, del sistema, y de las relaciones entre las partes

Cualquier información cambia de sentido según el contexto en el que se integra, no es lo mismo el amor en una pareja, que el amor entre padres e hijos, o el amor a Dios. Muchos clientes llegan frustrados porque su manera de liderar no funciona en su nuevo puesto de trabajo, sin ser conscientes de que su contexto ha cambiado, y que por tanto, su forma de liderar también requiere cambios. Como señala Claude Bastien  «la contextualización es una condición esencial de la eficacia (del pensamiento y por tanto del comportamiento» porque determina las condiciones de la integración de los comportamientos y también sus límites de validez.

3.- Despertar la Conciencia Holística

Probablemente el mayor regalo que puede ofrecer la práctica del mentoring sea el de despertar en la persona su conciencia del lugar que ocupa en el mundo. Descubrir el próposito, el para qué, es responder a las preguntas existenciales sobre ¿Quiénes somos?  ¿dónde estamos ? ¿ de dónde venimos? ¿ a dónde vamos ? y es a partir de estas respuestas, que adquirimos el sentido de nuestro ser y nuestra existencia.

Es la existencia del mundo, de la sociedad, lo que da sentido a nuestra propia existencia, y viceversa. La sociedad vive para el individuo, y éste vive para la sociedad. Es el mundo físico, social y cultural el que permite nuestra realización como personas, y a la vez somos nosotros los que lo construimos y mantenemos vivo día a día con nuestras acciones e interacciones.

Comprender cual es nuestro lugar en el mundo, descubrir nuestro propósito y nuestra misión, y desarrollarla a través de nuestra autonomía, nos hace tomar conciencia del valor que aportamos a la sociedad y de la necesidad de participar activamente en ella a través de nuestras obras, que son nuestras contribuciones a la construcción del mundo.

4.- Conectar la Diversidad

Tomar conciencia de ser parte del mundo y de tener una función en él, nos obliga a aceptar que los demás también tiene su lugar y su función, y que será diferente a la nuestra. Es más, estamos inmersos en un mar de diversidades individuales y tenemos que aprender a abrazarlas, a acogerlas, a conectarlas.

En los procesos de mentoring se produce siempre una ampliación de perspectivas, se favorece el desarrollo de la empatía, de la habilidad de ponerse en el lugar del otro, de ver el mundo como lo ven los demás, y no sólo como lo vemos nosotros. En un paso más allá, se comienzan a contemplar las diferencias como lo que son, una realidad que a veces nos aporta complementariedad, y otras simplemente reafirma, e incluso permite nuestra propia diferenciación. Dejar de ver las diferencias en términos de buenas/malas, mejores/peores, nos permite dejarlas de ver como un problema y mirarlas como una fuente de oportunidades. Perder el miedo a las diferencias nos abre al mundo, a una mentalidad más mundana, facilita la conversación y evita el conflicto, favorece la conexión de la diversidad en vez de su eliminación.

A mayor capacidad de conectar la diversidad, mayores posibilidades de ampliar nuestros círculos de relaciones y apoyos. Todo ello incremente nuestros recursos, fortalece nuestras resiliencia, y aumenta nuestras posibilidades y oportunidades de acción, y por tanto de realización personal y social.

Pasearse por la Incertidumbre

5.- Manejar la Incertidumbre

Como el propio Edgar Morin señala, «El siglo XX ha descubierto la pérdida del futuro, es decir su impredecibilidad». ¿Quién hubiera pensado que en el 2001 dos aviones se estrellaran intencionadamente contra las torres gemelas del país más poderoso del mundo, burlando todos los sistemas de seguridad, y desencadenando una crisis mundial? ¿Quién hubiera podido predecir la pandemia originada por el Coronavirus en el 2020? «El futuro se llama incertidumbre.»

Sin incertidumbre no existiría la sorpresa, ni el asombro, dos emociones positivas que amplia los marcos de nuestra mente, que nos invitan a evolucionar, a crecer, que  estimulan nuestra capacidad de aprendizaje como respuesta ante lo nuevo, nuestro crecimiento como personas. Si no existiera incertidumbre, no existiría la creatividad.

Una de las grandes habilidades de un mentor es retar y retar, muchas veces, significa enfrentar al cliente con la incertidumbre, paso a paso, escalón a escalón, para que se vaya entrenándose poco a poco a vivir con ella, a integrarla en su vida como el aire que cada día respira. En cada reto superado el cliente incrementa su nivel de confianza, de seguridad, de flexibilidad, de adaptabilidad y, reto a reto, aprende a convivir con la incertidumbre, a gestionar el cambio como algo natural. El reto bien trabajado ayuda a practicar el equilibro óptimo realidad-posibilidad. No se trata de ser realista o irrealista, se trata de ser realista de la complejidad, practicar el equilibro entre lo realista y lo posible, es decir, comprender la incertidumbre de lo real y la posibilidad de lo irreal (lo todavía invisible) en la realidad.

