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Cómo convertirse en un líder multiplicador del talento.

El aprendizaje se produce cuando alguien quiere aprender, no cuando alguien quiere enseñar. Winston Churchill.

Aprendemos lo que necesitamos o lo que queremos. El desarrollo del talento solo nace y se despliega desde la voluntariedad, no se puede exigir, imponer o dirigir. Ni siquiera convencer, utilizando argumentos racionales o incentivos extrínsecos. 

Lo primero que un líder debe tener en cuenta, si quiere convertirse en un multiplicador del talento, es que el aprendizaje y el desarrollo se impulsan desde lo intrínseco. Las personas se involucran en aprender algo porque les reporta un beneficio con valor intrínseco. Por tanto, es la persona quien elige qué quiere aprender, que habilidad quiere desarrollar o que reto de crecimiento personal y profesional se plantea. La función del líder es ayudarle a averiguarlo, cuando no lo tiene claro o no ha pensado en ello y luego hacerle ver su viabilidad en el entorno organizacional.  Los objetivos de desarrollo deben ser elegidos en consonancia con las necesidades, motivos, valores, propósitos y deseos del colaborador, a la vez que ser viables en el entorno organizacional.  

Por eso para desarrollar a otros hace falta conocer sus aspiraciones, motivaciones, necesidades, preocupaciones, retos…y eso solo se produce dentro de una relación cercana basada en conversaciones profundas, empáticas, reflexivas y empoderantes. Para poder mantener este tipo de conversaciones los líderes necesitan realizar algunos cambios en su forma de entender el desarrollo y en su forma de potenciarlo. 

1.- Pasar del aprendizaje intelectual al multidimensional.

No se puede desarrollar a otros transmitiendo conocimientos y técnicas. El desarrollo es multidimensional, implica lo intelectual, pero también lo emocional, motivacional y relacional.  

Cuando un colaborador tiene dificultades para priorizar y gestionar bien su tiempo, no basta con enseñarle técnicas o compartirle como lo hacemos nosotros, porque puede ser que su dificultad se deba que no sabe decir no a todo lo que le piden, se carga de trabajo y no llega a todo, pierde de vista lo relevante, los objetivos. Aprender a decir no, tampoco se va a solucionar con un curso de técnicas de asertividad, habrá que ayudar a esa persona a reflexionar qué le impide decir no, como se siente diciendo no y trabajar ciertas creencias y emociones asociadas a ello. 

Si el desarrollo de una habilidad fuera tan fácil como aplicar una técnica, no habría un solo líder en el mundo que no supiera dar feedback de forma excelente, si atendemos a los miles de libros, formaciones y técnicas que existen para dar feedback. Sin embargo, el feedback se nos resiste porque cuando lo damos tenemos enfrente una persona que no reacciona como esperamos, nos incomodamos, no sabemos que hacer y caemos en actitudes defensivas. 

2.- Pasar de pensar por el colaborador a hacerlo pensar a él.

¿Cual es la mejor herramienta para hacer pensar a una persona? La pregunta. Cada vez que un colaborador nos venga a consultar cómo hacer algo o a pedirnos nuestra opinión, devolverles la pelota ¿en qué has pensado tu? ¿qué se te ocurre que podría funcionar? 

3.- Pasar de ir siempre por delante del colaborador a ir por detrás. 

Tenemos que aprender a adaptarnos al ritmo del colaborador, a interesarnos por su visión antes de dar la nuestra, a preguntar antes de dar cosas por supuestas o emitir juicios precipitados, a tener en cuenta sus ideas antes de proponer las nuestras.

4.- Pasar de marcar al colaborador los objetivos de aprendizaje y desarrollo a que sea aquél quien los marque.

No lo digas lo que tiene que mejorar, indaga por lo que necesita o quiere mejorar. No le marques retos, incítale a que sea el quien los proponga.

5.- Pasar de hablar a escuchar. 

Tenemos que dejar de ocupar la conversación y dejar que sean nuestros colaboradores quienes más hablen. Si no así será muy difícil que las acciones para mejorar su desarrollo salgan de él, las sienta como propias y se comprometa con ellas. 

Tenemos que aprender a dejar espacio para los silencios en la conversación, saber sostenerlos y estar cómodos con ellos, porque son ventanas que abrimos al otro para pensar con calma.

Tenemos que dar más protagonismo a los colaboradores, a su experiencia, sus conocimientos, sus objetivos, sus ideas, en lugar de inundar la conversación con los nuestros. 

6.- Pasar de escuchar egocéntricamente a escuchar empáticamente

La escucha de un líder desarrollador debe ser empática, debe evitar interpretar todo a través de la propia mirada, sus propias ideas y experiencias en lugar de comprender la perspectiva del colaborador, desde dónde nos habla, cuáles son sus valores, necesidades, preocupaciones, motivaciones, cómo ve las cosas, sin juzgar, sin entrar en calificaciones de si su visión es correcta ,o no, o si es pero que la nuestra. 

Si en la conversación de desarrollo preguntamos ¿De qué te sientes más orgulloso?  y el colaborador responde de “haber sido padre”, escuchar egocéntricamente puede llevarnos a decir: «me refería a un logro relacionado con la empresa», con lo que estamos invalidando su respuesta, no dándola como buena, no aprenciándola y se va a sentir no escuchado y juzgado. Si empatizamos con su emoción de ser padre podemos preguntarle ¿qué significado para ti? ¿que te ha aportado como persona? y luego desde ahí enlazarlo con lo profesional ¿Cómo ha impactado en tu trabajo? 

7.- Pasar de dar respuestas a hacer preguntas

La gente se vuelve más inteligente con las preguntas. Nuestra mayor contribución como líderes es hacer preguntas que favorezcan un pensamiento de calidad. 

Un colaborador nos explica como va a plantear la reunión con un grupo de interés importante implicado en uno de los proyectos que tenemos en marcha y consideramos que está mal planteada y se pueden dar problemas. En lugar de decírselo directamente podemos comenzar preguntando ¿qué has tenido en cuenta para optar por esta estrategia? ¿qué otras posibles estrategias podrías usar? ¿Qué puede salir mal con lo que planteas?;

Si un colaborador ha cometido un error en un proyecto, en lugar de decirle como solucionarlo, es mejor preguntar ¿Qué podrías hacer para arreglarlo?

El poder de las preguntas se potencia con los silencios que mantenemos tras formularlas, especialmente, cuando no obtenemos respuesta. Con el silencio también preguntamos y damos espacio para pensar y para repensar.

Un líder desarrollar no busca respuestas en su colaborador, busca hacerle pensar. La conversación de desarrollo no es un examen, es un espacio para la reflexión.

8.- Pasar de dar ideas a estimular la creatividad del colaborador.

Mantén estas dos preguntas siempre en tu mente, cada vez que converses con un colaborador: ¿que ideas se te ocurren? ¿y qué más?

9.-Pasar de decidir por el colaborador a impulsar que sea el quien toma las decisiones

En lugar de decirles lo que tienen que hacer preguntarles ¿Qué vas a hacer al respecto?

10.- Pasar de supervisar y controlar a fomentar la autosupervisión 

El verdadero impacto del desarrollo del talento es lograr que los colaboradores sean quienes dirijan su propio aprendizaje, quienes se monitorean y se supervisan. Por eso el desarrollo del talento es una inversión, porque cuando se logra plantar esta semilla, el líder se ahorra mucho tiempo de supervisión, control e intervención.

11.- Pasar de dar feedback a generar procesos de autofeedback

Si un colaborador está mejorando su asertividad en las reuniones de equipo en lugar de darle nuestro feedback sobre como lo ha hecho, comenzamos preguntándole ¿cómo crees que ha sido tu nivel de asertividad en la reunión? ¿Qué destacarías al respecto? ¿En qué momentos has sido más asertivo? ¿en cuáles no? …

También podemos describirle un comportamiento y resultado que vimos en la reunión y preguntarle ¿Qué nivel de asertividad has demostrado en este punto de la reunión? ¿En qué te basas para dicha afirmación? 

