Listado de la etiqueta: autoeficacia

La vida es cambio, unos son más fáciles y otra más difíciles. Unos los adoptamos con más soltura e, incluso, les damos la bienvenida y otros nos generan una profunda resistencia.

Las resistencias al cambio realmente son conflictos no resueltos entre nuestra parte racional y emocional, entre lo que queremos y lo que debemos, entre lo que nos impulsa y lo que nos frena. Son lo que Robert Kegan llama «compromisos contradictorios», querer dos cosas a la vez que son incompatibles: queremos los beneficios que asociamos a obtener una certificación en mentoring, por ejemplo, pero no queremos asumir el esfuerzo de tiempo y cambio en nuestras maneras de hacer que implica.

Muchas personas quieren disfrutar de la experiencia de estar en la cima del Everest, contemplar sus vistas y vivir la sensación de estar en la cúspide del mundo, pero no todos están dispuestas a invertir el tiempo y el esfuerzo para escalar la montaña hasta la cima.

Como dicen Chip Heath y Dan Heath en su libro «Cambia el Chip», nuestro lado emocional es un elefante y el racional, su jinete. El ansia del elefante por la gratificación inmediata se opone a la fuerza de voluntad del jinete para contener el impulso y ver más a largo plazo, planificar y pensar más allá del momento. Para lograr un objetivo necesitaremos realizar cambios y ello requiere contar con la planificación y la dirección del jinete y con la energía y determinación del elefante. Si solo contamos con el jinete tendremos comprensión sin motivación. Si solo contamos con el elefante tendremos pasión sin dirección.

Así que pongamos a trabajar juntos al Jinete y al Elefante a través de estas 6 estrategias que vencerán nuestra resistencia al cambio:

1.- Para impulsar el cambio y que el elefante ponga toda su energía en moverse hacia él, es necesario fijar objetivos que sean emocionalmente atractivos y que estén bien definidos, pues sino el jinete se empeñará en rellenar las lagunas que genera la ambigüedad, retrasando todo intento de cambio. Recuerdo siempre las palabras de uno de mis profesores en la Certificación de Coaching cuando decía «La meta te tiene que poner», te tiene que atraer, enganchar y a la vez tiene que tener un significado claro para ti, sin fisuras, sin interpretaciones o lagunas.

2.-La ambigüedad es mala, genera ansiedad, resistencia, y parálisis. Por eso la meta y los objetivos deben traducirse en pocas  acciones, que sean concretas, claras y sencillas. Si establecemos demasiadas acciones, solo analizarlas y tener que elegir entre ellas generará más resistencia al cambio.

3.-El cambio se genera desde el movimiento, desde la acción, desde el comportamiento. Para que alguien se mueva no hay que darle razones, hay que darle la visión del lugar que va a encontrar tras el cambio: la visión del beneficio a obtener, o la visión de la situación negativa que va a vivir si no sale de ella. La secuencia del cambio es VER-SENTIR-CAMBIAR. Por eso hay que empezar por generar una visión ilusionaste y esperanzadora de lo que se puede lograr tras el cambio o, bien, incomoda, perturbadora y molesta de lo que se va a vivir si no se cambia. Esto dependerá de que la motivación de la persona sea de acercamiento hacia lo positivo o de alejamiento de lo negativo.

4.-Concentrarse en un solo logro que requiera poca inversión de tiempo mueve más al cambio que fijar logros grandes alejados en el tiempo, que suponen postergar la recompensa demasiado espacio temporal. Se trata de diseñar cada acción de forma que su puesta en marcha suponga la obtención de un resultado comprobable que acerca al objetivo. Cuando una persona obtiene un logro se ve más motivada a seguir intentando nuevas acciones para continuar en el camino al objetivo final.

Lo más difícil al principio de cualquier proceso de cambio es conseguir que las personas se muevan, por eso es preferible un pequeño paso que un gran paso. No es lo mismo establecer dejar de fumar para toda la vida que concentrarse en no fumar las próximas 24 horas, al día siguiente las próximas 24 y así sucesivamente. Esta es una de las claves para educar nuestra voluntad, la mejor aliada que tenemos frente a la resistencia al cambio.

5.- El cambio debe ser respetuoso con nuestros valores identitarios. Cambiar no es solo una cuestión de pros y contras para encontrar la opción que más satisfacción nos produce, más beneficio o menos pérdida. En el cambio hay un componente emocional de identidad muy importante.

Es importante incluir en el proceso de cambio preguntas como ¿quién soy? ¿qué tiene que ver esta opción conmigo? ¿en quién me convierte?. La identidad personal es una pieza fundamental en la toma de decisiones y, por tanto, de la decisión y la acción para el cambio. Si este, o la acción que nos conduce a él, choca, agrede o no encaja con la identidad de la persona es un cambio condenado al fracaso.

Voy a poner un ejemplo que me ha ocurrido recientemente: desde hace unos cuantos meses estoy siendo bombardeada desde distintos ámbitos, personas y motivos con la insistencia de grabar videos para todo, para presentar un curso, para presentar mi blog, para comunicarme con mis lectores, para presentar mi último libro. etc., etc., etc. Las razones que me dan son que es lo que ahora se lleva, lo que le gusta a la gente, lo que más visitas y seguidores tiene… Y no niego que el video sea una herramienta excelente y que funcione muy bien para muchas cosas y personas, pero en mi caso, por el momento, no lo veo porque choca con mi manera de ver y hacer las cosas, con mi gusto por la intimidad y otros valores de mi identidad. Es un tema al que me resisto con toda la consciencia del mundo, y me seguiré resistiendo mientras no encuentre un «para que», personal y claro, realizar un video y un estilo muy definido de hacerlo que encaje conmigo. A mí los argumentos de que es lo que se lleva, lo que más funciona y lo que hace todo el mundo nunca me han servido. Son argumentos racionales y externos, no internos y emocionales, motivacionales, significantes e identitarios.