6.- Desplazar el saber hacia el comprender

Para manejar la incertidumbre, la relevancia, la diversidad, la conciencia holística y el pensamiento crítico, necesitamos de la sabiduría, que es el arte del equilibrio:

  • Equilibro entre precaución y riesgo, para que el análisis y la reflexión excesiva no nos lleve a la parálisis y la inacción, pero que tampoco la osadía, el optimismo irrealista y una impulsividad desbordada nos conduzcan a la deriva, la pérdida de norte, y el caos permanente.
  • Equilibro entre acción y contexto: una acción individual se torna incontrolable en cuanto a sus resultados cuando entra en el contexto, y puede dar lugar a logros no deseados, o a logros no imaginados. Valorar la influencia del contexto en los resultados de nuestras acciones nos ayudará a apuntalar mejor nuestros logros.

En los procesos de mentoring se trabaja el equilibrio, el desarrollo de la sabiduría. Las personas que acuden a nosotros para lograr el cambio que se les resiste, para recuperarse de una situación que les genera malestar, para alcanzar sus sueños, en líneas generales necesitan incorporar el equilibrio en sus vidas: el equilibro entre dar y recibir, entre el yo y el nosotros, entre su lado racional y su lado emocional, entre sus distintas necesidades, sus distintas tendencias de personalidad, sus diferentes valores……

La sabiduría no es saber, es comprender, que significa aprehender en conjunto, es decir, adquirir de un lado y de otro (acción y contexto, reflexión y acción, emoción y razón…) y crear un nuevo conocimiento más completo. Comprender necesita del autoconocimiento, la empatía y la conciencia social, en un todo integrado que nos lleva a la sabiduría.

7.- Desarrollar un Compromiso Social

Como partes de un todo más grande en el que tenemos parte, y que se ve afectado por nuestros actos, debemos ser conscientes y responsables de lo que decimos y hacemos, porque a través de nuestras palabras y nuestras acciones estamos construyendo un mundo, que será mejor o peor, en función de nuestra contribución.

En mi forma de hacer mentoring, está presente la idea de auto-liderazgo: que el cliente descubra y asuma el liderazgo de su vida, que se haga responsable del papel que ocupa en el mundo,  que sea consciente de como a través de el contribuye o no a la mejora de su entorno y, por tanto, de la sociedad en la que habita. Y no hablo solo de asumir las decisiones y las acciones que realizamos, sino de asumir las consecuencias de las mismas, y de las que no realizamos, porque en cada una de ellas nos retratamos y les mostramos al mundo la persona que estamos siendo, y esa es la que construye o destruye a su alrededor.

 

Si quieres comenzar a practicar los 7 saberes del futuro, en la Escuela de Mentoring te podemos acompañar. 

¿Eres demasiado soñador, y tu entusiasmo te impulsa por caminos sin destino? ¿Tu realismo te impide ver más allá? ¿Demasiada actitud critica te esta impidiendo hacer realidad tus sueños? Todo ello esta impidiendo que tu talento brille.

La mayor parte de nosotros actuamos interpretando uno solo de los tres papeles, bien porque hace muchos años nos lo adjudicaron y lo creímos, bien porque nos reporta un beneficio al que no queremos renunciar, bien porque llevamos tanto tiempo haciéndolo que creemos que es parte de nuestra identidad. Sin embargo el éxito de cualquier idea, proyecto, empresa, negocio, tarea o decisión requiere saber bailar con los tres.

El logro de tus metas pasa por desarrollar  el talento de combinar equilibradamente al soñador, al realista y al crítico:

-El Soñador es necesario para crear, para imaginar, para idear, para ir más allá de lo que ya existe, de lo obvio, de lo que todo el mundo ve. Se   sitúa en lo alto y en el futuro, vislumbrando la meta.

-El Realista es el que baja de las nubes y pisa el terreno, disecciona  la realidad, y analiza las posibilidades que esa realidad ofrece para realizar el sueño, ajustando éste a lo que puede ser en el presente. Transforma las ideas en productos concretos.

-El Crítico es el que anticipa los problemas, el que ve lo que puede fallar o salir mal, lo que falta, es el que hace aflorar a la realidad lo que muchas veces nos negamos a ver.

