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¿Es legítimo el crecimiento a toda costa? ¿Dónde están los límites? ¿Puede el bienestar económico acabar con el bienestar personal y social?

Despidos masivos despiadados, horas extras sin límites, cambios delirantes continuos, corrupción, privilegios, abusos, desigualdades, ¿hasta donde va a soportar el ser humano? Necesitamos una revolución humanista que ponga en el centro de verdad a las personas, a sus necesidades vitales, a vivir de una forma más ecológica y sostenible. Necesitamos poner el valor los valores, ponerlos en el centro de cada una de nuestras acciones y decisiones. 

Es hora de que cada uno de nosotros nos armemos de coraje y nos convirtamos en activistas del cambio, en activistas de un nuevo modelo de generar negocio, riqueza, bienestar, progreso y desarrollo. Las organizaciones con valor necesitan personas con valor, talento con valor, personas que sepan decir «basta ya», cuestionar, confrontar, no dejar pasar, proponer otras miradas, otras formas de hacer, para generar esperanza, para transmitir el mensaje «si es posible», «si se pueden cambiar cosas», «si hay otros caminos», aunque sea difícil,  para lograr resultados sin deshumanizar el talento. Para ello, tenemos que empezar por dejar de medir el valor de una persona,  de un profesional o de una organización únicamente por los números: números de like, números de seguidores, número de empleados, números de facturación, números de la cuenta bancaria, números de coches, etc. Y comenzar a medir el valor por cada día que logramos vivir de acuerdo a nuestros valores, sin traicionarlos, sin romper la confianza del otro, sin defraudar nuestra propia confianza, por cada día que impactamos positivamente en alguien, por cada día que contribuimos al bien común, por cada día que realmente nos vamos satisfechos y plenos a la cama.

La primera auditoria que una empresa debería realizar a su colaboradores es una auditoría de valores, y cada uno de nosotros deberíamos revisarla cada día que permanecemos en ella, sea como empleados, directivos/as, colaboradores externos, clientes, proveedores, etc. Te propongo una guía de 9 preguntas para que las practiques en tu día a día, tanto si eres directivo/a de la organización, empleado o colaborador, cada ver que te proponen algo, cada vez que tomas una decisión o la tienes que ejecutar:

Enfrentar las sombras

1.- Establecer los límites ¿A que no estás dispuesto? ¿Qué no podrías dejar pasar? ¿Cuales son los límites de tu dignidad? ¿Cuáles son los valores que no podrías trasgredir? ¿Con qué no podría vivir?

2.- Estar atento a las señales ¿Cómo me hace sentir esta situación? ¿Qué está pasando en mi cuerpo? ¿Qué señales de rechazo estoy experimentando en él? ¿Qué mensajes me está enviando mi conciencia?

3.- Poner en valor ¿Qué valores están siendo transgredidos? ¿Qué significan para mi? ¿Cómo me afectan? ¿Qué consecuencias puede tener desatenderlos? ¿Y no hacerlo?

4.-Empatizar ¿Quiénes se van a ver afectados por esta decisión o situación? ¿Como les repercute? ¿Qué puedo hacer para evitarlo o minimizarlo?

5.- Elevarse ¿Cómo valorarían y abordarían esta situación mis referentes, las personas que me inspiran, que me importan? ¿Qué dirían de mi decisión?

6.- Ampliar la mirada ¿Existen otras posibilidades u opciones para contemplar o abordar la situación? ¿Qué me impide verlas, abordarlas, tenerlas en cuenta?

7.- Actuar con consistencia ¿Cuáles son las opciones más acordes con mis valores, los valores del resto de afectados y los de la organización? ¿Si no es posible alinearlos que voy a hacer? ¿Como lo voy a justificar?

8.- La prueba del algodón ¿Si tus decisiones o acciones fueran públicas seguirías defendiéndolas, te sentirías orgulloso de ellas? ¿Si se conocieran por todos tus verdaderas razones para tomarlas que imagen darías, que dirían de ti? ¿Cómo lo encajarías?

9.- Practicar la flexibilidad ¿Que podría hacer que cambiara de opinión o decisión? ¿Cómo encajaría con mis valores y los del resto de los afectados? ¿Qué provocaría el cambio? ¿Cómo me sentiría con ello?

No hacernos estas preguntas nos convierte en adictos al hacer sin pensar, al ejecutar sin más, al seguir sin mirar atrás. Cada día se trata de hacer más, de ser más, de tener más, de acumular más, de lograr más, y más, y más. Nos estamos volviendo dependientes del «más sin límites» y con ello estamos perdiendo más que ganando. Acumulamos proyectos, relaciones, logros, publicaciones, seguidores, pero perdemos vida y humanidad. Por experiencia personal, compartida con algunos otros que me voy encontrando en el camino, creo que el gran aprendizaje de este siglo será aprender a vivir con menos, a soltar, a desapegarnos, a dejar, para tener más horas de vida realmente vivida, saboreada y disfrutada.

Hace ya varios años Richard Easterlin realizó diversas investigaciones sobre la relación entre el incremento de la riqueza y la felicidad, dando lugar a lo que se conoce como la «paradoja de Easterlin» según la cual, a largo plazo más riqueza no supone un incremento en nuestra satisfacción vital y felicidad. Ahora bien, a corto plazo si existe esa correlación y de esto es de lo que se aprovecha el sistema, de mantenernos apegados a la satisfacción inmediata, al sumar una adquisición más, una medalla más, un reconocimiento más, un placer más. Absortos en el más a corto plazo, no levantamos la vista para contemplar a donde nos lleva todo eso y un día más acaba siendo un día menos de verdadera satisfacción.

Una organización y una persona con valor es la que se hace preguntas antes de tomar cualquier decisión, por mínima que parezca (incluso contestar una llamada o un mail), es la que crea un espacio para reflexionar antes de actuar. Hacernos preguntas requiere valor pero también aporta mucho. Las preguntas son el cortafuegos que impide invadir nuestra vida del virus del «más y más», «de no pasa nada que luego lo soluciono o lo compenso»«del si no lo hago yo, lo hará otro», del «el sistema funciona así, sino te quedas fuera» y otras muchas excusas para justificar lo injustificable. Las preguntas nos permiten parar para mirar más a fondo, más allá y no comprometer nuestro futuro por el seudo placer del presente.

En los últimos 5 años he trabajado con muy diferentes organizaciones en programas de mentoringprogramas de liderazgo y gestión de equiposprogramas de gestión del cambioprogramas de desarrollo del talento, motivación, y lo que me encuentro son ambientes cargados de pesimismo, frustración, desmotivación y desesperanza. En la raíz de todo ello está una pérdida de valores, una falta de preguntas. Cuándo te detienes a reflexionar y te formulas buenas preguntas el gran descubrimiento es que sin ella no hay buenas respuestas, no hay vida buena.  

Hace poco publicaba en Diario Responsable un artículo sobre «Los excesos generan déficits», un exceso de hacer sin pensar, sin preguntas, sin reflexión, genera muchos déficits en nuestra vida. En las organizaciones los excesos de productividad, de cambios, de innovaciones están generando déficits de sentido y de compromiso.

Si quieres recuperar todo tu valor, como persona o como organización, en la Escuela de Mentoring te podemos ayudar, somos «Rescatadores de Valor y Esperanza».

El recurso más valioso que tiene cualquier sociedad es la creatividad, es el motor del cambio, la transformación y la evolución que ha estado presente a lo largo de todas las transformaciones sociales y económicas de la historia: la era agrícola, la era del comercio, la era industrial y la actual era del conocimiento y la creatividad.

El valor de la creatividad no hemos de verlo solo en los productos que mejoran nuestra vida, o en los avances científicos. El valor de la creatividad está en las propias características del acto creativo: asunción de riesgo, compromiso, decisión, acción, cambio, desafío, reto, aportación de valor, contribución social e impulso de mejora.

La sociedad no debe apoyar únicamente un tipo de creatividad, asociada generalmente a la producción de bienes y servicios y, por tanto ,de beneficio económico. La sociedad debe apoyar todos los tipos de creatividad, pues con ello estará impulsando el tipo de actitudes que nos llevan a emprender, mejorar, progresar y crecer. Además favorecer todos los tipos de creatividad contribuirá a la autorrealizacion de las personas y la mejora del bienestar social en su conjunto.

Según las investigaciones de Teresa Amabile, y su equipo, ser creativo fortalece el carácter, las emociones y el intelecto, lo que permite construir una mejor calidad de vida.

Una sociedad que no crea, que no se expresa, que no produce originalidad, que no inventa nuevas realidades, que no innova y no revoluciona es una sociedad enferma. La creatividad es el camino más fácil hacia la felicidad. 

De la misma forma que Howard Gardner nos hizo ver que no hay una sola inteligencia, sino que son múltiples y  cada persona tiene distintos tipos de inteligencia, la creatividad no se manifiesta en una forma única. Alfred Edward Taylor distingue 5 tipos de creatividad, que son las distintas caras que nos muestra el talento creativo:

1.-Expresiva:  Asociada a la espontaneidad y la improvisación. Busca crear formas de expresar el mundo interior, las emociones y los sentimientos. Está vinculada, principalmente, a las distintas manifestaciones artísticas: pintura, escritura, danza, escultura… Es una fuerza creadora de formas diversas  de comunicar y expresar un mensaje, una vivencia. Responde a la necesidad de autoidentificación y de comunicación con el entorno.

La cara expresiva de la creatividad es la más auténtica pues la relación entre el sujeto, el objeto y el entorno es directa, es la expresión del yo auténtico sin límites. Satisface una necesidad de expresión y busca comunicar el yo.

La noche estrellada de Vincent Van Gogh

La noche estrellada de Vincent Van Gogh

2.-Productiva: la improvisación y la espontaneidad son sustituidas por la aplicación de técnicas y estrategias adquiridas a través de conocimientos y experiencias con el objetivo de obtener un resultado concreto. Busca la originalidad y tiene un fundamento más técnico. Satisface una necesidad de diferenciación e identificación y busca atraer la atención y crear necesidad. Tiene un sentido practico, de solucionar algo, de mejorar algo, de satisfacer una necesidad del entorno.

Alguien que miró el mar, activo su creatividad, y produjo un beneficio.

Alguien que miró el mar, activo su creatividad y produjo un beneficio.

En 1882, Maria Beasely pensó que era momento de que las personas dejaran de morir trágicamente en accidentes marítimos e inventó las balsas salvavidas.

Es el tipo de creatividad que está de tras de la mayor parte de los productos que utilizamos.

3.-Inventiva: es la capacidad para descubrir nuevas realidades, de superar los presupuestos lógicos. Esta asociada a una gran flexibilidad perceptiva, que permite detectar nuevas relaciones entre los elementos existentes. Es el tipo de creatividad asociada a los descubrimientos científicos.  Es un tipo de creatividad que satisface la necesidad de ir más allá, de desafiar el estado de cosas.

Un ejemplo de este tipo de creatividad es Gertrude Belle Elion  bioquímica y farmacóloga estadounidense,  a quien se le debe el primer tratamiento contra la leucemia, el descubrimiento de medicamentos para tratar la malaria, la gota, la meningitis, el herpes y que en 1988 recibió el Premio Nobel de Fisiología y Medicina.

4.-Innovadora: Altera y transforma la realidad.  Una característica de este tipo de creatividad es una elevada capacidad de empatia e intuición hacia el entorno, que permite captar su esencia, sus posibilidades, las oportunidades y necesidades, y crear algo totalmente nuevo que transforma esa realidad.  Esta impulsada por un fuerte deseo de cambio, de superación del entorno.

Un ejemplo de este tipo de creatividad sería la invención de la imprenta.

La imprenta expandió la creatividad

La imprenta expandió la creatividad

5.-Emergente: Es la más revolucionaria de las caras de la creatividad, va más allá de modificar lo existente o de transformarlo, aquí se genera y crea un nuevo orden, unos nuevos principios. Es la que se asocia a los genios y tiene una clara necesidad de revolucionar y transgredir.

Un ejemplo de este tipo de creatividad es internet, que ha revolucionado muchos mercados, industrias, la economía y la sociedad en su conjunto, la forma de comunicarnos y relacionarnos, de comprar, los hábitos, etc,

 

Internet la revolución creativa

Internet la revolución creativa

Hay muchos perfiles de personas creativas, muchos campos en los que desarrollar la creatividad y muchas formas de hacerlo. Lo que es común e identifica a la clase creativa es una profunda necesidad y deseo de crear y poder desarrollar su creatividad, una búsqueda de entornos que les brinden recursos y oportunidades para hacerlo, un anhelo de que sus creaciones sean valoradas y una especial atracción por los retos y los desafíos.

Como dijo Maslow la persona creativa es una clase especial de ser humano a la que hay que dar libertad y tenerle paciencia.

Si las ciudades, los países, la sociedad y las organizaciones no entienden cómo es la clase creativa, y qué necesita, se encontrarán en un plazo no muy lejano con un nuevo éxodo en la historia: el éxodo creativo.

Las personas creativas se moverán y concentrarán en aquellas ciudades que les permitan convertir su talento creativo en una actividad económica que les reporte beneficios, que les permitan interactuar con todo tipo de perfiles creativos y acceder a todo tipo de recursos y manifestaciones creativas. En definitiva se desplazaran y concentrarán en espacios que les permitan crear y estar en permanente contacto con la diversidad creativa.

El futuro será de aquellos territorios y organizaciones que sepan atraer a los distintos perfiles creativos y darles las condiciones que necesitan para crear.

 

Autora: María Luisa de Miguel

Directora de la Escuela de Mentoring

Somos seres sociales, necesitamos relacionarnos e interactuar con otros para vivir, para sobrevivir. Sin embargo, en muchas ocasiones nuestra forma de construir relaciones nos lleva a malvivir, nos genera insatisfacción, empobrecimiento personal, incluso asfixia, aislamiento, sufrimiento y anulación. Por no mencionar muchos disgustos, errores y pérdidas de tiempo.

La gestión de las relaciones es una de las competencias emocionales más importantes, además de tener una gran influencia en la satisfacción y el éxito en nuestra vida y en la mejora de nuestro autoconocimiento.

A través de otros llegamos a ser nosotros mismos. Lev Vygotsky

El problema es que no siempre las relaciones que creamos y mantenemos son relaciones emocionalmente inteligentes. A veces son demasiado emocionales y poco inteligentes y otras demasiado racionalmente inteligentes, demasiado instrmentales y utilitaristas y muy poco genuinas y afectivas. En las relaciones, como en la comunicación, el equilibro está en la comunión de afectividad y efectividad.

El ser humano tiene 3 necesidades psicológicas básicas:

1.- Autonomía: sensación de que tenemos opciones, capacidad de elección, de que dirigimos nuestra vida.

2.- Competencia: sentir que somo efectivos, que superamos los retos que afrontamos, que podemos lograr lo que nos proponemos.

3.-Relaciones Significativas: relaciones en las que sentimos que le importamos al otro, en las que podemos expresarnos con apertura y confianza, mostrando nuestras vulnerabilidades sin miedos ni recelos. Relaciones en las que hay un equilibrio entre lo que aportamos y lo que nos aportan.