6.-Metas atractivas, acciones concretas y sencillas, visión del cambio, micro-objetivos y coherencia con nuestra identidad son factores claves para lograr cambios exitosos, pero no suficientes. Como contaba al principio, todo cambio genera resistencias y hay que saber trabajar en cada una de ellas para vencerlas e impulsar el cambio. Existen tres niveles de resistencia personal frente al cambio: no conocer o no saber, no poder y no querer, cada una de ellas requieren acciones diferentes para vencerlas.

Existe una creencia generalizada sobre el cambio: «la gente no cambia porque no quiere» pero muchas veces antes de NO QUERER hay estadios previos que hay que saber trabajar en la forma adecuada. No es lo mismo trabajar una resistencia al cambio derivada de NO SABER lo que hay que cambiar o cómo hacerlo, que trabajar una resistencia al cambio derivada de la creencia de NO PODER cambiar.

• No saber: muchas veces las personas no cambian porque no saben que tienen que cambiar, no son conscientes de su necesidad de cambio o no sabe como deben llevar a cabo esos cambios. En estos casos se produce una demora inconsciente del cambio que nos mantienen en nuestra zona segura.

En este nivel de resistencia hay que elevar el nivel de consciencia sobre la necesidad del cambio, proporcionar pautas claras sobre cómo se puede lograr ese cambio y hacer ver a la persona el impacto del cambio en términos personales.

• No poder: ocurre otras veces que las personas no cambian porque creen que no pueden hacerlo y por eso no intentan nada para lograrlo. Si una persona no cree tener los recursos y habilidades necesarios para llevar a cabo una acción, o no tiene la confianza suficiente en lograr un objetivo, no va a tener productividad para el cambio.

En este nivel de resistencia hay que trabajar la autoeficacia, identificando logros pasados y recursos empleados, elevando así el nivel de confianza. Hay que trabajar el autoconocimiento personal para identificar recursos, fortalezas, habilidades y conocimientos, viendo cuáles pueden aportar valor en el proceso de cambio, identificando también los que no se tienen y explorando opciones para conseguirlos o compensarlos.

• No querer: hay casos en lo que el cambio se resiste porque la persona no está realmente comprometida con el mismo. Esa falta de compromiso en el fondo es una cuestión de balance de perdidas y ganancias. Quién va a invertir su esfuerzo en un proceso de cambio tiene que ver de forma clara, que lo que va a obtener tras él le compensa, le genera un beneficio mayor que el que pueda obtener en la situación que ya tiene. Si la ganancia y el beneficio del cambio, para quien lo quiere lleva a cabo, no está clara va a ser difícil que invierta en él. Ese beneficio, además, tiene que tener un valor persona, tiene que ser algo que la persona considere importante para ella. Aquí es donde se trabajan todo tipo de estrategias de autorregulación motivacional, que describo en mi último libro «La Alquimia de la Motivación, cómo motivar la voluntad para vivir conectado a tu propósito.» Ediciones Pirámide 2022.

Si lo pensamos fríamente, nadie invierte su dinero en un negocio que no va a dar beneficio o en acciones de bolsa que van a generar pérdidas. De la misma forma no creo que nadie invierta su tiempo, energía y esfuerzo en un proceso de cambio que no vea que le va a reportar beneficios y, además, perciba nítidamente que dichos beneficios compensan la inversión realizada en tiempo y esfuerzo.

El cambio es un proceso complejo, duro y apasionante, en este artículo comparto 6 pautas para trabajar la resistencia al cambio, pero en esta web puedes encontrar otras variables que también debes conocer para gestionar el cambio: motivación, fuerzas impulsoras y represoras, rueda del cambio. Te invitamos a descubrirlas.

Autora: Maria Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring.

Para sobrevivir y desarrollarse en un contexto como el actual, caracterizado por los cambios constantes, la incertidumbre, la complejidad y la movilidad, las organizaciones necesitan contar con empleados psicológicamente sanos. Esto requiere una convivencia organizacional que proporcione una buena calidad de vida laboral.  La salud debe ser un valor estratégico para las empresas.

Una organización saludable invierte en el bienestar de sus empleados, en dotar de significado al trabajo que realizan, en generar instrumentos y herramientas que favorezcan el apoyo social entre sus miembros, en velar por el equilibrio entre trabajo y vida personal, en fomentar comportamientos inclusivos, así como en proporcionar oportunidades de desarrollo y crecimiento a sus miembros.

Para lograr un ambiente de trabajo saludable es necesario crear unas sólidas relaciones de confianza entre todas las partes de la organización. Las empresas deben convertirse en comunidades que favorezcan comportamientos de ciudadanía organizativa. Además, deben potenciar las fortalezas de su gente, crear un clima emocional positivo, convertir el trabajo diario en una fuente de satisfacción y saber gestionar adecuadamente las emociones desagradables.

Las Organizaciones Saludables invierten en Capital Psicológico, Capital Social Organizativo, Inteligencia Emocional, Liderazgo Resonante y Puestos de Trabajo Estimulantes porque son las mejores vitaminas para su salud.

Reforzar el Capital Psicológico de los empleados

El capital psicológico son las características psicológicas básicas (autoeficacia, esperanza, optimismo y resiliencia) para un óptimo funcionamiento de las personas y las organizaciones. Un capital psicológico fortalecido tiene efectos beneficiosos para las personas (bienestar y desarrollo de habilidades) y para la organizaciones (mejor rendimiento y desempeño).