Walt Disney tenía una estrategia, que el llamaba imaginería, para convertir sus sueños en realidades, de la que surgieron muchos de sus personajes, películas y productos creativos. Esa estrategia consistía en tener un lugar o habitación distintos para hacer trabajar al soñador, al realista y al crítico. Nunca los dejaba trabajar juntos, cada uno trabajaba en un lugar distinto y especialmente reservado para él y en un momento específico del proceso estratégico.

Te invito a adentrarte en el mundo de Disney, y que me acompañes en este pequeño paseo por sus habitaciones, juntos descubriremos la magia para convertir tus sueños en realidad.  Para ello necesito que pienses en una situación de tu vida que tengas que abordar, un proyecto que quieras llevar a cabo, una tarea a realizar para la que necesites buscar ideas y/o soluciones. Es importante que la visualices bien, que la sientas y la oigas.

Ahora piensa en tres lugares distintos, o tres espacios distintos en un mismo lugar donde colocar al soñador, al realista y al crítico, sin que se estorben, se pisen o se encuentren. Tienen que ser espacios donde cada uno de ellos se sienta más cómodo para ejercer su función. Esos lugares los llamaremos simbólicamente habitaciones.

Casi lo tenemos todo para iniciar nuestro paseo. Una cosa más, e imprescindible en cualquier camino a realizar: nuestra mochila llena de recursos para ayudarnos en el proceso de llegar a nuestro destino. Cómo vamos a visitar lugares muy diferentes debemos buscar recursos en sitios distintos para ir bien preparados. Comencemos.

Un soñador, un realista y un crítico son tu mejor equipo

Un soñador, un realista y un crítico son tu mejor equipo

– Primero vamos a llenar la mochila del soñador. Piensa en una situación de tu vida en la que se te ocurrieron muchas y muy buenas ideas, en la que tus ideas solucionaron un problema, ayudaron a alguien, o bien creaste algo nuevo o diferente. Un momento en el que fuiste y te sentiste creativo.

Cuando tengas claro ese momento y su imagen sea nítida, dirígete a tu habitación del soñador con tu mochila, entra en ella y experimenta ese momento creativo de tu pasado. Identifica lo que hiciste y cómo lo hiciste, qué recursos empleaste, qué habilidades desarrollaste.

– Cuando tengas a tu soñador seguro de lo que hizo, es el momento de continuar viaje y visitar la habitación del realista. Aquí toca pensar en una situación en la que hayas sido reflexivo, analítico, hayas trazado un minucioso plan para llevar a cabo una idea o proyecto en base a la realidad que tenías. Recréate en ella y recuerda con precisión lo que hiciste y cómo, qué capacidades demostraste, qué estrategias empleaste.

– Si tú yo realista ya esta seguro, es hora de avanzar un poco más y adentrarse en la habitación del crítico. Busca en tu mochila de pensador crítico una experiencia pasada en la que realizaste un juicio constructivo, valorando los puntos fuertes y débiles de una decisión o proyecto, anticipando los problemas y los peros, aunque no te gustara verlos. Escucha lo que decías, las preguntas que hacías, las objeciones, siente ese momento, visualízalo, atrápalo en tu mente.

Después de este pequeño paseo ya tienes tu mochila llena de recursos para ser soñador, realista y crítico. Ahora es el momento de emplearlos en tu próximo reto. Busca un objetivo, un proyecto que quieras sacar adelante, una decisión a tomar y pon a prueba tu capacidad de hacer convivir a tus tres grandes aliados. Vamos a por ello:

1.- Entra con tu proyecto en la habitación del soñador y da rienda suelta a tu imaginación, tu fantasía, tus ideas y tu creatividad. Sin límites y sin censuras, sin juicio, ni análisis. Sueña, libérate. Cuando ya no tengas más que expresar, sal y pasa a la siguiente habitación. Si te quedas aquí vivirás de fantasías pero no alcanzaras tus metas.

2.- Ahora estas en la habitación del realista, aquí tienes que bajar a tierra, observar atentamente el presente y la realidad que tienes y pensar en cómo puedes hacer factibles tus ideas, planes y sueños en ella. Aquí las preguntas son muy importantes ¿con qué recursos cuento realmente? ¿Qué necesitaría para hacer realidad mi idea?  ¿Puedo conseguirlo? ¿Qué circunstancias tendrían que cambiar para poder llevar a la práctica mi proyecto? ¿Qué indicadores hay que me confirmen que es viable mi idea? ¿Qué tengo que hacer, cuándo, cómo? ¿Qué obtendré?

Esta visita tiene que terminar con un plan realista y detallado.

