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¿Cómo es tu diccionario mental?

𝗦𝗼𝗺𝗼𝘀 𝘂𝗻 𝗺𝘂𝗻𝗱𝗼 𝗱𝗲 𝗽𝗮𝗹𝗮𝗯𝗿𝗮𝘀, con ellas pensamos, sentimos, nos comunicamos, nos relacionamos y nos comportamos, porque las palabras que nos decimos guían nuestro comportamiento y las que decimos a los demás influyen en el suyo. 

📌 «𝗧𝘂 𝗱𝗶𝗰𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗿𝗶𝗼 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹 𝗲𝘀 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗲 𝗱𝗲 𝗹𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝘁𝗲 𝗵𝗮𝗰𝗲 𝘂́𝗻𝗶𝗰𝗼.» Nichol Castro, Profesora adjunta de Trastornos y Ciencias de la Comunicación en la Universidad de Buffalo. The Conversation. 

Un diccionario mental es mucho más que palabras, son significados, porque una misma palabra puede estar en dos mentes distintas, sin embargo, no evocan los mismos significados, emociones o reacciones. Por eso, en las conversaciones, es tan importante aclarar significados y estar atentos a las reacciones que provocan las palabras que pronunciamos: lo que para mí es justicia, no lo es para otro. Como yo reacciono al oír la palabra «médico» no es como reacciona otra persona. 

Una palabra no solo almacena significados, es el hogar donde se refugian emociones, valores y experiencias. Cuando las usamos estamos comunicando nuestro mundo y conectándonos con otros mundos. 

𝗗𝗲 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗱𝗶𝗰𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗿𝗶𝗼 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹 𝗱𝗲𝗽𝗲𝗻𝗱𝗲 𝗹𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗼𝘀, 𝗱𝗲𝗰𝗶𝗺𝗼𝘀, 𝘀𝗲𝗻𝘁𝗶𝗺𝗼𝘀 𝘆 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗺𝗼𝘀. Por eso es tan importante cultivarlo, ampliarlo, diversificarlo y también hacer limpieza en él, de vez en cuando. Darnos cuenta que hay palabras de las que debemos desprendernos para hacer hueco a otras nuevas. 

𝗦𝗶 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗱𝗶𝗰𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗿𝗶𝗼 𝗺𝗲𝘁𝗮𝗹 𝗲𝘀 𝗽𝗲𝗾𝘂𝗲ñ𝗼 𝗮𝘀í 𝗱𝗲 𝗲𝘀𝘁𝗿𝗲𝗰𝗵𝗮 𝘀𝗲𝗿𝗮́ 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 y no podrá generar pensamientos profundos o ideas interesantes. Si está lleno de palabras poco apreciativas (fracaso, no valgo, soy un desastre…) impactará de forma negativa en nuestro estado emocional y mental. 

𝗗𝗲 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗱𝗶𝗰𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗿𝗶𝗼 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹 𝘁𝗮𝗺𝗯𝗶𝗲́𝗻 𝗱𝗲𝗽𝗲𝗻𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝗻𝗼𝘀 𝗽𝗲𝗿𝗰𝗶𝗯𝗲𝗻 𝗹𝗼𝘀 𝗱𝗲𝗺𝗮́𝘀 𝘆 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝗶𝗺𝗽𝗮𝗰𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗲𝗻 𝗲𝗹𝗹𝗼𝘀. No es lo mismo expresarse con palabras precisas, que con palabras vagas, con un vocabulario culto a un vocabulario vulgar, con un lenguaje técnico que con un lenguaje inspirador, no nos miran igual y no provocamos las mismas reacciones. 

➡️ 𝗖𝗼𝗺𝘂𝗻𝗶𝗰𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘁𝗲́𝗰𝗻𝗶𝗰𝗮: «Es obligatorio utilizar casco, gafas de protección y calzado de seguridad en las áreas clasificadas como zona de riesgo nivel 2.»

Provocan claridad y precisión, pero no movilizan. 

➡️ 𝗖𝗼𝗺𝘂𝗻𝗶𝗰𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗶𝗻𝘀𝗽𝗶𝗿𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹: «Cada medida de seguridad que seguimos protege algo invaluable: nuestra vida y la de nuestros compañeros.»

Moviliza y conmueve pero a lo mejor confunde.

Cuanto más rico es nuestro diccionario mental:

✅ Más matices podemos percibir al escuchar a otros, al leer e, incluso, al pensar. 

✅ Más precisión tenemos para expresar ideas.

✅ Más fácilmente podemos establecer relaciones complejas y tener un pensamiento más profundo y atinado.

✅ Más distintos tipos de impactos lograremos en los demás con lo que nuestras habilidades relacionales se multiplican. 

𝗡𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮𝘀 𝗱𝗲𝗰𝗶𝘀𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝘀𝗲 𝗳𝗼𝗿𝗷𝗮𝗻 𝗮 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗶𝗿 𝗱𝗲 𝗽𝗮𝗹𝗮𝗯𝗿𝗮𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲 𝘂𝗻𝗲𝗻, 𝘀𝗲 𝗰𝗼𝗺𝗯𝗶𝗻𝗮𝗻, 𝘀𝗲 𝗲𝗻𝘁𝗿𝗲𝗹𝗮𝘇𝗮𝗻, 𝗱𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮 𝗮 𝘂𝗻𝗮 𝗶𝗱𝗲𝗮 o 𝘂𝗻 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼𝘀 𝗿𝗲𝘃𝗲𝗹𝗮 𝗲𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗶𝗻𝗼 𝗮 𝘀𝗲𝗴𝘂𝗶𝗿. Si mi diccionario mental es precario así de precarias serán mis decisiones porque me faltarán palabras para comprender la complejidad de mis vivencias internas, las reacciones de los otros, la idiosincrasia de las situaciones. Sin una comprensión amplia y profunda mi interpretación de las cosas será limitada, sesgada, pobre. Cuando interpreto mal, decido mal. 

Nuestro diccionario mental se va conformando a través de la lectura, la conversación, el estudio, el cine y otras artes, las experiencias vividas, la reflexión sobre ellas o la escritura. De ahí la importancia de cultivar estos hábitos y de incorporar la diversidad en ellos. 

Por ejemplo, escribir te ayuda a darte cuenta de lo limitado que es tu diccionario cuando al revisar lo escrito compruebas que repites mucho determinadas palabras. Gracias a la escritura he adquirido el hábito de buscar sinónimos continuamente cada vez que reviso mis artículos, post o libros, incorporando muchas más palabras a mi diccionario mental.  

La lectura, si es diversa e incorpora distintos géneros, disciplinas, autores, culturas y estilos te hace aprender nuevas palabras, nuevas expresiones, si cuando encuentras alguna que no conoces o no entiendes te tomas la molestia de buscar su significados. Lo mismo puede ocurrir con el cine: recuerdo la primera vez que escucho en una película argentina “quilombo” (kilombo), me atrapó al instante, la busqué y no me puedo imaginar ninguna otra que exprese mejor determinadas situaciones.