12.- Pasar de intervenir para solucionar a invertir para desarrollar

Somos entrenadores, no jugadores, por tanto, nuestra misión no es saltar al terreno de juego y tirar el penalti cuando creemos que nuestro jugador lo va a fallar, sino dejar que lo tire y aprovechar el resultado como momento pedagógico.  

Aunque sepas la respuesta no la des, si lo haces se pierde el momento pedagógico. 

Aunque veas que se va a equivocar, no lo evites, permite a tu colaborador experimentar las consecuencias de sus acciones para que aprenda con mayor rapidez y el aprendizaje tenga mayor impacto. 

 

Si eres líder y realmente quieres hacer crecer a tus colaboradores, la pelota está en tu tejado. Ya sabes como, ahora se trata de ponerte en acción y asumir el reto de aumentar la cantidad de momentos multiplicadores en en tus interacciones con las personas del equipo.

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El mentoring potencia un aprendizaje profundo

𝗘𝗹 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗹𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗲𝘀, 𝗮 𝗹𝗮 𝗹𝗮𝗿𝗴𝗮, 𝗺𝗮́𝘀 𝗲𝗳𝗶𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝗲𝗹 𝗿𝗮́𝗽𝗶𝗱𝗼 porque cuando 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝘀 𝗽𝗼𝗰𝗼 𝗮 𝗽𝗼𝗰𝗼 𝘀𝗼𝗯𝗿𝗲 𝘂𝗻 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼 tema se va consolidando en la memoria y se convierte en un conocimiento duradero.

𝗟𝗮 idea y mensaje, que nos vende, sobre la importancia de la brevedad de las píldoras formativas  porque si no no funcionan, q𝗾𝘂𝗲 𝘁𝗼𝗱𝗼 𝘁𝗶𝗲𝗻𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲𝗿 𝗰𝗼𝗿𝘁𝗼, 𝗲𝗻𝗰𝗮𝗽𝘀𝘂𝗹𝗮𝗱𝗼 𝘆 𝗱𝗶𝘃𝗲𝗿𝘁𝗶𝗱𝗼 (videos de 3 minutos, píldoras formativas de 6, infografía resumen y otros atajos) 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗰𝗮𝗽𝘁𝗮𝗿 𝗹𝗮 𝗮𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗲𝘀 𝘂𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗺𝗮𝘆𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗲𝗿𝗿𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲. Para lo único que sirve esta estrategia es para captar atención y consumir contenido rápido, pero eso no es aprendizaje.

Aprender requiere tiempo, esfuerzo, obstáculos, incluso, conflictos, entre lo que se y lo nuevo que se me presenta, entre como estoy acostumbrado a hacer las cosas y como es necesario y adecuado que las haga ahora. 𝗘𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀𝗮𝘀 𝗵𝗮𝘆 𝗺𝗮́𝘀 «𝗶𝗹𝘂𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲» 𝗾𝘂𝗲 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗼 𝘆 𝗱𝘂𝗿𝗮𝗱𝗲𝗿𝗼 porque acumular año tras años cursos cortos e impactantes no es aprender. No se trata de hacer cursos y cursos sobre distintos temas, sino de volver al mismo varias veces durante un tiempo, de diversas maneras, intercalando teoría y práctica.

Aprender requiere hacer reflexionar, pensar, cuestionarse, por eso para el aprendizaje 𝗱𝘂𝗿𝗮𝗱𝗲𝗿𝗼 𝘀on tan importantes las «𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮𝘀 𝗰𝗼𝗻𝗲𝗰𝘁𝗶𝘃𝗮𝘀», que consisten en vincular algo que está pasando o se está aprendiendo ahora con un aprendizaje previo o vincular dos aprendizajes muy diferentes o campos de aplicación diferentes. Son preguntas que no tienen respuesta rápida, porque hay que crearla, hay que conectar saberes, profundizar. Hay que sostener la frustración de no tener la respuesta y la impaciencia de no recibirla.

𝗣𝗮𝗿𝗮 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿 𝗲𝘀 𝗶𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀𝗰𝗶𝗻𝗱𝗶𝗯𝗹𝗲 𝗴𝗲𝗻𝗲𝗿𝗮𝗿 «𝗱𝗶𝗳𝗶𝗰𝘂𝗹𝘁𝗮𝗱𝗲𝘀 𝗱𝗲𝘀𝗲𝗮𝗯𝗹𝗲𝘀», según los psicólogos cognitivos Robert Bjork, Elizabeth Bjork y Nate Kornell. Se trata de obstáculos que hacen que el aprendizaje sea más desafiante pero que optimizan la retención a largo plazo y la transferencia de ese conocimiento a nuevas situaciones. Quien se ha formado con la Escuela de Mentoring conoce bien esta estrategia porque nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING está pensada para fomentar el aprendizaje profundo, significativo y duradero, lo que implica que el proceso de formación de mentor debe vivir esas «dificultades deseables».

𝘗𝘢𝘳𝘢 𝘰𝘣𝘵𝘦𝘯𝘦𝘳 𝘶𝘯 𝘢𝑝𝘳𝘦𝘯𝘥𝘪𝘻𝘢𝘫𝘦 𝘲𝘶𝘦 𝘴𝘦𝘢 𝘥𝘶𝘳𝘢𝘥𝘦𝘳𝘰 𝘺 𝘧𝘭𝘦𝘹𝘪𝘣𝘭𝘦, 𝘲𝘶𝘦 𝑝𝘶𝘦𝘥𝘢 𝘴𝘦𝘳 𝘢𝑝𝘭𝘪𝘤𝘢𝘥𝘰 𝘢𝘮𝑝𝘭𝘪𝘢𝘮𝘦𝘯𝘵𝘦, 𝘳𝘢́𝑝𝘪𝘥𝘰 𝘺 𝘧𝘢́𝘤𝘪𝘭 𝘴𝘰𝘯, 𝑝𝘳𝘦𝘤𝘪𝘴𝘢𝘮𝘦𝘯𝘵𝘦, 𝘦𝘭 𝑝𝘳𝘰𝘣𝘭𝘦𝘮𝘢. David Epstein.

 

𝗔𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗮𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗶𝗺𝗽𝗹𝗶𝗰𝗮 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿 𝗱𝗲𝘀𝗽𝗮𝗰𝗶𝗼, por eso el mentoring se cocina a fuego lento y es tan efectivo. Cuando las empresas quieren que los procesos de mentoring sean cortos, 3 a 6 sesiones, en 4 meses o menos, nuestra respuesta siempre es la misma: eso no es mentoring. El mentoring es un proceso práctico-reflexivo, que necesita ciclos de experimentación-reflexión largos, para ir interiorizando y consolidando los cambios y elevar el nivel de desarrollo del talento de la persona.

El mentoring agiliza el aprendizaje, pero eso no significa que la manera de hacerlo sea rápida, sino que se invierte en un proceso que dura un año, en el que se desarrolla la learning agility de la persona para que sea un aprendiz ágil en el futuro y esté en las mejores condiciones para autodirigir su desarrollo y mantener actualizado su talento de manera efectiva y permanente.

 

 

 

Si quieres conocer como potenciamos el aprendizaje profundo a través del mentoring, te recomendamos la lectura del libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional», de nuestra Directora Ejecutiva, María Luisa de Miguel, donde se describe nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING.

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Las relaciones de mentoring son terapeúticas.

En un mundo cada vez es más individualista ser mentor es un acto revolucionario porque ejemplifica valores como la generosidad, la solidaridad, la cooperación, el cuidado de unos a otros y el valor de la relación para progresar juntos. 

En un proceso de mentoring la transmisión de información, conocimiento y experiencia es importante, pero lo es aún más la construcción de una relación en la que se siente aprecio,  reconocimiento, confianza, seguridad psicológica y empatía. 