-Autoeficacia: Alentar en las personas la creencia de que tienen las capacidades necesarias para llevar a cabo las acciones que les permitirán lograr el resultado deseado. La autoeficacia, es según Albert Bandura, un elemento básico de la motivación. Quien no cree que puede no lo intenta, quien cree que puede no solo lo intenta, sino que invierte esfuerzo en ello, y persevera en el tiempo a pesar de los obstáculos.

Las creencias de autoeficacia se desarrollan a través del feedback sobre logros pasados, la existencia de modelos de comportamientos, las experiencias de dominio guiadas, y la persuasión social. Todas estas acciones son la base de los programas de Mentoring  que llevo años desarrollando en distintas organizaciones. Los resultados avalan que  es uno de los métodos más efectivos para incrementar la autoeficacia.

-Optimismo: Actitud que nos lleva a pensar que el futuro será mejor y que la adversidad es temporal.

El Optimismo se desarrolla cuestionando los pensamientos negativos, centrándonos en las soluciones y en el futuro, y no en los problemas y la situación pasada, utilizando un lenguaje más positivo, cultivando el sentido del humor y convirtiendo los problemas en retos, entre otras estrategias.

-Esperanza: Tener esperanza es tener metas y planes para lograrlas. Desarrollar la esperanza en una organización requiere de un liderazgo visionario e inspirador que sepa crear una visión de futuro ilusionante, que conecte con los deseos, anhelos y sueños de las personas, y las enganche. Requiere también crear lemas e historias organizacionales,  que conecten lo mejor de los éxitos del pasado con lo mejor de los logros por conquistar.

-Resiliencia: Fortaleza humana  que nos permite superar la adversidad y salir reforzados. Capacidad de resistir, de superarse, de sobreponerse y continuar.

Todos hemos tenido situaciones duras en la vida, lo que nos hace resilientes es lo que hemos aprendido al superarlas, el ser conscientes de los recursos y estrategias que utilizamos para ello y como afrontamos la adversidad.

Las organizaciones también pueden aprender a ser resilientes y antifrágiles, mirando al pasado para buscar los recursos que las hacen fuertes, construyendo un capital social sólido de relaciones de apoyo,  creando un clima emocional estable e impulsando un desarrollo humano óptimo.

Te propongo un sencillo ejercicio, piensa en una situación pasada que hayas vivido a título individual o como organización, y que haya sido dura y difícil (con los años que llevamos de crisis económicas y sanitarias te será fácil rescatar ejemplos). Descríbela bien, con sus efectos y consecuencias. Ahora rememora todo lo que hiciste para superarla y para resistir a la adversidad, ¿qué habilidades desarrollaste?, ¿qué cosas hiciste que nunca hubieras pensado que podrías hacer?, ¿qué te sorprendió que hiciste?, ¿qué fortalezas y talentos descubriste?

Por último con todo ello, construye varias frases sobre ti o sobre tu organización que reflejen el crecimiento experimentado tras esa situación adversa vivida en el pasado, en las que estén presentes las fortalezas, recursos y talentos empleados. Serán tus lemas de resiliencia futura.

Una organización saludable libera una energía productiva que se autoregenera

Una organización saludable libera una energía productiva que se autoregenera

Construir una buena base de Capital Social Organizativo

El capital social organizativo es la capacidad que tiene las personas dentro de una organización, para generar procesos de relación e interacción que incidan de forma positiva en sus resultados. Estamos hablando de relaciones que son fuente de información, de innovación, de aprendizaje, de coordinación de actividades y de toma de decisiones colectiva.

Tenemos que ser capaces de ver más allá del organigrama y descubrir la comunidad de personas que hay dentro y fuera de cada organización: creando agrupaciones de intereses, redes de apoyo, grupos de trabajo colaborativo, de intercambio de conocimiento, de resolución conjunta de problemas comunes, comunidades que comparten  historias, proyectos, miedos, frustraciones, y esperanzas. En toda organización hay una comunidad de práctica que surge de modo natural, que hay que saber atender y cuidar para que no enferme.

Esa comunidad genera un capital social, que se traduce en recursos sociales de gran valor para las personas y para el grupo: identidad común, familiaridad, confianza, lenguaje compartido, relaciones de apoyo, que facilitan que las personas puedan desarrollar su trabajo de forma más eficiente. Además la comunidad de práctica es el soporte más eficaz para el aprendizaje y desarrollo de las competencias emocionales.

Hoy en día el capital social organizacional es la fuente de riqueza más importante de una organización, explica su éxito y su fracaso, y es la clave para la supervivencia a largo plazo. Las relaciones que dan soporte a ese capital social, son la fuente del capital humano colectivo, del capital psicológico organizacional, y crean el capital simbólico de la organización.

Desarrollar la Inteligencia Emocional a todo los niveles

La Inteligencia Emocional no se desarrolla en un aula, se desarrolla en la vida diaria organizacional y requiere mucha práctica continuada, mucha motivación y un buen feedback del entorno. Cada relación que mantenemos en el día, cada conversación, cada encuentro es una oportunidad de aprendizaje de una competencia emocional.

Tanto a nivel individual como organizacional debemos visualizar un yo ideal en cuanto a competencias emocionales y compararlo con el yo real, para saber cuales son las habilidades a desarrollar y trazar un plan detallado de aprendizaje, que nos lleve desde el yo real al yo ideal. En ese plan debe estar formulada y contestada sin fisuras ni engaños la siguiente pregunta. ¿A qué tendré que decir no para disponer del tiempo necesario que requiere mi plan de aprendizaje?

En esta ardua labor los procesos de Coaching y Mentoring son muy efectivos, así como otras dinámicas como el rol playing pedagógico, si se implementan como un programa de práctica continuada dentro de la organización.

Apostar por un estilo de liderazgo fluido que sea resonante

El cometido principal de un líder, para lograr una organización saludable, es crear un clima emocional positivo que movilice los recursos de las personas, así como su energía para materializarlos en acciones.