Leyendo a François Jullien, filósofo francés y sinólogo, aprendí que en la cultura china existe la idea y, por tanto, la palabra, que habla de la “no acción”, y que no es inactividad, sino un actuar en armonía con el flujo natural del universo, lo que significa no forzar situaciones ni luchar contra la corriente, permitiendo que los eventos se resuelvan de forma orgánica. Es una acción sin esfuerzo, un actuar que se va acompasando con el devenir de las cosas, sin forzar, sin esfuerzos innecesarios, sin tensión, sin ansiedad. Hacer lo que se necesita hacer en el momento justo. 

Aprender palabras como la “no acción” me permiten pensar distinto, plantearme que no solo existe la acción como la conocemos en la cultura occidental y esto me abre un nuevo campo de posibilidades en cuánto a cómo hacer las cosas, cómo responder ante el entorno. Para lograr cosas el único camino no es un plan exacto y diseñado al milímetro que cumples a rajatabla, también puedes implementar el principio de la “no acción” y a veces sus resultados son sorprendentes. Y no solo eso, también comienzo a experimentar otras emociones, las asociadas a la “no acción”, más confianza en la vida, en la observación de la experiencia, más tranquilidad, menos ansiedad. 

Cuando incorporas a tu diccionario mental determinadas palabras tu mapa del mundo se flexibiliza, tu mente se expande. 

¿Qué sería de nosotros sin las “distinciones”? esos matices lingüísticos que ayudan a observar la realidad de manera más precisa, a nombrar lo que nos pasa con más atino. Ya lo dijo Alejando Sanz en una de sus canciones: “No es lo mismo ser que estar. No es lo mismo estar que quedarse, ¡qué va! Tampoco quedarse es igual que parar. No es lo mismo.”

No es lo mismo sentirse “culpable”, que sentirse “responsable”, no es lo mismo porque es distinto y esa distinción provoca cambios importantes a nivel mental, emocional y comportamental. Sentirme “culpable” me hace juzgarme, entrar en pensamientos rumiantes y quedarme atrapado en el pasado. Sentirme “responsable” me invita a hacerme cargo de la situación, a actuar. 

Cuando cambio mi visión de las cosas, y ese cambio de visión necesita palabras diferentes, amplío mis posibilidades de acción. Muchas de nuestras limitaciones personales, de nuestras frustraciones por no lograr lo que queremos, provienen de pensamientos, ideas e interpretaciones automáticas porque carecemos de riqueza léxica para poder pensarlas y verla de otra manera.

Cuanto más precisas son nuestras distinciones lingüísticas, más amplia es nuestra capacidad para comprender situaciones, tomar decisiones y generar cambios efectivos. 

📍Nuestro diccionario mental es una gran herramienta de transformación personal.  

Creo que una de las grandes aportaciones de un mentor es ayudar a su mentee a crear un diccionario mental adecuado para sus aspiraciones y su bienestar.  Porque las palabras bien utilizadas ayudan a pensar mejor, a sentir y a sentirse mejor. Cambiar nuestra conversación interna es cambiar nuestra vida, por eso siempre digo que un mentor es un facilitador del pensamiento, un socio pensante, que a través del manejo del lenguaje y la palabra ayuda a transformar el pensamiento, la acción y la vida. 

Un mentor es capaz de activar distintas zonas del diccionario mental de sus mentees para ayudarles a construir nuevos significados sobre sus experiencias, cambiar su emocionalidad e impulsarlos a la acción en la dirección de sus metas.  

Por eso es tan importante ser conscientes de las palabras que nos decimos, y que decimos, porque con ellas dejamos huellas. La próxima vez que converses con alguien, date un espacio para reflexionar sobre las palabras que has usado y la huella que has dejado. 

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“Mentoring emancipador para cuestionar el síndrome de la impostora”

«Me sentía cómoda como freelance autónoma, mi negocio creció y pasé a ser una sociedad limitada con un equipo de 5 personas. Muchas personas se referían a mí como la dueña de la agencia, pero a mi me parecía que hablaban de otra.” 

“Hasta ese momento de cambio todo iba bien, mis clientes estaban satisfechos, reconocían mi trabajo y tanto los encargos como los clientes aumentaban. Pero comenzaron a surgir las dudas: me preguntaba continuamente si estaba preparada para liderar personas, cobrar tarifas más altas o posicionarse como experta en branding. Buscaba continuamente la validación externa para tomar decisiones.”

“A pesar de mi experiencia y el crecimiento de mi empresa, me resistía a participar como experta en ciertos círculos y eventos porque siempre sentía que me faltaba algo más para ser considerada como tal, para hablar a otros de mi experiencia, trasladarles mis conocimientos en branding”. 

          «Era más fácil decir que era freelance que decir que dirigía una agencia.»

       Testimonio de Marta dueña de una agencia de marketing digital en Barcelona

¿Te suena esta historia? Es la de muchas mujeres profesionales que sienten que no son suficientes, que necesitan formarse más, ganar experiencia, prepararse mejor, demostrar más, tener más consolidada la empresa, creyendo que con más formación, más experiencia, más preparación, más solidez empresarial se sentirían más preparadas y dejarán de experimentar esa sensación de “no ser suficiente”, de inseguridad y duda permanente. Sin embargo, ese día parece que no llegará nunca. 

Son uno de los muchos ejemplos de lo que se conoce como el “síndrome de la impostora”, siendo habitual que desde el mentoring se trabaje a través de estrategias de empoderamiento como:

-Hacerlas conscientes de sus logros y motivarlas para hablar de ellos

-Trabajar sus fortalezas y recursos internos para incrementar su nivel de confianza

-Reescribir la narrativa de sus éxitos para no centrarse en la suerte, la casualidad o las circunstancias externas. 

-Normalizar el miedo que experimenta cuando sus negocios crecen 

-Exposición progresiva a la visibilidad

A mi me gusta ser más retadora y plantear, a las mujeres profesionales a las que acompaño como mentora o a las mentoras que formo en perspectiva de género, la siguiente pregunta: ¿Y si el impostor fuera el sistema? porque está diseñado desde el punto de vista de los hombres y, por tanto, les favorece a ellos, mientras que las mujeres tienen que adaptarse y jugar con sus reglas, unas reglas que nos perjudican y que nos hacen sentir “impostoras” porque nos hacen dudar de nuestra valía, nuestra competencia, nos hacen adoptar comportamientos para sobrevivir en él que nos resultan ajenos, nos impiden desplegar otros con los que nos sentimos más cómodas,  y nos requieren un esfuerzo mayor y la continua necesidad de estar demostrando que podemos, que valemos y que nos lo merecemos.