La satisfacción equilibrada de esas tres necesidades es lo que nos da energía, motivación, lo que nos hace estar plenos, felices. Lo que a menudo ocurre es que nuestra forma de construir relaciones anula la satisfacción de la necesidad de autonomía y de competencia, y entonces, a pesar de disfrutar de diversas relaciones (sociales, laborales, sentimentales, de amistad….) nuestra vida no es plena y se cuelan en ella el resentimiento, la ira, la frustración, la culpa, el asco y otras emociones que nos cargan de negatividad y nos impiden ser felices.

Detrás de estos comportamientos disfuncionales están necesidades inconscientes, que no tenemos adecuadamente satisfechas, y que volcamos en nuestra relaciones convirtiéndolas en estúpidas, manipuladoras (malvadas) o serviles (bondadosas), alejándonos de la posibilidad de disfrutar de relaciones inteligentes, en las que todas las partes crecen y se enriquecen porque existe un balance equilibrado entre dar y recibir.

4 formas de relación

Lograr el equilibro entre dar y recibir es la clave de una relación inteligente y significativa y no es una cuestión de cantidad sino de calidad. No se trata de quien da más o menos, se trata de dar aquello que tenemos y el otro necesita o valora, y no de dar aquello que el otro necesita pero no podemos dar, o querer que el otro nos de lo que necesitamos y no puede dar. Y es así cuando nos empeñamos en dar amor a raudales a una persona que no lo necesita y, además, no puede gestionar ese caudal; pretender niveles de intensidad emocional que la otra persona no puede soportar; damos libertad a quien necesita seguridad; nos empeñamos en dar protección a alguien que lo que ansía es autonomía. Así se van sucediendo una tras otra transacciones emocionales equivocadas.

De cada cual según su capacidad, a cada cual según su necesidad.  Piotr Kropotkin

Y todo ello por no aceptar que lo que cada persona quiere, necesita y le motiva es muy diferente, como diferente es lo que cada persona puede dar y aportar a los demás. En base a este juego de motivaciones y necesidades podemos establecer diferentes formas de relacionarnos, que al final definen quienes somos, o para ser más exactos, proporcionan una información muy valiosa sobre cuales son nuestros valores y motivaciones principales en la vida. Conocer esto es una guía muy importante sobre cómo ser felices, pues la insatisfacción de esos valores y motivos a causa de las relaciones que construimos, nos aleja del logro de nuestras metas (necesidad de competencia) y de elegir ser y estar en el mundo siendo nosotros mismos (sentido de autonomía).

En base a los 10 Estilos Motivacionales del modelo Rueda de los Motivos de Beatriz Valderrama he realizado una tipología de 10 Tipos de Relaciones que nos definen:

1.- NOMADES

Necesidad de autonomía, independencia y libertad. Construyen relaciones que se caracterizan por un sano desapego, en el sentido de que no necesitan una constante interacción, ni vínculos muy íntimos, ni garantía de futuro. Disfrutan de la soledad porque su necesidad de afecto se la proporcionan, en gran medida, ellos mismos. Pueden rayar en la excentricidad y el aislamiento social por querer defender su libertad. Si tienen mucha seguridad en si mismos y capacidad de convencer, su vertiente independiente se torna atractiva y son capaces de estar en los grupos de forma adaptada.

Suelen entrar en conflicto en las relaciones con personas dependientes de afecto y con falta de apego seguro, porque estas se siente inseguras y en cierta forma frustradas por no obtener de ellas el cariño en la forma en que desean.

2.-DEPENDIENTES 

Necesidad constante de cariño, de agradar a los demás, de sentirlos cerca. Buscan que los quieran y para ello invierten todo su esfuerzo en agradar y obtener la aprobación de los demás. Para ello suelen ser emocionalmente muy abiertos, confían a ciegas y dar mucho para recibir afecto. Cuando la  necesidad es inconsciente acaban siendo dependientes de las relaciones para construir su autoestima. Si el amor es una necesidad en vez de un deseo, y además ponemos el acento en el amor de los demás en vez de en nuestro propio amor, las relaciones que construimos serán dependientes, y estarán plagadas de demandas de amor y atención.

Este tipo de relaciones anulan la autonomía y a veces incluso el sentido de competencia, y son mucho más frecuentes de lo que pensamos.

3.-DOMINANTES

Necesidad de controlar y dirigir a los demás. Las relaciones con los otros les interesan si les ayudan a conseguir sus objetivos. Dentro de estas relaciones las hay más adaptativas sin están basadas en la persuasión y la influencia positiva, o menos adaptativas si están basadas en la manipulación de las debilidades ajenas en beneficio propio, hasta convertirse en relaciones agresivas.

Es habitual ver relaciones desequilibradas entre dominantes y dependientes, y entre dominantes y cooperantes. Cada perfil tiene su contrapunto, cuando la inconsciencia gobierna nuestra vida las relaciones que establecemos suelen estar basadas en un intercambio de debilidades, en vez de en un intercambio de fortalezas o mutuas aportaciones. Para cada villano siempre hay una víctima, para cada héroe alguien que necesita ser salvado.

4.-COOPERANTES

Necesidad de hacer las cosas juntos, de apoyar y ayudar para lograr las metas. Detestan las injusticias y siempre están salvando al mundo de ellas. No les gusta hacer la cosas solos ni en plano desigual. Su necesidad es la de hacerlo juntos, por lo que chocan con los perfiles nómades y dominantes, y también con los competitivos. Pueden tener tendencia a ser una ONG ambulante, por el afán de dar o de perder para reestablecer el equilibrio y la equidad.

Su necesidad de hacer las cosas juntos, cuando no es consciente y adaptada, los puede llevar a escoger malos compañeros de viaje, y a caer sin quererlo en relaciones desigualitarias. Asimismo, su alto valor de la justicia y equidad, a veces les lleva a construir relaciones en plano de igualdad aunque las contribuciones de cada parte no lo sean, frustrando su sentido de competencia pues suelen mostrarse por debajo de sus capacidades para mantener la equidad. Sin embargo, cuando su necesidad es consciente ,y la gestionan inteligentemente, son capaces de crear sinergia y colaboraciones muy fructíferas, así como relaciones muy enriquecedoras.

5.-SUPERFICIALES

Los amantes del placer, que huyen del dolor y el sufrimiento, necesidad que a veces es tan inconsciente e incontrolada que buscan miles aficiones, relaciones y diversiones, que les mantengan con ese chute de placer, diversión y buen rollo que los hace sentir vivos. Huyen de los conflictos, de las discusiones, de las conversaciones profundas y de las relaciones intimas. Son muy adictos al cambio, a la novedad porque el placer es efímero y con su satisfacción vuelve a surgir la necesidad de un nuevo placer.

Como compañeros de diversión son magníficos, pero no les pidas más implicación porque no la pueden dar y no la quieren, eso requiere un esfuerzo y una constancia que ellos no están dispuestos a dar. Cuando las cosas van bien son compañeros ideales, pero cuando van mal desaparecen o se quedan paralizados, el esfuerzo y la constancia no va con ellos.

Mantienen relaciones solo si les dan placer, si bien también suelen aportar mucho disfrute a la relación mientras dure. Chocan con los acomodados, los competitivos y los pragmáticos.

6.-COMPETITIVAS

Les gustan los retos en las relaciones, cuando el reto desaparece suele terminar también el entusiasmo y la relación. Mientras el resto existe se esfuerzan en la relación, se comprometen y participan en ella intensa y activamente. Luego cuando el reto desaparece puede pasar a la más absoluta distancia emocional, pues ya no hay nada que les estimule.

Además suelen entrar en competición en las relaciones, medirse continuamente con los demás, haciendo ver su mayor contribución. En su versión no adaptada pueden llegar a ser tremendamente exigentes en las relaciones. Estas características  pueden llegar también a lastrar el sentido de competencia de otros.

Pueden mantener relaciones por no ser capaces de darse por vencidos y por creer que pueden arreglarlo todo, así como por su excesivo sentido de responsabilidad.

Si su motivación de logro está adaptada pueden construir relaciones con mucha implicación y  compromiso.

7.-ACOMODADAS

Buscan la seguridad, no quieren cambios, ni improvisaciones, ni sorpresas. Les gustan las rutinas y lo predecible.

No suelen construir relaciones con mucha diversidad, prefieren un pequeño grupo reducido de personas que puedan controlar, conozcan bien y se asemejen entre ellos. Son reacios a nuevas amistades, nuevos entornos o nuevos grupos. Sus relaciones suelen ser muy estables y duraderas en el tiempo.

Son personas que conservan su grupo de amigos del colegio o la infancia, la pareja desde la adolescencia o la universidad, el mismo trabajo desde hace muchos años.

Pueden tener comportamientos no adaptativos si viven bajo la emoción del miedo a lo nuevo, a lo que se sale de su control o de su circulo de semejanza. Este miedo puede llevarles a limitarse mucho social y laboralmente.

8.-PROMISCUAS

Necesidad de variedad, de diferentes estímulos, de exploración y aprendizaje. Aborrecen la rutina, y tienden a aburrirse con facilidad si no disfrutan de esa variedad.

Al contrario de los acomodados construyen relaciones con muy diversos tipos de personas, muy diferentes grupos, vienen y van, entran y salen. Les gusta lo nuevo, lo desconocido, lo misterioso, lo diferente. Disfrutan descubriendo, por eso pueden resultar muy activos en el inicio de las relaciones pero cuando pierden el interés se van alejando. Tienden a ir deprisa en las relaciones, ser incluso invasivos, forzando a veces las mismas.

Si saben mantener el interés, crean relaciones muy estimulantes. En su versión no adaptada llegan a ser excesivamente itinerantes y cambiantes lo que desgasta mucho las relaciones.

9.-PRAGMATICAS

No se guían en las relaciones por el afecto, la diversión, el estímulo o la cooperación, sino por la utilidad, por lo pragmático, por lo que les permite tener cada relación.

Establecen relaciones en base a la posición social, el dinero, un nivel o estilo de vida, etc. Sería el ejemplo de quien centra la elección de un puesto de trabajo en el dinero a cobrar por encima de todo lo demás. Las relaciones para ellos son un medio para obtener y tener lo que quieren. Si, por ejemplo, quieren seguridad económica mantendrán una relación que se la aporte, a pesar de que no se sientan satisfechos con ella en otros aspectos.

Su tendencia es la conservación de lo que tienen y quieren, no arriesgan porque no quieren perder, eses es su mayor temor. El instinto exacerbado de conservar puede llevarles a perder la autonomía en las relaciones y el sentido de competencia por no arriesgar, no retarse o por aferrarse a relaciones que ya no tienen sentido.

10.-ROMANTICAS

Hay personas que viven en una novela, o en una película. En vez de vivir, sueñan la vida, en vez de vivir las relaciones crean una realidad paralela sobre ellas y actúan en base a cómo ellas querrían que fueran, en vez de como es realmente.

Generan unas expectativas tan altas en las relaciones que son imposibles de satisfacer, por lo que viven frustradas en las relaciones, ya que lo que esperan no es lo que hay. Idealizan las relaciones y la realidad.

En su idealización pueden llegar a aportar y contribuir mucho a las relaciones para hacer más real el ideal que buscan. Cuando sus expectativas no son satisfechas pueden adoptar el papel de víctimas de la realidad, de la relación y de los otros, presentándose como las mártires de la película y culpabilizando a los demás de su desdicha. Transforman sus aportaciones y sacrificios en reclamos y reproches con dardos de culpabilidad.

¿Reconoces alguno de estos patrones relacionales?  Si quieres conocer algo más sobre cómo construyes tus relaciones, que dice eso de ti, en qué te influye, cómo afecta todo ello en tu vida, como gestionarlas mejor podemos ayudarte a través de un proceso de mentoring.

Autora: Maria Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring.

Hace algunas semanas hablaba en otro post sobre las trampas mentales y sus efectos en el logro de nuestros objetivos. Una de esas trampas mentales es la procrastinación.

Procrastinar es dejar para mañana, día tras día, lo que te habías propuesto hacer hoy, porque es necesario para lograr tus metas o cumplir con tus compromisos. Es un hábito que suele traer consecuencias nefastas: retrasos en los cumplimientos de las tareas, entrega de proyectos fuera de plazo, pérdida de credibilidad y confianza ante los demás, disminución de la autoestima, estrés y angustia, que aumentan a medida que el tiempo transcurre y no hay avance alguno, malos resultados, y un largo etcétera.

La procrastinación es un patrón de conducta que se repite ante ciertas situaciones, convirtiéndolo en el hábito de posponer, pero como toda conducta y hábito se puede cambiar, eso sí requiere esfuerzo, constancia y paciencia.

Cada persona tiene su propio patrón de postergación, porque la procrastinación suele ser selectiva: decisiones, actividades cotidianas, acciones dirigidas al logro de nuestros objetivos y metas, tareas complejas, tareas rutinarias, tareas nuevas. En general, todo tendemos a procrastinar aquello que menos nos gusta, nos motiva y nos requiere mayo esfuerzo. Por eso, el primer paso para luchar contra la procrastinación es descubrir que es lo que posponemos, cual es el motivo, en que situaciones nos ocurre, que tienen en común, cuando se producen y que hay detrás de ellas.

Toma el control de tu tiempo

                                                                                          Toma el control de tu tiempo

Una vez pasada la fase de autoconocimiento y consciencia toca pasar a la acción. Para ello, comparto 7 estrategias que te pueden ayudar:

1. Cambia tu lenguaje.  Pasa de la obligación al compromiso, del «tengo que» al «quiero». Mira las acciones, las tareas como un puente para la recompensa, no te centres en el hacer, que se asocia al esfuerzo, sino en el lograr, que se vincula a la recompensa. Plantéalas en términos de quiero hacer, quiero conseguir, quiero lograr. Convierte las tareas y trabajos en retos. Piensa en el beneficio que te reportan a ti y a los demás.

Ejemplo: «tengo que ir a visitar a este cliente»  transformarlo en «quiero ir a visitar a este cliente porque quiero afianzar la relación.»

2. Divide y vencerás. Si alguna tarea te resulta complicada, te requiere mucho tiempo de ejecución, divídela en partes y comprométete cada día a hacer una parte. Un intervalo manejable son tareas de unos 45-60 minutos. Esto te permitirá aumentar tu sensación de control y de autoeficacia, que son claves para perseverar. Celebra cada día la parte ejecutada como un logro y un avance, esto hace aumentar la motivación para continuar.

3. Descubre como conectar cada tarea con tu propósito y objetivo. Visualiza el beneficio personal que te reporta la tarea.

Ejemplo: hace unos meses yo tenía que redactar una carta en inglés para reclamar una indemnización en nombre de un cliente. Las posibilidades de lograr cobrar algo eran escasas y a pesar de ello el cliente quería hacerlo. Mi motivación a la vista de las expectativas del resultado no eran muy altas y la dificultad añadida de hacerlo en inglés me hacia demorarlo. Al final me plantee cual era el beneficio para mi de esta tarea: practicar y mejorar mi inglés y lo convertí en un reto pasando del tengo que redactar la carta a quiero redactar la carta para mejorar mi inglés.