No lo digo yo, lo dicen 3745 personas, mentees y mentores, participantes en el Estudio de “𝙀𝙫𝙖𝙡𝙪𝙖𝙘𝙞𝙤́𝙣 𝙙𝙚𝙡 𝙄𝙢𝙥𝙖𝙘𝙩𝙤 𝙎𝙤𝙘𝙞𝙤𝙚𝙘𝙤𝙣𝙤́𝙢𝙞𝙘𝙤 𝙙𝙚𝙡 𝙋𝙧𝙤𝙜𝙧𝙖𝙢𝙖 𝙈𝙚𝙣𝙩𝙤𝙧𝙞𝙣𝙜 𝙙𝙚 𝙖𝙥𝙤𝙮𝙤 𝙖𝙡 𝙚𝙢𝙥𝙧𝙚𝙣𝙙𝙞𝙢𝙞𝙚𝙣𝙩𝙤”, promovido por Youth Business Spain. Para los mentees, emprendedores y empresarios, la mayor satisfacción con el mentoring se da con respecto a la relación creada con la persona mentora y su empatía para entender sus circunstancias y adaptarse a ellas a la hora de guiarlos, por encima de otros aspectos como la transmisión de conocimientos y experiencias. Esa relación, basada en la conversación empática y reflexiva les ayuda a tomar mejores decisiones para su vida y para su empresa.  

Asimismo, más del 75% de mentores señalan que acompañar a emprendedores a través del mentoring ha contribuido mucho a mejorar su empatía y su capacidad de establecer mejores relaciones con otras personas. 

La semana pasada, en Barcelona, un mentor compartió, con cierta frustración e inquietud, que en alguna sesión de mentoring se había sentido poco útil, porque había aportado muy poco a su mentee, ya que se había limitado a escucharle y el mentee tras haber compartido sus inquietudes y problemas había encontrado él sólo la solución. 

Yo le dije :“solo no”, contigo, porque tu estabas ahí, acompañando y escuchando; porque con tu escucha atenta le diste un espacio para expresar sus inquietudes; con tus silencios le diste un espacio para escucharse y repensar; y de todo ello surgió una solución, dándole así el espacio para ser creador de la misma, protagonista de su historia de superación.

Le damos mucha importancia al hablar y poca al estar, mucha importancia al saber y poca al ser y mucha importancia al hacer y poca al acompañar. Ser, estar, acompañar, escuchar, conversar, compartir historias de vida, aprender juntos, todo eso nos enseña el mentoring. 

La experiencia no compartida es una experiencia empobrecida, porque le falta la riqueza de la mirada del otro:  no es lo mismo el autoconocimiento surgido a través de una conversación con un mentor, que aquel que obtenemos tras leer un libro o realizar un test; no es lo mismo conseguir el logro de un objetivo, que la experiencia de compartir ese logro con tu mentor. 

Cuando conversamos sobre nuestras vivencias y experiencias volvemos a vivirlas, a revivirlas, a repensarlas, a dotarlas de otro significado y sentido y a convertirlas en aprendizaje. Es en ese diálogo en el que se conectan las experiencia de dos personas diferentes donde surge lo impensado y nos transformamos mutuamente. 

Las buenas relaciones son terapéuticas. Maslow. 

Una relación de mentoring no es solo un trasvase de información, consejos y soluciones prácticas, es un espacio en el que el mentee puede aliviar su malestar, superar conflictos internos y externos, rebajar su nivel de estrés y aprender a manejarlo, encontrar una orientación y dirección para sus decisiones y su vida, sentirse apreciado, reconocido, acompañado. Todo ello es vital para que pueda pensar mejor y tomar decisiones más sabias, que mejorarán su vida. Las relaciones de mentoring son terapéuticas.

Si, como también dijo Maslow, una buena sociedad es aquella en la que se fomentan e impulsan las buenas relaciones humanas, sin duda, todos los que estamos comprometidos con el mentoring estamos contribuyendo a mejorar la sociedad, poniendo en valor las relaciones a través de la conversación reflexiva y la escucha empática. 

Discurso bienvenida VII Edición Bilbao Mentoring Conference 25 Noviembre 2024.

Autora: María Luisa de Miguel Corrales

Directora Científica Bilbao Mentoring Conference

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Artículo en la Revista ORH: «Artes existenciales para potenciar la tecnología del yo»

Dentro de la sección que la Escuela de Mentoring tiene en la Revista ORH, en la edición de Mayo-Junio 2024, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel publica un artículo  bajo el título «Artes Existenciales para potenciar la tecnología del yo.»

Las “tecnologías del yo”, término acuñado por Foucault se refieren al autoconocimiento, el autocuidado, la automonitorización, el autofeedback, la autocrítica, la autorregulación y la autodirección. Se trata de tecnologías que aportan una autonomía funcional al ser humano.  Realmente, Foucault, al hablar ellas, recupera una tradición filosófica muy antigua: cultivar el hábito de preguntarnos y reflexionar sobre nuestro estar en el mundo, a partir de lo que hacemos y experimentamos, lo que se conoce como “las artes de la existencia” cuyo fin es crear un modo de vivir propio y no dirigido o manipulado desde afuera. 

La tecnología está moldeando nuestra vida centímetro a centímetro porque estamos cediéndole el poder de dirigirla. Según Nicholas Carr, está alterando nuestros procesos neuronales y afectando a nuestra mente: pérdida de concentración, de pensamiento profundo y de reflexión.

Mientras “la tecnología progresa, el pensamiento retrocede”, como decía hace pocas semanas Edgar Morin, por lo que, frente al poder de la tecnología para dirigir nuestra vida, definir nuestra identidad e imponernos hábitos y costumbres, creo necesario reivindicar las “tecnologías del yo”.

En este artículo, se aborda como la era digital está erosionando nuestras mejores capacidades y cómo podemos hacerle frente a ello utilizando las «tecnologías del yo», que son liberadoras, empoderantes y terapéuticas, además de la clave para no quedar hipnotizados por la tecnología. Para ello se incluyen 10 medidas que las empresas pueden aplicar para potenciar esas «tecnologías del yo» en sus empleados.

Si quieres leer el artículo completo puedes hacerlo en este enlace.  Te invitamos a suscribirte a la misma a través de este enlace y disfrutar de una amplia gama de contenido experto para la gestión del talento.

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Organizaciones con valor, Organizaciones que se preguntan

¿Es legítimo el crecimiento a toda costa? ¿Dónde están los límites? ¿Puede el bienestar económico acabar con el bienestar personal y social?

Despidos masivos despiadados, horas extras sin límites, cambios delirantes continuos, corrupción, privilegios, abusos, desigualdades, ¿hasta donde va a soportar el ser humano? Necesitamos una revolución humanista que ponga en el centro de verdad a las personas, a sus necesidades vitales, a vivir de una forma más ecológica y sostenible. Necesitamos poner el valor los valores, ponerlos en el centro de cada una de nuestras acciones y decisiones. 

Es hora de que cada uno de nosotros nos armemos de coraje y nos convirtamos en activistas del cambio, en activistas de un nuevo modelo de generar negocio, riqueza, bienestar, progreso y desarrollo. Las organizaciones con valor necesitan personas con valor, talento con valor, personas que sepan decir «basta ya», cuestionar, confrontar, no dejar pasar, proponer otras miradas, otras formas de hacer, para generar esperanza, para transmitir el mensaje «si es posible», «si se pueden cambiar cosas», «si hay otros caminos», aunque sea difícil,  para lograr resultados sin deshumanizar el talento. Para ello, tenemos que empezar por dejar de medir el valor de una persona,  de un profesional o de una organización únicamente por los números: números de like, números de seguidores, número de empleados, números de facturación, números de la cuenta bancaria, números de coches, etc. Y comenzar a medir el valor por cada día que logramos vivir de acuerdo a nuestros valores, sin traicionarlos, sin romper la confianza del otro, sin defraudar nuestra propia confianza, por cada día que impactamos positivamente en alguien, por cada día que contribuimos al bien común, por cada día que realmente nos vamos satisfechos y plenos a la cama.