Un sistema en el que se ha demostrado que las mujeres soportan una brecha de autoridad y  una brecha de brillantez y en el que prolifera también el “síndrome de la amapola alta”, que afectan con especial crudeza a las mujeres. 

El Gap de Autoridad es el fenómeno cultural y económico, descrito por Mary Ann Sieghart, en su libro “The Authority Gap: Why Women Are Still Taken Less Seriously Than Men, and What We Can Do About It”, que provoca que las mujeres sean tomadas menos en serio que los hombres, lo que se traduce en que son más interrumpidas en las reuniones y conversaciones, que sus aportaciones e ideas son más subestimadas, que se las ignora o prescinde de ellas como expertas o como personas con capacidad de aportar ideas y visión sobre un tema, que suelen ser más confundidas con personal subalterno aunque tengan un alto cargo y, todo ello, a pesar de demostrar igual o mayor competencia que los hombres. El gap de autoridad impacta de forma negativa en su liderazgo, que es más cuestionado, o menos valorado, y en sus oportunidades de promoción, así como en la brecha salarial. 

Se asume (creencia inconsciente) que un hombre es competente hasta que se demuestre lo contrario, mientras que con las mujeres sucede al revés, tienen que demostrarlo para que se las considere competentes, lo cual genera un esfuerzo mayor. La consecuencia es que las mujeres reciben mejores valoraciones de desempeño (se basa en resultados demostrados), pero peores valoraciones de «potencial» (se basa en intuiciones, estimaciones), que los hombres. Teniendo en cuenta que en las promociones a determinados puestos se valora más el potencial que el desempeño, es fácil explicar la brecha de promoción.

Este “gap de autoridad” implica que las mujeres deben trabajar el doble para alcanzar la misma credibilidad que sus colegas hombres. Sus opiniones se cuestionan más, sus decisiones se validan menos, y su liderazgo se acepta sólo cuando ha sido exhaustivamente demostrado. Si a este sesgo le añadimos la menor presencia de las mujeres en medios de comunicación, paneles de expertos y otros lugares donde se visibiliza la autoridad, no es de extrañar que la autoridad de ellos esté sobrerrepresentada y la nuestra subrepresentada.

En 2020, diversos investigadores de las universidades de Denver, Harvard y Nueva York publicaron en la revista Journal of Experimental Social Psychology un estudio bajo el título «𝘈𝘥𝘶𝘭𝘵𝘴 𝘢𝘯𝘥 𝘤𝘩𝘪𝘭𝘥𝘳𝘦𝘯 𝘪𝘮𝑝𝘭𝘪𝘤𝘪𝘵𝘭𝘺 𝘢𝘴𝘴𝘰𝘤𝘪𝘢𝘵𝘦 𝘣𝘳𝘪𝘭𝘭𝘪𝘢𝘯𝘤𝘦 𝘸𝘪𝘵𝘩 𝘮𝘦𝘯 𝘮𝘰𝘳𝘦 𝘵𝘩𝘢𝘯 𝘸𝘰𝘮𝘦𝘯», que aportaba evidencias sobre el hecho de que 𝘁𝗮𝗻𝘁𝗼 𝗮𝗱𝘂𝗹𝘁𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝗻𝗶ñ𝗼𝘀 𝗮𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝗻 𝗶𝗺𝗽𝗹í𝗰𝗶𝘁𝗮𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗹𝗮 𝗯𝗿𝗶𝗹𝗹𝗮𝗻𝘁𝗲𝘇 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗼𝘀 𝗵𝗼𝗺𝗯𝗿𝗲𝘀 𝗺𝗮́𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝗺𝘂𝗷𝗲𝗿𝗲𝘀. Es lo que se conoce como “gap o sesgo de brillantez”: l𝗼𝘀 𝗵𝗼𝗺𝗯𝗿𝗲𝘀 𝗴𝗼𝘇𝗮𝗻 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗲𝘀𝘂𝗻𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗯𝗿𝗶𝗹𝗹𝗮𝗻𝘁𝗲𝘇 hasta que se demuestre lo contrario, l𝗮𝘀 𝗺𝘂𝗷𝗲𝗿𝗲𝘀, 𝘀𝗶𝗻 𝗲𝗺𝗯𝗮𝗿𝗴𝗼, 𝗱𝗲𝗯𝗲𝗻 𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀𝘁𝗿𝗮𝗿 𝘂𝗻𝗮 𝘆 𝗼𝘁𝗿𝗮 𝘃𝗲𝘇 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗼𝗻 𝗯𝗿𝗶𝗹𝗹𝗮𝗻𝘁𝗲𝘀 para que se les reconozca y se las trate como tales.

En el citado estudio sus autores señalan que se trata de un sesgo implícito, lo que todavía lo hace más peligroso porque lo aplicamos de manera inconsciente, sin darnos cuenta. Y entre otras cosas alimenta el “sesgo de autoridad”: c𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗮𝘀𝘂𝗺𝗶𝗺𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗵𝗼𝗺𝗯𝗿𝗲𝘀 𝘀𝗼𝗻 𝗺𝗮́𝘀 𝗯𝗿𝗶𝗹𝗹𝗮𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗺𝘂𝗷𝗲𝗿𝗲𝘀 𝗻𝗼 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗲𝘅𝘁𝗿𝗮ñ𝗮𝗿𝗻𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝘂𝘀 𝗼𝗽𝗶𝗻𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗲 𝗶𝗱𝗲𝗮𝘀 𝗴𝗼𝗰𝗲𝗻 𝗱𝗲 𝗺𝗮́𝘀 𝗮𝘂𝘁𝗼𝗿𝗶𝗱𝗮𝗱 y que las de las mujeres sean tomadas menos en serio, además de subestimarse e ignorarse. 

Adicionalmente, influye en que cuando se 𝗲𝘃𝗮𝗹𝘂𝗮 𝗲𝗹 𝗱𝗲𝘀𝗲𝗺𝗽𝗲ñ𝗼 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮𝘀 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 se 𝗮𝘁𝗿𝗶𝗯𝘂𝘆a (de forma inconsciente) 𝗹𝗼𝘀 𝗯𝘂𝗲𝗻𝗼𝘀 𝗿𝗲𝘀𝘂𝗹𝘁𝗮𝗱𝗼𝘀 𝗮 𝗹𝗮 𝗯𝗿𝗶𝗹𝗹𝗮𝗻𝘁𝗲𝘇 𝗲𝗻 𝗹𝗼𝘀 𝗵𝗼𝗺𝗯𝗿𝗲𝘀 𝘆 𝗮𝗹 𝗲𝘀𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗼 𝘆 𝗲𝗹 𝘁𝗿𝗮𝗯𝗮𝗷𝗼 𝗲𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝗺𝘂𝗷𝗲𝗿𝗲𝘀. El error en los hombres brillantes es un desliz de la genialidad, mientras que en las mujeres es una prueba de la falta de ella. 