3.- Lleva tu plan a la habitación del crítico, te esta esperando para someterte al tercer grado. ¿Qué es lo que falta o falla en este plan?  ¿Qué problemas pueden surgir? ¿Qué no has tenido en cuenta?  ¿Qué puntos débiles tiene? ¿Puedes conseguirlo solo? ¿Si necesitas contar con alguien estarán dispuestos?  ¿En qué condiciones? ¿Qué efectos secundarios y/o a largo plazo puede haber?

Si tras visitar las estancias del realista y el crítico has descubierto cosas de las que no eras consciente, y que pueden hacer inviable tu proyecto, puedes volver a la habitación del soñador para generar ideas que puedan contrarrestarlas, y someterlas de nuevo al implacable examen del realista y el crítico, hasta que tu plan no tenga fisuras y realmente te permita alcanzar tus metas.

«Siempre me gusta ver el lado optimista de la vida, pero soy lo suficientemente realista para saber que la vida es un asunto complejo» Walt Disney

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring

Necesitamos aprender a crear sentido en un entorno VUCA caracterizado por la volatilidad o cambio constante, la complejidad, la ambigüedad y la incertidumbre, porque sino corremos el peligro de quedar atrapados en una maraña de información, en una duda constante acerca de lo que es verdad y lo que no lo es, lo que es útil o no, lo que es relevante o no y lo que necesito o es superfluo para mis objetivos.

Los cambios cada vez son más rápidos con lo que necesitamos poder responder a ellos de forma más ágil, sin embargo, el maremágnum de información al que nos enfrentamos para tomar decisiones, su diversidad en cuanto a fuentes de procedencia, soportes, canales, etc., y, su ambigüedad, nos acaba complicando la vida y generándonos una gran incertidumbre. No tenemos tiempo para poder analizar toda esa información, dudamos de a cuál atender y a cuál no, nos encontramos, no solo con informaciones totalmente contradictorias o que se desdicen las unas a las otras, sino también con numerosas fake news. 

En el siglo pasado tuvo gran calado la frase atribuida a Frances Bacon «la información es poder» y en aquel entonces era cierto, siempre que supiéramos usarla adecuadamente, porque el acceso a ella no estaba al alcance de todos. Aunque hoy en día siguen existiendo nodos de información vedada o privilegiada, el problema no está tanto en el acceso a la información sino en su selección y aplicación. En la actualidad el gran reto es transformar los datos en información y ésta en conocimiento para su aplicación a la situación concreta en la que estamos inmersos y que nos impele a tomar una decisión, dar una respuesta, resolver un problema, aportar una idea. Aún diría más, el gran reto en la era de la complejidad es desarrollar la sabiduría, que va más allá del conocimiento.La cuestión es: ¿sabemos diferenciar la información valiosa de la que no lo es? ¿sabemos identificar la que es relevante para nuestra decisión y la que no? ¿sabemos contrastar la veracidad de una informacion? ¿sabemos crear sentido a partir de las situaciones, la información disponible y nuestros objetivos?

Según el Institute for the Future (IFTF) for the University of Phoenix la educación mediática será una de las competencias profesionales clave en los próximos años, junto con el pensamiento innovador y adaptativo, ser capaz de tomar decisiones con sentido, la gestión del conocimiento y la transdisciplinariedad, entre otras. Para todas ellas, por cierto, es necesario partir de una buena educación mediática, que en un sentido amplio consiste en desarrollar la capacidad de analizar, evaluar, contrastar, reflexionar crítica y creativamente la información que utilizamos para realizar tareas, proyectos, informes, escribir, opinar, tomar decisiones, dar conferencias, impartir cursos, etc.

Si bien la educación mediática ha surgido en el ámbito de la educación impulsada por la UNESCO y se centra mucho en el análisis de información procedente de las redes sociales, buscadores en internet y medios de comunicación, considero que se trata de una competencia clave en cualquier ámbito y, especialmente, en el profesional y en el mundo organizacional, además de aplicable a todo tipo de información, incluida la que recibimos en cursos, conferencias, libros, conversaciones con otras personas, artículos, etc. La información y los mensajes que recibimos desde cualquier fuente o canal mediatizan nuestro pensamiento, nuestras decisiones y nuestras acciones, por tanto, mediatizan nuestra vida. La educación mediática nos ayuda a desarrollar lo que en la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING llamamos mediación consciente y crítica para evitar dejarnos llevar de una forma inconsciente y acrítica por las opiniones, consejos, ideas, puntos de vista de los demás, y construir nuestro propio criterio, significado y sentido. La educación mediática utiliza un modelo pedagógico basado en las preguntas sobre lo que vemos, escuchamos y leemos. Un modelo que puede ser aplicado incluso a nuestro propio discurso, algo que hacemos los mentores en la sesiones de mentoring con nuestros clientes. Hasta tal punto es importante esta competencia que se la considera crucial para lograr el empoderamiento personal, la reactivación de la sociedad civil y el empoderamiento de la ciudadanía en el actual contexto comunicativo.