4. Visualiza la recompensa.

Terminar de hacer cualquier tarea siempre tiene una recompensa. El simple hecho de terminar implica que tienes tiempo disponible y una cosa menos en la que pensar. Si quieres hacer algo, y terminar la tarea te lo impide, piensa en que vas a poder dedicarte a ello antes si comienzas esa tarea primero. Si no ves la recompensa, establécela. Por ejemplo, cuando termine este informe me voy a tomar un café, o me marcho media hora a dar un paseo.

5. Exterioriza el compromiso.

Fija un plazo en el que te comprometes a terminar la tarea o a realizarla y ponlo por escrito, tenlo siempre visible. También puedes transmitírselo a alguien o comprometerte públicamente. Otra estrategia que funciona es pedirle a alguien de confianza que te recuerde tu compromiso y los plazos.

6. Protege tu atención de toda distracción.

En el momento en que vayas a iniciar la tarea elimina de tu entorno todas las distracciones y todos los ladrones del tiempo: pon el móvil en silencio y fuera de tu vista, anula internet, desactiva las notificaciones en tu ordenador, no permitas visitas o interrupciones, ten a mano todo lo que necesitas y mantén el orden a tu alrededor.

7. Empieza ya, hazlo.

Ponte en movimiento, haz algo, aunque sea poner en una lista todo lo que necesitas para empezar la tarea, buscarlo, ordenarlo. Busca alguna parte de la tarea que te resulté más divertida, fácil y empieza por ahí. El primer paso es el más difícil, una vez que nuestro cuerpo y nuestra mente entran en movimiento  se desencadena la fuerza de la acción y nos pide más. La inercia de la acción nos mantendrá ocupados en la tarea.

Descubre que estás posponiendo y pon en juego estas siete estrategias, tus resultados cambiarán y te sentirás más satisfecho.

¿Te has preguntado alguna vez si en tu organización hay más confianza que control, o viceversa? Cuando comienzas a trabajar con una empresa es fácil detectar en las primeras conversaciones si su cultura está basada en el control o en la confianza.

Las organizaciones controladoras tiende a estandarizar todos los procesos, actividades, tareas y decisiones, utilizando protocolos detallados pensados para minimizar el error, hasta el punto que no hay opción a pensar qué hacer y cómo porque todo viene en el manual de instrucciones. La dinámica empresarial acaba convirtiéndose en la identificación de síntomas para realizar un diagnóstico que activa una intervención protocolizada. No se profundiza en las causas de los síntomas, en la idiosincrasia del contexto en el que surgen, en los actores implicados o en el objetivo a lograr, en el que están repercutiendo. Las personas no pueden desarrollar su creatividad porque todo lo que deben hacer ya está definido en un protocolo.

El problema de esta forma de operar es que ante una nueva situación no se ahonda en ella, en cuanto se detectan indicadores que permitan aplicar el protocolo se sigue este; si no hay protocolo reina la paralización. No hace nada hemos presenciado un ejemplo dramático de hasta dónde puede llegar este tipo de funcionamiento: el 13 de Junio, Inmaculada, teleoperadora en uno de los centro de trabajo de Konecta en Madrid, se desplomaba y perdía la vida delante de sus compañeros de trabajo, que en su mayor parte siguieron trabajando ante la falta de instrucciones de la empresa porque carecía de un protocolo para actuar en estas situaciones. Cuando la vida empresarial se protocoliza se pierde la capacidad de responder adecuadamente al entorno, de aprender, de aportar nuevas soluciones y respuestas, de innovar. La protocolización no solo nos paraliza, sino que también nos deshumaniza.

Según Geert Hofstede, los entornos controladores toleran muy mal la incertidumbre. De ahí que la necesidad de control se esté acrecentando, dado el alto grado de incertidumbre en el que vivimos actualmente: líderes o responsables de equipos que piden les pongan en copia de todos los correos electrónicos que se envían, un reporte diario de todas las tareas que realiza el equipo, validación de cada acción, por su parte, para que el equipo pueda pasar a la siguiente; espionaje empresarial sobre el control del tiempo de trabajo en diversas formas (monitoreo de correos electrónicos, llamadas telefónicas, uso de redes sociales o instalación de cámaras de vigilancia en el lugar de trabajo).

Una necesidad y obsesión que se ha visto favorecida por el “control algorítmico”, una nueva modalidad de control racional sobre los empleados que permite a las organizaciones especificar qué debe realizarse, en qué orden y período de tiempo y con cuál grado de precisión. Como señalan Kellogg, et. al. y Jiang, et. al., muchas compañías, como Uber, Amazon o Mechanical Turk, lo están utilizando para priorizar decisiones específicas para que los trabajadores las implementen. A pesar de que vende la tecnología como una puerta a la libertad y la autonomía, en realidad es una forma de esclavitud encubierta. Uber atrae a sus conductores autónomos con el mensaje “Tú decides cuándo y qué tan seguido conducir” y “Elige cómo y cuándo quieres recibir tus ganancias”, sin embargo, como han revelado las investigaciones de Rosenblat y Stark, no tienen apenas control sobre los aspectos críticos de su trabajo, mientras que Uber posee un gran control sobre su labor.

Las organizaciones no son conscientes de que la incertidumbre no se elimina aumentando el control, sino que se gestiona con efectividad incrementando la confianza. Las intervenciones protocolizadas aportan en apariencia, y en el corto plazo, una sensación de control tranquilizadora pero a la larga pueden ser muy improductivas. La protocolización genera un alto riesgo de perder la capacidad de pensar. Cuándo esta desaparece las organizaciones se convierten en zombies: actúan en un estado de letargo, dopadas con protocolos, comportándose como autónomas repitiendo las mismas dinámicas, sin innovar, sin ser conscientes de las sutilezas y los cambios, sin aprovechar la riqueza de la diversidad.

Además, a medida que el control crece se socava la confianza. Cuando las personas pierden confianza en sí mismas se erosiona su capacidad de autorregulación y acaban cediendo el control de sus pensamientos, decisiones y actos a terceros, se vuelven influenciables, sin criterio propio en la toma de decisiones, erráticas y volubles. La dinámica es perversa puesto que a medida que la confianza en uno mismo baja se incrementa la necesidad de obtener seguridad mediante el control del entorno (la naturaleza, la realidad, los otros). Aprendemos a depender de él y perdemos la capacidad de autocontrol, cambiamos la seguridad interna por la externa, que es la que nos dan los protocolos, manuales de instrucciones, recetas de gurús, etc. El control anula el empowerment de las personas y lastra el desarrollo de una mentalidad de crecimiento.

La mayor parte de la investigación sobre la administración y gestión de empresas enfatiza los beneficios del control sobre los recursos, los procesos, la ejecución de los planes y el cumplimiento de objetivos. Si bien, en su mayor parte se centran en el impacto en términos de valor económico derivado de mayor eficiencia, ingresos e innovación. Sin embargo, no se presta tanta atención a los efectos del control sobre la relación empresa-trabajador, sobre la experiencia del empleado, su seguridad psicológica y su desarrollo humano óptimo.

Si bien los algoritmos pueden mejorar la precisión y objetividad de las decisiones, también pueden afectar las condiciones del bienestar de los colaboradores, como han investigado Kellogg y sus colegas, puesto que muchos experimentan frustración ante la falta de claridad para ellos de las recomendaciones algorítmicas. Por ejemplo, según Rosenblat y Stark, Uber no permite ver a los conductores el destino de un pasajero, antes de aceptar el viaje, lo que dificulta determinar qué tan rentable será el servicio, con lo que no tienen la información necesaria para aceptarlo o no, pues la aceptación es ciega.

Wood y Lehdonvirta, señalan que el exceso de gestión algorítmica produce apatía, desconfianza, desconexión e impotencia en las personas, que se sienten vulnerables trabajando sometidos a un sistema de puntuaciones generadas por los clientes para calificarlos y algoritmos para aplicar las consecuencias de esas calificaciones, sobre el que no tienen ningún control. Todo ello les hace experimentar una sensación de impersonalidad, falta de participación en el diseño de su trabajo, en la empresa, desinformación y desorientación, lo que disminuye su sentido de pertenencia y compromiso. Así mismo, Kellogg advierte que cuando las personas sienten que están dirigidas por un algoritmo, que perciben como injusto, aumenta su disposición a comportamientos no éticos.

En momentos en los que el compromiso de las personas con la organización es crucial para su crecimiento y sostenibilidad y, sin embargo, las investigaciones revelan que cada vez hay un mayor déficit de compromiso, es pertinente preguntarnos cómo influye la obsesión por el control en el nivel de compromiso. La mayoría de los expertos coinciden en señalar que el exceso de control y la falta de confianza dan lugar a una baja moral y motivación de los empleados, puesto que cuando sienten que son vigilados y monitoreados de forma constante, pierden interés en su trabajo, desconexión con la empresa, sentido de pertenencia y su compromiso disminuye. Esto les hace buscar otras organizaciones donde se sientan menos controlados y más respetados y valorados, lo que repercute en costes añadidos para las empresas por la rotación de sus plantillas.

La gestión algorítmica, la Inteligencia Artificial Conversacional, el uso masivo de aplicaciones como Chat Gpt o similares o los “sistemas de escucha” basados en recopilar datos de fuentes diversas (tráfico de correo electrónico, horarios, calendario, comentarios de voz e incluso vídeo) son un síntoma más de la tendencia al control y la mecanización en detrimento de la humanización. Vivimos inmersos en una paradoja degenerativa: estamos confiando en las máquinas y controlando a las personas, deshumanizando las empresas a través de la mecanización de las personas. Por si todo esto fuera poco, la paradoja anterior puede provocar un efecto contrario al pretendido: el control se emplea para lograr un incremento de productividad y un mejor rendimiento pero puede acabar socavándolo, puesto que puede afectar negativamente a la seguridad psicológica, la autonomía, la capacidad de pensar y de reaccionar adecuadamente de las personas. Sin todas ellas, difícilmente se podrá realizar un trabajo de calidad, innovar, cooperar y esto acabará afectando al rendimiento y la productividad de la empresa.

La confianza surge en las interacciones y las conversaciones, si las sustituimos por sistemas en los que las personas solo hablan con máquinas, chabots o empleados digitales, como Amelia de IPsoft, difícilmente la lograremos y viviremos en un mundo cada vez más mecanizado y menos humano. Una de las consecuencias más graves de esta deshumanización son los problemas de salud mental que estamos viviendo. Cuando el ser humano es tratado como una máquina, sometido a un control constante, se siente alienado, desposeído de significatividad y de su humanidad, y su bienestar psicológico se quiebra. Los entornos controladores provocan ambientes laborales tóxicos, en los que las personas se sienten invadidas en su intimidad, asfixiadas, presionadas y estresadas. Lógicamente todo ello se traduce en malestar emocional, mayor agresividad en la comunicación y las relaciones y peor clima laboral.

La sustitución de la confianza por el control también da lugar a organizaciones burocráticas, en las que se fagocita la colaboración, la creatividad, la innovación y la eficacia. Stephen M.R. Covey y Rebecca R. Merrill, señalan en su libro “The speed of trust”, que la confianza es productiva y la desconfianza costosa para las empresas. Un ejemplo de ello es su impacto en los costes de transacción. Cuando en una relación de negocios no hay confianza se invierte mucho tiempo en investigar a la otra parte, hacerle seguimiento, tener reuniones para conocerla mejor, establecer mayores controles. Ese tiempo es un coste añadido de la operación. Cuando hay confianza ese tiempo se reduce y la operación es más rentable. Richard Brisebois dice que la confianza es un activo intangible, un lubricante que reduce los costes de transacción, lo que puede llegar a suponer una ventaja competitiva importante.

Las personas que trabajan en un ambiente de confianza pueden colaborar de forma productiva, de manera que las cosas se hacen más rápido y a menor costo. Cuando no hay confianza todo se ralentiza: las reuniones, los procesos, las conversaciones, las negociaciones, y los costos aumentan. Cuando no confiamos nos entran las dudas, el miedo y tendemos a protegernos, pidiendo todo por escrito, revisando las cosas mil veces, estableciendo controles, buscando la trampa por todas partes y miles de estrategias cuya única función es compensar la falta de confianza. El control constante acaba produciendo interrupciones, distracciones, retrasos en las tareas, errores, estrés y desmotivación en los empleados, lo que puede afectar su nivel de productividad.

La ausencia de confianza es como un impuesto. Su presencia es como un dividendo.” Stephen M.R. Covey y Rebecca R. Merrill

La confianza es también un importante anticipador del éxito y el fracaso. Tanto personas, como equipos u organizaciones triunfan gracias a la confianza que sienten en sí mismos o, por el contrario, se hunden fundamentalmente porque carecen de ella. La confianza es anticipadora del éxito por eso es tan importante desarrollarla y fortalecerla en las organizaciones. Cuando tenemos confianza experimentamos más, nos retamos, nos atrevemos a superarnos, potenciando una mentalidad de crecimiento. Cuando no la tenemos nos retraemos, nuestra energía no se centra en crear, sino en controlar. Quienes tienen confianza, están más seguros de sí mismos y esto les hace perseverar más, volverlo a intentar y con ello aumentan sus posibilidades de éxito. Lo mismo ocurre con el efecto Pigmalión, cuando otros depositan su confianza en nosotros.

Confiar o no confiar, es una opción y una reacción que adoptamos ante las circunstancias. Cuando no confiamos para suplir su falta utilizamos el control. El problema es que la confianza es expansiva y el control reductor. Cómo dice Malcolm Gladwell, “Los que confían son los que esparcen sus genes. Si te fías de la gente eres mejor a la hora de formar relaciones y organizaciones.” Las organizaciones que confían esparcen, expanden y multiplican su talento, su inteligencia, su influencia, su presencia y su mercado.

La confianza tiene un círculo virtuoso, que va desde lo individual hasta lo colectivo. Va extendiéndose desde la autoconfianza hasta la confianza en la sociedad, pasando por la confianza en los otros y en el grupo (equipo-organización). Si queremos mayores niveles de confianza en una empresa tenemos que comenzar por fortalecer la autoconfianza individual de sus miembros. La confianza se construye desde adentro hacia afuera: si no confías en tí mismo no confías en los demás y te acabas volviendo controlador o dependiente del control. Trasladado a nivel organizacional, si los empleados no confían en sí mismos, porque la empresa no confía en ellos, tampoco van a confiar en la empresa, con lo cual va a ser difícil que los clientes confíen en ella. Todo lo “auto” se construye a través de lo “hetero”: la autonomía a través de la heteronomía, la autoconfianza a través de la confianza que otros depositan en nosotros. Por eso, cada vez que confiamos incrementamos la confianza del otro y con ello su autonomía y su empowerment. Cada vez que controlamos la destruimos.