Si a ello añadimos que l𝗼𝘀 𝗵𝗼𝗺𝗯𝗿𝗲𝘀 𝗰𝗿𝗲𝗲𝗻 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗼𝗻 𝗺𝗮́𝘀 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗹𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝘀𝗼𝗻, 𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗿𝗮𝘀 𝗹𝗮𝘀 𝗺𝘂𝗷𝗲𝗿𝗲𝘀 𝘁𝗶𝗲𝗻𝗱𝗲𝗻 𝗮 𝗲𝘃𝗮𝗹𝘂𝗮𝗿 𝘀𝘂 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗰𝗼𝗻 𝗲𝘅𝗮𝗰𝘁𝗶𝘁𝘂𝗱, según diversas investigaciones citadas por Caroline Criado Perez en su 📗 «𝘓𝘢 𝘮𝘶𝘫𝘦𝘳 𝘪𝘯𝘷𝘪𝘴𝘪𝘣𝘭𝘦», no puede extrañarnos que se cree un imaginario colectivo sobre la mayor brillantez de los hombres y la no brillantez de las mujeres. El mérito se asume en los hombres y a las mujeres se les pide que lo demuestren. Eso no es competir en igualdad de condiciones.

No tenemos 𝗲𝗹 𝘀í𝗻𝗱𝗿𝗼𝗺𝗲 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗶𝗺𝗽𝗼𝘀𝘁𝗼𝗿𝗮, 𝗹𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 tenemos 𝗲𝘀 𝗹𝗮 𝗰𝗮𝗿𝗴𝗮 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀𝘁𝗿𝗮𝗿 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗶𝗻𝘂𝗮𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 nuestra 𝘃𝗮𝗹í𝗮 y la creencia aprendida de que nuestros éxitos no se deben a nuestra brillantez sino al esfuerzo o la suerte. Lo que deberíamos plantearnos es si la impostura está en otro sitio, si se está asumiendo una brillantez en los hombres que no se corresponde con la realidad, ni con hechos objetivos. 

Caroline Criado Perez cita de nuevo en su libro como en Google se detectó que las mujeres no se proponían a sí mismas para un ascenso en la misma proporción que los hombres y se adoptaron medidas para cambiar esta situación. Lo que hicieron fue realizar talleres para alentar a las mujeres a que presentaran autocandidaturas para promociones con el objetivo de lograr que estas fueran de igual proporción a las de los hombres. Lo que la autora se cuestiona es que esta medida asume que el problema lo tienen las mujeres cuando quizás, si tenemos en cuenta el sesgo de brillantez, lo tienen los hombres. 

Quizás el problema no está en que las mujeres presentan menos autocandidaturas de promoción que los hombres, sino en que los hombres presentan demasiadas debido a que sobrevaloran su brillantez. «El porcentaje de mujeres que se proponían a sí mismas para un ascenso tal vez no era demasiado bajo, sino que quizás el de los hombres era demasiado alto». Caroline Criado Perez.

En un campo de amapolas, las flores que crecen más altas son cortadas para que todas queden al mismo nivel. ¿Cuántas mujeres hemos crecido con ese miedo a sobresalir por temor a las consecuencias de ello? El síndrome de la “amapola alta” (el miedo a las consecuencias de sobresalir por el coste que puede tener hacerse visible) es especialmente subyugante en las mujeres: mayor escrutinio de sus errores, menor reconocimiento de sus contribuciones, comentarios sobre su personalidad o su físico en lugar de sobre su trabajo, resistencia a su autoridad cuando ocupan puestos de liderazgo.

Ese miedo se acaba convirtiéndo en una presión constante para no destacar, no sobresalir, que se interioriza de forma inconsciente y se traduce en restar importancia a sus logros, evitar competir por promociones o reconocimientos, no expresar confianza en sí mismas abiertamente, ceder visibilidad a otros para evitar rechazo social. Así lo evidencian las investigaciones de Rumeet Billan: muchas mujeres aprenden a minimizar sus logros, modular su ambición, reducir su visibilidad como mecanismo de protección. Este mecanismo no sólo limita sus oportunidades profesionales sino que puede llegar a afectar a su autoestima personal y profesional.  

Como dijo Susan Sontag “Todo argumento puede tener su contraargumento”. Toda historia tiene su contrahistoria. Todo relato tiene su contrarrelato y es importante buscarlos y sacarlos a la luz.  El gap de autoridad,  el gap de brillantez y el síndrome de la amapola alta son ejemplos que nos ayudan a ver el síndrome de la impostora de otra forma, no como un problema de las mujeres, sino como una disfuncionalidad del sistema, que nos hace creer que somos insignificantes, poco brillantes e indignas de reconocimiento. 

Para romper brechas de género, para luchar contra el síndrome de la impostora, no es suficiente empoderar a las mujeres, hay que trabajar también su emancipación. 

–empoderar supone trabajar sobre el “yo profesional” incrementado la confianza en sí misma, haciéndola consciente de sus fortalezas, sus recursos internos, formándose en habilidades, impulsando su autonomía. Está enfocado en superar los obstáculos que el sistema tiene para las mujeres profesionales a través del mejoramiento personal, lo que puede derivar en que la persona para superar la dificultad acabe adaptándose a lo que el sistema exige a costa de un gran esfuerzo personal.

–emancipar implica que la mujer profesional comprenda cómo el síndrome de la impostora, u otras situaciones que vive, están relacionadas con procesos de socialización, desigualdades estructurales y mandatos de género,  que deje de interpretarlas como una carencia personal y que cuestione el sistema y el contexto y lo transforme para que sea más justo. 

Por ejemplo, una profesional que tiene dificultades con la gestión del tiempo, cuando le damos herramientas de productividad personal para que logre organizarse mejor, planificar, priorizar la estamos empoderando para hacer crecer su negocio o para ascender profesionalmente, sin embargo, también debemos ayudarla a emanciparse de la doble carga de trabajo que soporta a través de fomentar la corresponsabilidad en el cuidado del hogar y las personas dependientes.  Conciliar es empoderar, corresponsabilidad es emancipar. 

Cuando trabajamos desde el “mentoring emancipador”, la persona deja de preguntarse «¿Qué me pasa a mí para sentirme así?» para cuestionarse sobre «¿qué condiciones sociales, culturales y económicas favorecen que yo y otras  mujeres profesionales nos sintamos así?»

Para practicar un mentoring emancipador resulta útil contraargumentar, como propuso Susan Sontang para desarrollar el pensamiento crítico, para cuestionar el sistema, para ampliar nuestra forma de ver las cosas. Buscar la idea que refuta el “mainstream” o pensamiento dominante ¿Y qué más puede ser? ¿Y cómo condiciona el sistema? pueden ser preguntas útiles para comenzar a buscar la contrahistoria, la contra explicación y hacer ese esfuerzo extra por encontrarla. Se trata de ver no solo lo que tiene que cambiar la persona en ella misma, sino también lo que hay que cambiar fuera, en su entorno, en el sistema, en el contexto, como la condiciona o la limita y que lo enfrente, lo cuestione, lo cambie. 