Para ello el líder debe contagiar buen humor, sonrisas, agradecimiento, actitud positiva, esperanza, confianza, optimismo, apertura, transparencia emocional, y empatía. Porque las emociones se contagian y esto es lo que conforma el clima organizacional saludable.

El lider debe ser el termómetro del clima organizativo y saber en cada momento que necesita la organización, cada persona, y cada situación, desplegando un repertorio de estilos de liderazgo: visionario, mentor, afiliativo, democrático, y también timonel y autoritario si las circunstancias lo requieren.

Puestos de trabajo estimulantes

Una organización debe estar en constante proceso de enriquecimiento de sus puestos de trabajo, pues con ello, según Herzberg, es posible incrementar la eficacia y la satisfacción del personal.

El enriquecimiento de un puesto de trabajo supone añadirle tareas y funciones heterogéneas que supongan un reto asequible para las personas que tienen que realizarlas. A esto hay que añadir una retroalimentación continúa por parte de compañeros y supervisores acerca del desempeño y los resultados, así como un reconocimiento preciso y específico de lo que aporta a la organización, a los clientes y al entorno, el trabajo desarrollado por cada trabajador. Estas prácticas influyen directamente en el incremento de la autoeficacia.

Todo ello debe ir acompañado de la paulatina eliminación de controles ajenos para aumentar la sensación de responsabilidad sobre el propio trabajo, dando autonomía para organizarlo y planificarlo. También será necesario que el puesto combine tareas especializadas y tareas novedosas, que permitan un adecuado equilibrio entre seguridad y reto, y que impulsen una actitud de aprendizaje continuo. Otra estrategia es hacer participar al personal de forma puntual en proyectos que no corresponden a su área, para incrementar su polivalencia, poder trabajar con compañeros distintos, cambiar incluso de espacios de trabajo.

Una organización saludable es como un organismo saludable, genera un conjunto de células madre a partir de las relaciones sanas que se dan entre sus órganos sanos, que permite la auto-regeneración de la organización frente a los cambios y la adversidad, su protección frente a los virus,  y un sistema inmunológico que la hace resiliente. Un organismo saludable tiene un funcionamiento óptimo y unos resultados excelentes.

Este contenido está protegido por contraseña. Para verlo, por favor, introduce tu contraseña a continuación:

Continuamos nuestra colaboración  con Sintetia, el portal de divulgación para mentes inquietas, con un artículo en su sección de economía bajo el título “Menos líderes y más creyentes para impulsar la autoeficacia.»

La salud emocional y mental se está erosionando de forma paulatina en nuestra sociedad debido a los altos niveles de estrés provocados por la presión constante del cambio, la incertidumbre, las crisis y otros muchos factores. Por ello, el gran reto de la sociedad contemporánea es reducir la brecha existente entre las demandas y expectativas del entorno y la capacidad mental para afrontarlas.

Mejorar la calidad de nuestras conversaciones para mejorar nuestra capacidad de comprensión y decisión es la mejor ayuda que hoy nos podemos prestar para enfrentar los retos presentes y futuros. Las conversaciones de calidad refuerzan las creencias de autoeficacia individual y colectiva de las personas a través de un circuito conversacional que comienza con el propósito y finaliza con la acción y el autofeedback o práctica reflexiva.

Con esta practica conversacional estaremos potenciando en nuestra vida el Factor PHR: Pensar, Hacer, Reflexionar.

  • Pensar: ¿A qué puedo contribuir o mejorar? ¿Cómo voy a hacerlo?
  • Hacer: Actuar con conocimiento de causa o propósito.
  • Reflexionar: ¿Qué he logrado, qué he aportado, que he aprendido?¿Qué puedo hacer mejor en el futuro para hacer realidad mi propósito

 

En un mundo rendido a la transformación digital, debemos recordar que la mejor tecnología para construir el futuro sigue siendo la conversación.

Te invitamos a leer el artículo completo publicado este mes de Enero en Sintetia  para conocer a fondo como liderar desde el propósito, la fe y la convicción, utilizando las conversaciones que potencian la autoeficacia personal para impulsar la autoeficacia colectiva.

En este enlace puedes acceder al artículo completo de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel. Deseamos que lo disfrutes y estaremos encantados de contar con tus comentarios.

Comenzamos la 3º Edición del Programa de Mentoring Deusto Alumni con la Universidad de Deusto, con el objetivo de impulsar la carrera profesional de sus estudiantes y recién licenciados que conforman la red Deusto Alumni.

Hasta Junio 2022 estaremos acompañando, con diversas actividades, a los mentores y mentees de esta 3º edición del programa.

La Universidad de Deusto lleva años apostando por el mentoring para el desarrollo de carrera, y este nuevo programa supone otro nuevo impulso para mejorar el acompañamiento de quienes se inician en el mundo laboral.

En esta 3º edición  trabajaremos sesiones formativas con los mentees y los mentores, que ya tiene experiencia de años en el programa.

-14 y 21 de Febrero 2022: Formación mentees: Diferencias del mentoring con otras metodologías de desarrollo talento. El rol del mentee, aportaciones y preparación para recibir mentoring: autoconocimiento, formulación de objetivos con encaje, toma de decisiones estratégica, gestión del tiempo.

-22 de Febrero 2022: Formación inicial mentores: Catalizar el matching del desarrollo humano: aspiraciones, capacidades individuales y capacidades sociales. Trabajar la autoeficacia para impulsar la confianza y la motivación. Las trampas de la relación de mentoring y como evitarlas

-Mayo 2022: Supervisión procesos de mentoring: Catalizar el cambio

-Junio 2022: Clausura del Programa.