 

Por ello me gustaría compartir contigo algunos consejos para comenzar a desarrollar la educación mediática y aprender a ser un filtro informativo efectivo. La habilidad base será realizar preguntas a la información que recibes sea en una conversación, un comentario en RRSS, una conferencia, la televisión, radio, prensa, un artículo en un blog, un libro, etc.

1.- ¿Quién?:  De quién te llega y quién es su autor. ¿Quién aporta o traslada la información habla en primera persona o en tercera o por boca de otros? A veces utilizamos la tercera persona o el plural nosotros ocultando nuestra autoría o nuestro posicionamiento para que quede diluido entre la masa, o bien nos incluimos en ella para atribuirnos parte de la autoría de otros.

Es importante conocer si de quien recibo la información es su autor, habla por boca de otros o reproduce mensajes de otros y en este caso de quién. Y todo ello para pasar a preguntarnos ¿Qué credibilidad tiene la fuente de la autoría de la información? ¿De donde procede esa credibilidad? ¿En qué está basada? Si en un curso de formación estoy hablando de liderazgo lo estoy haciendo desde la experiencia personal de haber liderado equipos o desde haber leído varios libros, y en este caso, de qué autores. La credibilidad no es la misma y la utilidad de la información tampoco.

No olvides que ninguna información o mensaje es neutral, todos hablamos desde un posicionamiento ideológico, que es nuestro mapa del mundo, nuestros valores y creencias y esto nos sesga a la hora de obtener información, de interpretarla, de procesarla, usarla y  transmitirla. En el ejemplo anterior, no es lo mismo hablar del liderazgo desde un mapa del mundo del «lider nace» a un mapa del mundo «el líder se hace» o «lider puede ser cualquiera» o para ser «líder hace falta carisma». Asegúrate de preguntarte siempre e indagar quién te aporta la información y desde donde habla quien habla, es decir, desde que valores, creencias, puntos de vista, enfoques, etc.

2.-¿Para que? ¿Cuál es el propósito de esa información o mensaje? Sobré qué, quiénes o para qué quiere influir. Como señalaba en un artículo de hace años en este blog, no solo es imposible no comunicar sino que es imposible no influir. 

La influencia es una carretera de doble sentido influimos y nos influyen, el quid de la cuestión es hacer ambas de forma consciente y responsable. Si no queremos ser influidos inconscientemente, es decir, mediatizados y dirigidos, tenemos que aprender a cuestionar la información que utilizamos y los mensajes que recibimos, incluidos los que nosotros mismos generamos.

En este punto es importante preguntarse, además de por el propósito, por el beneficio e interés de la información o el mensaje. ¿A quién beneficia seguir el mensaje o utilizar esa información? ¿A qué intereses responde? Esa idea que a menudo nos venden que ser tu propio jefe te hace feliz para incentivar el emprendimiento ¿realmente es así para todos? Si quien te lo dice se dedica a vender cursos para emprendedores quizás esté más interesado en su felicidad que en la tuya. ¿En qué datos se apoya la afirmación?

3.-¿Cómo me ha llegado?: No es lo mismo una información sobre las claves para ser feliz publicada en facebook, por no se sabe quien o se sabe pero mejor sería no saberlo, que la publicada en una base de datos científica o en el blog de una persona experta en el tema. En el cómo incluiría el cuándo me ha llegado, porque a veces los contextos en los que se genera y transmite determinada información nos influyen más de lo que creemos. Cada vez que se genera o crea una necesidad social aparecen los mensajes para reforzarla. El ejemplo del fomento del emprendimiento y la felicidad es recurrente cada vez que se producen crisis en las que la amenaza del desempleo o las oleadas de reducciones de puestos en grandes empresas están a la vuelta de la esquina.

Pregúntate si sólo es lo que quieres oír, lo que quieres ver o te ayuda a ver otras cosas que quizás necesites contemplar. Ser tu propio abogado/a del diablo y conocer la influencia de los sesgos cognitivos que nos generan puntos ciegos, te serán de gran utilidad

4.-¿Cómo se ha generado? : es decir de qué fuentes bebe la información, ¿cómo son de fiables y rigurosas? ¿en que datos y hechos se basa?, ¿cómo están de contrastados o comprobados?, ¿como son de aplicables a la situación que describe?, ¿cómo están documentados,? ¿cuál es su estadística?

Somete la información a las 3 pruebas, que la filósofa Susan Sontag utilizaba para refutar argumentos, algo que ponemos en práctica en la metodología de mentoring que enseñamos en nuestras certificaciones.