Cuando la impostura la provoca el sistema, empoderarse no basta, hay que emanciparse de él. Hay que trabajar sobre el yo a la vez que trabajamos sobre el sistema y el entorno, porque para superar las brechas de género y las desigualdades no solo tengo que cambiar yo, también tiene que cambiar el sistema.

No es suficiente ayudar a las mujeres a confiar más en sí mismas, a que se preparen mejor, participen más, hagan oír su voz, etc. (empoderamiento), tenemos que fomentar en ellas una actitud de cuestionamiento frente a las desigualdades, los micromachismos, los estereotipos, que no cargue sobre sus hombros con la responsabilidad de tener que adaptarse, superar, demostrar, sino que invierta la carga de la prueba, que contraargumenta (emancipar).  

La relación de mentoring se convierte en una herramienta al servicio de las mujeres para cuestionar creencias de género, cuestionar estereotipos, cuestionar desigualdades y discriminaciones, superarlas y derribar barreras estructurales, fomentando la equidad. También son el escenario para preparar emocional, mental, conductual y estratégicamente a la emprendedora para afrontar con perspectiva de género y de una forma empoderadora y emancipadora las situaciones de desigualdad que vive. 

Se trata de ponerla en situaciones y escenarios que se le pueden dar en su vida profesional y que suponen discriminación, trato desigual, sesgos de género, micromachismos y trabajarlas en las sesiones a través del rol playing  ¿y si …………. como lo abordarías? 

Estás con tu socio en una reunión con un proveedor y este solo le habla a él. ¿Cómo lo abordarías para que tu voz también se escuche, tus intervenciones cuenten y te presten atención? 

Quizás la pregunta más emancipadora que podemos hacernos es ¿por qué deberíamos aceptar que la manera en que están funcionando las cosas es la correcta? ¿Quién lo ha establecido así? ¿Por qué? ¿A quién beneficia y a quién perjudica? ¿Para quién se derivan privilegios y para quién cargas?

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“Triangulación: el conflicto silencioso que está desgastando a tu equipo sin que lo sepas.”

𝘜𝘯 𝘥𝘪𝘳𝘦𝘤𝘵𝘰𝘳 𝘵𝘪𝘦𝘯𝘦 𝘥𝘦𝘴𝘢𝘤𝘶𝘦𝘳𝘥𝘰𝘴 𝘤𝘰𝘯 𝘶𝘯𝘢 𝘳𝘦𝘴𝑝𝘰𝘯𝘴𝘢𝘣𝘭𝘦 𝘥𝘦 𝘥𝘦𝑝𝘢𝘳𝘵𝘢𝘮𝘦𝘯𝘵𝘰, 𝑝𝘦𝘳𝘰 𝘦𝘯 𝘭𝘶𝘨𝘢𝘳 𝘥𝘦 𝘩𝘢𝘣𝘭𝘢𝘳 𝘥𝘪𝘳𝘦𝘤𝘵𝘢𝘮𝘦𝘯𝘵𝘦 𝘤𝘰𝘯 𝘦𝘭𝘭𝘢, 𝘵𝘳𝘢𝘯𝘴𝘮𝘪𝘵𝘦 𝘴𝘶𝘴 𝘲𝘶𝘦𝘫𝘢𝘴 𝘢 𝘵𝘳𝘢𝘷𝘦́𝘴 𝘥𝘦 𝘰𝘵𝘳𝘰 𝘨𝘦𝘳𝘦𝘯𝘵𝘦. 𝘌𝘴𝘵𝘦 𝘶́𝘭𝘵𝘪𝘮𝘰 𝘲𝘶𝘦𝘥𝘢 𝘢𝘵𝘳𝘢𝑝𝘢𝘥𝘰 𝘦𝘯𝘵𝘳𝘦 𝘢𝘮𝘣𝘢𝘴 𝑝𝘢𝘳𝘵𝘦𝘴 𝘺 𝘵𝘦𝘳𝘮𝘪𝘯𝘢 𝘢𝘤𝘵𝘶𝘢𝘯𝘥𝘰 𝘤𝘰𝘮𝘰 𝑝𝘰𝘳𝘵𝘢𝘷𝘰𝘻, 𝘥𝘦𝘧𝘦𝘯𝘴𝘰𝘳 𝘰 𝘢́𝘳𝘣𝘪𝘵𝘳𝘰.

Este es uno de esos casos de triangulación que se dan a menudo en las empresas, pero hay muchos más y ni siquiera somos conscientes de que existen, los mantenemos o estamos inmersos y formamos parte de ellos

 

                          Situación “triangulación”               Consecuencias
Un empleado tiene un problema con un compañero pero se lo comunica al supervisor en lugar de hablar con él directamente. El conflicto se mantiene y aumenta la dependencia del supervisor.
Dos departamentos tienen desacuerdos constantes y utilizan a Recursos Humanos para comunicarse. Se ralentiza la resolución de problemas operativos.
Un trabajador busca constantemente la aprobación de un jefe superior cuando no está de acuerdo con las decisiones de su responsable directo. Se debilita la autoridad de los mandos intermedios.
Un líder comparte sus frustraciones sobre un colaborador con el resto del equipo en lugar de hablar con la persona implicada. Aparecen rumores y pérdida de confianza.
Dos socios con diferencias estratégicas utilizan a otros empleados para influir en la opinión del otro socio. Se crean bandos y polarización interna.
Un miembro del equipo transmite mensajes entre dos compañeros que no se hablan directamente. Se perpetúa el conflicto y la dependencia del tercero.

 

La triangulación es un concepto que surge en el ámbito de las relaciones familiares, que muy bien puede ser aplicado a las dinámicas que se dan entre las personas dentro de una organización y dentro de los equipos.

Muchos líderes o miembros de un equipo se ven inmersos en estos juegos relacionales en los que «𝘀𝗲 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗻 𝗰𝗮𝗿𝗴𝗼» 𝗱𝗲 𝘀𝗶𝘁𝘂𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼 𝘀𝗼𝗻 𝘀𝘂 𝗿𝗲𝘀𝗽𝗼𝗻𝘀𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱: median entre dos personas en lugar de promover que resuelvan sus conflictos entre ellas, calman situaciones tensas, callan información que no deberían guardarse y se guardan secretos que no les corresponden. 

➡️  dos personas del equipo tienen un conflicto y, en lugar de hablarlo directamente, involucran a un tercero, muchas veces el líder, para que tome partido, lo resuelva, descargar su malestar con él y aliviar la tensión, conseguir su apoyo o evitar una conversación difícil. 

➡️ una persona utiliza a otra como mensajero para conseguir que las cosas vayan en la dirección que quiere, pero sin dar la cara.

