La cultura contemporánea es como una escuela y el curriculum a aprender es el complejo juego de responsabilidades y expectativas que debemos atender”. Robert Kegan
Desplegar este currículum es crucial en los líderes, dada su función de movilizar las acciones de otros para lograr un objetivo común. De ahí que la formación de líderes sea una inversión estratégica para las organizaciones, porque si los líderes no evolucionan, las organizaciones tampoco: se estancan, dejan de aportar valor, se desconectan del entorno, del mercado y de sus clientes, internos y externos.
Del liderazgo natural al liderazgo intencional.
Un líder que aprende transita desde un liderazgo natural hacia un liderazgo intencional. El primero implica comportarse conforme al propio estilo, que no siempre es consciente, ni el más adecuado para sus equipos y para la organización. En el liderazgo intencional el líder conoce los diferentes modos de liderar, es consciente de cuáles son sus estilos naturales y cuáles no y qué fortalezas, debilidades, ventajas e inconvenientes tiene cada uno; se da cuenta de que estilos no aplica y por qué no lo hace; percibe y comprende cuando su estilo natural no es el más adecuado; y aprende a distinguir cuándo y con quien es más apropiado cada estilo , así como a desplegar aquellos que le son menos naturales cuando la situación o las persona lo requieren.
De esta forma amplía el repertorio de su liderazgo, nutriéndolo con diferentes formas de hacer que utiliza situacionalmente, es decir, elige de forma consciente cual es la más adecuada en cada momento y para cada persona, teniendo en cuenta el objetivo a lograr. Esta es la única manera de ejercer un liderazgo consciente, intencional y responsable. Los líderes que no se forman permanecen en la inconsciencia, la impulsividad y la irresponsabilidad.
En el camino de la naturalidad a la intencionalidad el líder debe aprender a escuchar más a sus colaboradores y ser consciente de que también necesita ser escuchado para mejorar como líder. Contar con una “oreja amiga”, externa a la organización, que le atiende y le entiende, ayuda a compensar esa sensación de soledad, que suele ir asociada a las posiciones de liderazgo, además de ampliar su visión.
Cuando un líder es escuchado a un nivel que va más allá de lo intelectual, de la operativa y gestión del día a día y se adentra en lo emocional y lo trascendente, eleva su nivel de autoconocimiento y consciencia, además de contar con una visión externa que le permite comprender mejor a otros, ampliar su perspectiva, identificar puntos ciegos, expandir sus posibilidades. Es imposible que un líder impulse un cambio si no se conoce a sí mismo y la mejor forma de hacerlo es escuchándose a través de una mirada ajena.
El liderazgo intencional requiere saber manejar la complejidad de la conciencia, como dice Kegan, integrando el pensamiento y el sentimiento, especialmente, los que se generan al interactuar con otras personas o cuando se producen cambios que chocan con sus hábitos, tendencias naturales, creencias, significados y visión sobre el mundo. Esto requiere una evolución mental para realizar con eficacia el tránsito del viejo mundo al nuevo mundo. Solo así podrá servir de puente a sus colaboradores para hacer ese mismo tránsito con seguridad psicológica y motivación.
El desarrollo del liderazgo debe ser contextual
La formación de líderes debe ser contextual, debe estar alineada con la cultura, estrategia y los objetivos de la organización. Por eso, es importante huir de las soluciones paquetizadas y estandarizadas y apostar por programas diseñados a la carta, en base a las necesidades de la organización, las características de los participantes y el objetivo a lograr con ellas.
Más que “casos de estudio”, creados en el laboratorio, es importante utilizar casos reales de la propia organización para trabajarlos en el aula a través de role-playing. También emplear el método del “caso caliente”, situaciones que se producen entre los participantes, durante la formación, y son aprovechadas como recurso pedagógico por el facilitador. Esto hace que los participantes puedan vivir una experiencia más inmersiva, más próxima a lo real, dónde formación, aprendizaje y trabajo se fusionan.