Durante todo el programa estaremos acompañaremos a los  mentores para apoyarlos en el desempeño de su rol, así como a la coordinación interna del programa.

Deusto Mentoring Alumni es una relación voluntaria que exige compromiso, donde hay un proceso constructivo entre Mentor/a y mentee, buscando la optimización de su aprendizaje, la confianza y el desarrollo máximo de su potencial humano. La figura del mentor y la mentora, con amplia trayectoria profesional, es clave en el acompañamiento a personas que están comenzando su carrera profesional, de ahí la necesidad de entrenarlos en las habilidades de la inteligencia relacional y conversacional, que forman parte del rol de mentor.

Si quieres conocer más sobre el mentoring en Deusto Alumni no te pierdas los videos grabados durante la edición anterior. 

¿Por qué repetimos una y otra vez los mismos comportamientos a pesar de que no nos funcionan? ¿Por qué limitamos nuestro campo de acción a una o dos opciones? ¿Por qué nos cuesta tanto cambiar? ¿Por qué continuamos dando vueltas y vueltas alrededor del mismo lugar?

Todos estos años de trabajo como mentora me han permitido adentrarme en las profundidades del ser humano. Me han servido para entender y comprender muchas de las claves del comportamiento humano y, sobre todo, me han servido para ayudar a que mis cliente comprendan que sus resultados, y lo que les pasa en la vida, tiene mucho que ver con su forma de pensar, con sus procesos cognitivos, y que si cambian éstos podrán cambiar sus comportamientos, y por tanto sus resultados. Esta nueva visión de su existencia, introduce altas dosis de esperanza y posibilidad, les abre un canal de luz por el que es más fácil transitar, y especialmente si van acompañados.

Como escribía hace tiempo en este blogexiste una creencia generalizada sobre el cambio: “la gente no cambia porque no quiere”, pero muchas veces antes de ese NO QUERER hay otros estadios previos que hay que saber trabajar en la forma adecuada: no saber y no poder. Sin embargo, una vez superados estos tres niveles de resistencia, y convencida la persona de que los beneficios del cambio son superiores a su coste, de lo que va a ganar con un nuevo comportamiento, o lo que va a perder si mantiene el actual, todavía queda camino por recorrer para que se produzca la acción deseada.

Entender los procesos cognitivos, que las personas realizan a la hora de elegir las acciones a llevar a cabo para lograr sus objetivos, nos ayudará, como mentores, a diseñar estrategias de intervención para ampliar sus posibilidades de pensamiento y, por tanto, de acción. A mayores posibilidades mayor riqueza de comportamientos, y de resultados.

 

3 ESTRATEGIAS DE INTERVENCION PARA AMPLIAR NUESTRAS OPCIONES DE ACCION

 

suposiciones

1.- Intervenir sobre las suposiciones

La mayor parte de nuestros comportamientos no responde a la realidad de la situación, sino a la interpretación de la situación que realizamos. Y esta interpretación suele estar basada en suposiciones automáticas (inconscientes) que generamos en base a experiencias pasadas con carga emocionalmente alta (por como nos impactaron, por el peso en nuestra vida de las personas implicadas), o experiencias más frecuentes o habituales (lo cual se intensifica si nuestros entornos de actuación son limitados).

Las suposiciones que realizamos acerca de una situación limitan la forma en que respondemos a ella, pues nuestra atención se queda atrapada en la suposición y no es capaz de ver otras alternativas.

Si yo creo que en las empresas grandes hay mucha competitividad entre los empleados, y a mi no me gusta la competitividad porque he tenido experiencias negativas en este sentido, ante ofertas de empleo de empresas grandes mi comportamiento será no presentar mi candidatura. Por tanto, me estoy limitando opciones de acceso al empleo, por actuar en base a una suposición, dado que no se si realmente en la empresa que ha lanzado la oferta, existe o no esa competitividad.

Ahora bien, romper con una suposición no se logra pensando en otra alternativa de acción, sino identificando como hemos llegado a generar esa suposición, que se ha convertido en una creencia limitante. Y adicionalmente, practicando el «pensamiento fuera de la caja» o «pensar de nuevo», saliéndonos de las situaciones que han creado las suposiciones, contemplándolas desde otras perspectivas, y generando nuevas  posibilidades de interpretación de las mismas.

Las personas desarrollamos suposiciones en base a las situaciones que nos encontramos más habitualmente, y esto nos permite actuar con un menor esfuerzo cognitivo, por eso es la forma más frecuente de pensamientos, porque es más fácil, rápida y consume menos energía. El problema es que cuando los resultados no acompañan a esta forma de actuar, la energía se va perdiendo por la frustración de no lograr lo que queremos.

Hacer una pausa para reflexionar sobre las propias suposiciones acerca de la situación puede hacer que otros rumbos de acción pasen a ser más accesibles. Conocer otros entornos también amplia nuestra percepción de la realidad. En el ejemplo anterior, conocer otras empresas grandes en diferentes lugares, de diferentes sectores de actividad, de diferentes tamaños o filosofía, puede ampliarnos la perspectiva y cambiar nuestra suposición inicial.

 

Autoimagen

2.- Intervenir sobre la autoimagen o sentido de identidad

Si yo me considero una persona «no competitiva» y «colaborativa» e interpretó la competitividad como algo negativo y le asocio comportamientos como mostrar mis logros, hablar de mis cualidades, enseñar lo que puedo hacer por la empresa. Nunca llevaré a cabo este tipo de acciones porque las consideraré incongruentes con mi forma de ser, y las rechazaré. De nuevo estoy limitando mis opciones de actuación y por tanto de resultados.

La persona ni siquiera entra a valorar si lo más conveniente para lograr el empleo es hablar de sus logros, sus cualidades, su diferenciación frente a otros. Simplemente no lo hace porque no lo considera consecuente con la idea que tiene de si mismo.