➡️ un miembro del equipo busca aliados para reforzar su versión de los hechos y que de esta forma parezca que son objetivos, que son la realidad porque es una versión defendida por varias personas, cuando en realidad es la versión de una sola. 

La triangulación 𝗲𝘀 𝘂𝗻 𝗳𝗲𝗻𝗼́𝗺𝗲𝗻𝗼 𝘀𝗶𝗹𝗲𝗻𝗰𝗶𝗼𝘀𝗼 𝗽𝗼𝗿 𝗲𝘀𝗼 𝗲𝘀 𝗱𝗶𝗳í𝗰𝗶𝗹 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝘁𝗲𝗰𝘁𝗮𝗿 𝘆 𝗻𝗼𝘀 𝘃𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗶𝗻𝗺𝗲𝗿𝘀𝗼𝘀 𝗲𝗻 𝗲́𝗹 𝘀𝗶𝗻 𝗱𝗮𝗿𝗻𝗼𝘀 𝗰𝘂𝗲𝗻𝘁𝗮. Funciona a través de comentarios indirectos, silencios tensos, manipulación emocional, victimismo. Se reprocha y castiga con el rechazo a quienes se mantienen neutrales y no toma partido o a quienes ponen límites y confrontan responsabilidades. Se otorgan privilegios a los de nuestro bando, o a los que queremos tener como aliados, y se penaliza a los que se consideran enemigos.

Triangular es un fenómeno humano, según el psiquiatra Murray Bowen, porque ayuda a liberar tensión emocional y, de paso, responsabilidad pero tiene unos costes ocultos que no se aprecian a simple vista:

⭕ Cuando se convierte en una dinámica habitual y una forma de operar en la empresa 𝗮𝗰𝗮𝗯𝗮 𝗽𝗿𝗼𝘃𝗼𝗰𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗹𝗶𝗰𝘁𝗼𝘀 porque rompe la comunicación directa y 𝗮𝗹𝗶𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮 𝗹𝗮 𝗳𝗮𝗹𝘁𝗮 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝘀𝗽𝗼𝗻𝘀𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝘆 𝗱𝗲 𝗺𝗮𝗱𝘂𝗿𝗲𝘇. Los desacuerdos no se resuelven entre los interesados y quedan envueltos en una maraña de alianzas, secretos, «dimes y diretes» y mensajes indirectos, lo que 𝗽𝗿𝗼𝘃𝗼𝗰𝗮 𝗺𝘂𝗰𝗵𝗮 𝗰𝗼𝗻𝗳𝘂𝘀𝗶𝗼́𝗻, 𝗳𝗮𝗹𝘁𝗮 𝗱𝗲 𝗰𝗹𝗮𝗿𝗶𝗱𝗮𝗱 𝘆 𝗰𝗮𝗻𝘀𝗮𝗻𝗰𝗶𝗼 𝗲𝗺𝗼𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹.  

⭕ H𝗮𝘆 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲 𝗰𝗮𝗿𝗴𝗮𝗻 𝗰𝗼𝗻 𝘂𝗻 𝗿𝗼𝗹 𝘆 𝘂𝗻𝗮 𝗿𝗲𝘀𝗽𝗼𝗻𝘀𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼 𝗹𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗿𝗿𝗲𝘀𝗽𝗼𝗻𝗱𝗲, 𝘀𝘂𝗳𝗿𝗶𝗲𝗻𝗱𝗼 𝗱𝗲𝘀𝗴𝗮𝘀𝘁𝗲 𝗲𝗺𝗼𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 𝘆 𝗳𝗿𝘂𝘀𝘁𝗿𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 porque no pueden solucionar algo que no les compete y de lo que no son parte. La contrapartida es que al asumir una responsabilidad ajena 𝗳𝗼𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗹𝗮 𝗳𝗮𝗹𝘁𝗮 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝘀𝗽𝗼𝗻𝘀𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝘆 𝗺𝗮𝗱𝘂𝗿𝗲𝘇 de quienes deberían asumirla y enfrentar la situación. Les otorgamos además un poder que no les corresponde. 

⭕ Se genera una 𝗰𝘂𝗹𝘁𝘂𝗿𝗮 𝗱𝗲 «𝗮𝘂𝘀𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗱𝗲 𝗹í𝗺𝗶𝘁𝗲𝘀» que da lugar a más conflictos, falta de responsabilidad, incertidumbre, inseguridad, estrés

⭕ 𝗦𝗲 𝗰𝗿𝗲𝗮𝗻 «𝗯𝗮𝗻𝗱𝗼𝘀» dentro de los departamentos, los equipos y las empresas, lo que ocasiona que estén más ocupados en ganar y derrotar que en cooperar para lograr juntos. 

 

                                      Los costes ocultos de la triangulación en la empresa 

 

Impacto de la triangulación en la empresa                               Consecuencias
Comunicación indirecta e ineficaz Los conflictos no se abordan directamente entre las partes implicadas, lo que genera malentendidos y dificulta su resolución.
Formación de bandos y alianzas Surgen grupos enfrentados y decisiones influenciadas por lealtades personales, afectando la cohesión del equipo.
Sobrecarga de determinadas personas Algunos empleados asumen el papel de intermediarios de forma recurrente, experimentando desgaste emocional y disminución de su rendimiento.
Incremento de rumores y conflictos La comunicación triangular favorece rumores, interpretaciones erróneas y una mayor escalada de los conflictos.
Debilitamiento del liderazgo Los líderes evitan abordar directamente los problemas y recurren a terceros, lo que reduce su credibilidad y autoridad
Menor capacidad para resolver problemas La dependencia de intermediarios impide solucionar los desacuerdos en su origen y favorece su repetición.
Se genera mal clima laboral Aumentan la tensión, la desconfianza y la percepción de injusticia, pudiendo derivar en absentismo y rotación de personal.

 

Los que nos dedicamos al coaching y mentoring ejecutivo hemos vivido estas dinámicas porque muchas veces el cliente las reproduce con nosotros para que los validemos, les demos la solución, entremos en su juego y así no asumir su responsabilidad de tomar acción para cambiar las cosas que quieren cambiar. Nuestra labor es hacerles tomar consciencia de esta dinámica y sus efectos, impulsarlos a asumir su responsabilidad y tomar acción para cambiar esta forma de relacionarse y actuar. 

En muchos programas de liderazgo, gestión de equipos o mejora de la cooperación ,que he desarrollado en diversas organizaciones, las personas se han hecho conscientes de la existencia de la triangulación y como impacta en las relaciones y el trabajo cooperativo, aprendiendo a evitarla, confrontarla y romperla. 