La primera auditoria que una empresa debería realizar a su colaboradores es una auditoría de valores, y cada uno de nosotros deberíamos revisarla cada día que permanecemos en ella, sea como empleados, directivos/as, colaboradores externos, clientes, proveedores, etc. Te propongo una guía de 9 preguntas para que las practiques en tu día a día, tanto si eres directivo/a de la organización, empleado o colaborador, cada ver que te proponen algo, cada vez que tomas una decisión o la tienes que ejecutar:

Enfrentar las sombras

1.- Establecer los límites ¿A que no estás dispuesto? ¿Qué no podrías dejar pasar? ¿Cuales son los límites de tu dignidad? ¿Cuáles son los valores que no podrías trasgredir? ¿Con qué no podría vivir?

2.- Estar atento a las señales ¿Cómo me hace sentir esta situación? ¿Qué está pasando en mi cuerpo? ¿Qué señales de rechazo estoy experimentando en él? ¿Qué mensajes me está enviando mi conciencia?

3.- Poner en valor ¿Qué valores están siendo transgredidos? ¿Qué significan para mi? ¿Cómo me afectan? ¿Qué consecuencias puede tener desatenderlos? ¿Y no hacerlo?

4.-Empatizar ¿Quiénes se van a ver afectados por esta decisión o situación? ¿Como les repercute? ¿Qué puedo hacer para evitarlo o minimizarlo?

5.- Elevarse ¿Cómo valorarían y abordarían esta situación mis referentes, las personas que me inspiran, que me importan? ¿Qué dirían de mi decisión?

6.- Ampliar la mirada ¿Existen otras posibilidades u opciones para contemplar o abordar la situación? ¿Qué me impide verlas, abordarlas, tenerlas en cuenta?

7.- Actuar con consistencia ¿Cuáles son las opciones más acordes con mis valores, los valores del resto de afectados y los de la organización? ¿Si no es posible alinearlos que voy a hacer? ¿Como lo voy a justificar?

8.- La prueba del algodón ¿Si tus decisiones o acciones fueran públicas seguirías defendiéndolas, te sentirías orgulloso de ellas? ¿Si se conocieran por todos tus verdaderas razones para tomarlas que imagen darías, que dirían de ti? ¿Cómo lo encajarías?

9.- Practicar la flexibilidad ¿Que podría hacer que cambiara de opinión o decisión? ¿Cómo encajaría con mis valores y los del resto de los afectados? ¿Qué provocaría el cambio? ¿Cómo me sentiría con ello?

No hacernos estas preguntas nos convierte en adictos al hacer sin pensar, al ejecutar sin más, al seguir sin mirar atrás. Cada día se trata de hacer más, de ser más, de tener más, de acumular más, de lograr más, y más, y más. Nos estamos volviendo dependientes del «más sin límites» y con ello estamos perdiendo más que ganando. Acumulamos proyectos, relaciones, logros, publicaciones, seguidores, pero perdemos vida y humanidad. Por experiencia personal, compartida con algunos otros que me voy encontrando en el camino, creo que el gran aprendizaje de este siglo será aprender a vivir con menos, a soltar, a desapegarnos, a dejar, para tener más horas de vida realmente vivida, saboreada y disfrutada.

Hace ya varios años Richard Easterlin realizó diversas investigaciones sobre la relación entre el incremento de la riqueza y la felicidad, dando lugar a lo que se conoce como la «paradoja de Easterlin» según la cual, a largo plazo más riqueza no supone un incremento en nuestra satisfacción vital y felicidad. Ahora bien, a corto plazo si existe esa correlación y de esto es de lo que se aprovecha el sistema, de mantenernos apegados a la satisfacción inmediata, al sumar una adquisición más, una medalla más, un reconocimiento más, un placer más. Absortos en el más a corto plazo, no levantamos la vista para contemplar a donde nos lleva todo eso y un día más acaba siendo un día menos de verdadera satisfacción.

Una organización y una persona con valor es la que se hace preguntas antes de tomar cualquier decisión, por mínima que parezca (incluso contestar una llamada o un mail), es la que crea un espacio para reflexionar antes de actuar. Hacernos preguntas requiere valor pero también aporta mucho. Las preguntas son el cortafuegos que impide invadir nuestra vida del virus del «más y más», «de no pasa nada que luego lo soluciono o lo compenso», «del si no lo hago yo, lo hará otro», del «el sistema funciona así, sino te quedas fuera» y otras muchas excusas para justificar lo injustificable. Las preguntas nos permiten parar para mirar más a fondo, más allá y no comprometer nuestro futuro por el seudo placer del presente.

En los últimos 5 años he trabajado con muy diferentes organizaciones en programas de mentoring, programas de liderazgo y gestión de equipos, programas de gestión del cambio, programas de desarrollo del talento, motivación, y lo que me encuentro son ambientes cargados de pesimismo, frustración, desmotivación y desesperanza. En la raíz de todo ello está una pérdida de valores, una falta de preguntas. Cuándo te detienes a reflexionar y te formulas buenas preguntas el gran descubrimiento es que sin ella no hay buenas respuestas, no hay vida buena.  

Hace poco publicaba en Diario Responsable un artículo sobre «Los excesos generan déficits», un exceso de hacer sin pensar, sin preguntas, sin reflexión, genera muchos déficits en nuestra vida. En las organizaciones los excesos de productividad, de cambios, de innovaciones están generando déficits de sentido y de compromiso.

Si quieres recuperar todo tu valor, como persona o como organización, en la Escuela de Mentoring te podemos ayudar, somos «Rescatadores de Valor y Esperanza».
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Mentoring: Ampliando Miradas, Expandiendo Fronteras

El pasado 7 de Mayo tuve la ocasión de compartir, con las 100 personas asistentes a la Jornada sobre Mentoring organizada por la Fundación Princesa de Girona en el marco del Tour del Talento en Madrid, una mirada al mentoring como instrumento para mejorar la calidad del pensamiento.

La charla que impartí durante la jornada giró en torno al «Mentoring: Ampliando Miradas, Expandiendo Fronteras» con el propósito de transmitir la importancia de desarrollar «buenos pensadores» a través de las conversaciones de mentoring.  A través de estas líneas comparto los contenidos de la charla en formato artículo. Como todo buen pensamiento se estimula con una pregunta, así comenzó mi intervención:

¿Qué relación puede haber entre un Tábano, una Comadrona y un Pez Torpedo?

Son las tres características con las que la filósofa Hanna Arendt definió a Sócrates, el paradigma de un buen pensador y un buen facilitador del pensamiento. 

Un Tábano, porque Sócrates sabía aguijonear la mente de sus discípulos con preguntas que les hacían cuestionarse y repensar sus ideas para no reproducirlas sin pensar, repetirlas sin valorar su coherencia y su aplicabilidad y comprobar su certeza, poniendo en cuarentena las opiniones propias y las de otros, purgando los prejuicios.

Una Comadrona, porque ayudaba a alumbrar nuevas ideas, nuevas respuestas, esas que hay que buscar, elaborar y fabricar porque no existen o se desconocen.  Así estimulaba la creatividad, la originalidad y la autenticidad, para impulsar a sus interlocutores a ir más allá de las ideas preconcebidas y las respuestas manidas, creando nuevo saber. 

Un Pez Torpedo, porque era capaz de mantener la calma y la firmeza en entornos movedizos, sabiendo vivir en la profundidad y en la superficie de las cosas, cuestionarse y dudar sin perder la confianza en sí mismo y tomar la decisión adecuada al momento.

Un mentor, como Sócrates, es un facilitador del pensamiento, una persona que piensa bien y ayuda a otros a ser “buenos pensadores”, a través de preguntas que hacen reflexionar, repensar, conocerse mejor, estimular la creatividad; a través de historias y  ejemplos que nos sirven para aprender más rápido. 

