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Si quieres impulsar tu liderazgo, busca un socio pensante que te ayude a ver donde no ves.

📌Si quieres tomar mejores decisiones necesitas pensar mejor; si quieres gestionar mejor el cambio necesitas pensar de otra forma; si quieres liderar con mayor efectividad necesitas mirar y mirarte con mayor amplitud.

Todo ello requiere ser capaz de cuestionar tus propias presunciones. Todos las tenemos, son esas cosas que damos por ciertas, que nos parecen evidentes e indiscutibles, y guían nuestro pensamiento, nuestras decisiones y nuestras acciones. Presunciones acerca del mercado, del liderazgo, de las personas, de la competencia.

Hace años acompañé al Director de Marketing de una multinacional para mejorar su liderazgo y la gestión del equipo, tenía a su cargo a 250 personas y un equipo directo de 12. En los feedback recibidos de su equipo en la última evaluación aparecían comentarios como distante, poco empático, no ha creado equipo (llevaba solo un año en la compañía), no escucha. Las consecuencias: un equipo poco alineado, conflictos y descoordinaciones.

Después de varias sesiones aparece una afirmación, por su parte, acerca del equipo: no tira, no empuja el cambio que esta organización necesita, que es la razón por la que yo estoy aquí, gestionar ese cambio, les doy autonomía y libertad para hacer y no cogen las riendas. Le pregunto ¿que te hace usar esa estrategia de darles autonomía y libertad?, su respuesta «es lo que siempre he hecho y me ha funcionado, la gente quiere autonomía para trabajar».

¿Cómo era el estilo de liderazgo de tu antecesor?¿Qué has oído comentar sobre él? ¿Qué estilo motivacional dirías que tienen la mayoría de las personas de tu equipo y cuál tienes tú? (Habíamos trabajado previamente sobre los estilos motivacionales). ¿A qué estaban acostumbrados con el anterior líder y que están viviendo ahora contigo?

De todas estas preguntas sale a la luz, no se había dado cuenta que su equipo estaba acostumbrado a un estilo de liderazgo más afiliativo, que él tenía un estilo motivacional predominante de autonomía, mientras que en la mayoría de su equipo predomina la afiliación. Se comienza a dar cuenta que no genera espacios de escucha, que les delega tareas y los deja hacer, cuando necesitan más interacción y más acompañamiento.

Es aquí cuando le pregunto ¿que estilo de liderazgo puede encajar más con tu equipo? A lo que responde “pues claramente el de afiliación”, y ¿qué es lo que tu estas haciendo? “Todo lo contrario porque pensé que era lo mejor.” ¿Y cómo está funcionando? “Pues la verdad que no muy bien.” Y ahora, ¿como ves el feedback que has recibido del equipo? “Ahora lo veo de otra forma, entiendo que para personas que son más afiliativas mi estilo de liderar puede resultar brusco, distante y poco empático, que no las ayuda, que se pueden sentir un poco pérdidas y que no sienten confianza para decirmelo”.

Vivimos rodeados de presunciones de las que ni siquiera somos conscientes:

➡️Creemos que todos tienen claro lo que esperamos de ellos, pero no es así. 

➡️Creemos que «si nadie se queja, todo va bien», cuando puede que estemos rodeados de conflictos y desmotivación.

➡️Creemos que a las personas les motivan las mismas cosas, cuando cada una tiene motivaciones muy diferentes.

➡️Creemos que las personas entienden porque se hacen las cosas así, o porque se han tomado determinadas decisiones, por eso no las explicamos, creamos confusión, resistencia, interpretaciones.

➡️Creemos que las personas con experiencia o alto desempeño no necesitan supervisión ni apoyo y los dejamos abandonados, creyendo que les estamos dando confianza y autonomía y que esto es suficiente.

➡️ Creemos que como líderes debemos tener todas las respuestas y dejamos de preguntar porque lo vemos como  un signo de debilidad.

➡️ Creemos que vemos las cosas de forma objetiva, cuando en realidad nuestras percepciones están llenas de sesgos.

Las presunciones son cómodas: simplifican la realidad, nos dan sensación de control y nos permiten actuar con rapidez. Pero también estrechan nuestra mente, nos alejan de las personas que no las comparten y reducen la calidad de nuestras decisiones.

Por eso es tan importante que quienes toman decisiones relevantes y estratégicas en las empresas cuenten con un «socio pensante», un thinking partner organizacional, que les ayude a detectar, cuestionar y gestionar de forma efectiva esas presunciones. Esa es la labor que realizan nuestros mentores certificados y formados en la metodología ©️Integral Generative Mentoring en Escuela de Mentoring.

El papel de nuestros mentores es provocar conversaciones reflexivas y estratégicas sobre determinadas situaciones, desafíos, problemas, retos y experiencias que rodean la labor decisoria de líderes, propietarios de empresas, responsables de áreas de negocio y otras personas con responsabilidades en la toma de decisiones. Conversaciones que ayudan a:

✅Hacer visibles sus suposiciones

✅Diferenciar entre hechos e interpretaciones.

✅Explorar explicaciones alternativas.

✅Identificar sesgos cognitivos y puntos ciegos

✅Ampliar el rango de opciones estratégicas.

✅Tomar decisiones desde una comprensión más rica de la situación.

Nuestros mentores utilizan la pregunta como herramienta para mejorar la calidad del pensamiento. Preguntas humildes, como las llama Edgar H. Schein, cuyo objetivo no es cuestionar al líder, sino cuestionar el pensamiento que está utilizando para interpretar la realidad, ayudándole a comprenderla mejor y pensar de una forma más rigurosa, sistémica y menos prisionera de sus propias certezas.

Para hacer preguntas de calidad hay que escuchar con calidad, sin interrumpir, ni juzgar al otro, con atención plena. Un buen pensador necesita un buen oyente, para escucharse mejor. El oficio de mentor es el oficio de ser un “buen escuchante”.

Cuando se escucha con profundidad y atención, el líder encuentra un espacio seguro para expresarse con apertura y autenticidad, para compartir sus emociones de frustración, duda, impotencia, miedo. Un mentor da espacio para el desahogo emocional, que es el paso previo para pensar mejor, porque las emociones no expresadas bloquean el pensamiento.

Solo escuchando se pueden identificar las presunciones del líder, sólo con preguntas provocadoras facilitamos que se haga consciente de ellas y de su impacto en sus decisiones y resultados y solo a través de una conversación reflexiva logramos que pueda cuestionarlas sin cuestionarse su identidad y que las pueda gestionar con solvencia. Pensar mejor no depende solo de tener más información, a veces depende de cuestionar la información que damos por cierta, de desprendernos de ella.

¿Cómo funcionan las conversaciones de mentoring?

  1. El líder, la persona a la que acompañamos,  expone el tema, su situación, su problema, su dificultad.
  2. El mentor escucha y observa (escuchar con los ojos)
  3. El mentor identifica las suposiciones del líder 
  4. El mentor formula preguntas provocadoras para hacerle consciente de ellas y que se las cuestione. 
  5. Comienzan a emerger en el líder nuevas posibilidades de pensamiento, de visión, de decisión, se exploran en conjunto con el mentor. 
  6. El líder decide qué hacer al respecto de todo lo conversado. 

Las conversaciones de mentoring son un contexto facilitador del pensamiento, donde el mentor, actuando como socio pensante, crea las condiciones para ayudar a las personas a que piensen en su máximo nivel. 

El mentor, como socio pensante, no se centra en dar respuestas y demostrar su inteligencia si no en alumbrar la inteligencia de los demás. Esta es la razón por la que el mentoring es tan efectivo, no por la experiencia del mentor, sino por su capacidad para mejorar la experiencia mental de las personas a las que acompaña. 

Elevar el nivel de liderazgo pasa por dejar de aferrarnos a nuestras respuestas y comenzar a amar nuestras preguntas, porque el mayor riesgo no es equivocarse, sino dejar de cuestionarse. 

📍En tiempos de aceleración la mejor estrategia es parar para pensar mejor y producir un «hacer reflexivo». En tiempos de aceleración el mentoring es el“oasis de desaceleración” que necesitamos para lidiar con la complejidad, la incertidumbre, el cambio constante y los peligros de la tecnología.

 

¿Qué presunción está guiando hoy tus decisiones sin que te hayas dado cuenta?

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El «comité de mentores», tu círculo de confianza y claridad para decidir con sabiduría.

📌Hay decisiones que cambian el rumbo de una empresa y otras que cambian la vida de quien las toma. Lo difícil no es decidir, sino decidir bien cuando la presión, la incertidumbre y la soledad nos rodean.

¿Te imaginas contar para ti o para tu empresa con un “comité de mentores” que te ayude a decidir mejor?

¿Tienes que tomar una decisión importante? ¿Necesitas acompañamiento durante su implementación? ¿Hay aspectos de tu liderazgo que no acaban de cuajar? ¿Te estás planteando un cambio profesional y no sabes como abordarlo? ¿Tu equipo necesita alinearse y cooperar pero no lo estáis consiguiendo? ¿Tu empresa necesita definir una estrategia, diseñar un modelo de trabajo, generar un nuevo proyecto y os falta perspectiva, contraste, o escuchar otras voces? ¿Necesitas agitar tu mente o ampliar la inteligencia colectiva de tu organización para que no produzca siempre las mismas visiones e ideas?

El «comité de mentores» es la herramienta que puede ayudarte en todas estas situaciones, y muchas más, aportando mucho valor e impacto a nivel personal, de equipos u organizacional. Se trata de un modelo de trabajo para la toma de decisiones, aprovechando la sabiduría colectiva que generan los grupos en los que se propicia la abrasión creativa, que hemos diseñado en base nuestra experiencia aplicando nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING para impulsar el aprendizaje, cambio y desarrollo de manera ágil y efectiva, tanto a nivel individual, como grupal y organizacional.

Hay tres formas diferentes de implementarla según las necesidades de cada empresa en cada momento:

➡️Modelo “círculos de confianza”, incluye perfiles de personas internas a la organización y mentores externos y se utiliza para casos puntuales, que pueden variar de una a ocho sesiones, en función del caso a abordar, a lo largo de un periodo de un mes a un año.