 

📍»𝗦𝗶 𝗰𝗮𝗱𝗮 𝘂𝗻𝗼 𝗹𝗶𝗺𝗽𝗶𝗮 𝘀𝘂 𝗮𝗰𝗲𝗿𝗮, 𝗹𝗮 𝗰𝗮𝗹𝗹𝗲 𝗲𝘀𝘁𝗮𝗿𝗮́ 𝗹𝗶𝗺𝗽𝗶𝗮.» Goethe. 

 

Si cada uno se hace cargo de sus problemas, sus necesidades, sus conflictos y responsabilidades y no entra o permite el juego de la triangulación la organización será un lugar limpio y sano.  A veces hace falta un empujón y acompañamiento para lograr este cambio, esa es nuestra labor como facilitadores, mentores y coach.

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Entrevista sobre “Desarrollo Humano” para el Podcast “Una vida de Alto Rendimiento con sentido” by Rodrigo Sampedro.

Nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel ha sido entrevistada por Rodrigo Sampedro de Academia Alto Rendimiento, en su capítulo T02.19 del podcast “Una vida de Alto Rendimiento con Sentido” para hablar sobre desarrollo humano. 

La entrevista se inicia con un breve recorrido por la trayectoria profesional de nuestra directora, que ella resumió como una evolución en la que pasó de interpretar leyes (por su trabajo de 22 años como asesora jurídica de empresas) a interpretar personas, equipos y organizaciones, que es lo que hace en trabajo como mentora y facilitadora, aprendiendo a dejar de escuchar para responder y solucionar para pasar a escuchar para comprender y ayudar a las personas a las que acompaña a escucharse, conocerse, comprenderse y que tomen las riendas de su vida para lograr lo que quieren. 

Durante una hora Rodrigo Sampedro y María Luisa de Miguel conversaron sobre el concepto de Alto Rendimiento, sus pros y contras y la necesidad de cambiar el lenguaje del management y la empresa hacia un enfoque más humanista y menos mecanicista. 

Abordaron como afrontar la alta exigencia, el error, el fracaso, los cambios y las transiciones. de la importancia de la reflexión para navegar por momentos difíciles, inciertos, complejos y cambiantes. 

También dialogaron sobre el propósito, el sentido y el legado y como incorporarlos en nuestro día a día. 

Por supuesto el mentoring estuvo presente en la conversación, como práctica que potencia un desarrollo humano integral y sano, que genera realización, sentido y bienestar en la vida. Así como el concepto de propósito como motor de la voluntad y nuestra mejor herramienta para gestionar adecuadamente la motivación, la energía, el desarrollo y el bienestar. 

Al final de la entrevista María Luisa de Miguel lanza una pregunta clave que deberíamos incorporar a nuestro día a día ¿Qué mundo quiero construir? ¿Qué estoy haciendo o que he hecho hoy para contribuir a que se haga realidad?

 

Si quieres escuchar la entrevista completa puedes hacerlo a través de este enlace.

 

Si quieres ahondar más sobre los temas abordados por Maria Luisa de Miguel en esta entrevista: mentoring, motivación, propósito, voluntad, te invitamos a leer sus libros. 

«Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» Ediciones Pirámide 2019 

 “La Alquimia de la motivación, como motivar la voluntad para vivir conectado a tu propósito”. Ediciones Pirámide 2022. 

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«El mentoring es un proceso de desarrollo orgánico y no mecánico»

El funcionamiento y desarrollo de las personas se asemeja más al de una planta que al de una máquina, por eso conceptos como rendimiento o productividad no son adecuados para referirse a las personas. Sin embargo, todo el modelo de desarrollo de talento y liderazgo que se utiliza hoy en día en las organizaciones responde más a una visión mecanicista del mundo y las personas, que a una visión más orgánica y humanista.

Cultivar el desarrollo de las personas es como cultivar un jardín: hay que abonar el terreno, sembrar, regar y dejar crecer.

Ese es el espíritu que rodea a nuestra forma de hacer mentoring como metodología que favorece el aprendizaje, cambio y desarrollo de las personas.

𝗨𝗻 𝗯𝘂𝗲𝗻 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗮𝗽𝗮𝗿𝗲𝗰𝗲, 𝘀𝗶𝗲𝗺𝗯𝗿𝗮 𝗹𝗮 𝘀𝗲𝗺𝗶𝗹𝗹𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗲𝗻 𝘀𝘂 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲, 𝗮𝗰𝗼𝗺𝗽𝗮ñ𝗮 𝘀𝘂𝘀 𝗽𝗿𝗶𝗺𝗲𝗿𝗼𝘀 𝗯𝗿𝗼𝘁𝗲𝘀 𝘆 𝗹𝘂𝗲𝗴𝗼 𝘀𝗲 𝗮𝗽𝗮𝗿𝘁𝗮 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗱𝗲𝗷𝗮𝗿𝗹𝗼 𝗰𝗿𝗲𝗰𝗲𝗿.

✅ Como buen guía, 𝗻𝗼 𝘁𝗲 𝗹𝗼 𝗺𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮 𝘁𝗼𝗱𝗼, 𝘁𝗲 𝗲𝗻𝘀𝗲ñ𝗮 𝗮 𝗺𝗶𝗿𝗮𝗿, a pensar, a hacer las preguntas adecuadas para encontrar las respuestas.

✅ Te 𝗽𝗿𝗼𝘃𝗲𝗲 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗽𝗮𝘂𝘁𝗮𝘀 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹𝗲𝘀 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲𝗽𝗮𝘀 𝗱𝗲𝘀𝗰𝗶𝗳𝗿𝗮𝗿 𝗹𝗼𝘀 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗲𝗻𝗰𝗶𝗲𝗿𝗿𝗮𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀 que acompañan tu vida.

✅ Cuando ven que la capacidad de aprender de la experiencia la ejercitas solo 𝘀𝗲 𝗮𝗽𝗮𝗿𝘁𝗮𝗻 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗶𝗴𝗮𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗹𝗲𝘁𝗮𝗻𝗱𝗼 𝘁𝘂 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗰𝗼𝗻 𝘁𝘂s 𝗽𝗿𝗼𝗽𝗶𝗼s 𝗿𝗲𝗰𝘂𝗿𝘀𝗼𝘀.

𝗨𝗻 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝘂𝗻 𝗷𝗮𝗿𝗱𝗶𝗻𝗲𝗿𝗼, alimenta la semilla para que madure en las condiciones encontradas en el mentee y su entorno, aprovechando la fuerza de su potencialidad para hacerla evolucionar.

➡️ Sabe sembrar ideas, conocimientos y experiencias cuando el terreno mental del mentee está listo.

➡️ Estimula y reta cuando el clima emocional del mentee es favorable

➡️ Indaga, cuestiona, confronta para cavar con mayor profundidad cuando el mentee está preparado para ello.

➡️ Riega con energía, inspiración y consejos cuando es necesario.