Un mentor es nuestro socio pensante. En cada sesión de mentoring crea un espacio para aprender a pensar mejor, a través del diálogo y la conversación. 

¿Por qué es importante ser “buenos pensadores”?

1.- Porque como dijo Norbert Wiener, el padre de la cibernética, para “vivir eficazmente es necesario vivir con información adecuada” y esta no la genera Chat GPT,  Google o las redes sociales. La genera nuestra mente cuando la ponemos en acción, cuando la ponemos a pensar. 

La calidad de nuestra vida depende de la calidad de nuestras decisiones, y estas son fruto de la información que manejamos:  a qué prestamos atención y a qué no, cómo analizamos esa información, cómo la cuestionamos y como la usamos. En definitiva, nuestra vida es un reflejo de cómo pensamos.  

2.- Porque el funcionamiento del mundo cada vez se está volviendo más complejo como consecuencia de los avances tecnológicos y científicos, la globalización, el cambio constante, la diversidad, lo cual exige más sofisticación cognitiva para gestionarlo. 

3.- Porque  para ello cada vez es más necesario hacer uso del pensamiento crítico, una de las 10 competencias clave del futuro, según el World Economic Forum. De hecho en las entrevistas de trabajo se realizan cada vez más preguntas y pruebas para valorar esta competencia en los candidatos. 

4.- Porque según diversos estudios científicos el ser humano está perdiendo capacidad intelectual. Las nuevas tecnologías, los hábitos sedentarios y el aislamiento social, que provoca la virtualidad,  son algunos de los factores que están contribuyendo a mermar la actividad de nuestro cerebro: menos concentración, más déficit de atención, menos pensamiento profundo, más pensamiento acelerado, menos ejercicio de la memoria. 

El promedio de tiempo que las personas se concentran en una tarea, antes de distraerse y apartarse de ella, se ha reducido en dos tercios en los últimos 20 años. La atención está alterada y eso nos lleva a cometer errores como abrir correos electrónicos maliciosos que contienen virus, a caer en estafas a través de mensajes de whatsapp o teléfono y a que aumenten en un 74% más de probabilidades de estar involucrado en accidentes de tráfico.

El psiquiatra Augusto Cury considera que el «síndrome del pensamiento acelerado» es el mal de este siglo . Se produce por el exceso de información, de hiperactividad, multitarea, preocupaciones y presiones sociales, que vuelven ansiosa y aceleran nuestra mente, sin dejar espacio para pensar con tranquilidad. Afecta al 70 y 80% de la población y genera déficit de memoria, lagunas e impulsividad. 

Cuando no pensamos bien tomamos decisiones aceleradas y adoptamos soluciones precipitadas, que no siempre son las más efectivas y sostenibles en el tiempo. 

5.- Porque una mente expandida es el mejor recurso que tenemos para ampliar nuestras posibilidades de lograr lo que queremos en la vida. Una mente ampliada aumenta nuestro autocontrol y disminuye el poder y la influencia de las circunstancias externas. 

En la Escuela de Mentoring llevamos 3 años desarrollando un programa de mentoring científico con jóvenes investigadores en periodo de preparación de su tesis doctoral con el objetivo de impulsar su carrera profesional una vez finalicen esta. El primer año del programa el 100% de los participantes planteaban  continuar su carrera investigadora en el ámbito académico o en institutos de investigación, desconocían por completo la posibilidad de desarrollarse como investigadores en la empresa. Gracias al trabajo con sus mentores, que les hablaron de esta posibilidad y les contactaron con investigadores que trabajan en la empresa,  un 30% decidió optar por esta vía, que hasta entonces desconocía. Después de 3 años de programa el porcentaje se ha invertido y casi el 80% quieren desde el inicio desarrollar su carrera profesional en el mundo de la empresa, porque han podido conversar con los compañeros que les precedieron y que muchos ya han logrado su primer trabajo en una empresa.  

Cuando vemos todas las oportunidades que tenemos, sentimos mayor control sobre nuestra vida y esto nos hace estar más seguros, más motivados y ser más proactivos. Nuestras posibilidades de éxito se amplían y se expanden.

¿Cómo convertirnos en «buenos pensadores»?

Aunque todos pensamos, no todos lo hacemos bien. El pensamiento es como el viento, está ahí pero no se ve, sin embargo, padecemos sus efectos. No le damos la importancia debida porque es invisible, pero es el responsable de nuestras acciones y de nuestros resultados. 

“Hace muchos años, el dueño de una gran fábrica de zapatos en Inglaterra decidió ampliar su negocio y abrir nuevos mercados. Con este fin, envió a dos de sus más altos ejecutivos a investigar el mercado asiático, dándole a cada uno la tarea de recopilar datos y todo tipo de información de cada parte diferente del continente. Después de semanas de viaje, el primer ejecutivo llegó a su destino, desembarcó y quedó sorprendido por lo que encontró; ninguno de los nativos usaba zapatos, de hecho, nunca habían oído hablar de ellos. El hombre envió un cable urgente a su jefe: “He llegado y comprobado que aquí nadie conoce los zapatos. No vamos a ser capaces de vender ni un solo par. Vuelvo inmediatamente…” El segundo de los ejecutivos llegó a un lugar distinto y tampoco daba crédito a lo que encontró: ni una sola persona usaba zapatos y tampoco sabían lo que era, los habías visto u oído hablar de ellos. Rápidamente le envió un telegrama urgente a su jefe: “He llegado. Las personas de aquí no usan zapatos y no saben nada de su existencia. El potencial de negocio es enorme y el mercado inmenso. Podemos llegar a vender millones de pares al año. Ya he empezado a hacer contactos”. 

Si no pensamos bien, si no analizamos las circunstancias desde diferentes ópticas, si no contextualizamos los hechos, corremos el peligro de perder muchas oportunidades, como le ocurre en esta historia a uno de los ejecutivos.

Un «buen pensador» es alguien que se pregunta y se responde, que mantiene un diálogo con su experiencia interna y externa, con sus pensamientos y emociones para crear nuevo conocimiento. La IA razona, gestiona conocimiento, da respuestas, pero no piensa, porque no no experimenta, no siente y no se pregunta. 

Un «buen pensador» practica las 3 técnicas que propuso la filósofa Susan Sontag para refutar argumentos y que sirven para estimular el pensamiento crítico. 

1.- Buscar la inconsistencia para no dejarnos llevar por nuestras creencias, nuestro punto de vista, la presión externa o los influencers. Esto evitará desestimar hechos, datos o afirmaciones que no concuerdan con nuestras ideas, así como confiar ciegamente en ellos sin ponerlos a prueba para encontrar la inconsistencia entre la causa y la consecuencia, entre la premisa y la conclusión.

Ejemplo: No vamos a vender ningún zapato porque esta gente no los usa. ¿Por que no los usa? ¿Saben lo que son los zapatos? ¿Qué pasaría si los probaran?

2.-Encontrar el contraargumento porque, al menos en teoría, todo argumento puede tener su contraargumento. Para toda idea es posible encontrar otra que la refuta, por lo que hay que esforzarse por hallarla para ampliar nuestra mirada.

Argumento: No vamos a vender ningún zapato porque esta gente anda descalza.

Contraargumento: Si bien es cierto que puede que no usen zapatos porque no saben lo que son, nunca los han probado, por lo que si los prueban puede que los quieran comprar. 

Introducir un simple «por otra parte», «en otro sentido», «por el contrario», «si bien es cierto», «pero» o «afortunadamente» en las afirmaciones, los pensamientos o las opiniones puede ayudarnos a ponerlos en cuarentena, hacernos mirar hacia otro lado y ampliar mucho nuestra mente. 

3.-Contextualizar, salir de nuestra cápsula y ampliar la visión. 