Las organizaciones en las que la confianza preside las relaciones y el trabajo compartido son más resilientes, porque las actitudes de control, al socavar la confianza, también disminuyen la capacidad de afrontar y superar las adversidades, así como de gestionar la incertidumbre. Además, la resiliencia depende de contar con una buena red de apoyo, la cual sin confianza es difícil de construir; también de la capacidad de autorregularnos emocionalmente, de reflexionar sobre la situación, aprender y pensar en la mejor forma de enfrentarlas que, lógicamente, se ven muy disminuidas si estamos acostumbrados a guiar nuestras decisiones y acciones por minuciosos protocolos.

Sin darnos cuenta podemos estar generando un círculo vicioso muy peligroso: al aumentar la incertidumbre aumentamos el control, disminuyendo, en paralelo, la confianza de las personas y su capacidad de resolver situaciones difíciles, nuevas e imprevistas. Los tiempos inciertos se caracterizan precisamente por este tipo de circunstancias, con lo que estamos nadando contracorriente, descapacitando a las personas para gestionar la incertidumbre a base de controlarlas, en lugar de capacitarlas confiando en ellas.

Debemos cambiar la dinámica y hacer frente a la incertidumbre incrementando la confianza y reduciendo el control: confiando más en las personas, en lugar de controlarlas; poniéndolas en el centro, lo que supone cultivar la relación humana con ellas; dejar de diagnosticar y protocolizar y apostar por conversar con una escucha de calidad y un interés genuino por comprender y mejorar la experiencia de las personas en la organización; dejarlas que se expresen, que hablaen, que asuman riesgos, experimenten y puedan equivocarse en un entorno de seguridad psicológica y no someterlas a procedimientos farragosos para poder hacer su trabajo.

¿Confías o controlas? ¿Humanizas o mecanizas? Esta es la pregunta que deberíamos hacernos cada vez que implementamos una nueva medida en la organización, cada vez que gestionamos el flujo de trabajo en un equipo, lideramos, etc. La confianza es una fuerza expansiva para las organizaciones, favorece la creatividad, la adaptación al cambio, la gestión de la incertidumbre y la resiliencia.

 

Autora: María Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring

Continuamos a la caza de los ladrones del tiempo, esos que nos roban nuestra energía, realización y bienestar. Esos personajes misteriosos que aparecen y desaparecen sin darnos cuentan y son una de las principales causas por las que no gestionamos bien el tiempo. En este post te voy a hablar de varios ladrones del tiempo externos: interrupciones, correo electrónico y teléfono. Acompáñame a conocerlos e idear estrategias para mantenerlos a raya.

1.-Las interrupciones

Las interrupciones son esa llamada que atendemos cuando estamos trabajando en otra cosa, ese whatsapp o e-mail que enviamos o respondemos cuanto estamos inmersos en una tarea, ese compañero de trabajo que irrumpe en nuestra oficina para hacernos un comentario o pedirnos algo cuando estamos trabajando en una tarea importante, ese inocente buceado por internet para enviar un tweet, ver que pasa por Facebook o Linkedin.

Cada mínima interrupción supone una perdida de hasta 10 minutos de tiempo: el necesario para volver a concentrarte en la tarea que estabas realizando. Empieza a multiplicar esos 10 minutos por todas las interrupciones que no gestionas bien a lo largo del día, seguro que te encuentras con más de 10 horas a la semana tiradas a la basura.

Las interrupciones rompen nuestro ritmo de trabajo, nos hacen perder la concentración, distraen nuestra atención, nos hacen perder tiempo, retrasan nuestro trabajo, nos consumen energía y nos acaban generando estrés y ansiedad porque, debido a ellas, no logramos cumplir nuestros objetivos.

«No puedes hacer desaparecer las interrupciones de tu vida pero si está bajo tu control y responsabilidad como gestionarlas.»

Algunas estrategias para manejar las interrupciones:

– Comunica tus rutinas: haz saber a tus clientes, colaboradores y personas con las que interactúas tus horarios de trabajo, momentos en los que no puedes atender llamadas, etc. No te voy a asegurar que los respeten pero en tu mano está hacérselos respetar asertivamente. Si les dices a tus clientes que antes de las 10 no estas localizable porque tienes una reunión con tu personal a primera hora todos los días o porque aprovechas la primera hora para hacer gestiones en la calle, cuando te llamen entre las 9 y las 10 no atiendas el teléfono (es tu hora sin llamadas) y luego devuelves la llamada en el tiempo que tiñes establecido para ello en el día y vuelves a comunicar tu rutina para ir creando conciencia.

– Aprende a decir NO asertivamente, especialmente cuando te piden cosas para atender en el acto y estas inmerso en una tarea. «Si no te importa en cuanto termine este trabajo te llamo o te busco y me comentas lo que necesitas para ayudarte.»

– Las horas silenciosas. Establece horas sin llamadas, sin mail, sin disponibilidad para otros. Todos necesitamos uno o varios espacios temporales al día para estar desconectados del exterior y conectados a nuestras metas. Este tiempo es fundamental para planificar agenda, para resolver temas difíciles o cuando necesitamos concentrarnos en una tarea importante. Cuando lo hagas deja espacio también para contestar cuando termines tu hora silenciosa, esto aporta confianza a los demás pues trasladas el mensaje de que siempre respondes en el día o al día siguiente.

– Localiza las interruptores frecuentes. Haz una lista con las 15 interrupciones más comunes y puntúalas de 1 a 10 atendiendo a su impacto y frecuencia. Anticipa su forma de gestionarlas.

– Preparación consciente e intencional antes de empezar una tarea: focalízate en tu objetivo, recuerda que interrupciones te van a acechar y como las vas a combatir. Ponerlo por escrito y tenerlo delante puede ayudarte mucho a no dispersarte.

– Lista de tareas diarias y semanales. Cada interrupción suele ser una demanda de nueva tarea, que a veces nos abalanzamos a atender dejando lo que estamos haciendo. Cuando llegue aíslala, trasladándola a una caja de tareas para revisar en el día o en la semana. Reserva intervalos de 15 minutos entre tareas para revisar estas listas y asignarles a las tareas que hay en ellas su lugar en tu agenda.

Cuando la interrupción es un imprevisto o una situación de crisis también tenemos opciones para saber manejarlas:

a) Aplica la Regla 70/30: Planifica solo el 70% de tu tiempo diario de trabajo y deja el 30% sin planificar, para dar cabida a los imprevistos y crisis que surgen en el día a día y no se pueden aplazar. Si no surge ninguna tendrás tiempo disponible extra para ejecutar tareas que estaban previstas otro día, para hacer esas cosas que nunca tienes tiempo a hacer y te apetece, o esas otras que te estorban y quieres quitarte de encima para no pensar en ellas.

b) Plan de crisis: Ten siempre un esquema de funcionamiento para los imprevistos y las crisis. Cuando surja un imprevisto o una crisis, lo primero céntrate en su origen (de quién viene, como llega y cuales son las causas) , pregunta y obtén información para valorar si realmente es algo URGENTE o MPORTANTE y requiere una respuesta inmediata o se puede aplazar, dale una solución en base a esa valoración (resolver-delegar-agendar). Utiliza la lista de tareas diarias o semanales como paso previo a agendar.

Manéjalas con calma, transmitiendo seguridad y confianza. Reservare un espacio y tiempo (5-10 minutos) a solas para pensar tranquilamente, tomar el control de la situación y no dejarte llevar por el momento.

2.- El teléfono y el correo electrónico

El teléfono y el email son, probablemente, dos de las fuentes de interrupciones más habituales y más constantes en el día a día de cualquier persona. Se nos olvida que ambos son nuestros aliados, no nuestros enemigos, están a nuestro servicio y no nosotros al servicio de ellos. No hay que contestar todas las llamadas y todos los correos electrónicos cuando llegan, debemos recuperar el control y decidir cuando hacerlo, cómo y para qué.

Algunos trucos para gestionar mejor el uso del teléfono:

1.- Utilizar filtros ( secretarias/os, contestadores, llamadas perdidas) para contestarlas en el momento asignado en tu agenda del día.

2.- Agrupa la realización de llamadas en una o dos franjas del día que sea la más adecuada para ti y que no exceda de 1 hora (salvo que tu trabajo consista precisamente en atender y gestionar llamadas) para realizarlas todas a la vez y evitar luego interrupciones.

3.- Establecer horas silenciosas en las que no se atienden ni realizan llamadas que coincidirán con tus horas asignadas para las tareas importantes. Apaga el movil o déjalo en silencio.

4.- Si puedes sustituir la llamada por un e-mail hazlo, te ahorras tiempo y mantendrás el control

5.- Cuando vayas a hacer una llamada, dale un propósito y un fin claro. ¿Qué quiero conseguir con esta llamada? y no te desfocalices del objetivo, evitará que te vayas por las ramas y que una llamada de 15 minutos se convierta en 45. ¿Cuántas de éstas tienes al día?

6.- Establece horarios para que te llamen.

7.- Si te surgen llamadas a realizar relacionadas con la tarea que están haciendo, anotadas y hazlas al finalizar la tarea.

Mantener a raya al correo electrónico:

1º.- Elimina las notificaciones de entradas de correo y no tengas abierta tu bandeja
 de correo. Consúltalo sólo en las franjas horarias asignadas para ello en tu agenda.

2º .- Crea carpetas para su gestión (mails a contestar en el día, en la semana, para leer sin prisa, etc.)

3º.- Establece varios time boxing (cajas del tiempo en tu agenda) al día (en función del número de mails a gestionar) para revisarlos y contestarlos

4º.- Mantén limpia y al día tu bandeja de entrada y apóyate en el sistema de carpetas

La gestión del tiempo, además de consciencia, responsabilidad y acción, es una cuestión de rutinas, estrategias y pequeños trucos. Todos los que aquí comparto contigo son fruto de mi propia experiencia personal, es lo que aplico en mi día a día para poder lograr los objetivos que me propongo. Por eso se que funcionan, además  los he trabajado con otras personas en procesos de Coaching y Mentoring. ¿Te ánimas a probarlos? Espero tus comentarios.

Autora: María Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring.

En otro post te hablaba de las 10 Reglas de Oro en la gestión del tiempo. Una de ellas es identificar y controlar a los ladrones de nuestro tiempo. Si eres de los que te quejas de que no tienes tiempo suficiente, de que los demás te quitan el tiempo. Si vives con la sensación de no llegar a tiempo, de no poder con todo lo que tienes que hacer, si no puedes desconectar de tu trabajo o si trabajas más de 8 horas diarias y sientes que los resultados no son acordes al esfuerzo es bastante probable que estés bajo el influjo de uno o varios ladrones del tiempo.

Son estímulos, internos y externos, que secuestran nuestro tiempo porque atrapan nuestra atención, nos sacan de la tarea que estamos realizando para lograr nuestros objetivos y nos llevan por un laberinto inacabable de acciones inconscientes, que no son prioritarias ni importantes, más bien, muchas veces, intrascendentes y nos alejan de nuestra meta. Los ladrones del tiempo  secuestran el vuelo que nos llevaba a nuestra meta, cogen el mando del piloto automático y nos dejan sin control sobre nuestras acciones y nuestro tiempo.

Hay muchos ladrones del tiempo, algunos de ellos son internos, tiene su origen dentro de nosotros (cronófobos internos) y otros son externos, se originan fuera de nosotros (cronófobos externos), aunque la actitud que tenemos hacia ellos es algo que siempre está en nuestro interior. Comparto lo que para mi son los 9 más importantes y que nos acechan hoy en día:

A/ CRONÓFOBOS INTERNOS
– Tráfico mental
– Indisciplina que dar lugar a la improvisación
– No saber decir que NO

B/ CRONÓFOBOS EXTERNOS
– Interrupciones
– Llamadas, mails
– Desorden
– Redes sociales, internet
–  Viajes, desplazamientos y esperas
– Reuniones innecesarias, incontroladas, improductivas

Nuestra misión diaria es controlarlos  y para ello tendremos que realizar 3 acciones:

1.- Identificar: ¿Qué ladrón o ladrones me asaltan con más frecuencia, de dónde vienen, cuándo aparecen, cómo aparecen?

Realiza un registro durante 15-21 días para identificar que ladrones se repiten más en tu vida, dando respuesta a las preguntas anteriores.

2.- Comprender: Tomar consciencia de cómo me afectan esos ladrones que he identificado, en qué me influyen y por qué.

Por ejemplo, si mi ladrón es el tráfico mental me puede estar afectando al sueño o a la concentración. Puede ser que descubra que pierdo más de 10 horas a la semana rumiando recordatorios en mi cabeza que me distraen de hacer las tareas importantes. Y puede que me de cuenta, por primera vez, que mi tráfico mental se debe a una sensación de inseguridad, a una necesidad de control excesiva o a un sentimiento de culpabilización constante.

3.- Contener: Establecer un programa de contención para prevenirlos y ahuyentarlos.

Los ladrones del tiempo en cifras

                                                                               Los ladrones del tiempo en cifras. Fuente Pinterest.

Hace ya más de 12 años tube un proceso de mentoring con una persona que trabajaba en una consultoría y quería mejorar su gestión del tiempo. Uno de sus principales ladrones era su diálogo interior cada vez que cometía un fallo o error, por insignificante que fuera. Llego a darse cuenta que le consumía más de 15 horas a la semana. Cuando le pregunté ¿Qué podrías hacer, que no estas haciendo y deseas, si tuvieras esas 15 horas para ti en lugar de perderlas en tu diálogo interior culpabilizador? Se hizo un silencio, rompió a llorar y tras el desahogo comenzó a decir todas las cosas que quería hacer y no podía debido a las 15 horas de trabajo semanal extra que hacía para compensar la pérdida de tiempo que le ocasionaba su tráfico mental y le impedía cumplir con su trabajo a tiempo. Por ello, en este post quiero centrarme en los ladrones del tiempo internos y en las estrategias a utilizar para atraparlos y mantenerlos bajo control.

1.- Tráfico Mental

¿Te encuentras a menudo en tu cabeza cosas como éstas?:“ Tengo que hacer…..”, “Tengo que acordarme de …..”, “Mañana tengo que….” “Que no se me olvide que….” ¿Qué era lo que tenía que recordar para mañana?

¿De repente te asaltan dudas sobre si se te ha olvidado algo importante, o recuerdas súbitamente que tenias que hacer algo y se te ha olvidado? ¿Estas en casa o en tus ratos de ocio y descanso recordando cosas que tienes que hacer del trabajo, o viceversa?

Si este es tu caso estás bajo la influencia del tráfico mental, ese rum, rum que se aloja en nuestras cabezas y no nos deja en todo el día.  El tráfico mental supone un esfuerzo mental permanente para recordar tareas, citas, obligaciones, etc., que ocupa nuestra actividad cerebral y, por tanto, nuestro tiempo. Consumen una energía cerebral que podríamos liberar para otras tareas más importantes y estimulantes, si lo que necesitamos recordar está registrado en un soporte externo y tenemos una dinámica de gestión del tiempo que incluya un sistema de registro integrado (calendario de citas, lista de tareas, contactos, archivó información/documentación).