➡️Modelo “consejo de mentores”, formado por perfiles de mentores externos con expertise en diferente campos en los que la empresa necesita apoyo y que trabajan sobre un acuerdo marco de colaboración estable, pactando varias sesiones al año con el CEO y otras personas con capacidad de decisión en la empresa. 

➡️Modelo “comité entre pares”, formado por personas que pertenecen a la organización y tienen un nexo en común (son un equipo, un comité de dirección, el equipo encargado de implementar un proyecto, responsables de diferentes áreas funcionales que tienen que trabajar en común…) y son guiadas por un mentor externo para tener conversaciones reflexivas y estratégicas que les permiten encontrar las respuestas para superar bloqueos, retos, desafíos, dificultades, problemas de relación, cooperación, comunicación…

Todos ellos son espacios seguros de reflexión, escucha, apertura mental y decisión, donde la persona o personas que tienen el problema, dificultad, la necesidad de tomar una decisión, resolver un conflicto, buscar alternativas para lograr un objetivo, afrontar un reto, pueden conectar con su «sabiduría interior» para adoptar estrategias y tomar decisiones más alineadas con sus valores y su identidad.

He trabajado con muchos directivos que retrasan durante meses una decisión estratégica por miedo a equivocarse. Cuando la toman suele ser tarde o no lo hacen con la suficiente reflexión porque el tiempo les apremia. Los que deciden contar con un “comité de mentores” tras tres sesiones, no solo toman la decisión acertada y en el tiempo oportuno, sino que recuperan la confianza en su criterio para seguir decidiendo bien en el futuro. 

🔎Las respuestas más importantes están dentro la persona, el equipo o la organización,  solo necesitas hacerlas emerger a través de un espacio seguro, estimulante, reflexivo y creativo,  donde te escuchan y te escuchas para pensar mejor y decidir con sabiduría.

Si bien contamos con los recursos internos para encontrar las respuestas a los problemas  y retos que se nos presentan, el acceso a ellos puede estar bloqueado por capas de miedo, confusión, creencias limitantes, expectativas ajenas, presión social, conflictos de intereses o malas relaciones. Todas estas interferencias nos impiden conectar con nuestra sabiduría interior y tampoco acudimos a otros para que nos aporten luz y nos ayuden a resolverlos por miedo a ser juzgados, a que no nos entiendan, a que se aprovechen de nosotros, a que nuestro ego salga herido, a comprometer nuestra imagen o nuestra identidad.

⚠️La mayoría de las malas decisiones no nacen de la falta de inteligencia, sino del aislamiento, la precipitación, o la dilación excesiva, el pensamiento único por la no presencia de otras voces y la ausencia de espacios para pensar.

El “comité de mentores” crea las condiciones para que la persona o el grupo puedan acceder a una mayor claridad sobre las situaciones en las que está inmerso, una comprensión más profunda de las mismas y, desde ahí, actuar con mayor coherencia, autenticidad, ecuanimidad, sabiduría y coraje. Permiten decidir de forma segura, sintiendo que la identidad e integridad de todos los participantes está protegida, a la vez que pueden nutrirse de la sabiduría de los demás. 

La decisión la toma el responsable o responsables de la misma con las respuestas que generan a través de la reflexión grupal guiada. El «comité de mentores» es un «espacio de claridad» del que emerge el criterio para tomar decisiones con sabiduría. Ese espacio de claridad hace aflorar al mentor interior que todos llevamos dentro y que nos guía sabiamente en la vida si sabemos escucharlo y hacerle las preguntas adecuadas.

📌Cuando una persona deja de pensar sola, empieza a ver posibilidades que antes eran invisibles.

Cada persona y cada grupo posee una sabiduría interior que guía las decisiones sabias, esas decisiones que conectan con el propósito, con la visión ideal del mundo que nos hacen sentirnos orgullosos, plenos, que nos hacen experimentar un bienestar duradero y no efímero, y que favorece la sostenibilidad de las decisiones en el tiempo. Esa voz se va apagando por las presiones externas, las decisiones precipitadas, la inercia, el estrés, las modas, la comodidad, el miedo al fracaso, la necesidad de cumplir con múltiples demandas y expectativas, hasta que dejamos de oirla y comenzamo a dar tumbos, implementar acciones erráticas, improvisar y desalinearnos.

Los «comités de mentores» crean las condiciones para que esa voz pueda emerger y nosotros te acompañamos para que sea posible. En @Escuela de Mentoring te ayudamos a crear el “círculo de confianza” que tu o tu organización necesita, con personas de tu ecosistema de relaciones, nuestro equipo de mentores profesionales acreditados y colaboradores externos con amplia experiencia y perspectiva en los temas que quieras abordar, según el modelo más adecuado para lo que queréis conseguir.. Diseñamos el itinerario y facilitamos las sesiones con el “comité de mentores” creado para ti o tu organización.

Cada «comité de mentores» se crea a medida del propósito a lograr, con diferentes personas, roles, duración y estructura de las sesiones. Cada sesión gira en torno a un tema central relacionado con el objetivo final a lograr y que es elegido por quien impulsa la creación del «comité de mentores». Su composición está en torno a las 5-7 personas, incluyendo al facilitador y la persona que impulsa su creación y está afectada por el problema a resolver, reto a abordar. Cuando son «comités de mentores» entre pares puede ampliarse hasta 10 personas.

No hay debate, no hay juicios, no hay interpretaciones, no hay monopolio de la palabra por algunos participantes, hay un espacio y una estructura conversacional deliberada para que las personas y los equipos puedan tomar decisiones difíciles desde un lugar de mayor integridad y conciencia de sí mismos. 

➡️Aportan visión estratégica.

➡️Cuestionan y enriquecen decisiones.

➡️Proporcionan experiencia práctica y conocimientos.

➡️Ayudar a identificar riesgos y oportunidades.

➡️Facilitan contactos y acceso a recursos.

➡️Acompañan a los que toman decisiones en momentos complejos.

El proceso de trabajo del “comité de mentores” está basado en los siguientes principios.

 ✅ Voluntariedad: todos participan en el comité de manera voluntaria, previa invitación. 

 ✅Confidencialidad: lo que se comparte en el círculo permanece en él. Cada participante firma un compromiso de confidencialidad.

 ✅Escucha profunda: se escucha para comprender, no para juzgar o dar soluciones.

 ✅Ausencia de consejos no solicitados: los participantes evitan decir a los demás qué deben hacer, salvo cuando es expresamente solicitado por el interesado en la ronda de intervenciones prevista para ello. 

 ✅Respeto por el silencio y los tiempos de cada persona: nadie está obligado a hablar.

 ✅Preguntas abiertas y honestas: se formulan preguntas que ayudan a la reflexión, sin dirigir las respuestas.

 ✅Código ético y ausencia conflicto intereses: entre los participantes no puede haber conflicto de intereses 

 ✅Comunicación circular:  el proceso conversacional es inclusivo, en condiciones de igualdad, sin jerarquías, enfocado en el bien común y no en agendas personales, todas las personas tienen igual oportunidad de hablar y ser escuchadas.

📍El resultado es un proceso y un espacio grupal de acompañamiento y reflexión para la toma de decisiones sabias. El “comité de mentores” es tu círculo de confianza para explorar un problema o reto y tu comité de claridad para decidir con seguridad, coherencia y efectividad. Son el apoyo estratégico que necesitas para avanzar en la dirección de tus metas.

Una claridad que va mucho más allá de la sesión porque sigue ampliándose tras la misma, días, semanas y meses después de que la sesión haya terminado. En la cabeza de los participantes resuenan las preguntas formuladas, las reflexiones generadas y se convierten en nuevas ideas, mejores preguntas y un conocimiento y pensamiento más profundo y más agudo. 

📍La verdadera sabiduría no consiste en tener todas las respuestas, sino en crear las conversaciones que permiten encontrarlas. Quizá la decisión más sabia sea dejar de decidir solo.

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¿Eres un mentor que dialoga o un mentor que esloganiza?

Esloganizar es un concepto acuñado por Paulo Freire en su 📗 «𝘗𝘦𝘥𝘢𝘨𝘰𝘨í𝘢 𝘥𝘦𝘭 𝘰𝑝𝘳𝘪𝘮𝘪𝘥𝘰», que puede ser aplicado al mentoring. 

𝗘𝘀𝗹𝗼𝗴𝗮𝗻𝘇𝗶𝗮𝗿 𝗲𝘀 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝗼𝗺𝘂𝗻𝗶𝗰𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗹𝗹𝗲𝗻𝗮 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗶𝗴𝗻𝗮𝘀, 𝗳𝗿𝗮𝘀𝗲𝘀 𝗵𝗲𝗰𝗵𝗮𝘀, 𝗱𝗶𝘀𝗰𝘂𝗿𝘀𝗼𝘀 𝗽𝗿𝗲𝗳𝗮𝗯𝗿𝗶𝗰𝗮𝗱𝗼𝘀, 𝘀𝗲𝗻𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀 𝘆 𝗹𝗲𝗺𝗮𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗶𝗺𝗽𝗹𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝗻 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱, 𝗲𝘀𝗰𝗼𝗻𝗱𝗶𝗲𝗻𝗱𝗼 𝘂𝗻𝗮 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗲 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗮 𝘆 𝗵𝗮𝗰𝗶𝗲𝗻𝗱𝗼 𝘃𝗶𝘀𝗶𝗯𝗹𝗲 𝘀𝗼𝗹𝗼 𝗹𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗿𝗲𝘀𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲 𝗵𝗮𝗰𝗲 𝗽𝗮𝘀𝗮𝗿 𝗽𝗼𝗿 𝘃𝗲𝗿𝗱𝗮𝗱. Es una forma de imponer una visión sin parecer que se impone, de esta forma se busca que las personas acepten una realidad como incuestionable: «las cosas son así». 

👀 «𝙀𝙡 𝙘𝙡𝙞𝙚𝙣𝙩𝙚 𝙨𝙞𝙚𝙢𝙥𝙧𝙚 𝙩𝙞𝙚𝙣𝙚 𝙡𝙖 𝙧𝙖𝙯𝙤́𝙣» es una de los eslóganes que más he combatido en mi vida porque no es cierto, la tendrá unas veces y otras no, y por que pague no significa tampoco que haya que dársela. 