En la historia de los zapatos es importante ser capaz de situarse en las circunstancias que rodean a los habitantes de esos lugares asiáticos para entender los hechos: “no usan zapatos”. Hay que saber ver que estamos hablando de dos continentes distintos, muy alejados entre sí geográficamente, que no conocen las costumbres mutuas. Además, no es lo mismo la vida en ciudades de la Inglaterra Industrial, que en territorios no urbanos en Asia en aquella época. 

Contextualizar implica salir de tu mundo para entrar en otro y ver las cosas desde ahí, desde las circunstancias de esas otras personas. 

Ser un «buen pensador» requiere superar el perspectivismo, como dirá otro de nuestros grandes filósofos: Ortega y Gasset: dejar de ver las cosas solo desde nuestro punto de vista, que es lo que ejemplifica el primero de los ejecutivos de la historia de los zapatos, y enriquecer nuestra visión para ampliar nuestras posibilidades en el mundo. Para ello ayuda mucho preguntar, conversar con personas diferentes a nosotros, que nos ayudan a mirar al otro lado. 

También contribuye a ello, encarar la vida como espíritu de antropólogo, que se acerca a una civilización desconocida dispuesto a observar, involucrándose en sus costumbres y modos de hacer pero con distancia y perspectiva, dejándose sorprender para descubrir nuevas formas de hacer, nuevas posibilidades, otros puntos de vista diferentes al suyo. Así evitaremos el famoso sesgo de confirmación que tanto reduce y estrecha nuestra mente y nuestras posibilidades de acción en el mundo. 

El pensamiento, como el viento, mueve nuestra nubes cerebrales y despeja el cielo de nuestra mente para tener mayor claridad, ver más allá y llegar más lejos. Los mentores, con sus preguntas, las historias que pueden trasladarnos, los ejemplos, las hipótesis, una perspectiva diferente, tiene el efecto de ese viento que nos despierta, nos azuza y nos hace ser más agudos y claros.

Una mente ampliada requiere salir de nuestra pecera, ver otros mundos, escuchar otros puntos de vista, cruzar la acera, mirando a la izquierda y a la derecha. Una mente expandida requiere movilidad mental, emocional y social.

El pensamiento de calidad se estimula a través de preguntas, de las conversaciones con otros, como las que se propician en las sesiones de mentoring. Es a través de los otros que nos expandimos, nos ampliamos. Cada vez que sustituimos una conversación con un ser humano por una conversación con CHAT GPT estamos limitando nuestro pensamiento y nuestra inteligencia.

Si quieres ser un «buen pensador» pon en tu vida más filosofía y menos tecnología, más conversación y menos infoxicación.

La filosofía nos enseña el arte de pensar bien. Sócrates es el paradigma del «buen pensador» porque enseñaba a pensar conversando.

Y si pensamos que la filosofía es cosa de gente mayor, algo antiguo y obsoleto o pasado de moda, la prueba de que no es así son estas dos jóvenes, Inés García y Paula Ducay, autoras del podcast «Punzadas Sonoras», que ha sido noticia recientemente en el periódico El País, por el éxito que están teniendo acercando la filosofía a los problemas diarios y actuales.

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7 de Mayo Conferencia “Mentoring, ampliando miradas, expandiendo fronteras” en el Tour Talento Fundación Princesa de Girona

El próximo 7 de Mayo, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, impartirá una conferencia sobre “Mentoring, ampliando miradas, expandiendo fronteras” dentro de la jornada sobre mentoring del Programa Generación Talento, que la Escuela de Mentoring desarrollará  en Madrid en el marco de las actividades del Tour del Talento 2024 organizado por la Fundación Princesa de Girona.

La conferencia se llevará a cabo a las 13:00 en las ubicaciones de «La Nave» , el centro de innovación de referencia del Ayuntamiento de Madrid. Un punto de encuentro abierto a cualquier ciudadano, estudiante, emprendedor, inversor, gran corporación, institución o profesional innovador que tenga la actitud y el potencial para dar respuesta a los retos de la ciudad.

En la jornada participarán más de 100 personas,  mentor@s y jóvenes del programa Generación Talento de la Fundación Princesa de Girona, con el que llevamos colaborando desde el 2017.

El Tour del Talento es una gira anual que arranca en 2022 con un gran propósito: impulsar un movimiento por y para el futuro de los jóvenes de España, generando así una comunidad de oportunidades que conecten, activen y potencien su talento. Madrid es la última parada del Tour de este año 2024 y contará con tres días completos de actividades entre las que se incluyen, además de la sesión de mentoring, las siguientes:

-EmociónArte: Las mejores voces jóvenes del Pop y la Lírica en ¡un concierto único!

-Emprendiendo con Propósito: Experiencias de Emprendimiento de los Premiados Princesa de Girona

-“Conexión Talento Iberoamericano” y anuncio del Premio Internacional Princesa de Girona en la categoría de CreaEmpresa e Investigación

-Generación Propósito en Acción(a): Conecta con las 5 iniciativas finalistas

-Talent Sesión

-De la Teoría a la Práctica: Descubre cómo tus Derechos Moldean tu Futuro

-Encuentro con Premiados Princesa de Girona

La jornada del día 7 de Mayo contará con la asistencia de S.M. el Rey Felipe VI para la clausura de la misma.

Estamos encantados de colaborar una vez más en las actividades de la Fundación Princesa de Girona para impulsar el talento de nuestros jóvenes.

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Activadores de la multiplicación del talento

En un mundo dinámico, complejo y en constante evolución, como el que nos está tocando vivir, el talento se desactualiza con facilidad. Muchas de las competencias que hemos aprendido, entrenado y dominado en una parte de nuestra vida académica y profesional se quedan obsoletas en pocos años.

La obsolescencia del talento es un hecho cada vez más frecuente. Según un informe de Randstad, publicado en 2018, más de la mitad de las empresas han sufrido cambios significativos en su funcionamiento que han derivado en una obsolescencia competencial en un 30% de los casos. De hecho la obsolescencia profesional es uno de los 8 miedos que más abunda entre los profesionales, lo cual no nos debe extrañar con la amenaza de la pérdida de empleos que cierne sobre nuestras cabezas como consecuencia de la automatización.

De ahí la importancia de tener a punto el talento en todo momento, mantenerlo al día y sacarle todo el provecho posible. Para ello el aprendizaje es la pieza clave, aprender a aprender de forma ágil y efectiva es el verdadero activador del talento, la metacompetencia para el éxito. 

La metodología Integral Generative Mentoring, que utilizamos en la Escuela de Mentoring, promueve y facilita el desarrollo de un talento ágil, un talento que sabe actualizarse de forma permanente, óptima y efectiva, que multiplica su potencialidad de manera constante. Para ello utiliza un patrón conversacional, que hace unos meses describía en un artículo publicado en la Revista Observatorio Recursos Humanos, bajo el título «El aprendizaje como garantía de sostenibilidad».

Dicho patrón costa de 7 fases que son guiadas por el mentor a través de una conversación reflexiva y estratégica:

1º.- Definir el objetivo a lograr con el aprendizaje, es decir, el para qué del aprendizaje y utilizarlo como criterio orientador del mismo.

2º.-Identificar la brecha o Gap que separa a la persona de lo que quiere lograr, es decir, lo que necesita aprender, cambiar o hacer para lograr su objetivo.

3º.- Establecer el Status Quo: lo que la persona está haciendo actualmente respecto a lo que quiere logra, identificando lo que le está funcionando y lo que no.

4º.- Romper la inmunidad al cambio: identificar y superar esos supuestos que nos hacen mantener comportamientos que sabemos son perjudiciales para el objetivo a lograr.

5º.- Establecimiento de nuevos supuestos potenciadores, que permitan encontrar nuevas formas de hacer más funcionales y favorecedoras del logro del objetivo.

6º.- Fijación de compromisos de acción en la linea de los nuevos comportamientos funcionales identificados para ponerles en practica y comenzar a generar el cambio y con ello la actualización del talento.