-Encuentra la inconsistencia, es decir, la falta de lógica o conexión entre la situación y la conclusión. Algo bastante frecuente en muchas opiniones, artículos y mensajes que nos encontramos en rrss, blogs, conferencias, etc., en los que a partir de una experiencia personal o de un sólo hecho se deriva una conclusión general, o cuando afirmamos algo como un hecho sin basarlo en datos reales o con datos insuficientes o erróneos. El anterior ejemplo de «ser tu propio jefe te hará feliz» pude ser un ejemplo muy básico pero muy ilustrativo.

-Encuentra el contraargumentoes decir, la información o hechos que refutan la idea, afirmación u opinión que estas manejando. Este ha sido uno de mis grandes aprendizajes cuando realice mi trabajo de suficiencia investigadora. Mis borradores revisados contenían unas cuantas bofetadas de contraargumentación por parte de mis dos directoras de tesis. Cada vez que escribo me acuerdo de ellas y busco el contraargumento.

Ejemplos: A raíz del confinamiento podrás encontrarte miles de artículos, mensajes en rrss, entrevistas en tv y radio acerca de los beneficios del teletrabajo. ¿Y los perjuicios, desventajas o pérdidas?; Una afirmación que te puedes encontrar en múltiples artículos es que «las emociones negativas afectan negativamente a tu rendimiento», sin embargo, grandes obras de arte, importantes cambios sociales han surgido de la tristeza o la ira, por poner un ejemplo.

Casi todo tiene una doble cara o visión, procura no olvidarlo y búscala siempre.

-Encuentra un contexto más amplio, no te quedes en lo específico, lo personal, lo cultural, lo inmediato. Intenta ver todo el panorama.  La dexcontextualización es peligrosa para el pensamiento, el aprendizaje y la toma de decisiones. Cada vez es más frecuente la utilización de fotos descontextualizadas, es decir, que no se corresponden con el titula o texto de la información. Por ejemplo, una foto compartida en redes sociales, durante los meses más difíciles de la pandemia, de decenas de ataúdes alineados indicaba que se trataba de muertos por coronavirus en Italia; aunque ciertamente se trataba de una foto tomada en Italia, databa en realidad de octubre de 2013, cuando decenas de inmigrantes subsaharianos fallecieron ahogados mientras intentaban alcanzar las costas de Lampedusa.

En este sentido cuidado especialmente con quedarte solo en el título o dejarte deslumbrar por la seguridad, contundencia, emocionalidad, energía, intensidad, atractivo o influencia de quien lo dice. O cuidado con trasladar afirmaciones, mensajes, propuestas o soluciones, sin una lectura contextual adecuada, de un campo a otro. Puedes aplicar las claves de la contextología que explicaba en este artículo a la búsqueda, filtrado, uso y aplicación de la informacion.En un mundo en que la imagen es poderosa y el «mensaje tweet» la norma, el peligro de la descontextualización está por todas partes.

5.- ¿Qué no dice y por que?:  Esto es clave para detectar la propaganda, la censura y la tendencia así como las razones de su utilización. ¿Qué información se está excluyendo? ¿Que mensaje, opinión o punto vista no se está teniendo en cuenta? Lo ya citado en torno a las noticas sobre las ventajas del teletrabajo y la ocultación de sus perjuicios, sirve de ejemplo para este caso.

Podría haber muchas más preguntas, lo importante es empezar a hacerlas pues es la única forma de transformar el consumo de información en un proceso activo y crítico, que nos sirva de filtro para evitar la manipulación, la tergiversación, la estupidez y la mediocridad. La creación de un criterio propio para tomar decisiones se construye a través del acceso a una amplitud y diversidad de fuentes de información y la selección y análisis crítico de las mismas a través de las preguntas. Así se desarrolla la educación mediática, una capacidad que gana en agilidad con su entrenamiento constante. La educación mediática provee herramientas para ayudar a las personas a analizar mensajes de manera crítica, ofrece oportunidades para expandir nuestras experiencias con la información, desarrollar sus capacidades creativas creando nuestros propios mensajes, encontrando nuestra propia voz.

Si vas a hacer caso a una información, si la vas a tener en cuenta, si vas a dejar que entre en tu vida, si la vas a usar o la vas a transmitir o compartir que sea con conocimiento de causa. La educación mediática te ayuda a desarrollar un criterio propio que te servirá de filtro para decidir, actuar y guiar tu vida con conocimiento de causa.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring

Autora libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» Ediciones Pirámide 2019

Los que nos definimos como facilitadores del aprendizaje tenemos un norte que nos guía: hacer el aprendizaje significativo para las personas con las que trabajamos. Sólo así se permite la expansión del potencial y que éste se convierta en talento.