Todo lo que sacamos de nuestra cabeza a un soporte de registro externo disminuye nuestro nivel de tráfico mental, libera espacio en nuestra mente, libera tiempo y nos aporta una mayor seguridad y sensación de control. ¡No recuerdes, registra! Evitarás el tráfico mental.

2.- La indisciplina

¿Cada uno de tus días es una improvisación constante? ¿Cambias con frecuencia lo que tenías programado hacer? ¿Te encuentras saltando de una tarea a otra?

La gestión del tiempo es un hábito y exige disciplina. Funcionar con una serie de rutinas periódicas, que nos liberan la mente de pensar que hacer en cada momento o recordar lo que tenía que hacer, nos permite vivir con la sensación de ser soberanos de nuestro tiempo. Las rutinas periódicas que considero claves para evitar la indisciplina son:

– Prioriza: Primero siempre lo importante, es decir, las actividades y tareas de nivel 1 Que son las que nos acercan a nuestra meta.

– Identificar y agendar las tareas clave, que son las relacionadas con los 3-4 objetivos a lograr en el día, no quieras abarcar más porque no es posible. Gran parte del malestar con nuestra gestión del tiempo deriva de un exceso de expectativas y una visión no realista del tiempo que lleva hacer cada cosa.

-Sitúa esas tareas en momentos del día donde vas a poder dar lo mejor de ti.

-No permitas que ninguna otra tarea, actividad o interrupción la relegue, dificulte o entorpezca.

-Acométela con una actitud positiva, con concentración y deleite.

– Identificar las Tareas Repetitivas (Devolver llamadas, Chequear el Email, leer documentos, trabajo administrativo, archivo de documentos,).

Son esas actividades que hacemos y repetimos sistemáticamente todos los días porque forman parte de nuestra actividad y son necesarias. Reflexiona sobre cuáles son las tuyas, cómo se repiten (diariamente, semanalmente, cuánto tiempo en total ocupan) y asignales un tiempo diario y acotado en tu agenda para realizarlas todas a la vez.

– Sitúalas en momentos del día donde nunca estorben a las tareas importantes, y donde no necesitas estar al 100% concentrado
– Evita que se conviertan en una distracción o una interrupción, lo que supone hacerlas cuando te apetece, te cuadre, te aburres, etc.
– Asignales un tiempo al día o a la semana, que sea el estrictamente necesario y te permita mantenerlas a raya y cumplir con ellas.

Por ejemplo, establece que de lunes a viernes vas a chequear el mail y contestar correos solo 3 veces al día durante media hora: a primera hora del día, a la mitad de mi jornada y al final de la jornada.

– Crea y ten a mano una lista de tareas pendientes diaria y semanal

Vete anotando en esa lista las que vayan surgiendo en el día a día, y al final de la jornada revisa la lista y organiza cuando vas a realizar cada una en los próximos días según su importancia o urgencia.

– Reflexión antes de acción:

– Planifica el día antes: Dedica unos 15 minutos al final del día para revisar lo que ha quedado sin hacer, la lista de tareas pendientes, para determinar cuales serán las que tienes que realizar al día siguiente y agendalas, dales su lugar en tu día, en tu vida, en tu tiempo.

– Revisa la agenda al empezar el día: Al comenzar cada joranda vuelve a revisar rápidamente la lista de tareas que hiciste el día anterior. Dos o tres minutos bastarán para cerciorarte que el “mapa” está bien trazado y que es momento de ponerse en marcha.

5.- No procrastinarEn este post puedes encontrar 7 estrategias para acabar con la procrastinación.

6.- No saber decir NO, la trampa de la actividad. 

Nos pasamos buena parte del día atendiendo a demandas de otros que no son realmente importantes, postergando tareas que, pese a ser importantes, no nos apetece realizar, viviendo en base a imprevistos o “apagando fuegos”. Diciendo SI por miedo a lo que dirán si decimos No, o sintiéndonos culpables por decir NO o por «No hacer», «No responder»…

La trampa de la actividad antepone la ejecución al objetivo, “el hacer» al «para qué hacer”. La actividad es necesaria, pero será valiosa o inútil según sea su contribución a logro de nuestros objetivos o las cosas que realmente nos importan en la vida.

Para no caer en esta trampa tienes 3 caminos que recorrer:

  • Párate a reflexionar y pregúntate ¿Por qué digo SI cuando quiero decir NO? y ¿Cómo me siento cuando digo NO?
  • Bucea en tu interior para localizar cuales son los Impulsores de tu personalidad, porque en ellos encontrarás muchas de las respuestas a las preguntas anteriores y, además, te darán pistas de como empezar a cambiar.
  • Trabaja tu asertividad para aprender a decir NO sin experimentar malestar. En este post tienes varios consejos para hacerlo.

Recuerda que siempre que le estás diciendo a algo que SI a la par le estás diciendo a algo que NO, aquello que no podrás hacer porque ya has comprometido tu tiempo con la tarea a la que has dicho SI.  Piensa en que es más importante, a dónde te lleva cada cosa y en quién te convierte.

Te deseo suerte en tu primera misión de atrapar a tus ladrones del tiempo internos. Me encantará saber cómo te manejas con ellos, tus resultados, logros y dificultades.

Autora: María Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring.

 

 

 ¿Qué está pasando con la experiencia del empleado?

La atención e interés de las empresas por mejorar la experiencia del empleado ha ido en aumento, en paralelo a la disminución del compromiso de los empleados, los cambios en las dinámicas de trabajo (diversidad, covid, mix generacional, teletrabajo, digitalización), la alta rotación y escasez de talento[1] y fenómenos como la gran renuncia o la gran resignación.

Las estrategias e instrumentos para gestionarla cada vez son más diversas: design thinking, inteligencia artificial o plataformas de experiencia del empleado (EXP), sin embargo, sigue demasiado enfocada en el rendimiento y muy poco en el desarrollo. Todo ello da lugar a un modelo de management regido por principios mecanicistas, en lugar de humanistas u orgánicos. Las personas no son máquinas y no se les puede aplicar un criterio (el rendimiento) que es más propio de aquellas que de la condición humana.

Un reflejo de este modelo es la inversión en tiempo y dinero dedicada a medir y controlar la experiencia del empleado frente a la que se destina a mejorarla. Un ejemplo, los cada vez más refinados “sistemas de escucha al empleado”, basados en recopilar datos de fuentes diversas (datos pasivos del tráfico de correo electrónico, horarios, calendario, comentarios de voz e incluso vídeo), que parecen retrotraernos a los peores momentos del espionaje de guerra. Con ellos la persona es tratada como una fuente de datos a extraer y explotar, y no como un ser humano con el que interactuar a través de una relación genuina y cercana, “piel con piel”, que son las que más experiencias de felicidad y bienestar aporta a las personas[2].

Otra muestra de deshumanización es el incremento del uso de la IA conversacional: el chatbot de Paradox, bautizado como Olivia, puede comercializar, filtrar e incluso contratar a personas casi sin necesidad de participación humana. Resulta difícil imaginar una experiencia del empleado satisfactoria cuando la primera relación que tiene con la empresa es a través de un chatbot. En la gestión de personas los recursos cada vez son más tecnológicos y menos humanos.

La realidad nos muestra el aumento de los casos de estrés, bajas por depresión y problemas de salud mental en las empresas[3], lo cual no es indicador de una buena experiencia del empleado, más bien todo lo contrario. La solución no puede ser compensarlo convirtiendo las organizaciones en un parque de atracciones, generando experiencias placenteras a base de diversión, comodidades y lujos: salas de videojuegos, mesas de ping pong, gimnasio, fiestas, vales en restaurantes de moda o formaciones que parecen un reality. Estas prácticas están dando lugar a una cultura infantilizante de los trabajadores y a un modelo que podríamos calificar de “hrwashing”. Las empresas no pueden seguir estableciendo objetivos y plazos imposibles de lograr, si no es trabajando 10 y 12 horas diarias[4], y luego proporcionar acceso a apps para cuidar la salud mental o talleres de mindfulness para gestionar el estrés que ello acarrea.

 

Reformular la experiencia del empleado

Si aspiramos a tener empresas más humanas es necesario reformular la experiencia del empleado, apostando por que sea el vehículo para crear y cultivar espacios donde las personas alcanzan una vida plena y gratificante, como aboga Tom Peters[5] en su humanismo extremo.

Con este nuevo enfoque la experiencia del empleado dará lugar a un nuevo marco de convivencia, relaciones más saludables y enriquecedoras y un clima laboral de mayor confianza, compromiso y satisfacción, donde las personas pueden desarrollar todo su potencial y ponerlo al servicio del logro de objetivos individuales y organizacionales. Sin duda, todo ello contribuirá a mejorar la salud laboral e incrementará los niveles de ingresos de la organización.

La fórmula es diseñar la experiencia del empleado para potenciar las 6 dimensiones del desarrollo humano óptimo propuestas por Carol Ryff[6]: propósito en la vida, autonomía, dominio del entorno, crecimiento personal, autoaceptación y relaciones positivas.

Propósito: las personas deben poder vivenciar el sentido de su trabajo, lo que aportan y a lo que contribuyen con él y cómo está conectado a su propósito personal. Si no experimentan frustración, malestar y desmotivación.

Autonomía: las personas necesitan expresar su singularidad en el trabajo, tomando decisiones, aportando ideas que sean parte de las soluciones, teniendo capacidad para organizar tiempos y tareas, dirigiendo su aprendizaje y desarrollo, sin depender contínuamente de la intervención externa. La autonomía produce un sentimiento de propiedad hacia el trabajo que incrementa el compromiso con el mismo.

Dominio del entorno: las personas funcionan óptimamente cuando sienten que pueden gestionar eficazmente el entorno de trabajo, respondiendo de forma adecuada a sus demandas. Para ello deben percibir la organización como un lugar lógico, coherente y predecible, alineado con sus necesidades y capacidades y en el que cuentan con el apoyo de compañeros, jefes y otros recursos organizativos para llevar a cabo su trabajo adecuadamente.

Crecimiento personal: las personas deben experimentar que se dan en la organización las condiciones para progresar, para lograr sus propósitos individuales. Deben sentir que su talento está siendo aprovechado y no explotado o infrautilizado, que el trabajo que desempeñan les permite desarrollarse, aprender y evolucionar.

Autoaceptación: las personas necesitan sentir que la organización les aprecia, reconoce y acepta con sus diferencias, fortalezas y debilidades. Las organizaciones deben proporcionar una experiencia de inclusión a sus empleados: satisfacción simultánea de la necesidad de singularidad (sentirse únicas, poder expresar y que se reconozca su individualidad) y la de pertenencia (sentir que son parte y pertenecen a un grupo).

Relaciones positivas: las relaciones positivas, basadas en la cercanía, la empatía y la comprensión aportan seguridad psicológica, confianza, sensación de conexión y pertenencia. Gracias a ellas la persona siente la fuerza y el apoyo del grupo lo que influye en su capacidad para afrontar retos, problemas, estrés y gestionar situaciones difíciles.

Cuando el desarrollo humano óptimo se frustra aparece el malestar, el estrés y el deterioro de la salud, de ahí la importancia de reformular la experiencia del empleado desde una nueva mirada: propiciar experiencias basadas en las seis dimensiones apuntadas.

 

Una nueva praxis para una nueva mirada

Con esta nueva mirada toda actuación organizacional debería ser analizada teniendo en cuenta estas seis dimensiones de cara a su impacto en la experiencia de los empleados para cada acción habría que preguntarse ¿cómo contribuye, dificulta o impide la autonomía en el trabajo? Y lo mismo respecto a las cinco dimensiones restantes.

Adicionalmente, las organizaciones pueden utilizar la Escala de Bienestar Psicológico de Carol Ryff[7] para valorar el grado de bienestar psíquico y satisfacción de sus empleados en las seis dimensiones aludidas. También aplicar estas para elaborar el “mapa del empleado” y evaluar los diferentes momentos de la verdad: por ejemplo, ¿qué nivel de autonomía, propósito, relaciones positivas, autoaceptación, crecimiento personal, dominio del entorno ha experimentado el empleado en la formación “X” llevada a cabo por la empresa?

En atención a los resultados del “Barómetro de la Experiencia del Empleado 2022” (en adelante BEX22)[8], especialmente en las fases “crecer” y “consolidar”, que son las que más tiempo ocupan en la vida laboral de una persona y las que más importancia tienen para ella, propongo intervenir en los siguientes aspectos de su experiencia, desde la óptica del desarrollo humano óptimo:

1.- Evaluaciones de desempeño más humanas
Se trata del momento de la verdad peor valorado según el BEX22, y que un reducido número de empleados y managers la consideran de utilidad[9]. Muchos empleados viven estas evaluaciones como algo crítico en lugar de constructivo debido a:

-Están demasiado basadas en diagnosticar comportamientos de mala ejecución para corregirlos o cambiarlos.

-Excesivo protagonismo del evaluador y escasa participación del evaluado.

-Incremento del uso de la llamada “gestión algorítmica” para realizarlas, sin intervención humana. Esto convierte a las personas en recipientes pasivos con autonomía limitada y escasas oportunidades de aprendizaje, además de degradar la calidad de las experiencias laborales y perjudicar el desarrollo cognitivo de los empleados, según Xavier Parent-Rocheleau y Sharon Parke[10].

La evaluación de desempeño debe basarse en conversaciones cara a cara, centradas en potenciar el desarrollo y no solo en evaluar el rendimiento o incrementar la productividad.

Deben ser un espacio para conocer mejor a la persona, construir con ella una relación de confianza y ayudarle a conectar con sus aspiraciones y potencial para ponerlo al servicio del logro de los objetivos. Es necesario renunciar a la estandarización a través de formularios de recogida de datos, pues en aras de la objetividad se está perdiendo mucha humanidad.

2.- Aprendizaje significativo
El aprendizaje es el gran catalizador de una óptima experiencia del empleado, según los expertos participantes en el encuentro Future of HR 2023. Para ello ha de diseñarse de forma que la persona pueda elegir qué aprender y cómo (autonomía), que le permita aprender con otros (relaciones positivas), experimentar en el lugar de trabajo, reflexionar sobre ello y conectarlo a su propósito y objetivos. El mentoring es una de las prácticas que aglutina todas estas características y posibilita un desarrollo sostenible del capital humano[11].

Las personas deben poder aprender trabajando y trabajar aprendiendo, lo que implica una experiencia activa y reflexiva. Aprender no es solo hacer o adquirir conocimientos, requiere tiempo de reflexión para asimilarlos, incorporarlos y aplicarlos. No se puede pretender que una persona asista a una formación o reciba un feedback y automáticamente aprenda. Tampoco que lo haga cuando está en un curso de formación durante su jornada laboral pero continuamente conectada al teléfono o el ordenador gestionando tareas, respondiendo a demandas de su jefe y ausentándose para atender llamadas.