Aquí la solución no pasa por convencer a la persona de que sea competitivo para lograr su objetivo, o que estos comportamientos no son competitivos. El trabajo a realizar para ampliar las opciones consiste en utilizar la Persuasión Social Positiva, uno de los pilares de la autoeficacia, según Albert Bandura. Se trataría, por tanto, de obtener del cliente resultados positivos que haya logrado siendo colaborativo, e identificar comportamientos llevados a cabo para lograrlos. Reforzar su imagen de persona colaborativa y enlazarla con lo que aporta a una empresa, en base a lo que ha manifestado. Preguntarle sobre lo que pierde una empresa que no cuenta con personas colaborativas, y retarle a que plantee formas para que las empresas sepan que ganan y que pierden por contar o no contar con personas colaborativas. De esta forma se puede cambiar la forma de ver el mismo comportamiento. Ahora el cliente puede llegar a considerar que mostrar lo que logra una persona colaborativa, cuales son sus cualidades y que puede aportar a la empresa, es una forma de defender y/o reivindicar el papel de las personas colaborativas en la empresa, lo cual ya está alineado con su autoimagen y sentido de identidad.

 

Presión social

3.- Intervenir sobre la presión social sentida

Si yo considero que mi entorno va a rechazar una acción, que no la va a valorar como quiero, ni siquiera voy a considerar llevarla a cabo. Puedo prometer y prometo, que detrás de muchos escritores frustrados está esta sensación y esta idea. Yo en algunos momentos de mi vida la he experimentado. Para publicar mi primer libro «El Arte de Preguntar en el Mentoring» tuve que pedir, a quien yo consideraba un standard de calidad máxima en materia de psicología, que lo leyera y me diera su opinión. El temor que había detrás era ser juzgada por toda la comunidad del mundo de la psicología por manejar conceptos que no me correspondían por no ser psicóloga. El libro estuvo 1 año en el cajón esperando, hasta que me arme de valor y di este paso. Supongo que si la opinión no hubiera sido buena quizás no lo hubiera publicado, pero si no hubiera dado ese paso tampoco. Sinceramente, no creo que nadie del mundo de la psicología estuviera pendiente de mi libro, pero la mente es muy perversa. La cuestión es que publicar este libro me ha abierto un mundo lleno de posibilidades del que llevo disfrutando más de 3 años. Por esta misma razón, cada vez que en mi camino se cruza una persona a la que le encanta escribir, que lo hace bien, y tiene algo que aportar al mundo, la invito a que lo muestre a través de mi humilde casa.

Para intervenir sobre la presión social y lograr ampliar opciones de comportamiento hay varias estrategias. Comparto aquí algunas de las que yo utilizo en mis procesos de mentoring: Rol playing simulando situaciones en las que se siente esa presión social al desarrollar las conductas que queremos pero no nos atrevemos; experiencias de dominio guiadas en las que acompañamos al cliente en un contexto de actuación en el que puede poner en práctica esos comportamientos que suele esconder; planteamiento de retos en contextos de confianza, seguros, amigables, para que la persona desarrolle los comportamientos y obtenga feedback que refuerce su autoeficacia; impulsar la búsqueda de información de contraste, vamos lo que hice yo en el caso de mi libro (aquí elegir bien al proveedor de la información es fundamental); ayudar a identificar o proveer oportunidades de acción en contextos diferentes a los que son habituales del cliente, en los que no existe la sensación de tanta presión social.

Cuando a lo largo de un proceso de mentoring trabajas todas estas estrategias con el cliente, este aprende a desarrollarlas e implementarlas en su vida. El resultado: aprende a ampliar sus opciones, y con ello sus posibilidades de acción, y sus resultados. Ya está en el camino de explorar toda su grandeza.

Y tu, ¿Quieres seguir encerrado o quieres abrir tu mundo a un mar de posibilidades?

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora del libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional». Ediciones Pirámide. 2019

Construir la antifragilidad implica inspirar, alentar, impulsar y contribuir a la adquisición y puesta en práctica de hábitos que nos fortalezcan emocionalmente, como personas y como organización. Para ello es necesario establecer unas condiciones mínimas de viabilidad emocional que permitan florecer a las personas, lo que se traducirá luego en un mejor clima laboral, mejor desempeño, más innovación, mejores resultados. Las personas se fortalecen emocionalmente y florecen cuando pueden desarrollar su potencial y ponerlo al servicio de su entorno, es decir, cuando lograr hacer crecer su capital personal a base de inversiones personales y sociales, lo que conocemos como realización personal. 

Para mi la antifragilidad se consigue con el fortalecimiento y puesta en valor del capital personal de las personas, que cuando se logra conectar en torno a un propósito común deviene en antifragilidad organizacional.

El capital personal está conformado por 5 capitales: el psicológico, el intelectual, el social, el cultural y el simbólico, que están íntimamente relacionados entre sí. Para que nuestro capital intelectual aumente y se ponga en práctica es necesario tener fortalecido el capital psicológico. Nuestro capital social depende de nuestro nivel de capital cultural y simbólico, que a su vez se retroalimentan entre sí, y están muy influenciados por la combinación de capital psicológico e intelectual.

Cuando hablamos de organizaciones emocionalmente responsables nos referimos a aquellas que se centran en reforzar el capital psicológico de sus colaboradores para hacer crecer su capital personal y que lo pongan al servicio de la organización como vehículo del logro de metas individuales y de realización personal. Este tipo de organizaciones son antifrágiles.

El capital psicológico son las características psicológicas básicas para un óptimo funcionamiento de las personas, y está integrado según Luthans y Avolio por la Autoeficacia, el Optimismo, la Esperanza y la Resiliencia. Más recientemente, algunos autores añaden la Inteligencia Emocional y el Bienestar Subjetivo o Felicidad dentro de dicha noción.