Hace ya más de 50 años, David Ausubel desarrollo la Teoría del Aprendizaje Significativo con el objetivo de conocer y explicar las condiciones y propiedades que hacen que el aprendizaje provoque cambios cognitivos estables y duraderos en el tiempo, que permitan a la persona dotar de sentido y significado, individual y social, a los nuevos conocimientos adquiridos.

En todo proceso de aprendizaje se produce el encuentro de dos mundos: el mundo de los conocimientos, creencias, valores, contextos que trae el aprendiz y el mundo de los nuevos conocimientos, creencias, valores y contextos nuevos a los que se enfrenta o se ve expuesto. En ese encuentro, y tal y como señalo Piaget, caben tres posibilidades:

  • Asimilación, mantenerse aferrado a los conocimientos e ideas previos
  • Acomodación, adoptar acríticamente los nuevos conocimientos sin ningún proceso de reflexión y adaptación previos
  • Adaptación Inteligente o equilibrio entre los esquemas previos y los nuevos, realizando una reflexión y reestructuración del conocimiento para responder óptimamente a las necesidades internas y externas.

La adaptación inteligente de Piaget es el aprendizaje significativo, un conocimiento emergente, más rico, evolucionado , que es fruto de la fusión de lo que el aprendiz trae y de lo nuevo que ha adquirido. Cuando el aprendizaje es significativo no sólo se aprende sino que se sientan las bases para aprender mejor en el futuro. El verdadero aprendizaje no es la sustitución de unos conocimientos por otros, sino la conexión de conocimientos que construyen nuevo conocimiento.

El aprendizaje significativo es aquel que provoca un cambio duradero, porque supone un aprendizaje importante en la vida de quién lo adquiere, es decir, es un aprendizaje útil para él, le aporta un beneficio claro y medible, es aplicable de forma concreta en su vida, tiene un efecto a largo plazo en el tiempo, y le supone un cambio que implica una mejora en su vida. Va mucho más allá de adquirir nuevos conocimientos, de realizar dinámicas y prácticas divertidas, estoy hablando de un aprendizaje relevante y con impacto resonante en el tiempo.

El aprendizaje significativo cambia la forma de pensar, de sentir y de actuar. Cambia el comportamiento y por tanto los resultados. Además fomenta y desarrolla el auto aprendizaje. El aprendizaje significativo es una experiencia cognitiva y emocional. La integración constructiva de pensar, hacer y sentir constituye el eje fundamental del engrandecimiento humano.

Para que se produzca aprendizaje significativo han de darse dos condiciones fundamentales:

– Actitud abierta del aprendiz para aprender de manera significativa. Así como una actitud crítica que le impulsé a analizar desde distintas perspectivas los contenidos que se le presentan, a valorarlos y contemplarlos  desde diferentes puntos de vista, y a trabajar activamente para atribuirles significados y no limitarse simplemente a adquirirlos.

Habilidad de facilitador del aprendizaje para hacerlo potencialmente significativo. Esto requiere que los contenidos y prácticas utilizados estén relacionados y sean relevantes para el que aprende. Y además, que el facilitador ayude a conectar los nuevos conocimientos con los que ya posee el alumno, para lo cual será necesario indagar y conectar con sus motivaciones, intereses y necesidades.

Cono del aprendizaje de Edgar Dole

Cono del aprendizaje de Edgar Dole

¿Qué estrategias podemos utilizar como facilitadores para propiciar un aprendizaje significativo?

1.- Promover la apertura del aprendiz hacia el aprendizaje.

Nuestro primer contacto con las personas que vienen a aprender debe facilitar su apertura, para ello jugar con las emociones positivas de la sorpresa, la alegría y el interés son una apuesta segura. Hace unos días impartí una charla sobre «Coaching y Talento» a alumnos de primero de carera de Ingeniería Industrial. En sus pupitres les esperaba un globo de distintos colores que en seguida despertó su interés, que mantuve pidiéndoles que no lo inflarán porque se perderían la sorpresa final.

El simple hecho de encontrarse con algo que no es habitual en sus clases, con colores vivos que despiertan el entusiasmo, y generar una expectativa sorpresa futura, ya hace que se despierte su interés y con ello una mayor apertura.

Las dinámicas de caldeamiento son una pieza fundamental para facilitar la apertura hacia el aprendizaje, permiten entrar en calor, crear un clima de apertura, generar emociones positivas que expanden el aprendizaje. El caldeamiento es una técnica dirigida a centrar al grupo en la tarea de aprender, cohesionarlo y facilitar que emerge el aprendizaje favoreciendo la creatividad, desinhibición y espontaneidad.