👀 «𝗜𝗻𝗻𝗼𝘃𝗮𝗿 𝗼 𝗺𝗼𝗿𝗶𝗿» otra consigna muy del management, que obvia el hecho de que también se puede morir por innovar demasiado, convirtiendo la innovación en un imperativo absoluto, incluso cuando la estabilidad puede ser valiosa la estrategia más valiosa. 

𝗘𝘀𝗹𝗼𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗿 𝗲𝘀 𝗹𝗮 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝗰𝗶𝗿𝗹𝗲 𝗮 𝗹𝗮𝘀 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝘁𝗶𝗲𝗻𝗲𝗻 𝗾𝘂𝗲 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗿, cuales deben ser sus pensamientos, 𝗲𝗻 𝗹𝘂𝗴𝗮𝗿 𝗱𝗲 𝗳𝗮𝘃𝗼𝗿𝗲𝗰𝗲𝗿 𝗾𝘂𝗲 𝗽𝗶𝗲𝗻𝘀𝗲𝗻 𝗽𝗼𝗿 𝘀í 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗮𝘀.  Un mentor que esloganiza aborda las situaciones que su mentee plantea en las sesiones con frases prefabricadas en lugar de ayudarle a comprender la realidad, cuestionarla y construir sus propias respuestas. 

Por ejemplo, en una sesión con un director de área dice que su equipo está desmotivado y que existe una tensión constante entre departamentos y el mentor responde la clave es “empoderar al equipo» y le proporciona técnicas para hacerlo. 

Esta dinámica es muy habitual cuando el mentor le da más peso a su experiencia que a la del mentee y puedo ocasiones, entre otras cosas, que el eslogan sustituye al análisis. 

➡️ El diálogo favorece la reflexión crítica y la transformación, la esloganización la repetición acrítica y el mantenimiento del status quo. 

➡️ 𝗘𝘀𝗹𝗼𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗿 𝗮𝗱𝗼𝗰𝘁𝗿𝗶𝗻𝗮 𝘆 𝗰𝗶𝗲𝗿𝗿𝗮 𝗲𝗹 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼, 𝗱𝗶𝗮𝗹𝗼𝗴𝗮𝗿 de forma reflexiva y crítica (Freire lo llama «problematizar») 𝗮𝗯𝗿𝗲 𝗹𝗮 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝘆 𝗳𝗼𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮 𝗹𝗮 𝗹𝗶𝗯𝗲𝗿𝘁𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 porque implica analizar la realidad permitiendo que cada persona descubra el mundo desde su mirada, su situación y sus aspiraciones y que intervenga sobre él con actitud transformadora. 

➡️ 𝗗𝗶𝗮𝗹𝗼𝗴𝗮𝗿 𝗰𝗼𝗻𝘀𝘁𝗿𝘂𝘆𝗲 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗰𝗼𝗻 𝗲𝗹 𝗼𝘁𝗿𝗼, favorece la ampliación de perspectivas y la concienciación sobre como soy y como es el otro, como miro el mundo yo y como lo mira el otro.  𝗘𝘀𝗹𝗼𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗿 𝗿𝗲𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂𝗰𝗲 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼, transmite verdades absolutas que impiden la reflexión crítica. 

En el ejemplo citado, un mentor que dialoga y no esloganiza, antes de lanzar consignas, aportar técnicas o dar consejos realizaría preguntas como:

  • ¿Qué condiciones del sistema están produciendo esta desmotivación?
  • ¿Qué margen de acción tienes, qué cosas puedes hacer y cuáles no?
  • ¿Qué conversaciones se están evitando en el equipo o en la empresa?

Uno de los mayores problemas de 𝗹𝗮 𝗲𝘀𝗹𝗼𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 es que al repetir consignas de forma mecánica 𝗻𝗼 𝗽𝗼𝘀𝗶𝗯𝗶𝗹𝗶𝘁𝗮 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗲𝗻𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗮 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱, de los problemas, de las situaciones y circunstancias de las diferentes personas y eso impide su transformación y mejora. Cuando el lenguaje se reduce, se reduce el pensamiento.

𝗟𝗼𝘀 𝗲𝘀𝗹𝗼́𝗴𝗮𝗻𝗲𝘀 𝘀𝗼𝗻 𝗽𝗲𝗹𝗶𝗴𝗿𝗼𝘀𝗼𝘀 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼: 

⭕ 𝗦𝗲 𝘂𝘀𝗮𝗻 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗶𝗺𝗽𝗲𝗱𝗶𝗿 𝗲𝗹 𝗱𝗲𝗯𝗮𝘁𝗲 𝘆 𝗹𝗮 𝗱𝗶𝘀𝗰𝘂𝘀𝗶𝗼́𝗻, para establecer lo que debe ser sin valorar otras opciones.  «𝘈𝘲𝘶í 𝘴𝘪𝘦𝘮𝑝𝘳𝘦 𝘭𝘰 𝘩𝘦𝘮𝘰𝘴 𝘩𝘦𝘤𝘩𝘰 𝘢𝘴í.»

⭕ 𝗦𝘂𝘀𝘁𝗶𝘁𝘂𝘆𝗲𝗻 𝗲𝗹 𝗮𝗻𝗮́𝗹𝗶𝘀𝗶𝘀 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗰𝗼𝗻𝗰𝗿𝗲𝘁𝗮. «𝘌𝘴𝘵𝘦 𝘤𝘢𝘮𝘣𝘪𝘰 𝘦𝘴 𝘶𝘯𝘢 𝘨𝘳𝘢𝘯 𝘰𝑝𝘰𝘳𝘵𝘶𝘯𝘪𝘥𝘢𝘥»» esta frase puede evitar analizar y, por tanto, ver los perjuicios del cambio, centrándose solo en sus beneficios. 

⭕ 𝗦𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗶𝗲𝗿𝘁𝗲𝗻 𝗲𝗻 𝗹𝗲𝗻𝗴𝘂𝗮𝗷𝗲 𝗿𝗶𝘁𝘂𝗮𝗹 para el mentee. Esas frases que todo el mundo repite sin saber muy bien lo que realmente significan, sin cuestionarlas y que acaban orientando la acción de las personas, convirtiéndolas más en rebaños de ovejas, que en cabezas pensantes y creadoras. 

También acaban tapando la realidad de las cosas, porque a fuerza de ser repetidas se creen que las cosas son así cuando la realidad está mostrando lo contrario. 

⭕ 𝗙𝘂𝗻𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗻 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝗺𝗲𝗰𝗮𝗻𝗶𝘀𝗺𝗼𝘀 𝗱𝗲 𝗽𝗲𝗿𝘀𝘂𝗮𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗺𝗮́𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗲𝗻𝘀𝗶𝗼́𝗻, porque lo que se busca es lograr adhesión, aceptación, que el mentee adopte las ideas del mentor, que valide su experiencia, que reproduzca sus aprendizajes.  

Cuando una consigna reduce las preguntas, desalienta el cuestionamiento o convierte la adhesión en una virtud, se acerca más a la persuasión que a la comprensión.

⭕El mentoring esloganizador transforma un proceso que debería ser de reflexión, descubrimiento y aprendizaje en un intercambio de frases hechas y respuestas simplistas o un intercambio de información útil pero no aprendizaje significativo. 

  • «Tienes que salir de tu zona de confort.»
  • «Todo es cuestión de actitud.»
  • «Debes confiar más en tu equipo.»

Estas frases pueden impedir explorar las verdaderas causas del problema: estructuras, relaciones de poder, recursos, capacidades, incentivos o contexto. De esta forma el mentee actúa sobre síntomas, no sobre causas por eso una y otra vez vuelve a su mentor para que “le recete más pastillas” que alivien sus dolores. 

⭕Los eslóganes suelen sonar profundos y generar una sensación inmediata de claridad, lo cual “empodera”  y “motiva” en el instante, pero se desvanece tras finalizar la sesión de mentoring y enfrentarse con la realidad, porque no se ha producido ninguna comprensión nueva, ni ningún aprendizaje. El mentee termina la sesión con la sensación de haber avanzado, pero al día siguiente su problema vuelve a aparecer y no tiene herramientas con las que enfrentarlo. 

⭕La esloganización suele colocar al mentor en una posición de poseedor de verdades:

«Lo que tienes que hacer es…»

«La clave está en…»

El mentee puede volverse dependiente de las respuestas del mentor en lugar de desarrollar su propio criterio. Se 𝘃𝘂𝗲𝗹𝘃𝗲 un 𝗰𝗼𝗻𝘀𝘂𝗺𝗶𝗱𝗼𝗿 de conocimiento en lugar de un creador del mismo, se limita a aceptar pasivamente las ideas de su mentor, sin cuestionarlas, analizarlas y someterlas a la deliberación. 

⭕ Muchos eslóganes que utilizamos son universalistas

«El que persevera triunfa.»

«Para lograr lo que quieres hay que salir de la zona de confort” 

ignoran que las decisiones se toman en contextos concretos que tienen restricciones económicas, dinámicas que pueden favorecer o impedir determinadas decisiones, culturas que marcan pautas sobre lo que está bien y lo que no, lo que se permite y lo que no, lo que se valora y lo que no, desigualdades de poder, condiciones del mercado.

Cuando un mentor esloganiza invisibiliza el contexto, las capacidades sociales, provocando un sesgo en la mirada del mentee, que puede hacer sentir que “no puede”, cuando lo que está pasando es “que no se puede”. 

𝗘𝗹 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿 𝗮𝗻𝘁í𝗱𝗼𝘁𝗼 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗿𝗮 𝗹𝗮 «𝗲𝘀𝗹𝗼𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻» 𝗲𝘀 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮.  Cuestionar estas consignas y frases hechas, sobre todo las que se ponen de moda y son repetidas hasta la saciedad por los llamados «gurús» o «influencers» y todos sus palmeros, deshace su hechizo, las convierte en simplezas y resta autoridad a quienes las defienden con tanto ahínco.