7º.- Reflexión sobre la experiencia a través de un proceso de triple feedback

Todas estas estrategias, que se trabajan en las sesiones de mentoring, estimulan la activación de una serie de capacidades que son claves para desarrollar la learning agility y multiplicar el talento: flexibilidad mental, enfoque multiparadigma, knowing doing gap, pensamiento cre-activo, pensamiento crítico y mindul decisión makers.

– Flexibilidad mental, que se traduce en agilidad para pasar a la acción y cambiar, gracias a haber superado la inmunidad al cambio.

-Enfoque multiparadigma, capacidad para contemplar las situaciones desde perspectivas diferentes a las nuestras, siendo capaces de ponerse en el lugar de personas distintas por razón de edad, sexo, género, cultura, valores, etc. 

-Pensamiento cre-activo, una forma de pensar que no solo crea desde un enfoque original, genuino y multiparadigma, sino que también lo pone en acción, experimenta con ello, lo prueba, aprende y lo mejora de forma continua. 

-Pensamiento crítico, favorecido por el empleo de preguntas para estimular la reflexión, el análisis de la experiencia desde diferentes perspectivas, con distanciamiento y objetividad, contando también con la visión de alguien externo como es el experto. 

-Mindful decisions maker. Fruto de todo lo anterior, se propicia una toma de decisiones mucho más consciente, con más perspectiva y más ecuánime, pues equilibra los valores, motivaciones y necesidades personales con los del entorno. Todo ello contribuye a un hacer reflexivo. 

-Knowing doing gap: al vencer con rapidez la inmunidad al cambio, se reduce la brecha entre saber y hacer, es decir, entre saber como evitar la delegación hacia arriba y efectivamente hacerlo. 

Es vital que podamos cultivar estas capacidades en nuestro día a día, de una manera fluida y natural porque será lo que nos garantice contar con un talento actualizado a las demandas del entorno. A ello nos dedicamos en la Escuela de Mentoring, formando Mentores Organizacionales que aprende a desarrollar el patrón conversacional descrito con sus colaboradores, de forma tal que lo interiorizan y pueden aplicarlo en su trabajo convirtiéndolo en una experiencia de aprendizaje y un activador de su talento.

Autora: María Luisa de Miguel

Directora de la Escuela de Mentoring.

 

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6 estrategias para trabajar la resistencia al cambio

La vida es cambio, unos son más fáciles y otra más difíciles. Unos los adoptamos con más soltura e, incluso, les damos la bienvenida y otros nos generan una profunda resistencia.

Las resistencias al cambio realmente son conflictos no resueltos entre nuestra parte racional y emocional, entre lo que queremos y lo que debemos, entre lo que nos impulsa y lo que nos frena. Son lo que Robert Kegan llama «compromisos contradictorios», querer dos cosas a la vez que son incompatibles: queremos los beneficios que asociamos a obtener una certificación en mentoring, por ejemplo, pero no queremos asumir el esfuerzo de tiempo y cambio en nuestras maneras de hacer que implica.

Muchas personas quieren disfrutar de la experiencia de estar en la cima del Everest, contemplar sus vistas y vivir la sensación de estar en la cúspide del mundo, pero no todos están dispuestas a invertir el tiempo y el esfuerzo para escalar la montaña hasta la cima.

Como dicen Chip Heath y Dan Heath en su libro «Cambia el Chip», nuestro lado emocional es un elefante y el racional, su jinete. El ansia del elefante por la gratificación inmediata se opone a la fuerza de voluntad del jinete para contener el impulso y ver más a largo plazo, planificar y pensar más allá del momento. Para lograr un objetivo necesitaremos realizar cambios y ello requiere contar con la planificación y la dirección del jinete y con la energía y determinación del elefante. Si solo contamos con el jinete tendremos comprensión sin motivación. Si solo contamos con el elefante tendremos pasión sin dirección.

Así que pongamos a trabajar juntos al Jinete y al Elefante a través de estas 6 estrategias que vencerán nuestra resistencia al cambio:

1.- Para impulsar el cambio y que el elefante ponga toda su energía en moverse hacia él, es necesario fijar objetivos que sean emocionalmente atractivos y que estén bien definidos, pues sino el jinete se empeñará en rellenar las lagunas que genera la ambigüedad, retrasando todo intento de cambio. Recuerdo siempre las palabras de uno de mis profesores en la Certificación de Coaching cuando decía «La meta te tiene que poner», te tiene que atraer, enganchar y a la vez tiene que tener un significado claro para ti, sin fisuras, sin interpretaciones o lagunas.

2.-La ambigüedad es mala, genera ansiedad, resistencia, y parálisis. Por eso la meta y los objetivos deben traducirse en pocas  acciones, que sean concretas, claras y sencillas. Si establecemos demasiadas acciones, solo analizarlas y tener que elegir entre ellas generará más resistencia al cambio.

3.-El cambio se genera desde el movimiento, desde la acción, desde el comportamiento. Para que alguien se mueva no hay que darle razones, hay que darle la visión del lugar que va a encontrar tras el cambio: la visión del beneficio a obtener, o la visión de la situación negativa que va a vivir si no sale de ella. La secuencia del cambio es VER-SENTIR-CAMBIAR. Por eso hay que empezar por generar una visión ilusionaste y esperanzadora de lo que se puede lograr tras el cambio o, bien, incomoda, perturbadora y molesta de lo que se va a vivir si no se cambia. Esto dependerá de que la motivación de la persona sea de acercamiento hacia lo positivo o de alejamiento de lo negativo.

4.-Concentrarse en un solo logro que requiera poca inversión de tiempo mueve más al cambio que fijar logros grandes alejados en el tiempo, que suponen postergar la recompensa demasiado espacio temporal. Se trata de diseñar cada acción de forma que su puesta en marcha suponga la obtención de un resultado comprobable que acerca al objetivo. Cuando una persona obtiene un logro se ve más motivada a seguir intentando nuevas acciones para continuar en el camino al objetivo final.

Lo más difícil al principio de cualquier proceso de cambio es conseguir que las personas se muevan, por eso es preferible un pequeño paso que un gran paso. No es lo mismo establecer dejar de fumar para toda la vida que concentrarse en no fumar las próximas 24 horas, al día siguiente las próximas 24 y así sucesivamente. Esta es una de las claves para educar nuestra voluntad, la mejor aliada que tenemos frente a la resistencia al cambio.

5.- El cambio debe ser respetuoso con nuestros valores identitarios. Cambiar no es solo una cuestión de pros y contras para encontrar la opción que más satisfacción nos produce, más beneficio o menos pérdida. En el cambio hay un componente emocional de identidad muy importante.

Es importante incluir en el proceso de cambio preguntas como ¿quién soy? ¿qué tiene que ver esta opción conmigo? ¿en quién me convierte?. La identidad personal es una pieza fundamental en la toma de decisiones y, por tanto, de la decisión y la acción para el cambio. Si este, o la acción que nos conduce a él, choca, agrede o no encaja con la identidad de la persona es un cambio condenado al fracaso.

Voy a poner un ejemplo que me ha ocurrido recientemente: desde hace unos cuantos meses estoy siendo bombardeada desde distintos ámbitos, personas y motivos con la insistencia de grabar videos para todo, para presentar un curso, para presentar mi blog, para comunicarme con mis lectores, para presentar mi último libro. etc., etc., etc. Las razones que me dan son que es lo que ahora se lleva, lo que le gusta a la gente, lo que más visitas y seguidores tiene… Y no niego que el video sea una herramienta excelente y que funcione muy bien para muchas cosas y personas, pero en mi caso, por el momento, no lo veo porque choca con mi manera de ver y hacer las cosas, con mi gusto por la intimidad y otros valores de mi identidad. Es un tema al que me resisto con toda la consciencia del mundo, y me seguiré resistiendo mientras no encuentre un «para que», personal y claro, realizar un video y un estilo muy definido de hacerlo que encaje conmigo. A mí los argumentos de que es lo que se lleva, lo que más funciona y lo que hace todo el mundo nunca me han servido. Son argumentos racionales y externos, no internos y emocionales, motivacionales, significantes e identitarios.