Autoeficacia:  Creencia en las propias capacidades para llevar a cabo las acciones necesarias que nos llevaran a lograr nuestras metas. El desarrollo de un fuerte sentido de autoeficacia es uno de los mayores predictores del éxito, pues como dice Marisa Salanova es el factor que impulsa el desarrollo de las otras variables del capital psicológico. Las creencias de autoeficacia se desarrollan a través de la reflexión, primero guiada, y luego autodirigida de la experiencia para extraer aprendizajes.

OptimismoActitud que nos lleva a pensar que el futuro nos depara cosas buenas  y que la adversidad es temporal, lo cual está muy influido por nuestras creencias de autoeficacia.

EsperanzaEstado motivacional positivo que nos impulsa a fijar metas y objetivos, diseñar planes de acción para alcanzarlos y desarrollar la voluntad para llevarlos a cabo.

ResilienciaFortaleza humana que nos permite superar la adversidad y salir reforzados. Capacidad de resistir, de superarse, de sobreponerse y continuar.

– Bienestar subjetivo: satisfacción con el pasado, el presente y el futuro, que se traduce en experimentación de emociones agradables o positivas en relación a estos tres espacios temporales, tales como, orgullo, plenitud, confianza, alegría, esperanza, con independencia de que todas ellas puedan convivir con experimentación de emocionalidad negativa en ciertos momentos. La clave para el bienestar subjetivo es la capacidad de transformar las emociones negativas en fuente de aprendizaje y materia prima para crear posibilidades de tránsito hacia una emocionalidad positiva.

-Inteligencia Emocional: en lo que se refiere al capital psicológico prefiero hablar de autorregulación emocional como competencia a trabajar para reforzarlo, y de inteligencia social o habilidades sociales (empatía, consciencia política, relaciones, negociación de rolesgestión conflictos), entendidas como capacidad de un aprendizaje inteligente, que es a la vez adaptativo y transformador del entorno, que permite el encaje en el entorno pero también el desarrollo de la esencialidad individual.

Trabajar sobre todas estas variables nos acercará al ideal del ser humano integrado, en el sentido de una persona con un funcionamiento psicológico óptimo, es decir, una persona antifrágil. Todo ello depende del nivel de consecución que alcancemos en las 6 dimensiones propuestas por Carol Ryff, que a continuación detallo de forma reformulada y aportando los aspectos sobre los que trabajamos desde Aquavitacoaching y la Escuela de Mentoring. 

DIMENSIÓN             NIVEL ÓPTIMO                Sobre qué trabajar
Control Ambiental
  • Sensación de control y competencia
  • Control de actividades
  • Sacar provecho de oportunidades
  • Capaz de crearse o elegir contextos
Crecimiento Personal
  • Sensación de desarrollo continuo
  • Se ve así mismo en progreso
  • Abierto a nuevas experiencias
  • Capaz de apreciar mejoras personales
Propósito en la vida
  • Objetivos en la vida
  • Sensación de llevar un rumbo
  • Sensación de que el pasado y el presente tiene sentido
Autonomía
  • Capaz de resistir presiones sociales
  • Es independiente y tiene determinación
  • Regula su conducta desde dentro
  • Se autoevalúa con sus propios criterios
  • Autoconocimiento
  • Elaboración de un criterio propio
  • Toma de decisiones
  • Asertividad
  • Autorregulación y Automonitorización
Autoaceptación
  • Actitud positiva hacia uno mismo
  • Acepta aspectos positivos y negativos
  •  Valora positivamente su pasado
Relaciones Positivas con otros
  • Relaciones estrechas y cálidas con otros
  • Le preocupa el bienestar de los demás
  • Capaz de fuerte empatía, afecto e intimidad

Fortalecer el capital psicológico de las personas es una labor de práctica y aprendizaje, y como no, de mucha voluntad y compromiso personal. Las recompensas son infinitas. Son muchos los estudios de investigación en todo el mundo que revelan el impacto positivo que el desarrollo del capital psicológico tiene en el desarrollo del liderazgo, el talento, la creatividad, en la mejora del desempeño y del rendimiento profesional.

En una concepción integral del funcionamiento humano óptimo nunca debemos olvidar la influencia del entorno, por ello es importante entender la dimensión relacional (relaciones positivas con otros) de una forma más amplia y expansiva  incluyendo, como señala Corey Keyes, los criterios que determinan el funcionamiento óptimo de la persona en la sociedad. Estos criterios, que relaciono a continuación, pueden entenderse desde el punto de vista organizacional, entendiendo la organización como una micro-sociedad. De esta forma, una organización emocionalmente responsable y que quiere lograr la antifragilidad debe favorecer y contribuir de forma activa a la coherencia, integración, contribución, actualización y aceptación organizacional de las personas, que interactúan en ella y con ella en el día a día de la vida organizacional:

– Coherencia socio-organizacional: las personas deben percibir la organización como un lugar lógico, coherente y predecible, pues esto es lo que les hace sentirse seguras, confiadas. La creación de un clima psicológico de seguridad emocional satisface una de las necesidades humanas más básicas, ya apuntadas por Maslow.

– Integración socio-organizacional: todo queremos pertenecer a algo más grande que nosotros, es otra necesidad humana esencial, la de vínculo, nacida de lo que Erich Fromm denomina el miedo a la separatividad. Ese «sentirse parte de» supone la creencia de que contamos con otros para apoyarnos, para lograr consuelo emocional, alivio, para cooperar, para compartir.