«𝘌𝘴𝘵𝘦 𝘤𝘢𝘮𝘣𝘪𝘰 𝘦𝘴 𝘶𝘯𝘢 𝘨𝘳𝘢𝘯 𝘰𝑝𝘰𝘳𝘵𝘶𝘯𝘪𝘥𝘢𝘥»»  ¿Quién lo dice? ¿En base a qué? ¿Cuales pueden ser los riesgos?….

⚠️ Cuando sustituimos las preguntas por consignas, dejamos de aprender y empezamos a repetirnos. 

𝗟𝗮 𝗰𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗻𝗼 𝘀𝗲 𝗺𝗶𝗱𝗲 𝗽𝗼𝗿 𝗹𝗮𝘀 𝗳𝗿𝗮𝘀𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗿𝗲𝗽𝗲𝘁𝗶𝗺𝗼𝘀, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗽𝗼𝗿 𝗹𝗮𝘀 𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼𝘀 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗺𝗼𝘀 𝘆 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗼𝗺𝗼𝘀 𝗰𝗮𝗽𝗮𝗰𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝘀𝗼𝘀𝘁𝗲𝗻𝗲𝗿 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗻𝗼 𝘁𝗲𝗻𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝘀𝗽𝘂𝗲𝘀𝘁𝗮 𝗶𝗻𝗺𝗲𝗱𝗶𝗮𝘁𝗮. 

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Mentoring, conversación para la acción

El mentoring 𝗽𝗿𝗼𝗺𝘂𝗲𝘃𝗲 𝘂𝗻 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗿 𝗿𝗲𝗳𝗹𝗲𝘅𝗶𝘃𝗼:

✅ 𝗣𝗲𝗻𝘀𝗮𝗿: ¿Qué quieres lograr?¿Cuál es la mejor manera de conseguirlo? ¿Cómo vas a hacerlo?

✅ 𝗛𝗮𝗰𝗲𝗿: Poner en práctica lo decidido, experimentar, llevar a cabo nuevas acciones enfocadas al objetivo que se quiere lograr. Actuar con conocimiento de causa o propósito

✅ 𝗥𝗲𝗳𝗹𝗲𝘅𝗶𝗼𝗻𝗮𝗿: ¿Qué has hecho desde la anterior sesión? ¿Cuál ha sido el resultado? ¿Como contribuye a lograr tu objetivo? ¿Que puedes activar, desactivar, mantener para la próxima vez?

Un mentor trabaja en las sesiones de mentoring con la experiencia del mentee y con la suya propia para convertirlas en aprendizaje y generar nuevos compromisos de acción que pondrá en práctica el mentee hasta la próxima sesión.

𝗟𝗮𝘀 𝘀𝗲𝘀𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗻𝗼 𝘀𝗼𝗻 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗮𝗹 𝗮𝘇𝗮𝗿, charlas de café o intercambio de conocimientos, ideas u opiniones. 𝗦𝗼𝗻 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗹𝗮 𝗮𝗰𝗰𝗶𝗼́𝗻.

A través de ellas, el mentor 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗶𝗲𝗿𝘁𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀 𝗱𝗲 𝘀𝘂 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲 𝗲𝗻 𝗺𝗼𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝘀 𝗽𝗲𝗱𝗮𝗴𝗼́𝗴𝗶𝗰𝗼𝘀, que van incrementando los recursos y posibilidades de acción del mentee, para impulsarle a seguir accionando en la consecución de su objetivo. El mentoring invita a la experiencia y la reflexión sobre ella como fuente de aprendizaje y herramienta para mejorar la inteligencia. Convertimos las acciones del mentee en espacios de aprendizaje, mejorando su capacidad de aprender a aprender, desarrollando el aprendizaje ágil.

𝗨𝗻𝗮 𝘀𝗲𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝘁𝗶𝗲𝗻𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝗳𝗶𝗻𝗮𝗹𝗶𝘇𝗮𝗿 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗮 𝗳𝗶𝗷𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗼𝗺𝗶𝘀𝗼𝘀 𝗱𝗲 𝗮𝗰𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗽𝗼𝗿 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗲 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲 y no con el establecimiento de tareas por parte del mentor. Es el mentee el que debe decidir qué hacer hasta la próxima sesión para seguir avanzando en el logro de su objetivo. Esa decisión debe ser autónoma y debe integrar sus ideas y las del mentor, su experiencia y conocimiento y los del mentor.

Cuando hablo de integrar, me refiero a que el mentor debe ayudar a su mentee a considerar toda la información que ha surgido en la sesión, la que ha aportado el propio mentee y la que ha aportado el mentor, a reflexionar sobre ella y a decidir con su propio criterio, qué usa y qué no y cómo lo va a usar, como lo va a implementar.

𝗡𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮 𝗳𝘂𝗻𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗻𝗼 𝗲𝘀 𝗮𝗽𝗼𝗿𝘁𝗮𝗿 𝘀𝗼𝗹𝘂𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀, 𝗲𝘀 𝗮𝗰𝘁𝗶𝘃𝗮𝗿 𝗲𝗹 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝘆 𝗮𝗽𝗼𝗿𝘁𝗮𝗿 𝗿𝗲𝗳𝗹𝗲𝘅𝗶𝗼́𝗻 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗹𝗮 𝘁𝗼𝗺𝗮 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 y su transformación en acciones conectadas a un propósito y objetivo.

Las experiencias del mentee entre sesiones son el material más importante para las conversaciones de mentoring.

📍𝗨𝗻 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗮𝘆𝘂𝗱𝗮 𝗮 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘁𝗶𝗿 𝗹𝗮𝘀 𝗼𝗽𝗼𝗿𝘁𝘂𝗻𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲𝘀 𝗲𝗻 𝘃𝗶𝘀𝗶𝗼́𝗻, 𝘁𝗿𝗮𝗻𝘀𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗿 𝗹𝗮 𝘃𝗶𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗲𝗻 𝗮𝗰𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘆 𝗼𝗿𝗶𝗲𝗻𝘁𝗮𝗿 𝗹𝗮 𝗮𝗰𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗲𝗻 𝗳𝘂𝗻𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲𝗹 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗲𝘅𝘁𝗼 𝘆 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗱𝗶𝗿𝗲𝗰𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗺𝗲𝘁𝗮𝘀.

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Cómo convertirse en un líder multiplicador del talento.

El aprendizaje se produce cuando alguien quiere aprender, no cuando alguien quiere enseñar. Winston Churchill.

Aprendemos lo que necesitamos o lo que queremos. El desarrollo del talento solo nace y se despliega desde la voluntariedad, no se puede exigir, imponer o dirigir. Ni siquiera convencer, utilizando argumentos racionales o incentivos extrínsecos. 

Lo primero que un líder debe tener en cuenta, si quiere convertirse en un multiplicador del talento, es que el aprendizaje y el desarrollo se impulsan desde lo intrínseco. Las personas se involucran en aprender algo porque les reporta un beneficio con valor intrínseco. Por tanto, es la persona quien elige qué quiere aprender, que habilidad quiere desarrollar o que reto de crecimiento personal y profesional se plantea. La función del líder es ayudarle a averiguarlo, cuando no lo tiene claro o no ha pensado en ello y luego hacerle ver su viabilidad en el entorno organizacional.  Los objetivos de desarrollo deben ser elegidos en consonancia con las necesidades, motivos, valores, propósitos y deseos del colaborador, a la vez que ser viables en el entorno organizacional.  

Por eso para desarrollar a otros hace falta conocer sus aspiraciones, motivaciones, necesidades, preocupaciones, retos…y eso solo se produce dentro de una relación cercana basada en conversaciones profundas, empáticas, reflexivas y empoderantes. Para poder mantener este tipo de conversaciones los líderes necesitan realizar algunos cambios en su forma de entender el desarrollo y en su forma de potenciarlo. 

1.- Pasar del aprendizaje intelectual al multidimensional.

No se puede desarrollar a otros transmitiendo conocimientos y técnicas. El desarrollo es multidimensional, implica lo intelectual, pero también lo emocional, motivacional y relacional.  

Cuando un colaborador tiene dificultades para priorizar y gestionar bien su tiempo, no basta con enseñarle técnicas o compartirle como lo hacemos nosotros, porque puede ser que su dificultad se deba que no sabe decir no a todo lo que le piden, se carga de trabajo y no llega a todo, pierde de vista lo relevante, los objetivos. Aprender a decir no, tampoco se va a solucionar con un curso de técnicas de asertividad, habrá que ayudar a esa persona a reflexionar qué le impide decir no, como se siente diciendo no y trabajar ciertas creencias y emociones asociadas a ello. 

Si el desarrollo de una habilidad fuera tan fácil como aplicar una técnica, no habría un solo líder en el mundo que no supiera dar feedback de forma excelente, si atendemos a los miles de libros, formaciones y técnicas que existen para dar feedback. Sin embargo, el feedback se nos resiste porque cuando lo damos tenemos enfrente una persona que no reacciona como esperamos, nos incomodamos, no sabemos que hacer y caemos en actitudes defensivas. 

2.- Pasar de pensar por el colaborador a hacerlo pensar a él.

¿Cual es la mejor herramienta para hacer pensar a una persona? La pregunta. Cada vez que un colaborador nos venga a consultar cómo hacer algo o a pedirnos nuestra opinión, devolverles la pelota ¿en qué has pensado tu? ¿qué se te ocurre que podría funcionar? 

3.- Pasar de ir siempre por delante del colaborador a ir por detrás. 

Tenemos que aprender a adaptarnos al ritmo del colaborador, a interesarnos por su visión antes de dar la nuestra, a preguntar antes de dar cosas por supuestas o emitir juicios precipitados, a tener en cuenta sus ideas antes de proponer las nuestras.

4.- Pasar de marcar al colaborador los objetivos de aprendizaje y desarrollo a que sea aquél quien los marque.

No lo digas lo que tiene que mejorar, indaga por lo que necesita o quiere mejorar. No le marques retos, incítale a que sea el quien los proponga.

5.- Pasar de hablar a escuchar. 

Tenemos que dejar de ocupar la conversación y dejar que sean nuestros colaboradores quienes más hablen. Si no así será muy difícil que las acciones para mejorar su desarrollo salgan de él, las sienta como propias y se comprometa con ellas. 