6.-Metas atractivas, acciones concretas y sencillas, visión del cambio, micro-objetivos y coherencia con nuestra identidad son factores claves para lograr cambios exitosos, pero no suficientes. Como contaba al principio, todo cambio genera resistencias y hay que saber trabajar en cada una de ellas para vencerlas e impulsar el cambio. Existen tres niveles de resistencia personal frente al cambio: no conocer o no saber, no poder y no querer, cada una de ellas requieren acciones diferentes para vencerlas.

Existe una creencia generalizada sobre el cambio: «la gente no cambia porque no quiere» pero muchas veces antes de NO QUERER hay estadios previos que hay que saber trabajar en la forma adecuada. No es lo mismo trabajar una resistencia al cambio derivada de NO SABER lo que hay que cambiar o cómo hacerlo, que trabajar una resistencia al cambio derivada de la creencia de NO PODER cambiar.

• No saber: muchas veces las personas no cambian porque no saben que tienen que cambiar, no son conscientes de su necesidad de cambio o no sabe como deben llevar a cabo esos cambios. En estos casos se produce una demora inconsciente del cambio que nos mantienen en nuestra zona segura.

En este nivel de resistencia hay que elevar el nivel de consciencia sobre la necesidad del cambio, proporcionar pautas claras sobre cómo se puede lograr ese cambio y hacer ver a la persona el impacto del cambio en términos personales.

• No poder: ocurre otras veces que las personas no cambian porque creen que no pueden hacerlo y por eso no intentan nada para lograrlo. Si una persona no cree tener los recursos y habilidades necesarios para llevar a cabo una acción, o no tiene la confianza suficiente en lograr un objetivo, no va a tener productividad para el cambio.

En este nivel de resistencia hay que trabajar la autoeficacia, identificando logros pasados y recursos empleados, elevando así el nivel de confianza. Hay que trabajar el autoconocimiento personal para identificar recursos, fortalezas, habilidades y conocimientos, viendo cuáles pueden aportar valor en el proceso de cambio, identificando también los que no se tienen y explorando opciones para conseguirlos o compensarlos.

• No querer: hay casos en lo que el cambio se resiste porque la persona no está realmente comprometida con el mismo. Esa falta de compromiso en el fondo es una cuestión de balance de perdidas y ganancias. Quién va a invertir su esfuerzo en un proceso de cambio tiene que ver de forma clara, que lo que va a obtener tras él le compensa, le genera un beneficio mayor que el que pueda obtener en la situación que ya tiene. Si la ganancia y el beneficio del cambio, para quien lo quiere lleva a cabo, no está clara va a ser difícil que invierta en él. Ese beneficio, además, tiene que tener un valor persona, tiene que ser algo que la persona considere importante para ella. Aquí es donde se trabajan todo tipo de estrategias de autorregulación motivacional, que describo en mi último libro «La Alquimia de la Motivación, cómo motivar la voluntad para vivir conectado a tu propósito.» Ediciones Pirámide 2022.

Si lo pensamos fríamente, nadie invierte su dinero en un negocio que no va a dar beneficio o en acciones de bolsa que van a generar pérdidas. De la misma forma no creo que nadie invierta su tiempo, energía y esfuerzo en un proceso de cambio que no vea que le va a reportar beneficios y, además, perciba nítidamente que dichos beneficios compensan la inversión realizada en tiempo y esfuerzo.

El cambio es un proceso complejo, duro y apasionante, en este artículo comparto 6 pautas para trabajar la resistencia al cambio, pero en esta web puedes encontrar otras variables que también debes conocer para gestionar el cambio: motivación, fuerzas impulsoras y represoras, rueda del cambio. Te invitamos a descubrirlas.

Autora: Maria Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring.

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Artículo para Sintetia: «La Escucha en la empresa»

Continuamos nuestra colaboración  con Sintetia, el portal de divulgación para mentes inquietas, con un artículo en su sección de Management bajo el título “La escucha en la empresa».

 

Desde pequeños nos enseñan a leer, a escribir, a hablar adecuadamente, a comunicarnos en público, pero nadie se ha preocupado por enseñarnos a escuchar bien.

De adultos la cosa no cambia. Puedes comparar el número de cursos y formaciones que existen para ser un buen comunicador/a frente a los que existen para ser un «buen escuchante». Tampoco he visto nunca incluida la habilidad o competencia de escucha en los famosos ranking de las 10, 12 o 20 competencias o habilidades del futuro.

Los datos revelan que existe un déficit de escucha en las organizaciones.

El 55% de los empleados no se siente escuchado en su lugar de trabajo. Son muchos los estudios que demuestran que muy pocas personas están satisfechas con la manera en que son escuchados por sus superiores. Un estudio realizado por el Center for Creative Leadership en los Estados Unidos encontró que sólo el 20% de los líderes consideran que escuchan bien.

Las empresas están invirtiendo mucho dinero en formación sobre inteligencia emocional, apps de mindfulness, apps de coaching digital o talleres para gestión del estrés, cuando quizás la inversión más rentable sería contratar “buenos escuchantes”. Una escucha de calidad eleva la autoestima, mejora la empatía, evita conflictos, incrementa nuestros conocimientos y amplía nuestras perspectivas, entre otros beneficios.

“La fortaleza estratégica más importante que puede tener una organización no es un buen plan estratégico, sino un compromiso de escucha estratégica por parte de todos los miembros de la misma”. Tom Peters

Te invitamos a leer el artículo completo publicado en el mes de Junio en Sintetia. Deseamos que lo disfrutes y estaremos encantados de contar con tus comentarios.

Si quieres formar a «buenos escuchantes» en tu organización en la Escuela de Mentoring podemos ayudarte.

 

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Artículo en la Revista ORH «Inteligencia Moral. La competencia olvidada del liderazgo.»

Dentro de la sección que la Escuela de Mentoring tiene en la Revista ORH, en la edición de Mayo-Junio, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel publica un artículo  bajo el título «Inteligencia Moral. La competencia olvidada en el liderazgo».

Cuando se contratan personas directivas y se promocionan líderes en las organizaciones no se considera la inteligencia moral de estos como un factor de evaluación. Se trata de un error que viene de largo: considerar que desarrollar y ejercer una profesión, un rol o puesto es solo una cuestión de conocimientos, de habilidades técnicas o de competencias. Sin embargo, ¿cuántos desastres, crisis y estafas nos ahorraríamos si evaluamos la competencia moral de los líderes?

La Inteligencia Moral es el arte de la diplomacia para conciliar lo deseado y lo deseable. Un arte que hemos dejado de cultivar en una sociedad movida en exclusiva por el deseo, que  cada vez se parece más a lo que describe Saramago en su “Ensayo sobre la ceguera”. Todos los días aparecen noticias de casos que revelan déficits morales: “las abejas obreras del Chat GPT, el fraude de las criptomonedas, jornadas maratonianas en las “Big Four”, el fenómeno del sexting, el “Caso Mediador” o los “Pandora Papers de la madera”. La maximización del beneficio económico, del placer, del ego y el individualismo nos ha llevado a desconectarnos de nuestra dimensión moral.

El liderazgo requiere una “Revolución Moral”, como la que postula Jacqueline Novogratz, donde el comportamiento ético y moral sea el motor y el ideal a seguir en cualquier decisión y actuación. Tom Peters, habla de “humanismo extremo”: los negocios deben tener como meta ofrecer bienestar humano y producir felicidad para las personas. 

Si quieres leer el artículo completo puedes hacerlo en este enlace https://bit.ly/3ZE2NRB.  Te invitamos a suscribirte a la misma a través de este enlace y disfrutar de una amplia gama de contenido experto para la gestión del talento.

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