Si en un programa de desarrollo de liderazgo para un comité de dirección, cada vez que el facilitador pregunta sobre un tema para escuchar el posicionamiento de los participantes, nadie responder hasta que no lo hace el Director/a General, ahí hay un “recurso pedagógico” muy valioso para trabajar el liderazgo. El facilitador debe verlo, hacerlo emerger y usarlo como taller de prácticas.
La contexAtualidad requiere comenzar por “el estado del arte” de los participantes respecto al tema a abordar. Por ejemplo, si vamos a trabajar sobre la asertividad, comencemos por preguntar a los participantes ¿qué es para ellos la asertividad? ¿Cuál es el nivel de asertividad en la organización o en sus equipos? ¿Cuáles son sus dificultades con la asertividad? De esta forma podemos detectar “el viejo mundo” del líder, donde se encuentran las resistencias, potencialidades y motivaciones para gestionar el cambio al “nuevo mundo”: la nueva forma de comunicarse con asertividad.
El contexto cambia y el líder debe saber cambiar con él, por eso es tan importante que la práctica reflexiva forme parte de la formación de un líder, trabajando en el aula con experiencias personales concretas de cada participante para desarrollar su capacidad reflexiva, su pensamiento crítico, su consciencia, el autoconocimiento, la inteligencia cultural, la inteligencia contextual y la metacognición.
Mentoring, un contexto enriquecido de pensamiento para el desarrollo del liderazgo
Un líder, como cualquier persona, solo puede operar en el mundo que ve. Un mundo que está condicionado por sus ideas, experiencias, valores, creencias y educación. Para que pueda actuar, de forma exitosa, en un mundo que es distinto al que ve y que choca con sus certezas y creencias, porque exige cosas diferentes, hay que ayudarle a ver y comprender el nuevo mundo. Este proceso es arduo y doloroso porque abandonar el viejo mundo es, como dice Robert Kegan, abandonar “la fe de la familia” (un conjunto de lealtades primordiales y valiosas para la persona), lo cual provoca un sentimiento de traición y de pérdida de identidad.
El psicólogo estadounidense considera que para este viaje es clave contar con el acompañamiento de una persona que entienda y pueda identificarse con las vivencias del líder, porque ya ha pasado por ahí. Ese papel lo juegan los mentores, con experiencia, real y práctica, en liderazgo, que han vivido situaciones similares a las del líder que acompañan y pueden servirle de puente para transitar del viejo al nuevo mundo.
El mentor proporciona una meta-visión que ayuda al líder a observar lo que está ocurriendo (visión) en su forma de ejercer el liderazgo desde otro lugar, que no es el del día a día y el de su propia visión, sino desde una posición más allá (meta). A esa meta-visión se accede a través de las preguntas del mentor, que ayudan al líder a tomar consciencia de como se está comportando, cómo se está relacionando y qué repercusiones está teniendo todo ello sobre él, sobre sus colaboradores, en la organización, sobre su salud, en la calidad del trabajo y en su ecosistema de relaciones. También le permiten identificar puntos ciegos, servidumbres, comportamientos automatizados disfuncionales e impactos emocionales perjudiciales, así como a explorar nuevas posibilidades de acción, cuando las habituales no le están funcionando bien.
En cada conversación el mentor crea para el líder un contexto de pensamiento que le permite mirar dónde no mira, ver dónde no ve y plantearse ideas y comportamientos que antes evitaba o desconocía. De esta forma favorece que el líder pueda abordar los retos de otra forma y que pueda funcionar óptimamente en el nuevo escenario. Un contexto de pensamiento que es, a la vez, desafiante y seguro, en el que puede ser escuchado, repensar, contrastar y practicar, convirtiéndose en un aula de aprendizaje estimulante y gratificante. El mentor es un facilitador del pensamiento, un socio pensante, que utiliza una estructura de conversación que posibilita ese puente mental que necesita el líder para afrontar con éxito las nuevas responsabilidades.
Una conversación con una persona sabia es mejor que diez años de estudio.” Henry Wadsworth Longfellow.