Tenemos que aprender a dejar espacio para los silencios en la conversación, saber sostenerlos y estar cómodos con ellos, porque son ventanas que abrimos al otro para pensar con calma.

Tenemos que dar más protagonismo a los colaboradores, a su experiencia, sus conocimientos, sus objetivos, sus ideas, en lugar de inundar la conversación con los nuestros. 

6.- Pasar de escuchar egocéntricamente a escuchar empáticamente

La escucha de un líder desarrollador debe ser empática, debe evitar interpretar todo a través de la propia mirada, sus propias ideas y experiencias en lugar de comprender la perspectiva del colaborador, desde dónde nos habla, cuáles son sus valores, necesidades, preocupaciones, motivaciones, cómo ve las cosas, sin juzgar, sin entrar en calificaciones de si su visión es correcta ,o no, o si es pero que la nuestra. 

Si en la conversación de desarrollo preguntamos ¿De qué te sientes más orgulloso?  y el colaborador responde de “haber sido padre”, escuchar egocéntricamente puede llevarnos a decir: «me refería a un logro relacionado con la empresa», con lo que estamos invalidando su respuesta, no dándola como buena, no aprenciándola y se va a sentir no escuchado y juzgado. Si empatizamos con su emoción de ser padre podemos preguntarle ¿qué significado para ti? ¿que te ha aportado como persona? y luego desde ahí enlazarlo con lo profesional ¿Cómo ha impactado en tu trabajo? 

7.- Pasar de dar respuestas a hacer preguntas

La gente se vuelve más inteligente con las preguntas. Nuestra mayor contribución como líderes es hacer preguntas que favorezcan un pensamiento de calidad. 

Un colaborador nos explica como va a plantear la reunión con un grupo de interés importante implicado en uno de los proyectos que tenemos en marcha y consideramos que está mal planteada y se pueden dar problemas. En lugar de decírselo directamente podemos comenzar preguntando ¿qué has tenido en cuenta para optar por esta estrategia? ¿qué otras posibles estrategias podrías usar? ¿Qué puede salir mal con lo que planteas?;

Si un colaborador ha cometido un error en un proyecto, en lugar de decirle como solucionarlo, es mejor preguntar ¿Qué podrías hacer para arreglarlo?

El poder de las preguntas se potencia con los silencios que mantenemos tras formularlas, especialmente, cuando no obtenemos respuesta. Con el silencio también preguntamos y damos espacio para pensar y para repensar.

Un líder desarrollar no busca respuestas en su colaborador, busca hacerle pensar. La conversación de desarrollo no es un examen, es un espacio para la reflexión.

8.- Pasar de dar ideas a estimular la creatividad del colaborador.

Mantén estas dos preguntas siempre en tu mente, cada vez que converses con un colaborador: ¿que ideas se te ocurren? ¿y qué más?

9.-Pasar de decidir por el colaborador a impulsar que sea el quien toma las decisiones

En lugar de decirles lo que tienen que hacer preguntarles ¿Qué vas a hacer al respecto?

10.- Pasar de supervisar y controlar a fomentar la autosupervisión 

El verdadero impacto del desarrollo del talento es lograr que los colaboradores sean quienes dirijan su propio aprendizaje, quienes se monitorean y se supervisan. Por eso el desarrollo del talento es una inversión, porque cuando se logra plantar esta semilla, el líder se ahorra mucho tiempo de supervisión, control e intervención.

11.- Pasar de dar feedback a generar procesos de autofeedback

Si un colaborador está mejorando su asertividad en las reuniones de equipo en lugar de darle nuestro feedback sobre como lo ha hecho, comenzamos preguntándole ¿cómo crees que ha sido tu nivel de asertividad en la reunión? ¿Qué destacarías al respecto? ¿En qué momentos has sido más asertivo? ¿en cuáles no? …

También podemos describirle un comportamiento y resultado que vimos en la reunión y preguntarle ¿Qué nivel de asertividad has demostrado en este punto de la reunión? ¿En qué te basas para dicha afirmación? 

12.- Pasar de intervenir para solucionar a invertir para desarrollar

Somos entrenadores, no jugadores, por tanto, nuestra misión no es saltar al terreno de juego y tirar el penalti cuando creemos que nuestro jugador lo va a fallar, sino dejar que lo tire y aprovechar el resultado como momento pedagógico.  

Aunque sepas la respuesta no la des, si lo haces se pierde el momento pedagógico. 

Aunque veas que se va a equivocar, no lo evites, permite a tu colaborador experimentar las consecuencias de sus acciones para que aprenda con mayor rapidez y el aprendizaje tenga mayor impacto. 

 

Si eres líder y realmente quieres hacer crecer a tus colaboradores, la pelota está en tu tejado. Ya sabes como, ahora se trata de ponerte en acción y asumir el reto de aumentar la cantidad de momentos multiplicadores en en tus interacciones con las personas del equipo.

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El mentoring potencia un aprendizaje profundo

𝗘𝗹 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗹𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗲𝘀, 𝗮 𝗹𝗮 𝗹𝗮𝗿𝗴𝗮, 𝗺𝗮́𝘀 𝗲𝗳𝗶𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝗲𝗹 𝗿𝗮́𝗽𝗶𝗱𝗼 porque cuando 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝘀 𝗽𝗼𝗰𝗼 𝗮 𝗽𝗼𝗰𝗼 𝘀𝗼𝗯𝗿𝗲 𝘂𝗻 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼 tema se va consolidando en la memoria y se convierte en un conocimiento duradero.

𝗟𝗮 idea y mensaje, que nos vende, sobre la importancia de la brevedad de las píldoras formativas  porque si no no funcionan, q𝗾𝘂𝗲 𝘁𝗼𝗱𝗼 𝘁𝗶𝗲𝗻𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲𝗿 𝗰𝗼𝗿𝘁𝗼, 𝗲𝗻𝗰𝗮𝗽𝘀𝘂𝗹𝗮𝗱𝗼 𝘆 𝗱𝗶𝘃𝗲𝗿𝘁𝗶𝗱𝗼 (videos de 3 minutos, píldoras formativas de 6, infografía resumen y otros atajos) 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗰𝗮𝗽𝘁𝗮𝗿 𝗹𝗮 𝗮𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗲𝘀 𝘂𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗺𝗮𝘆𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗲𝗿𝗿𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲. Para lo único que sirve esta estrategia es para captar atención y consumir contenido rápido, pero eso no es aprendizaje.

Aprender requiere tiempo, esfuerzo, obstáculos, incluso, conflictos, entre lo que se y lo nuevo que se me presenta, entre como estoy acostumbrado a hacer las cosas y como es necesario y adecuado que las haga ahora. 𝗘𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀𝗮𝘀 𝗵𝗮𝘆 𝗺𝗮́𝘀 «𝗶𝗹𝘂𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲» 𝗾𝘂𝗲 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗼 𝘆 𝗱𝘂𝗿𝗮𝗱𝗲𝗿𝗼 porque acumular año tras años cursos cortos e impactantes no es aprender. No se trata de hacer cursos y cursos sobre distintos temas, sino de volver al mismo varias veces durante un tiempo, de diversas maneras, intercalando teoría y práctica.

Aprender requiere hacer reflexionar, pensar, cuestionarse, por eso para el aprendizaje 𝗱𝘂𝗿𝗮𝗱𝗲𝗿𝗼 𝘀on tan importantes las «𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮𝘀 𝗰𝗼𝗻𝗲𝗰𝘁𝗶𝘃𝗮𝘀», que consisten en vincular algo que está pasando o se está aprendiendo ahora con un aprendizaje previo o vincular dos aprendizajes muy diferentes o campos de aplicación diferentes. Son preguntas que no tienen respuesta rápida, porque hay que crearla, hay que conectar saberes, profundizar. Hay que sostener la frustración de no tener la respuesta y la impaciencia de no recibirla.

𝗣𝗮𝗿𝗮 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿 𝗲𝘀 𝗶𝗺𝗽𝗿𝗲𝘀𝗰𝗶𝗻𝗱𝗶𝗯𝗹𝗲 𝗴𝗲𝗻𝗲𝗿𝗮𝗿 «𝗱𝗶𝗳𝗶𝗰𝘂𝗹𝘁𝗮𝗱𝗲𝘀 𝗱𝗲𝘀𝗲𝗮𝗯𝗹𝗲𝘀», según los psicólogos cognitivos Robert Bjork, Elizabeth Bjork y Nate Kornell. Se trata de obstáculos que hacen que el aprendizaje sea más desafiante pero que optimizan la retención a largo plazo y la transferencia de ese conocimiento a nuevas situaciones. Quien se ha formado con la Escuela de Mentoring conoce bien esta estrategia porque nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING está pensada para fomentar el aprendizaje profundo, significativo y duradero, lo que implica que el proceso de formación de mentor debe vivir esas «dificultades deseables».

𝘗𝘢𝘳𝘢 𝘰𝘣𝘵𝘦𝘯𝘦𝘳 𝘶𝘯 𝘢𝑝𝘳𝘦𝘯𝘥𝘪𝘻𝘢𝘫𝘦 𝘲𝘶𝘦 𝘴𝘦𝘢 𝘥𝘶𝘳𝘢𝘥𝘦𝘳𝘰 𝘺 𝘧𝘭𝘦𝘹𝘪𝘣𝘭𝘦, 𝘲𝘶𝘦 𝑝𝘶𝘦𝘥𝘢 𝘴𝘦𝘳 𝘢𝑝𝘭𝘪𝘤𝘢𝘥𝘰 𝘢𝘮𝑝𝘭𝘪𝘢𝘮𝘦𝘯𝘵𝘦, 𝘳𝘢́𝑝𝘪𝘥𝘰 𝘺 𝘧𝘢́𝘤𝘪𝘭 𝘴𝘰𝘯, 𝑝𝘳𝘦𝘤𝘪𝘴𝘢𝘮𝘦𝘯𝘵𝘦, 𝘦𝘭 𝑝𝘳𝘰𝘣𝘭𝘦𝘮𝘢. David Epstein.