Como refuerzo será necesario formar a los líderes para que sean menos directivos y más desarrolladores12, para liderar con un estilo empoderador y no autocrático. El líder desarrollador potencia y acelera el aprendizaje experiencial de sus colaboradores, lo que favorece el crecimiento personal y dominio del entorno, además de fomentar la autonomía. Esto exige un cambio cultural en las organizaciones, ya que actualmente valoran más el alto desempeño y cumplimiento de objetivos en sus líderes, que el esfuerzo que invierten en desarrollar a otros, como revela una encuesta realizada por Mckinsey.

3.- Feedback reflexivo y empoderante
El feedback suele ser evaluativo y correctivo, se basa únicamente en la visión del manager/supervisor que lo proporciona, lo cual lastra la autonomía, adoptando una posición de “examinador”, que no genera una relación muy positiva. Está demasiado enfocado en incrementar la productividad mejorando la ejecución, en lugar de favorecer el aprendizaje y el desarrollo, así como en el pasado: en lo que ya se hizo y no funcionó. Como el pasado no se puede cambiar, este tipo de feedback acaba generando impotencia, lo que no favorece el crecimiento personal y dominio del entorno.

Las organizaciones deben replantearse la forma de dar feedback adaptándola a las siguientes premisas:

-Autonomía, autoaceptación y dominio del entorno: la persona evaluada debe ser la protagonista de su proceso de retroalimentación, por ello debe comenzar preguntándole a ella. Si está mejorando su asertividad en las reuniones de equipo se preguntaría ¿cómo crees que ha sido tu nivel de asertividad en la reunión? ¿Qué destacarías al respecto? ¿En qué momentos has sido más asertivo? ¿en cuáles no? …

-Crecimiento personal y dominio del entorno: el feedback debe ampliar la mirada al futuro, a lo que se podría hacer o mejorar, para conectar con las oportunidades de desarrollo.

Consistiría en preguntar al colaborador ¿cómo puedes ser más asertivo? ¿Qué te ayudaría? ¿Dónde puedes ponerlo en práctica?

-Relaciones positivas: el manager al final de todo este proceso puede aportar su perspectiva para incrementar el aprendizaje. Si todo el proceso se lleva a cabo dentro de una conversación fluida, en las que ambas partes participan, se miran a los ojos, prescinden de formularios y check list y se escuchan la experiencia se convierte en una relación mucho más satisfactoria y empoderadora.

Por último, las empresas deberían plantearse introducir el “reverse feedback”: quienes lo reciben proporcionan feedback a quien lo dió, sobre como lo ha hecho y qué les ha aportado. Con ello se construirán relaciones más simétricas, colaborativas y basadas en el aprendizaje mutuo.

4.- Desarrollo con propósito
La vida laboral del empleado debe desarrollarse de forma que le permita vivenciar su propósito personal, pues proporciona una de las experiencias más positivas[12], que redunda en mejor salud, más compromiso, más probabilidad de permanecer en la empresa, mayor disposición a recomendarla y mayor productividad. Para hacerlo realidad pueden ayudar las

siguientes estrategias:

-Resonancia: el propósito organizacional debe estar presente en el día a día, repetirse en las diversas interacciones empresa-empleado, para lo cual debe ser conocido por todos y fácil de recordar. En cada decisión a tomar, cada objetivo a fijar o cada cambio a implementar la pregunta debería ser ¿en qué medida contribuye a realizar nuestro propósito?

-Conexión: las evaluaciones de desempeño, las reuniones de equipo u otras dinámicas deben aprovecharse para reconectar a las personas con el propósito de la compañía, para ayudarlas a alinear su propósito personal con aquel y para hacerles ver como a través de su trabajo pueden contribuir a la realización de ambos.

-Integración: los objetivos organizacionales e individuales deben integrar el propósito. También las acciones a ejecutar para lograrlos. De esta forma su puesta en práctica será una vía para realizar el propósito. También la definición de puestos debe incorporarlo, mostrando lo que la persona hace desde la perspectiva de la contribución al propósito. La iniciativa #UnexpectedJobs del BNP Paribas[13] es un ejemplo de ello.

-Significatividad: cuando se delega o se asignan tareas es imprescindible asegurarse de que las personas comprenden cómo lo que hacen contribuye a la realización del propósito. De esta forma las tareas se transforman en significativas, aportan una motivación trascendente, que da sentido al tiempo y el esfuerzo invertido en ellas. Adicionalmente se evitaran muchas acciones innecesarias, entre ellas las reuniones, que son una fuente de gran insatisfacción en la experiencia del empleado15.

-Alineación: promover dinámicas para que los directivos y sus equipos compartan sus propósitos personales, encuentren puntos de conexión entre ellos y la alineación con el propósito organizacional. Cuando disminuya la motivación y el compromiso deben propiciarse conversaciones en torno al propósito, la misión, la visión, la historia compartida, y los valores: ¿cuál es la razón de ser de este equipo? ¿qué nos une? ¿en que medida lo que estamos haciendo contribuye a realizar ese propósito? ¿qué podemos hacer para mejorarlo?

5.- Incentivar el comportamiento prosocial
Las interacciones que, según el BEX22, producen más satisfacción laboral están vinculadas a las relaciones: trabajo en equipo, apoyo en situaciones difíciles, buen ambiente. Diversas encuestas realizadas por Mckinsey señalan que las relaciones con los compañeros de trabajo son la razón fundamental de la satisfacción en el mismo. Las relaciones juegan un papel crucial en nuestro bienestar y felicidad[14].

La capacidad para cultivar relaciones positivas debería evaluarse como parte de un buen desempeño, teniendo en cuenta aquellos aspectos que forman parte del comportamiento prosocial (compañerismo, colaboración, apoyo mutuo, generosidad, empatía).

Dado que el comportamiento prosocial es contagioso, y el que no lo es también, no se puede premiar un alto rendimiento logrado mediante conductas que dañan las relaciones, generan estrés o afectan negativamente a la salud de las personas. Tampoco intensificar el uso de la tecnología, sustituyendo la relación persona a persona por la interacción persona-máquina.

Para Jen Fisher y Anh Phillips[15] esta tendencia está creando entornos de trabajo menos humanos, porque su uso generalizado desconecta a las personas, incluso cuando comparten un espacio de trabajo, como demuestran las investigaciones de Karen Sobel y Richard Reilly[16].

Es necesario tomar conciencia de que la conexión va mucho más allá de buzones de sugerencias, encuestas de clima laboral o foros virtuales[17]. Debemos dotarla de mayor cercanía, humanidad, profundidad y autenticidad. Los líderes deben ser los primeros en dar ejemplo: realizando visitas personales a los empleados, manteniendo charlas informales con ellos, dejando que expresen sus inquietudes con la seguridad de que van a ser comprendidos y no juzgados, escuchándolo empáticamente y compartiendo historias para hermanarse. Aprovechar estas conversaciones para conocer a la persona más allá del puesto que desempeña, establecer sesiones de “pregúntame lo que quieras” o fomentar las asambleas invertidas (reverse town halls).

Un artículo publicado en la revista Harvard[18] propone implementar “pausas relacionales” para mejorar la conexión entre las personas. Se trata de descansos breves del trabajo en curso, en el que se invita a las personas a compartir cuestiones relacionadas con el estado emocional del equipo: ¿cómo es el nivel de estrés que estamos experimentando? ¿Qué sentimos ante el fracaso de este proyecto? Su objetivo es sacar a la luz la realidad emocional del trabajo, que suele ignorarse, y como afecta al mismo, propiciando que las personas aprendan a gestionarlo proactiva y productivamente. A medida que se habitúan a practicar estas pausas desarrollan una mayor empatía, mejoran las relaciones y aumenta la cooperación.

Promover relaciones positivas debe extenderse a todas las personas con las que interactúan los empleados. Permitir que estos sufran tratos vejatorios de clientes para no perderlos, viendo disminuidos los ingresos, no contribuye a una experiencia del empleado positiva.

Conclusiones

Una experiencia del empleado en la que no hay autonomía, la persona siente que no tiene control sobre el entorno, no cuenta con buenas relaciones y no se siente apoyada provoca un estado de tensión que acaba produciendo deterioro cognitivo.[19] Por el contrario, cuando se potencia un desarrollo humano óptimo los efectos positivos se extienden más allá del presente. Diversas investigaciones[20] apoyan la idea de que la autonomía laboral, un trabajo estimulante que permite evolucionar y unas buenas relaciones laborales pueden ayudar a prevenir el deterioro cognitivo y a disminuir el riesgo de padecer Alzheimer.

Si aspiramos a ser empresas más humanas el único camino es crear un ambiente orientado al desarrollo humano óptimo. Esta debe ser la meta compartida por todos, empleadores y empleados. Estos últimos también deben participar e implicarse, pues la experiencia, positiva o negativa, que cada uno genera impacta en la de los demás. La experiencia del empleado es un ejercicio de corresponsabilidad.

Autora: Mª Luisa de Miguel Corrales.

Artículo ganador del Premio «Juan Antonio Esteban» 2023, al mejor artículo inédito en RRHH, convocado por AEDIPE CENTRHO, ALDA y Asociación Escritores RRHH y publicado por primera vez en www.asociacion.centro.org.

[1] La rotación de personal alcanzó su máximo histórico en el 2022, tanto en España como a nivel mundial. https://bit.ly/3Lm9dRh

[2] Las conclusiones de “The Harvard Study of Adult Development” (el mayor estudio longitudinal sobre lo que aporta sentido, felicidad y salud a nuestras vidas) revelan que las relaciones con los demás son lo que determina que estemos más o menos satisfechos con nuestra vida. Una buena parte de ella se desarrolla en el trabajo.

[3] Un 43% de trabajadores sufre burnout según los datos de la Guía Laboral de 2022. Casi 3 millones de personas mueren anualmente en el mundo por enfermedades relacionadas con el estrés en el trabajo. En Estados Unidos, 47 millones de personas abandonaron su trabajo por agotamiento en el 2021.

[4] El 78% de los empleados en España asegura realizar horas extra, de los cuales el 61% indica que no son remuneradas ni las recupera, según datos de la ‘Guía del Mercado Laboral 2022’ de HAYS España.

[5] Tom Peters (2022). Excelencia ahora: humanismo extremo. Empresa Activa. Barcelona.

[6] Ryff, C. D., & Keyes, C. L. M. (1995). The structure of psychological well-being revisited. Journal of personality and social psychology, 69(4), 719.

[7] Díaz, D., Rodríguez-Carvajal, R., Blanco, A., Moreno-Jiménez, B., Gallardo, I., y van Dierendonck, D. (2006). Adaptación española de las escalas de bienestar psicológico de Ryff. Psicothema, 18, 572-577 Ryff, C. D. (1989). Happiness is everything, or is it? Explorations on the measuring of research on hedonic and eudaimonic well-being. Annual Review of

Psychology, 52, 141-166. doi: http://dx.doi.org/10.1037//0022-3514.57.6.1069

[8] Barómetro de Experiencia de Empleado en España (BEX) 2022. www.barometroex.com

[9] “Cómo mejorar las evaluaciones del desempeño cuando sólo un 5% de los empleados y managers las considera útiles.” Observatorio Recursos Humanos. Marzo 2023. https://bit.ly/41hwF7E.

[10] Parent-Rocheleau, X. y Parker, S. K. “Algorithms as Work Designers: How Algorithmic Management Influences the Design of Jobs”. Human Resource Management Review, 10 de mayo de 2021.

[11] De Miguel, María Luisa (2022). Desarrollo sostenible del capital humano. Revista Capital Humano. Nº 374. Abril 2022. 12 De Miguel, Maria Luisa (2022). El líder mentor como multiplicador del talento. Sintetia.com. Abril 2023.

[12] “Help your employees find purpose or watch them leave”. Mckinsey. Abril 2021. https://mck.co/43R0XzM

[13] #UnexpectedJobs BNP Paribas. Consultar en https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=unexpectedjobs 15 “Así serán las nuevas reuniones: se acabó calentar la silla de trabajo.” El País. Abril 2023. https://bit.ly/3Hi3s4v

[14] “The Harvard Study of Adult Development”.

[15] Jen Fisher y Anh Phillips (2021). Work better together. McGraw-Hill

[16] Sobel Lokeski, Karen y Richard R. Reilly (2020). The power of virtual distance. New Jersey. Jhon Wiley

[17] De Miguel, María Luisa (2022). Equipos desconectados, más allá de la distancia física. Revista ORH. Número 179. Junio 2022

[18] Michelle A. Barton, Bill Kahn, Sally Maitlis, and Kathleen M. Sutcliffe (2022). “Stop Framing Wellness Programs Around Self-Care”. Revista Harvard. Abril 2022.

[19] Sharon K. Parker y Gwyneth G. Fischer. “Cómo un buen diseño del trabajo nos hace más inteligentes”. Harvard Deusto Business Review. Número 326. Octubre 2022.

[20] Fisher, G. G., Stachowski, A., Infurna, F. J. et al.“Mental Work Demands, Retirement, and Longitudinal Trajectories of Cognitive Functioning”.Journal of Occupational Health Psychology, 19,n.º 2, abril de 2014; Pan, K. Y., Xu, W., Mangialasche, F. et al. “WorkingLife Psychosocial Conditions in Relation to Late-Life Cognitive Decline: A Population-BasedCohort Study”. Journal of Alzheimer’s Disease,67, n.º 1, 2019; Ng, T. W. H. y Feldman, D. C. “The Relationship of Age to Ten Dimensions of Job Performance”.Journal of Applied Psychology, 93, n.º 2, marzo de 2008;. Andel, R., Crowe, M., Hahn, E. A. et al. “Work-Related Stress May Increase the Risk of Vascular Dementia”. Journal of the American Geriatrics Society, 60, n.º 1, enero de 2012.

 

Las dificultades para conciliar vida personal y profesional están causando estragos en las personas, en las empresas y en la sociedad.

Estado de la situación y el conflicto de rol laboral-personal

Los estudios e investigaciones sobre el tema se suceden y son claros. El 66% de los trabajadores españoles experimentan estrés en el trabajo al menos una vez por semana. Un 25% de las bajas laborales son por estrés. Entre las causas de este mal están los problemas para conciliar. Como resultado de ello cada vez más trabajadores piensa en abandonar su empresa, la «Gran Dimisión» es un reflejo de ello, lo que supone altos costes de rotación de personal.

Según los datos del INE, el 80% de los españoles dedican menos de 2 horas al día o ninguna hora al cuidado de los hijos. Esta escasa atención de los más pequeños tiene efectos directos sobre su salud, su bienestar y su rendimiento académico, según el informe Impacto socioeconómico de la conciliación laboral del IESE. No nos puede extrañar, por tanto, que cada año vaya en aumento el índice de fracaso escolar en nuestro país.

Todo ello, no es más que una consecuencia del conflicto de roles laboral/personal que viven actualmente las personas, donde España es uno de los 6 países con mayor nivel de conflicto, según una muestra de 27 países realizado por Stiers y otros autores. Y por si esto fuera poco, la situación se agrava cuando quienes experimentan este conflicto son los directivos y directivas de la empresa, pues esto afecta al rendimiento de sus empleados a medio plazo.