– Contribución socio-organizacional: la necesidad de realizar nuestro potencial la canalizamos desde antiguo a través de la participación en grupos. Las organizaciones son el vehículo a través del cual nos realizamos como personas, por eso necesitamos percibir día a día que nuestro trabajo contribuye a ello y, además, por esa necesidad de ser parte de y pertenecer, que esa contribución tiene impacto en la organización, en su crecimiento, y en la aportación que esta hace a la sociedad.  Cuando esa conexión se rompe, porque no la percibimos o no existe, las personas se alienan y las organizaciones se desintegran, ambos son síntomas de fragilidad.

– Actualización socio-organizacional: el ser humano tiene una esencia teleológica, se mueve hacia fines y propósitos, por ello para sentirse realizado, satisfecho necesita saber que progresa hacia ellos. Una organización debe favorecer la sensación de progreso a nivel individual y como grupo humano. Las personas deben sentir que se dan las condiciones para progresar dentro de ella, para seguir siendo el marco desde el que lograr los propósitos individuales alineados con los organizacionales. Esto implica promover experiencias de aprendizajes, reconocer logros, apostar por el desarrollo personal y profesional y dar oportunidades para progresar dentro de la organización.

– Aceptación socio-organizacional: si percibimos la organización como un lugar hostil, donde nos piden y no dan, donde las demandas exceden de los recursos para enfrentarlas, donde se vive en estado de guerra permanente debido a la proliferación de lo urgente frente a lo importante, donde existen privilegios para unos pocos en detrimento de otros, donde no se respetan las diferencias, donde priman los gritos, la agresividad, la gestión por presión, el estrés, el castigo del error, y otras muchos comportamientos nocivos, la salud emocional de las personas estará siendo erosionada constantemente, y las personas aunque sigan perteneciendo físicamente a la organización,  ya habrán dejado de hacerlo emocional y mentalmente. Necesitamos sentir que la organización nos cuida, nos aprecia, nos reconoce.

La antifragilidad requiere el logro de un acompasado equilibrio de necesidades individuales y organizacionales, de un funcionamiento individual y social óptimo. Podemos ser tu thinking partner, tu socio acompañante y pensante, para ayudarte a alinear lo individual y lo organizacional e integrarlo de forma que las personas florezcan y se fortalezcan y contribuyan a crear una organización antifrágil.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring

Autora libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional»

«Al ignorar tus emociones les estás cediendo el control de tu vida. La agilidad emocional es un pacto existencial para alcanzar la plenitud vital.«

Nuestras emociones son un sistema de señales que debemos aprender a entender y manejar. Entablar un diálogo emocional con nosotros mismos nos ayuda a tomar mejores decisiones y a comunicarnos y relacionarnos de forma más enriquecedora con los demás. Al tomar consciencia de cómo nos sentimos, hacernos cargo de ello sin culpar a otros o responsabilizar al mundo, considerar como influye en nuestros comportamientos y resultados, estamos aprendiendo sobre nosotros mismos y abriendo la puerta hacia el crecimiento y mejora personal y profesional.

Con el curso AGILIDAD EMOCIONAL aprenderás a desarrollar tu agilidad emocional logrando que tus emociones jueguen a tu favor y sean un aliado para el logro de tus metas y tu bienestar; a decidir sabiamente integrando las emociones en los procesos de toma de decisiones para hacerlas más ecuánimes, ecológicas y efectivas; y a comunicarte de forma afectiva y efectiva para establecer relaciones sanas y equilibradas.

Te presentamos un curso único creado por Ana Sanjuán, colaboradora de la Escuela de Mentoring, experta en Inteligencia Emocional, que te permitirá descubrir y desarrollar que es la agilidad emocional, incrementar tu consciencia emocional, gestionar de forma más inteligente tus emociones, desarrollar la inteligencia relacional, ser más resiliente y antifrágil emocionalmente.  

Responsable del área de Inteligencia Emocional y mentoring educativo de la Escuela de Mentoring. Experta en Inteligencia Emocional.

Licenciada en psicopedagogía por la Universidad de Santiago, MBA por la Universidad de A Coruña. Programa de coaching ejecutivo y coaching sistémico de equipos en IESIDE.

Formadora del programa Educación Responsable de la Fundación Botín, formadora de docentes y equipos directivos de la Consellería de Educación en Galicia, y autora del programa Aprender a Ser de la editorial Santillana. Formadora de habilidades y competencias para entidades públicas y privadas.

Coach Senior certificada por Aecop y Coach Certificada en Coaching Sistémico de Equipos por ICF. Amplia experiencia profesional en el ámbito de RRHH en diferentes organizaciones en las que ha llevado a cabo el diseño y ejecución de programas de desarrollo de personas y equipos.

Colabora con diferentes entidades en el diseño y puesta en marcha de programas de mentoring. Entre otros, destacan el programa de mentoring de la Universidad de Vigo y Universidad de A Coruña, la red de mentores de la Fundación Barrié, programa de mentoring Cretus.

Durante el curso, que se desarrollará 100% en formato online a través del Aula Virtual de la Escuela de Mentoring, conocerás las claves de la neurociencia emocional y su aplicación a la agilidad emocional, trabajaras tu autoconocimiento y comenzaras a entablar un diálogo constructivo y efectivo con tus emociones,  desarrollarás tu empatía y resiliencia para convertirte en una persona antifrágil.

El curso cuenta con material en pdf y audio, ejercicios prácticos, herramientas y recursos. El curso incluye la realización de dos sesiones de mentoring grupal para trabajar de forma práctica la agilidad emocional entre los participantes.

Toda la información y detalles del curso puedes obtenerlos en este dossier. DESCARGAR DOSSIER 

El precio del curso son 300,00 Euros por persona. Si eres una empresa podemos enviarte una propuesta adaptada a tus necesidades para grupos mínimos de 8 personas.

Si deseas más información puedes contactar con nosotros en info@escueladementoring.com o a través de esta web.