 

𝗔𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗮𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗶𝗺𝗽𝗹𝗶𝗰𝗮 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿 𝗱𝗲𝘀𝗽𝗮𝗰𝗶𝗼, por eso el mentoring se cocina a fuego lento y es tan efectivo. Cuando las empresas quieren que los procesos de mentoring sean cortos, 3 a 6 sesiones, en 4 meses o menos, nuestra respuesta siempre es la misma: eso no es mentoring. El mentoring es un proceso práctico-reflexivo, que necesita ciclos de experimentación-reflexión largos, para ir interiorizando y consolidando los cambios y elevar el nivel de desarrollo del talento de la persona.

El mentoring agiliza el aprendizaje, pero eso no significa que la manera de hacerlo sea rápida, sino que se invierte en un proceso que dura un año, en el que se desarrolla la learning agility de la persona para que sea un aprendiz ágil en el futuro y esté en las mejores condiciones para autodirigir su desarrollo y mantener actualizado su talento de manera efectiva y permanente.

 

 

 

Si quieres conocer como potenciamos el aprendizaje profundo a través del mentoring, te recomendamos la lectura del libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional», de nuestra Directora Ejecutiva, María Luisa de Miguel, donde se describe nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING.

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Las relaciones de mentoring son terapeúticas.

En un mundo cada vez es más individualista ser mentor es un acto revolucionario porque ejemplifica valores como la generosidad, la solidaridad, la cooperación, el cuidado de unos a otros y el valor de la relación para progresar juntos. 

En un proceso de mentoring la transmisión de información, conocimiento y experiencia es importante, pero lo es aún más la construcción de una relación en la que se siente aprecio,  reconocimiento, confianza, seguridad psicológica y empatía. 

No lo digo yo, lo dicen 3745 personas, mentees y mentores, participantes en el Estudio de “𝙀𝙫𝙖𝙡𝙪𝙖𝙘𝙞𝙤́𝙣 𝙙𝙚𝙡 𝙄𝙢𝙥𝙖𝙘𝙩𝙤 𝙎𝙤𝙘𝙞𝙤𝙚𝙘𝙤𝙣𝙤́𝙢𝙞𝙘𝙤 𝙙𝙚𝙡 𝙋𝙧𝙤𝙜𝙧𝙖𝙢𝙖 𝙈𝙚𝙣𝙩𝙤𝙧𝙞𝙣𝙜 𝙙𝙚 𝙖𝙥𝙤𝙮𝙤 𝙖𝙡 𝙚𝙢𝙥𝙧𝙚𝙣𝙙𝙞𝙢𝙞𝙚𝙣𝙩𝙤”, promovido por Youth Business Spain. Para los mentees, emprendedores y empresarios, la mayor satisfacción con el mentoring se da con respecto a la relación creada con la persona mentora y su empatía para entender sus circunstancias y adaptarse a ellas a la hora de guiarlos, por encima de otros aspectos como la transmisión de conocimientos y experiencias. Esa relación, basada en la conversación empática y reflexiva les ayuda a tomar mejores decisiones para su vida y para su empresa.  

Asimismo, más del 75% de mentores señalan que acompañar a emprendedores a través del mentoring ha contribuido mucho a mejorar su empatía y su capacidad de establecer mejores relaciones con otras personas. 

La semana pasada, en Barcelona, un mentor compartió, con cierta frustración e inquietud, que en alguna sesión de mentoring se había sentido poco útil, porque había aportado muy poco a su mentee, ya que se había limitado a escucharle y el mentee tras haber compartido sus inquietudes y problemas había encontrado él sólo la solución. 

Yo le dije :“solo no”, contigo, porque tu estabas ahí, acompañando y escuchando; porque con tu escucha atenta le diste un espacio para expresar sus inquietudes; con tus silencios le diste un espacio para escucharse y repensar; y de todo ello surgió una solución, dándole así el espacio para ser creador de la misma, protagonista de su historia de superación.

Le damos mucha importancia al hablar y poca al estar, mucha importancia al saber y poca al ser y mucha importancia al hacer y poca al acompañar. Ser, estar, acompañar, escuchar, conversar, compartir historias de vida, aprender juntos, todo eso nos enseña el mentoring. 

La experiencia no compartida es una experiencia empobrecida, porque le falta la riqueza de la mirada del otro:  no es lo mismo el autoconocimiento surgido a través de una conversación con un mentor, que aquel que obtenemos tras leer un libro o realizar un test; no es lo mismo conseguir el logro de un objetivo, que la experiencia de compartir ese logro con tu mentor. 

Cuando conversamos sobre nuestras vivencias y experiencias volvemos a vivirlas, a revivirlas, a repensarlas, a dotarlas de otro significado y sentido y a convertirlas en aprendizaje. Es en ese diálogo en el que se conectan las experiencia de dos personas diferentes donde surge lo impensado y nos transformamos mutuamente. 

Las buenas relaciones son terapéuticas. Maslow. 

Una relación de mentoring no es solo un trasvase de información, consejos y soluciones prácticas, es un espacio en el que el mentee puede aliviar su malestar, superar conflictos internos y externos, rebajar su nivel de estrés y aprender a manejarlo, encontrar una orientación y dirección para sus decisiones y su vida, sentirse apreciado, reconocido, acompañado. Todo ello es vital para que pueda pensar mejor y tomar decisiones más sabias, que mejorarán su vida. Las relaciones de mentoring son terapéuticas.

Si, como también dijo Maslow, una buena sociedad es aquella en la que se fomentan e impulsan las buenas relaciones humanas, sin duda, todos los que estamos comprometidos con el mentoring estamos contribuyendo a mejorar la sociedad, poniendo en valor las relaciones a través de la conversación reflexiva y la escucha empática. 

Discurso bienvenida VII Edición Bilbao Mentoring Conference 25 Noviembre 2024.

Autora: María Luisa de Miguel Corrales

Directora Científica Bilbao Mentoring Conference

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Artículo en la Revista ORH: «Artes existenciales para potenciar la tecnología del yo»

Dentro de la sección que la Escuela de Mentoring tiene en la Revista ORH, en la edición de Mayo-Junio 2024, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel publica un artículo  bajo el título «Artes Existenciales para potenciar la tecnología del yo.»

Las “tecnologías del yo”, término acuñado por Foucault se refieren al autoconocimiento, el autocuidado, la automonitorización, el autofeedback, la autocrítica, la autorregulación y la autodirección. Se trata de tecnologías que aportan una autonomía funcional al ser humano.  Realmente, Foucault, al hablar ellas, recupera una tradición filosófica muy antigua: cultivar el hábito de preguntarnos y reflexionar sobre nuestro estar en el mundo, a partir de lo que hacemos y experimentamos, lo que se conoce como “las artes de la existencia” cuyo fin es crear un modo de vivir propio y no dirigido o manipulado desde afuera. 

La tecnología está moldeando nuestra vida centímetro a centímetro porque estamos cediéndole el poder de dirigirla. Según Nicholas Carr, está alterando nuestros procesos neuronales y afectando a nuestra mente: pérdida de concentración, de pensamiento profundo y de reflexión.

Mientras “la tecnología progresa, el pensamiento retrocede”, como decía hace pocas semanas Edgar Morin, por lo que, frente al poder de la tecnología para dirigir nuestra vida, definir nuestra identidad e imponernos hábitos y costumbres, creo necesario reivindicar las “tecnologías del yo”.

En este artículo, se aborda como la era digital está erosionando nuestras mejores capacidades y cómo podemos hacerle frente a ello utilizando las «tecnologías del yo», que son liberadoras, empoderantes y terapéuticas, además de la clave para no quedar hipnotizados por la tecnología. Para ello se incluyen 10 medidas que las empresas pueden aplicar para potenciar esas «tecnologías del yo» en sus empleados.

Si quieres leer el artículo completo puedes hacerlo en este enlace.  Te invitamos a suscribirte a la misma a través de este enlace y disfrutar de una amplia gama de contenido experto para la gestión del talento.

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Organizaciones con valor, Organizaciones que se preguntan

¿Es legítimo el crecimiento a toda costa? ¿Dónde están los límites? ¿Puede el bienestar económico acabar con el bienestar personal y social?

Despidos masivos despiadados, horas extras sin límites, cambios delirantes continuos, corrupción, privilegios, abusos, desigualdades, ¿hasta donde va a soportar el ser humano? Necesitamos una revolución humanista que ponga en el centro de verdad a las personas, a sus necesidades vitales, a vivir de una forma más ecológica y sostenible. Necesitamos poner el valor los valores, ponerlos en el centro de cada una de nuestras acciones y decisiones. 

Es hora de que cada uno de nosotros nos armemos de coraje y nos convirtamos en activistas del cambio, en activistas de un nuevo modelo de generar negocio, riqueza, bienestar, progreso y desarrollo. Las organizaciones con valor necesitan personas con valor, talento con valor, personas que sepan decir «basta ya», cuestionar, confrontar, no dejar pasar, proponer otras miradas, otras formas de hacer, para generar esperanza, para transmitir el mensaje «si es posible», «si se pueden cambiar cosas», «si hay otros caminos», aunque sea difícil,  para lograr resultados sin deshumanizar el talento. Para ello, tenemos que empezar por dejar de medir el valor de una persona,  de un profesional o de una organización únicamente por los números: números de like, números de seguidores, número de empleados, números de facturación, números de la cuenta bancaria, números de coches, etc. Y comenzar a medir el valor por cada día que logramos vivir de acuerdo a nuestros valores, sin traicionarlos, sin romper la confianza del otro, sin defraudar nuestra propia confianza, por cada día que impactamos positivamente en alguien, por cada día que contribuimos al bien común, por cada día que realmente nos vamos satisfechos y plenos a la cama.

La primera auditoria que una empresa debería realizar a su colaboradores es una auditoría de valores, y cada uno de nosotros deberíamos revisarla cada día que permanecemos en ella, sea como empleados, directivos/as, colaboradores externos, clientes, proveedores, etc. Te propongo una guía de 9 preguntas para que las practiques en tu día a día, tanto si eres directivo/a de la organización, empleado o colaborador, cada ver que te proponen algo, cada vez que tomas una decisión o la tienes que ejecutar:

Enfrentar las sombras

1.- Establecer los límites ¿A que no estás dispuesto? ¿Qué no podrías dejar pasar? ¿Cuales son los límites de tu dignidad? ¿Cuáles son los valores que no podrías trasgredir? ¿Con qué no podría vivir?