El desempeño de diferentes roles puede llegar a agotar los recursos de que dispone el individuo, lo que se traduce en una disminución de su rendimiento y en la aparición del estrés. El conflicto de rol trabajo‐ámbito personal se produce porque las demandas y requerimientos del trabajo impiden o dificultan la atención de las demandas y requerimientos del ámbito personal, y viceversa. Este tipo de conflicto genera problemas a tres niveles:

-de tiempo, cuando el tiempo dedicado al trabajo dificulta la participación en los demás roles de la persona

-de agotamiento, cuando el estrés experimentado en el trabajo se transfiere al ámbito personal o al revés, dificultando el efectivo desempeño de los distintos roles

-de conducta, cuando determinadas conductas exigidas en el trabajo son incompatibles con las expectativas en el ámbito privado, o viceversa. Aquí se pueden derivar desajuste personales por conflictos de valores.

En este estado de cosas, las medidas de conciliación parecen no ser suficientes, entre otras cosas porque su uso es muy limitado debido a la creencia cultural, muy arraigada en las empresas, de que una persona que utiliza las medidas de conciliación es menos trabajadora, esta menos interesada en el trabajo, y menos comprometida con la empresa. A ello se une la creencia social de que la conciliación es una «cuestión de mujeres», como resultado de la creencia histórica de que el cuidado de la familia y el hogar es cosa de mujeres. Y por si fuera poco, la conciliación se ha convertido en muchas empresas en un tema tabú para las mujeres, al considerar que el acceso a las medidas de conciliación compromete su promoción y ascenso en la empresa.

Todo ello esta generando un malestar generalizado en las organizaciones que ocasiona la desmotivacion, el absentismo, la baja productividad y la falta de compromiso. Por tanto, el logro de la conciliación vida personal/profesional cada vez se hace más necesario, es ya una cuestión de salud social y organizacional.

El desarrollo humano óptimo en sociedad solo es posible si existe un equilibrio de participación en los distintos ámbitos en los que discurre la vida (personal, familiar, laboral, social), ámbitos que satisfacen necesidades humanas diferentes (seguridad, afiliación, autorrealizacion, reconocimiento). Para ello es necesario conciliar los usos del tiempo entre los distintos ámbitos, de forma que la dedicación en tiempo y energía a un ámbito no absorba o elimine la participación en otros, y que no existan desequilibrios de participación por factores como el sexo.

¿Cómo puede ayudar el Mentoring?

Probablemente tú eres una de esas muchas personas que estás inmersa en un conflicto de roles trabajo/familia en tu día a día, sin ser consciente de ello. ¿Te suenan alguna de estas situaciones?

-¿Te gustaría salir a tu hora del trabajo, sin sentirte culpable?

-¿Sientes que no tienes tiempo para ti? O que te gustaría tener más tiempo para hacer cosas que te gustan: leer, ir al cine, hacer deporte..

-¿Te encuentras a veces pensando porque has dicho que si a las demandas de alguien, cuando no querías hacerlo? ¿sientes que los demás siempre están primero que tú?

-¿Te sientes culpable por no dedicar más tiempo a tus relaciones personales y a la gente que quieres?

-¿Sientes que tu día a día es una carrera de obstáculos, una carera contra reloj?

-¿Estas pensando en el trabajo todo lo que tienes que hacer fuera de el, o lo que no puedes hacer? ¿Y cuándo llegas a casa, no logras desconectar del trabajo?

-¿Sueles estar cansado/a, sin ganas, sin energía, sin paciencia cuando llegas a casa?

-¿Te cuesta concentrarte en el trabajo por las preocupaciones familiares o tareas personales?

El conflicto de roles trabajo/familia afecta tanto a nuestra actitud y rendimiento en el trabajo, como a nuestra actitud y relaciones en el ámbito privado. Las medidas de conciliación ayudan, pero mi experiencia en el trabajo con empresas y personas me dice que el Mentoring es una herramienta muy útil para trabajar este tipo de conflictos.

La conciliación es cuestión de equilibrio

A través de un proceso de mentoring las personas pueden aprender a gestionar de una manera más eficiente, eficaz y satisfactoria las diversas demandas de su entorno laboral y familiar, a definir su punto de equilibrio, a establecer metas personales claras, a diseñar estrategias para conciliar, a fijar y mantener hábitos de vida y trabajo saludables, a liderar su proyecto vital y profesional, a ejercer la soberanía sobre su tiempo y a desarrollar una confianza y sana asertividad para negociar sus límites laborales, personales y familiares.

Si algo he aprendido en mi experiencia como Mentora, trabajando temas de conciliación, es que el punto de equilibrio trabajo/ familia es único para cada persona, de ahí la importancia de establecer desde un principio con claridad cual es el objetivo a lograr al respecto. Cada persona tiene unas circunstancias, prioridades y necesidades distintas, y por eso es importante trabajar el encaje de sus objetivos y de su punto de equilibrio con sus valores, prioridades y necesidades personales.

¿Cómo quieres conseguir un equilibrio si no sabes lo que es para ti?

¿Qué sería para ti un equilibrio saludable y satisfactorio?

A partir de aquí se trabaja en la exploración de la situación actual, cuáles son las demandas actuales en el trabajo y en el ámbito personal y familiar, qué usos se le está dando al tiempo, qué consumo de tiempo hay en cada área, qué resultados está produciendo.

En esta fase hay que enfrentarse a la cruda realidad. El día tiene 24 horas para todos, así que hay que analizar qué haces realmente en esas 24 horas, minuto a minuto. Aquí soy implacable, lograras diseccionar el uso de tu tiempo al milímetro y te sorprenderás de cuanto pierdes sin saberlo, debido a trampas mentales, impulsores de la personalidad, diálogo interior y creencias limitantes.

Una vez el cliente tiene clara la visión de hacía donde quiere ir, y la foto de donde esta actualmente, trabajamos en tres aspectos:

-identificar y soltar creencias, impulsores, trampas, ladrones del tiempo y cualquier tipo de factor que te impide gestionar tu tiempo, tus compromisos y tus necesidades adecuadamente. Deshacerte de ellas e integrar estrategias y hábitos más satisfactorios y eficientes.

-trazar el plan de acción, diseñar estrategias y ponerlas en práctica para aprovechar mejor el tiempo: priorizar, decir no asertivamente, delegar, planificar, no procastinar.

-desarrollar habilidades para ponerlo en marcha: liderazgo, gestión del tiempo, negociación, agilidad emocional, autorregulación motivacional, voluntad motivada.

¿El resultado?

Un enriquecimiento de ambos roles: mayor productividad y satisfacción en el trabajo, mayor energía y disfrute en tu vida personal. Esto elevara tu confianza y seguridad, tu bienestar personal y laboral.

Una expansión de tus roles: las habilidades desarrolladas en el trabajo, y los recursos adquiridos en él, te servirán para mejorar tu vida personal y para gestionar mejor el tiempo y las relaciones en el ámbito privado. Al ser más efectivo y tener más control de tu tiempo, aumentara tu motivación y energía, y tendrás un estado emocional y una actitud más positiva, lo cual redundara tanto en el ámbito laboral como en el personal.

¿Te ánimas a experimentarlo? En la Escuela de Mentoring te podemos acompañar a través de un proceso de mentoring.

 

Autora: Maria Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring.

Continuamos nuestra colaboración  con Sintetia, el portal de divulgación para mentes inquietas, con un artículo en su sección de Management bajo el título “La escucha en la empresa».

 

Desde pequeños nos enseñan a leer, a escribir, a hablar adecuadamente, a comunicarnos en público, pero nadie se ha preocupado por enseñarnos a escuchar bien.

De adultos la cosa no cambia. Puedes comparar el número de cursos y formaciones que existen para ser un buen comunicador/a frente a los que existen para ser un «buen escuchante». Tampoco he visto nunca incluida la habilidad o competencia de escucha en los famosos ranking de las 10, 12 o 20 competencias o habilidades del futuro.

Los datos revelan que existe un déficit de escucha en las organizaciones.

El 55% de los empleados no se siente escuchado en su lugar de trabajo. Son muchos los estudios que demuestran que muy pocas personas están satisfechas con la manera en que son escuchados por sus superiores. Un estudio realizado por el Center for Creative Leadership en los Estados Unidos encontró que sólo el 20% de los líderes consideran que escuchan bien.

Las empresas están invirtiendo mucho dinero en formación sobre inteligencia emocional, apps de mindfulness, apps de coaching digital o talleres para gestión del estrés, cuando quizás la inversión más rentable sería contratar “buenos escuchantes”. Una escucha de calidad eleva la autoestima, mejora la empatía, evita conflictos, incrementa nuestros conocimientos y amplía nuestras perspectivas, entre otros beneficios.

La fortaleza estratégica más importante que puede tener una organización no es un buen plan estratégico, sino un compromiso de escucha estratégica por parte de todos los miembros de la misma”. Tom Peters

Te invitamos a leer el artículo completo publicado en el mes de Junio en Sintetia. Deseamos que lo disfrutes y estaremos encantados de contar con tus comentarios.

Si quieres formar a «buenos escuchantes» en tu organización en la Escuela de Mentoring podemos ayudarte.

 

Hay una gran muestra de humildad en escuchar, porque al hacerlo te abres a la vida y la sabiduría del otro, te enfocas en comprenderle, en lugar de inundarle con toda tu sabiduría e ingenio; hay una gran muestra de generosidad en escuchar, porque significa regalar tu atención y tu tiempo de forma ininterrumpida al otro para que lo tome, lo ocupe y se exprese. Por eso la parte más difícil de escuchar es «no hablar con uno mismo», a través del diálogo interno o interrumpiendo continuamente al otro. Nuestra forma de escuchar dice mucho de nuestra humildad, nuestra generosidad y nuestra forma de estar en el mundo.

Se habla mucho de los buenos oradores y comunicadores, pero poco de los «buenos escuchantes».  El liderazgo, por ejemplo, es una función donde la escucha es una competencia crucial, que no se trabaja con la necesaria profundidad. Aprender a escuchar bien puede que sea la mejor fuente de aprendizaje y desarrollo del liderazgo. En 1977, Carl Rogers, el maestro de la escucha empática, pronunció una conferencia en el Instituto Tecnológico de Monterrey sobre lo mucho que le había ayudado en su vida saber escuchar y sentirse escuchado, afirmando que todo lo que sabía sobre las personas, la personalidad y las relaciones interpersonales había sido a través del arte de escuchar y no de la lectura de libros. Casi podría afirmar lo mismo sobre mi práctica como mentora: escuchar de forma empática y profunda ha sido para mí todo un descubrimiento y un regalo. Algo que también comparten todos los líderes a los que he formado como mentores corporativos, puesto que la competencia que más valoran haber aprendido, desarrollado y mejorado es la escucha empática.

Por todo ello creo necesario hablar en este artículo del oficio de un «buen escuchante» y desgranar algunas de las actitudes y comportamientos que lo definen:

1.- Conectados con el propósito y la motivación para escuchar. 

Antes de cada conversación y de cada reunión un «buen escuchante» se recuerda ¿para qué escucha? y se pregunta ¿por qué es importante que escuche a esta persona? ¿qué le puede aportar mi escucha? ¿qué me va a aportar a mí? ¿a qué va a contribuir todo ello? ¿qué debe tener en cuenta en mi forma de escuchar para lograrlo? ¿cómo debo prepararme? 

Oír es un acto biológico, involuntario, inconsciente y pasivo, salvo que por cuestiones físicas tengamos limitado o anulado este sentido o nos tapemos los oídos, todo el tiempo estamos oyendo. Sin embargo, escuchar no es algo tan automático, requiere voluntad, consciencia, intención, interés y motivación. La escucha comienza como un proceso fisiológico, pero enseguida se convierte en psicológico, puesto que nuestras necesidades, deseos, motivaciones, percepciones y experiencias pasadas dirigen y priorizan nuestra atención eligiendo, sin saberlo muchas veces, cuáles, de todos los estímulos recibidos, serán los escuchados.

La escucha no solo requiere atención, sino también una intención consciente con la que podamos conectarnos para no caer en la escucha egocéntrica, cuando durante la conversación nos atrapen nuestros pensamientos, nos perturben nuestros prejuicios, nos asalte el aburrimiento, la impaciencia, el miedo o nos distraigamos con interrupciones, ruidos u otros estímulos.

2.- Conscientes del “estado escuchante”.

Tanto antes, como durante y al finalizar la conversación un «buen escuchante» toma consciencia del estado (emocional, físico, mental) en el que va a escuchar, está escuchando o ha escuchado.  Cuida mucho que sea el adecuado para poder estar presente plenamente, atento, concentrado y relajado. Sabe que si está cansado, estresado o con hambre no está en las mejores condiciones para escuchar, porque su energía se concentrará en la supervivencia y no en la trascendencia que requiere el acto de escuchar a otro. Evita, por tanto, saltar de una conversación a otra sin un tiempo de desconexión y reconexión; estar escuchando sin descanso o en determinadas condiciones que hacen más dificultosa la escucha: ruidos, iluminación, elementos distractores o interrupciones de otras personas.

Tiene muy presente cómo su estado emocional puede jugarle malas pasadas. Si está preocupado por una llamada que acaba de tener, si está de mal humor porque se ha frustrado un plan o si está demasiado eufórico por una nueva noticia puede verse comprometida su calidad de escucha, porque el estado emocional absorberá una gran parte de la energía que debería estar poniendo en escuchar al otro. Lo mismo puede ocurrir cuando en la conversación aparecen el miedo, la contrariedad, la frustración o la culpa ante alguna palabra, gesto o reacción del interlocutor. Sabe pedir una pausa cuando esto ocurre, para serenarse y reemprender la conversación en un estado adecuado para escuchar con consciencia y sin interrupción. 

Se vacía mentalmente de prejuicios, preocupaciones, tareas pendientes y recordatorios varios para no llevarlos a la conversación, así como evita anticipar respuestas pues sabe que con ello está desconectándose de su interlocutor. Tras cada conversación hace examen de conciencia sobre cómo ha escuchado y el tiempo que ha ocupado en la misma. Cuando su discurso ha representado más del 50% de la interacción sabe que ha hablado más que escuchado y, por tanto, no ha sido un «buen escuchante». 

3.- Deja hablar al otro primero.

El «buen escuchante» deja hablar primero a su interlocutor, favorece que se desahogue, especialmente, cuando viene con carga emocional que liberar. Acompaña en la emoción y no solo en las opiniones, datos, hechos o argumentos, usando frases como “entiendo tu frustración” o “siento que esto te preocupa mucho”.

Sabe que hasta que la persona no descarga su emocionalidad, no está en buenas condiciones para pensar, para ver las cosas de otra forma, para escuchar, para generar nuevas soluciones o tomar decisiones. Cuando las personas están emocionalmente inquietas solo pueden prestar atención a sus sentimientos, por eso mientras se produce el desahogo no interrumpe, no da consejos, no opina, solo está presente, acompañando y escuchando.  

4.-Suspende y trasciende los juicios para superar la escucha egocéntrica y poder escuchar en otros niveles más profundos.