2.- Cuestionar el estatus quo del conocimiento

El facilitador debe promover el cuestionamiento, lanzando preguntas que pongan a prueba sus propias teorías y conocimientos, fomentando el espíritu crítico y la reflexión, para evitar el aprendizaje automático o asimilación de conocimientos.

Enseñar de forma condicional, abriendo paso a la duda para generar debate y creación de nuevo conocimiento. Extrapolando las ideas a otros contextos para ver si se sostienen o como deben ser reelaboradas.

El facilitador debe fomentar la rebeldía académica con su propio ejemplo, no seguir patrones sin más, incitar a que le rebatan y le cuestionen.  Retar a los alumnos y hacerlos salir de su zona de confort es otra de las estrategias para hacer el aprendizaje más significativo.

3.- Manejar la diversidad y variabilidad de estímulos

Para mantener la motivación, despertar continuamente el interés, evitar las distracciones es necesario que el facilitador presente los contenidos utilizando distintos tipos de estímulos, sistemas de aprendizaje, ritmos.

Utilizar colores, diferentes formatos de presentación, cambiar las ubicaciones en el aula, los ritmos de la voz, mover a los participantes, utilizar música, imágenes, videos, historias, juegos, competiciones, mapas mentales, construcción de figuras, etc.

La introducción adecuada de estímulos varios, que trabajen los distintos sistemas de representación (visual, kinestesico, auditivo) y los 4 estilos de aprendizaje según David Kolb (conceptual, experiencial, reflexivo y activo), genera momentos de sorpresa e interés que permiten recuperar la atención o evitar que esta se pierda.

4.- Hacer relevante el aprendizaje para el que aprende

Lo relevante es lo que conecta con nosotros, con nuestra vida, con lo que realmente nos importa, con lo que necesitamos. Esto es lo que recordamos con más facilidad, y por tanto, lo que nos resulta más fácil de aprender.

Para hacer relevante el aprendizaje tenemos que conectar los contenidos con la experiencia real e individual del aprendiz, con sus intereses y necesidades. Para ello es fundamental hacerle participe, permitirle que juegue con los conocimientos y contenidos, que los lleve a su terreno, que les busque posibilidades. Aquí la empatía y el arte de preguntar del facilitador son una pieza clave para poder entrar en el mundo del aprendiz, y luego plantear hipótesis, situaciones simuladas que puedan darse en su vida y ver como aplicaría en ellas los conocimientos adquiridos.

Estimular la creatividad del alumno para que establezca los vínculos entre la información que se presenta y su experiencia, también ayuda a hacer relevante el aprendizaje. Favoreciendo la observación de los detalles, impulsando el descubrimiento de aspectos ocultos o poco frecuentes, potenciando la búsqueda de las diferencias, las lagunas, las incoherencias, las excepciones.

5.- Elevar el nivel de consciencia a través del feedback

Experimentar los conocimientos de forma activa a través del rol playing o de la escenificación guiada por el facilitador, permitiendo al que participa activamente observarse y realizar un autofeedback para elevar su nivel de consciencia. Completar este proceso con el feedback del resto de los participantes observadores para ampliar las perspectivas y el nivel de consciencia sobre zonas oscuras y desconocidas.

Los que observan también aprenden de la experiencia del que actúa, realizando una transferencia a su propias situaciones, haciendo relevante el aprendizaje. Viendo como actúan otros se exploran nuevas opciones de comportamiento y se pueden realizar comparaciones y evaluaciones con el propio comportamiento,  que dan lugar a la incorporación de mejoras, el reforzamiento de estrategias exitosas o la desactivación de conductas poco efectivas.

Toda dinámica de aprendizaje debe finalizar con un proceso de triple feedback: primero permitiendo el autofeedback del alumno, segundo propiciando el feedback del resto de los compañeros y por último cerrando con el feedback del facilitador para integrar y consolidar de forma consciente y óptima los aprendizajes.

Además de estos 5 pasos es fundamental para que el aprendizaje sea significativo que la formación a impartir tenga un objetivo claro de aprendizaje, y que se diseñe como un proceso en el que se van conectando gradualmente unos aprendizajes con otros, generandose enlaces conceptuales, y que no se trate por tanto de conceptos, conocimientos y prácticas aisladas entre si. La claridad en la meta de aprendizaje activa la motivación para aprender, y el diseño de la formación como un proceso en el que se avanza hacia la meta de aprendizaje contribuye a mantener dicha motivación y a integrar más el aprendizaje.

Sólo el aprendizaje significativo facilita el desarrollo del talento.

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional”. Ediciones Pirámide 2019