2.- Estar atento a las señales ¿Cómo me hace sentir esta situación? ¿Qué está pasando en mi cuerpo? ¿Qué señales de rechazo estoy experimentando en él? ¿Qué mensajes me está enviando mi conciencia?

3.- Poner en valor ¿Qué valores están siendo transgredidos? ¿Qué significan para mi? ¿Cómo me afectan? ¿Qué consecuencias puede tener desatenderlos? ¿Y no hacerlo?

4.-Empatizar ¿Quiénes se van a ver afectados por esta decisión o situación? ¿Como les repercute? ¿Qué puedo hacer para evitarlo o minimizarlo?

5.- Elevarse ¿Cómo valorarían y abordarían esta situación mis referentes, las personas que me inspiran, que me importan? ¿Qué dirían de mi decisión?

6.- Ampliar la mirada ¿Existen otras posibilidades u opciones para contemplar o abordar la situación? ¿Qué me impide verlas, abordarlas, tenerlas en cuenta?

7.- Actuar con consistencia ¿Cuáles son las opciones más acordes con mis valores, los valores del resto de afectados y los de la organización? ¿Si no es posible alinearlos que voy a hacer? ¿Como lo voy a justificar?

8.- La prueba del algodón ¿Si tus decisiones o acciones fueran públicas seguirías defendiéndolas, te sentirías orgulloso de ellas? ¿Si se conocieran por todos tus verdaderas razones para tomarlas que imagen darías, que dirían de ti? ¿Cómo lo encajarías?

9.- Practicar la flexibilidad ¿Que podría hacer que cambiara de opinión o decisión? ¿Cómo encajaría con mis valores y los del resto de los afectados? ¿Qué provocaría el cambio? ¿Cómo me sentiría con ello?

No hacernos estas preguntas nos convierte en adictos al hacer sin pensar, al ejecutar sin más, al seguir sin mirar atrás. Cada día se trata de hacer más, de ser más, de tener más, de acumular más, de lograr más, y más, y más. Nos estamos volviendo dependientes del «más sin límites» y con ello estamos perdiendo más que ganando. Acumulamos proyectos, relaciones, logros, publicaciones, seguidores, pero perdemos vida y humanidad. Por experiencia personal, compartida con algunos otros que me voy encontrando en el camino, creo que el gran aprendizaje de este siglo será aprender a vivir con menos, a soltar, a desapegarnos, a dejar, para tener más horas de vida realmente vivida, saboreada y disfrutada.

Hace ya varios años Richard Easterlin realizó diversas investigaciones sobre la relación entre el incremento de la riqueza y la felicidad, dando lugar a lo que se conoce como la «paradoja de Easterlin» según la cual, a largo plazo más riqueza no supone un incremento en nuestra satisfacción vital y felicidad. Ahora bien, a corto plazo si existe esa correlación y de esto es de lo que se aprovecha el sistema, de mantenernos apegados a la satisfacción inmediata, al sumar una adquisición más, una medalla más, un reconocimiento más, un placer más. Absortos en el más a corto plazo, no levantamos la vista para contemplar a donde nos lleva todo eso y un día más acaba siendo un día menos de verdadera satisfacción.

Una organización y una persona con valor es la que se hace preguntas antes de tomar cualquier decisión, por mínima que parezca (incluso contestar una llamada o un mail), es la que crea un espacio para reflexionar antes de actuar. Hacernos preguntas requiere valor pero también aporta mucho. Las preguntas son el cortafuegos que impide invadir nuestra vida del virus del «más y más», «de no pasa nada que luego lo soluciono o lo compenso», «del si no lo hago yo, lo hará otro», del «el sistema funciona así, sino te quedas fuera» y otras muchas excusas para justificar lo injustificable. Las preguntas nos permiten parar para mirar más a fondo, más allá y no comprometer nuestro futuro por el seudo placer del presente.

En los últimos 5 años he trabajado con muy diferentes organizaciones en programas de mentoring, programas de liderazgo y gestión de equipos, programas de gestión del cambio, programas de desarrollo del talento, motivación, y lo que me encuentro son ambientes cargados de pesimismo, frustración, desmotivación y desesperanza. En la raíz de todo ello está una pérdida de valores, una falta de preguntas. Cuándo te detienes a reflexionar y te formulas buenas preguntas el gran descubrimiento es que sin ella no hay buenas respuestas, no hay vida buena.  

Hace poco publicaba en Diario Responsable un artículo sobre «Los excesos generan déficits», un exceso de hacer sin pensar, sin preguntas, sin reflexión, genera muchos déficits en nuestra vida. En las organizaciones los excesos de productividad, de cambios, de innovaciones están generando déficits de sentido y de compromiso.

Si quieres recuperar todo tu valor, como persona o como organización, en la Escuela de Mentoring te podemos ayudar, somos «Rescatadores de Valor y Esperanza».
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Mentoring: Ampliando Miradas, Expandiendo Fronteras

El pasado 7 de Mayo tuve la ocasión de compartir, con las 100 personas asistentes a la Jornada sobre Mentoring organizada por la Fundación Princesa de Girona en el marco del Tour del Talento en Madrid, una mirada al mentoring como instrumento para mejorar la calidad del pensamiento.

La charla que impartí durante la jornada giró en torno al «Mentoring: Ampliando Miradas, Expandiendo Fronteras» con el propósito de transmitir la importancia de desarrollar «buenos pensadores» a través de las conversaciones de mentoring.  A través de estas líneas comparto los contenidos de la charla en formato artículo. Como todo buen pensamiento se estimula con una pregunta, así comenzó mi intervención:

¿Qué relación puede haber entre un Tábano, una Comadrona y un Pez Torpedo?

Son las tres características con las que la filósofa Hanna Arendt definió a Sócrates, el paradigma de un buen pensador y un buen facilitador del pensamiento. 

Un Tábano, porque Sócrates sabía aguijonear la mente de sus discípulos con preguntas que les hacían cuestionarse y repensar sus ideas para no reproducirlas sin pensar, repetirlas sin valorar su coherencia y su aplicabilidad y comprobar su certeza, poniendo en cuarentena las opiniones propias y las de otros, purgando los prejuicios.

Una Comadrona, porque ayudaba a alumbrar nuevas ideas, nuevas respuestas, esas que hay que buscar, elaborar y fabricar porque no existen o se desconocen.  Así estimulaba la creatividad, la originalidad y la autenticidad, para impulsar a sus interlocutores a ir más allá de las ideas preconcebidas y las respuestas manidas, creando nuevo saber. 

Un Pez Torpedo, porque era capaz de mantener la calma y la firmeza en entornos movedizos, sabiendo vivir en la profundidad y en la superficie de las cosas, cuestionarse y dudar sin perder la confianza en sí mismo y tomar la decisión adecuada al momento.

Un mentor, como Sócrates, es un facilitador del pensamiento, una persona que piensa bien y ayuda a otros a ser “buenos pensadores”, a través de preguntas que hacen reflexionar, repensar, conocerse mejor, estimular la creatividad; a través de historias y  ejemplos que nos sirven para aprender más rápido. 

Un mentor es nuestro socio pensante. En cada sesión de mentoring crea un espacio para aprender a pensar mejor, a través del diálogo y la conversación. 

¿Por qué es importante ser “buenos pensadores”?

1.- Porque como dijo Norbert Wiener, el padre de la cibernética, para “vivir eficazmente es necesario vivir con información adecuada” y esta no la genera Chat GPT,  Google o las redes sociales. La genera nuestra mente cuando la ponemos en acción, cuando la ponemos a pensar. 

La calidad de nuestra vida depende de la calidad de nuestras decisiones, y estas son fruto de la información que manejamos:  a qué prestamos atención y a qué no, cómo analizamos esa información, cómo la cuestionamos y como la usamos. En definitiva, nuestra vida es un reflejo de cómo pensamos.  

2.- Porque el funcionamiento del mundo cada vez se está volviendo más complejo como consecuencia de los avances tecnológicos y científicos, la globalización, el cambio constante, la diversidad, lo cual exige más sofisticación cognitiva para gestionarlo. 

3.- Porque  para ello cada vez es más necesario hacer uso del pensamiento crítico, una de las 10 competencias clave del futuro, según el World Economic Forum. De hecho en las entrevistas de trabajo se realizan cada vez más preguntas y pruebas para valorar esta competencia en los candidatos. 

4.- Porque según diversos estudios científicos el ser humano está perdiendo capacidad intelectual. Las nuevas tecnologías, los hábitos sedentarios y el aislamiento social, que provoca la virtualidad,  son algunos de los factores que están contribuyendo a mermar la actividad de nuestro cerebro: menos concentración, más déficit de atención, menos pensamiento profundo, más pensamiento acelerado, menos ejercicio de la memoria. 

El promedio de tiempo que las personas se concentran en una tarea, antes de distraerse y apartarse de ella, se ha reducido en dos tercios en los últimos 20 años. La atención está alterada y eso nos lleva a cometer errores como abrir correos electrónicos maliciosos que contienen virus, a caer en estafas a través de mensajes de whatsapp o teléfono y a que aumenten en un 74% más de probabilidades de estar involucrado en accidentes de tráfico.

El psiquiatra Augusto Cury considera que el «síndrome del pensamiento acelerado» es el mal de este siglo . Se produce por el exceso de información, de hiperactividad, multitarea, preocupaciones y presiones sociales, que vuelven ansiosa y aceleran nuestra mente, sin dejar espacio para pensar con tranquilidad. Afecta al 70 y 80% de la población y genera déficit de memoria, lagunas e impulsividad. 

Cuando no pensamos bien tomamos decisiones aceleradas y adoptamos soluciones precipitadas, que no siempre son las más efectivas y sostenibles en el tiempo. 

5.- Porque una mente expandida es el mejor recurso que tenemos para ampliar nuestras posibilidades de lograr lo que queremos en la vida. Una mente ampliada aumenta nuestro autocontrol y disminuye el poder y la influencia de las circunstancias externas. 