Un «buen escuchante» conoce sus creencias, sus valores, sus prejuicios y cómo pueden asaltarle en cualquier momento de la conversación. Está atento a ellos y los suspende, los pone en cuarentena cuando aparecen, elevándose por encima de ellos para poder ver más allá de su mirada y entrar en el mundo del otro, en su forma de mirar la realidad. Por ejemplo, cuando escucha «no tengo porque hacerme cargo de como se sienten en mi equipo, aquí se viene a trabajar y los problemas personales se dejan en casa», aunque pueda no estar de acuerdo con ello y considerar que es una actitud muy poco empática, se eleva por encima de sus juicios y opiniones utilizando como estrategia preguntas como: ¿qué puede estar llevando a estar persona a pensar así? Este tipo de preguntas ayudan a superar la escucha egocéntrica y pasar a la escucha empática, actúan como cortafuegos de los juicios evitando opinar, argumentar en contra, realizar preguntas o intervenciones llevadas por el juicio. Así podrá preguntar ¿cómo te sientes cuando alguien de tu equipo te cuenta sus problemas personales? ¿qué sueles hacer? ¿qué provoca lo que haces?

Si nos quedamos en la escucha egocéntrica nuestro diálogo interior ocupará toda la conversación. Mientras lo mantenemos nos escuchamos a nosotros y no a la persona que nos habla. En su TED Talk, el músico y presentador del podcast «Song Exploder», Hrishikesh Hirway, compara esta situación con «intentar escuchar una canción mientras cantas otra diferente en tu cabeza»: “ no puedes hacerlo, o no puedes hacerlo bien”, “lo mismo que no puedes apreciar completamente lo que alguien más dice si estás pensando en otra cosa”.

5.- Escucha de forma multidimensional.

Escuchar requiere mucho más que usar los oídos, escuchamos con los ojos observando, con la mente contextualizando e interpretando, con el corazón comprendiendo, con el cuerpo acompasándonos con el flujo de energía de la conversación y hasta con el alma conectando con la esencia humana. Cuando escuchamos así podemos elevarnos sobre la escucha egocéntrica y la meramente intelectual para pasar a una escucha emocional y trascendente.  En este nivel de escucha la persona se siente mucho más que entendida, atendida, respetada y confiada, se siente cercana, conectada y hermanada. 

Cuando podemos llegar a escuchar en el nivel transcendente, sin juzgar y sin interrumpir, descubriremos que las personas se abren, se muestran, se expresan mucho más allá de lo que ellas mismas hubieran pensado, porque al ser plenamente escuchadas, ahondan dentro de sí y descubren mucho más de lo que habitualmente encontraban.  Esto les hace contemplar nuevas posibilidades, se expanden. 

6.- Retiene lo relevante

Una cosa es escuchar con atención todo lo que comunica mi interlocutor y otra captarlo y retenerlo todo. Nuestra capacidad en este punto es limitada, por lo tanto conviene usarla bien. Un «buen escuchante» lo sabe y se concentra en retener mentalmente los aspectos más relevantes para comprender el mundo interno del otro, desde donde mira y enfoca las situaciones, cómo se siente, qué es lo verdaderamente importante para el o ella y qué necesita para encontrar una salida, tomar una decisión, cambiar aquello que quiere lograr o desea. 

Presta atención a las ideas que se repiten, enunciadas en forma diferente pero expresando el mismo sentir o significado, a la carga emocional con la que se expresan algunas palabras o contenidos. En ocasiones se lo devuelve a su interlocutor para ver cómo reacciona, pues su lenguaje no verbal y verbal le será muy útil para confirmar si era importante o no para él. 

7.- Interviene sólo para facilitar procesos mentales

Un «buen escuchante» no se limita a simplemente escuchar, la escucha de calidad es «mentalizante», es decir, ayuda al otro a pensar mejor, a reflexionar, a ver las cosas desde diferentes perspectivas, a tener en cuenta su contexto interno, pero también el externo, cómo se siente él y cómo se sienten otras personas y a convertirse en observador de su propio comportamiento y pensamiento. Todo ello con el objetivo de que pueda tener más amplitud, más claridad, más alternativas de pensamiento, tomar decisiones sabias y obtener resultados satisfactorios.

Un «buen escuchante», escucha de forma empática, profunda y reflexiva,para saber cuándo y cómo intervenir facilitando que su interlocutor avance hacia su objetivo:

-Sabe cuándo preguntar y qué tipo de preguntas realizar, predominantemente serán abiertas y al hilo para que el otro pueda seguir profundizando en su pensamiento, autorregularse emocionalmente y explorar caminos en los que no habían pensado anteriormente. 

-Sabe cuándo parafrasear, cuándo resumir y recapitular para ordenar la información compartida, centrar lo relevante y seguir avanzando en la conversación de forma satisfactoria.

Sabe cuándo reconocer y reforzar al otro para hacer que se sienta valioso, hacerle consciente de la importancia de su descubrimiento, de su aportación o de sus ideas.

Sabe cuándo reflejar para transmitir al otro que lo está escuchando con atención y lo comprende, para que sea consciente de lo que ha expresado y lo pueda reelabora o reevaluar, si así lo considera, o bien usarlo para seguir avanzando en el flujo de su reflexión.

Sabe cuándo intervenir para validar si ha escuchado bien, si ha entendido bien, si ha comprendido o si están hablando de lo mismo o en la misma forma.  En muchos casos validará significados con su interlocutor para evitar imponer los suyos. Por ejemplo, cuando alguien le habla de que «algo no es nada motivador» preguntará ¿qué es motivador para ti? ¿qué hace que no sea motivador?

En definitiva, un «buen escuchante» resiste la tentación de intervenir para hablar de su libro, a cada paso en que el otro le cuenta su historia, su situación, cómo se siente o lo que le pasa. Sabe que no se trata de él, sino del otro y se mantiene comprometido con descubrir su libro, en lugar de revelarle el suyo propio. 

El «buen escuchante» está más preocupado por estar presente que por ser brillante. 

 

Autora: Maria Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring

«Cada uno de nosotros tiene una idea, aunque sea vaga, de lo que le gustaría conseguir antes de morirse, lo cerca o lo lejos que nos quedemos de este objetivo se convierte en la medida de la calidad de nuestra vida. Mihaly Csikszentmihalyi

Somos seres intencionales, tenemos una tendencia innata de avanzar hacia un fin. Estamos, incluso, dotados cerebralmente de unas funciones  ejecutivas encargadas de establecer objetivos, planificar, organizar y autorregular la conducta para lograr la consecución de metas. En general, todos compartimos el fin de desarrollar nuestras potencialidades y ser felices, algo que está íntimamente unido. En particular, la manera en la que ello se concreta es diferente y es la que nos toca descubrir, desarrollar y actualizar.

En lo más profundo de nuestra actividad intencional está el propósito, el “para que”, que está conectado con la necesidad de realizar unos valores en nuestra vida. El propósito, que es una formulación general y abstracta, se concreta en metas, éstas en objetivos y éstos en acciones, utilizando los valores y motivaciones como criterio de selección. La conexión y alineación entre propósito, metas a largo plazo, objetivos a corto plazo y acciones para lograrlo es fundamental para disfrutar de una «buena vida», como diría Aristóteles. Cuando esta cadena se rompe, se rompe la vida.

Viktor Frankl decía en su libro, «El hombre en busca de su sentido», que el propósito es la primera fuerza movilizadora de la existencia del hombre. Ahora la ciencia lo corrobora: el sentido de la vida es lo que da significado a nuestra existencia. Un estudio realizado en la Facultad de Medicina de la Universidad de California en San Diego ha llegado a la siguiente conclusión: las personas que han conseguido dar un sentido a su vida se sienten más felices y están en mejor estado de salud respecto a las personas que no han encontrado un significado a su existencia. Sin embargo, en toda luz hay una sombra, como señala el citado estudio publicado en el Journal of Clinical Psychiatry: descubrir el propósito, el sentido y significado de la vida nos aporta bienestar a nivel físico, mental y emocional; buscarlo y no encontrarlo nos genera estrés, frustración y ansiedad. Muchos años antes de esta investigación, numerosos estudios han señalado que  la consecución de objetivos que tienen un significado personal aumenta la sensación de bienestar subjetivo de la persona (McGregor y Littler, 1998; Brunstein, 1993; Elliot y Sheldon,1998; Sheldon y Kasser, 1998). Los estudios realizados en torno a la teoría de la autodeterminación de Ryan y Deci demuestran que si una persona logra una meta pero ésta no es auto-concordante los niveles de bienestar no cambian a pesar de la consecución de la misma.

Quizás el error consista en buscar el propósito fuera, en experimentar una y otra vez sin reflexionar, en limitarse a la experiencia exterior y anular la experiencia interior, en ir cambiando de una experiencia a otra para sentir la adrenalina, el placer y el subidón de energía que dan los inicios, que es imposible sostener y cada vez requiere dosis más altas para sentir sus efectos placenteros.. Como relato en mi último libro, «La Alquimia de la Motivación: cómo motivar la voluntad para vivir conectada a tu propósito», el propósito es algo muy personal y diferente en cada ser humano, al igual que el potencial. Más que saber cuál es se suele sentir. Se trata de una forma de conocimiento más ligada a la intuición o sabiduría interiorEl propósito no se decide, no se inventa, se descubre, emerge de nuestra esencia biológica en el devenir constante de nuestra interacción con el mundo.

Cuando descubrimos nuestro potencial y nuestros valores, lo unimos, le damos forma y orientación, lo ponemos en práctica y aprendemos de la satisfacción o insatisfacción que experimentamos, reflexionamos sobre si nos hace sentirnos realizados o no, estamos construyendo una vida significativa. Los objetivos que no están alineados con nuestro propósito y valores imprimen una dirección errática y costosa a nuestras acciones, el desarrollo del potencial de forma no alineada con nuestros valores será un camino plagado de conflictos, resistencias, bloqueos, y pérdidas de tiempo.

El camino a seguir para evitar desalinearnos de nuestro propósito es trabajar el autoconocimiento, la consciencia y ponerlo en práctica, experimentar para aprender de la experiencia de vivir, de nuestra propia vida, conectando aquellos que hacemos con el resultado en el mundo que nos rodea, pero también en nuestro mundo más íntimo y personal. Cada acción que llevamos a cabo produce un efecto, una reacción, un movimiento en nuestro interior y en nuestro entorno. Cada uno de esos efectos desata una emoción en nosotros y en los demás. Si estamos atentos a esas emociones que nos acompañan de forma continua, descubriremos que está pasando con nuestro propósito, si lo estamos traicionando o lo estamos realizando. Cuando sentimos  (incluso inconscientemente) que se ha trasgredido un valor personal, o no ha sido satisfecho, se desencadena una respuesta emocional: si siento que no estoy siendo respetado surge la ira, si siento que no soy querido surge la tristeza. La no satisfacción de nuestros valores nos genera desequilibrio y conflicto interior, lo que supone fugas y pérdidas de energía, y reacciones emocionales no adecuadas, que repetidas en el tiempo son un factor que incide de forma negativa en nuestro bienestar.

Nuestra existencia gira en torno a tres etapas en relación con el propósito o sentido de la vida: hasta la treintena, más o menos, buscamos el propósito; de los 30 a los 60 vamos realizando nuestro propósito en la vida a través de nuestros diferentes roles; y a partir e los 60, aproximadamente, toca actualizar ese propósito porque cambian las circunstancias vitales (jubilación, enfermedades, pérdidas de personas próximas..) y con ellas se produce una reorganización de nuestro sistema de valores y necesidades. Seguro que has oido hablar de la crisis de la adolescencia, la crisis de los 40, la crisis de la jubilación. Todas ellas son etapas de tránsito vital importante, en las que nos definimos, construimos y nos cuestionamos nuestra identidad, nuestro lugar en el mundo.

Cada momento en la vida en el que hay una reorganización de roles, necesidades o valores requiere un espacio más profundo para la reflexión, para la conversación con uno mismo, para la formulación de preguntas vitales, puesto que estos cambios impactan en el valor, importancia y prioridad que otorgamos a nuestras metas, objetivos y acciones. No gestionar adecuadamente los tránsitos genera conflictos internos que nos persiguen a lo largo de los años y son la causa de muchos de nuestros bloqueos, frustraciones, desmotivaciones, otras crisis, decisiones desacertadas, insatisfacciones, etc., etc., etc. Con los cambios tan exponenciales que hoy vivimos, esos tránsitos y crisis son mucho más continuos y en etapas más cortas, de ahí que sea tan importante estar conectados a nuestro propósito de forma permanente y gestionar los cambios y tránsitos adecuadamente.

Dado que la persona vive inmersa en un juego de roles en diferentes ámbitos de su vida, nuestra existencia está plagada de diferentes metas, que en una gran mayoría de las ocasiones entran en conflicto, pues responde a necesidades vitales distintas. El árbitro en la elección de unos u otros es el propósito vital, el sistema de valores y la orientación motivacional, lo que conforman nuestra sabiduría interior. En cada momento vital, dicho arbitro otorga prioridad a unas necesidades y valores frente a otras, por tanto, a unos roles, metas y objetivos sobre el resto.

Desarrollar nuestra vida al margen del propósito no genera bienestar y felicidad, supone un mayor esfuerzo, compromete nuestra motivación y puede llegar a desconectarnos de nosotros mismos. Desde muy temprana edad deberíamos poner en práctica este trabajo de alineación, primero guiados por otros más expertos (progenitores, profesores, mentores) y luego por nosotros mismos: decidir en qué actividades extraescolares me implico, decidir con qué grupos de amigos interactuo y con cuales no, decidir que asignaturas estudiar, qué carrera elegir, decidir que relaciones comenzar, mantener o dejar, decidir con quien compartir o no mi vida, decidir las actividades de ocio, decir a qué trabajos optar, escoger o dejar……..teniendo siempre presente el para qué de todo ello. Aprender a alinear nuestras decisiones a nuestro propósito nos permitirá disfrutar de una vida significativa, a pesar de las dificultades, los reveses, los malos momentos, los imprevistos y otras vicisitudes.

 

Una vida significativa se construye con cada decisión que tomamos y con cada acción que emprendemos. Asegurate que cada una de ellas

  • Esté conectada con tu propósito vital
  • Esté alineada con tus capacidades y potencial
  • Te permita realizar tus valores personales
  • Encaje con tu personalidad y estilos motivacionales
  • Te permita llevar una vida satisfactoria de acuerdo a tu  idea de “yo ideal”
  • Sea factible llevarla a cabo teniendo en cuenta las oportunidades y límites del entorno en el que interactuas.

De la misma forma que la auto-organización y auto-regulación celular, que supone la “autopoiesis” en palabras de Maturana, es lo que explica que estemos vimos fisiológicamente hablando, y la falta de ella implica la muerte del organismo; «la falta de autorregulación hacia nuestros propósitos vitales puede implicar una llamémosle “muerte emocional” , espiritual, existencial o energética. Lograr metas alineadas con nuestro “yo ideal” nos mantiene vivos, emocional y espiritualmente hablando.» (De Miguel, 2019).

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora de la Escuela de Mentoring.