En la Escuela de Mentoring llevamos 3 años desarrollando un programa de mentoring científico con jóvenes investigadores en periodo de preparación de su tesis doctoral con el objetivo de impulsar su carrera profesional una vez finalicen esta. El primer año del programa el 100% de los participantes planteaban  continuar su carrera investigadora en el ámbito académico o en institutos de investigación, desconocían por completo la posibilidad de desarrollarse como investigadores en la empresa. Gracias al trabajo con sus mentores, que les hablaron de esta posibilidad y les contactaron con investigadores que trabajan en la empresa,  un 30% decidió optar por esta vía, que hasta entonces desconocía. Después de 3 años de programa el porcentaje se ha invertido y casi el 80% quieren desde el inicio desarrollar su carrera profesional en el mundo de la empresa, porque han podido conversar con los compañeros que les precedieron y que muchos ya han logrado su primer trabajo en una empresa.  

Cuando vemos todas las oportunidades que tenemos, sentimos mayor control sobre nuestra vida y esto nos hace estar más seguros, más motivados y ser más proactivos. Nuestras posibilidades de éxito se amplían y se expanden.

¿Cómo convertirnos en «buenos pensadores»?

Aunque todos pensamos, no todos lo hacemos bien. El pensamiento es como el viento, está ahí pero no se ve, sin embargo, padecemos sus efectos. No le damos la importancia debida porque es invisible, pero es el responsable de nuestras acciones y de nuestros resultados. 

“Hace muchos años, el dueño de una gran fábrica de zapatos en Inglaterra decidió ampliar su negocio y abrir nuevos mercados. Con este fin, envió a dos de sus más altos ejecutivos a investigar el mercado asiático, dándole a cada uno la tarea de recopilar datos y todo tipo de información de cada parte diferente del continente. Después de semanas de viaje, el primer ejecutivo llegó a su destino, desembarcó y quedó sorprendido por lo que encontró; ninguno de los nativos usaba zapatos, de hecho, nunca habían oído hablar de ellos. El hombre envió un cable urgente a su jefe: “He llegado y comprobado que aquí nadie conoce los zapatos. No vamos a ser capaces de vender ni un solo par. Vuelvo inmediatamente…” El segundo de los ejecutivos llegó a un lugar distinto y tampoco daba crédito a lo que encontró: ni una sola persona usaba zapatos y tampoco sabían lo que era, los habías visto u oído hablar de ellos. Rápidamente le envió un telegrama urgente a su jefe: “He llegado. Las personas de aquí no usan zapatos y no saben nada de su existencia. El potencial de negocio es enorme y el mercado inmenso. Podemos llegar a vender millones de pares al año. Ya he empezado a hacer contactos”. 

Si no pensamos bien, si no analizamos las circunstancias desde diferentes ópticas, si no contextualizamos los hechos, corremos el peligro de perder muchas oportunidades, como le ocurre en esta historia a uno de los ejecutivos.

Un «buen pensador» es alguien que se pregunta y se responde, que mantiene un diálogo con su experiencia interna y externa, con sus pensamientos y emociones para crear nuevo conocimiento. La IA razona, gestiona conocimiento, da respuestas, pero no piensa, porque no no experimenta, no siente y no se pregunta. 

Un «buen pensador» practica las 3 técnicas que propuso la filósofa Susan Sontag para refutar argumentos y que sirven para estimular el pensamiento crítico. 

1.- Buscar la inconsistencia para no dejarnos llevar por nuestras creencias, nuestro punto de vista, la presión externa o los influencers. Esto evitará desestimar hechos, datos o afirmaciones que no concuerdan con nuestras ideas, así como confiar ciegamente en ellos sin ponerlos a prueba para encontrar la inconsistencia entre la causa y la consecuencia, entre la premisa y la conclusión.

Ejemplo: No vamos a vender ningún zapato porque esta gente no los usa. ¿Por que no los usa? ¿Saben lo que son los zapatos? ¿Qué pasaría si los probaran?

2.-Encontrar el contraargumento porque, al menos en teoría, todo argumento puede tener su contraargumento. Para toda idea es posible encontrar otra que la refuta, por lo que hay que esforzarse por hallarla para ampliar nuestra mirada.

Argumento: No vamos a vender ningún zapato porque esta gente anda descalza.

Contraargumento: Si bien es cierto que puede que no usen zapatos porque no saben lo que son, nunca los han probado, por lo que si los prueban puede que los quieran comprar. 

Introducir un simple «por otra parte», «en otro sentido», «por el contrario», «si bien es cierto», «pero» o «afortunadamente» en las afirmaciones, los pensamientos o las opiniones puede ayudarnos a ponerlos en cuarentena, hacernos mirar hacia otro lado y ampliar mucho nuestra mente. 

3.-Contextualizar, salir de nuestra cápsula y ampliar la visión. 

En la historia de los zapatos es importante ser capaz de situarse en las circunstancias que rodean a los habitantes de esos lugares asiáticos para entender los hechos: “no usan zapatos”. Hay que saber ver que estamos hablando de dos continentes distintos, muy alejados entre sí geográficamente, que no conocen las costumbres mutuas. Además, no es lo mismo la vida en ciudades de la Inglaterra Industrial, que en territorios no urbanos en Asia en aquella época. 

Contextualizar implica salir de tu mundo para entrar en otro y ver las cosas desde ahí, desde las circunstancias de esas otras personas. 

Ser un «buen pensador» requiere superar el perspectivismo, como dirá otro de nuestros grandes filósofos: Ortega y Gasset: dejar de ver las cosas solo desde nuestro punto de vista, que es lo que ejemplifica el primero de los ejecutivos de la historia de los zapatos, y enriquecer nuestra visión para ampliar nuestras posibilidades en el mundo. Para ello ayuda mucho preguntar, conversar con personas diferentes a nosotros, que nos ayudan a mirar al otro lado. 

También contribuye a ello, encarar la vida como espíritu de antropólogo, que se acerca a una civilización desconocida dispuesto a observar, involucrándose en sus costumbres y modos de hacer pero con distancia y perspectiva, dejándose sorprender para descubrir nuevas formas de hacer, nuevas posibilidades, otros puntos de vista diferentes al suyo. Así evitaremos el famoso sesgo de confirmación que tanto reduce y estrecha nuestra mente y nuestras posibilidades de acción en el mundo. 

El pensamiento, como el viento, mueve nuestra nubes cerebrales y despeja el cielo de nuestra mente para tener mayor claridad, ver más allá y llegar más lejos. Los mentores, con sus preguntas, las historias que pueden trasladarnos, los ejemplos, las hipótesis, una perspectiva diferente, tiene el efecto de ese viento que nos despierta, nos azuza y nos hace ser más agudos y claros.

Una mente ampliada requiere salir de nuestra pecera, ver otros mundos, escuchar otros puntos de vista, cruzar la acera, mirando a la izquierda y a la derecha. Una mente expandida requiere movilidad mental, emocional y social.

El pensamiento de calidad se estimula a través de preguntas, de las conversaciones con otros, como las que se propician en las sesiones de mentoring. Es a través de los otros que nos expandimos, nos ampliamos. Cada vez que sustituimos una conversación con un ser humano por una conversación con CHAT GPT estamos limitando nuestro pensamiento y nuestra inteligencia.

Si quieres ser un «buen pensador» pon en tu vida más filosofía y menos tecnología, más conversación y menos infoxicación.

La filosofía nos enseña el arte de pensar bien. Sócrates es el paradigma del «buen pensador» porque enseñaba a pensar conversando.

Y si pensamos que la filosofía es cosa de gente mayor, algo antiguo y obsoleto o pasado de moda, la prueba de que no es así son estas dos jóvenes, Inés García y Paula Ducay, autoras del podcast «Punzadas Sonoras», que ha sido noticia recientemente en el periódico El País, por el éxito que están teniendo acercando la filosofía a los problemas diarios y actuales.

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7 de Mayo Conferencia “Mentoring, ampliando miradas, expandiendo fronteras” en el Tour Talento Fundación Princesa de Girona

El próximo 7 de Mayo, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, impartirá una conferencia sobre “Mentoring, ampliando miradas, expandiendo fronteras” dentro de la jornada sobre mentoring del Programa Generación Talento, que la Escuela de Mentoring desarrollará  en Madrid en el marco de las actividades del Tour del Talento 2024 organizado por la Fundación Princesa de Girona.

La conferencia se llevará a cabo a las 13:00 en las ubicaciones de «La Nave» , el centro de innovación de referencia del Ayuntamiento de Madrid. Un punto de encuentro abierto a cualquier ciudadano, estudiante, emprendedor, inversor, gran corporación, institución o profesional innovador que tenga la actitud y el potencial para dar respuesta a los retos de la ciudad.

En la jornada participarán más de 100 personas,  mentor@s y jóvenes del programa Generación Talento de la Fundación Princesa de Girona, con el que llevamos colaborando desde el 2017.

El Tour del Talento es una gira anual que arranca en 2022 con un gran propósito: impulsar un movimiento por y para el futuro de los jóvenes de España, generando así una comunidad de oportunidades que conecten, activen y potencien su talento. Madrid es la última parada del Tour de este año 2024 y contará con tres días completos de actividades entre las que se incluyen, además de la sesión de mentoring, las siguientes:

-EmociónArte: Las mejores voces jóvenes del Pop y la Lírica en ¡un concierto único!

-Emprendiendo con Propósito: Experiencias de Emprendimiento de los Premiados Princesa de Girona

-“Conexión Talento Iberoamericano” y anuncio del Premio Internacional Princesa de Girona en la categoría de CreaEmpresa e Investigación

-Generación Propósito en Acción(a): Conecta con las 5 iniciativas finalistas

-Talent Sesión

-De la Teoría a la Práctica: Descubre cómo tus Derechos Moldean tu Futuro

-Encuentro con Premiados Princesa de Girona

La jornada del día 7 de Mayo contará con la asistencia de S.M. el Rey Felipe VI para la clausura de la misma.

Estamos encantados de colaborar una vez más en las actividades de la Fundación Princesa de Girona para impulsar el talento de nuestros jóvenes.

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