➡️ Es paciente para esperar la cosecha: el logro por el mentee de su objetivo

📍𝗟𝗮 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝘁𝗲𝗺𝗽𝗼𝗿𝗮𝗹 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗲𝘀 𝗰𝗹𝗮𝘃𝗲 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗲𝗹 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗼 𝗱𝗲 𝘀𝘂 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲, saber cuándo intervenir y cuándo no, y cómo hacerlo en cada momento.

De la misma manera que un jardinero sabe que no tiene sentido, para determinadas especies, plantar en verano y cosechar en invierno, un mentor sabe cuando impulsar a la acción y cuándo no, cuando retar y cuando no, cuando indagar más profundo y cuándo no.

M𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗲𝘀 𝗮𝗱𝗮𝗽𝘁𝗮𝗿𝘀𝗲 𝗮 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗼𝗽𝗲𝗻𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲, 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗼𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼, 𝗱𝗲𝗹 𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗻𝗼 𝘆 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗰𝗶𝗿𝗰𝘂𝗻𝘀𝘁𝗮𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀, 𝗱𝗲𝗷𝗮́𝗻𝗱𝗼𝘀𝗲 𝗴𝘂𝗶𝗮𝗿 𝗽𝗼𝗿 𝗲́𝗹, por su potencialidad y sabiduría  interior para ayudarle a hacer realidad sus aspiraciones.

Un mentor, como un jardinero apoya el crecimiento del potencial (raíces) de su mentee y su proceso de maduración y desarrollo, buscando las condiciones más favorables para que el

talento florezca. Acomoda y cuida el terreno (la relación de aprendizaje que construyen) sin actuar directamente sobre su desarrollo, es decir, sin tomar decisiones o hacer las cosas por él.

📍𝗖𝗮𝗽𝘁𝗮𝗿 𝗲𝗹 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝗼 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗼 𝘃𝗶𝘁𝗮𝗹 𝗱𝗲 𝗰𝗮𝗱𝗮 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲 𝘆 𝘀𝗮𝗯𝗲𝗿𝗹𝗼 𝗮𝗰𝗼𝗺𝗽𝗮ñ𝗮𝗿 𝗿𝗲𝘀𝗽𝗲𝘁𝗮𝗻𝗱𝗼 𝘀𝘂𝘀 𝗰𝗶𝗰𝗹𝗼𝘀 𝗲𝘀 𝘂𝗻𝗮 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗴𝗿𝗮𝗻𝗱𝗲𝘀 𝗵𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝘂𝗻 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿.

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¿Cómo se mejora la calidad de la atención a través del mentoring?

📌Donde pones tu atención pones tu energía y tu intención. Ambas dirigen tus acciones y explican tus resultados.

La atención es el proceso cognitivo que precede a cualquier actividad mental: pensar, reflexionar, valorar, recordar, analizar, decidir…. Funciona como un filtro que selecciona, prioriza, procesa y supervisa toda la información que percibimos, tanto en forma de estímulos internos (una idea, una emoción, una sensación), como externos.  

El cerebro tiene una capacidad de procesamiento de información limitada, por ello necesita seleccionar que inputs capta y cuáles desecha, sino se saturaría y no funcionaría bien. La atención es el sistema que establece prioridades, selecciona secuencialmente los estímulos, filtra y da paso a los que estima necesarios y desecha los irrelevantes. 

La calidad de nuestra atención depende de nuestro nivel de consciencia, nuestra concentración, nuestra motivación, nuestra velocidad de procesamiento de información y de nuestra capacidad de selectividad y alternancia. 

Como todo proceso mental opera en dos vías: rápida/automática o lenta/deliberada. 

➡️Atención pasiva e involuntaria, que opera de forma más inconsciente y automatizada y no es guiada por los objetivos de la persona, sino por los estímulos externos que aparecen sin cesar y ante los que responde de forma automática.

➡️Atención activa y voluntaria, que es guiada por los aspectos motivacional-volitivos de la persona. Su guía es una meta conscientemente elegida que nos ayuda a focalizarnos, concentrarnos y evitar las distracciones. Es el tipo de atención necesaria ante situaciones que exigen planificación, desarrollo de estrategias, resolución de conflictos o emisión de respuestas ante situaciones novedosas.

Cualquier déficit o baja calidad de la atención se traslada a una mala calidad del pensamiento, la toma de decisiones y los resultados de la persona en la vida.

La metodología ©️Integral Generative Mentoring está pensada para mejorar la calidad de la atención activa y disminuir los perjuicios, que, en ocasiones, provoca una atención pasiva en estado de alerta permanente que responde ante cualquier estímulo externo sorpresivo (una notificación de WhatsApp en el móvil, una llamada entrante, un correo). 

Las sesiones de mentoring se están diseñadas como un espacio libre de estímulos (sin móviles, sin ordenadores, sin papeles, sin ruidos, sin interrupciones, ni contacto visual con estímulos exteriores, salvo si se realizan caminando). Son un espacio de concentración dónde solo están dos personas conversando, mirándose a los ojos y escuchándose con atención y profundidad. Durante la conversación de mentoring el mentor trae presente a la misma el objetivo elegido por el mentee para lograr en el proceso de mentoring, porque le ayuda a focalizar su atención y evitar que se distraiga con otras ideas o temas. Para ello utiliza las preguntas de enfoque, que dan entrada a la atención activa y cortan el paso a la pasiva: ¿qué relación tiene esto que me estás comentando con tu objetivo en el proceso de mentoring? ¿en qué medida esta idea que planteas impacta positivamente en el logro de tu objetivo?

En general, las preguntas que son un activador del sistema SARA (Sistema Activador Reticular Ascendente) y ayudan al mentee a poner atención en aquello que no ve y, por tanto, no está usando como información para tomar decisiones; a focalizarse en el objetivo y no distraerse; ha hacerse consciente de a qué está prestando atención y a qué no.    

Durante las conversaciones de mentoring, el mentor propicia en el mentee procesos metacognitivos sobre la atención, es decir, le hace pensar sobre como es su proceso atencional para aprender a gestionarlo mejor:

✅identificar que le distrae y cómo evitarlo estableciendo estrategias autorregulatorias de la atención

✅conocer sus sesgos cognitivos y cómo afectan y dirigen su atención: por ejemplo, una persona de metaprograma general tenderá a no prestar atención y, por tanto, obviará los detalles, y puede que resulten relevantes para la decisión a tomar o la respuesta a dar. Una persona con estilo motivacional de logro puede focalizar tanto su atención en el reto, en conseguir el objetivo, y pasar por alto aspectos que lo hacen inviable, o que el esfuerzo y tiempo a emplear superan los disponibles o que su nivel de cansancio lo hacen inviable. 

Adicionalmente, en las sesiones de mentoring se entrenan en el mentee 4 modalidades de la atención activa:

👀Focalizada: manteniendo al mentee focalizado en su meta y que la utilice como instrumento para dirigir su atención y ponerla en aquello que es relevante para lograrla. La meta es el filtro para la captura y uso de información, la toma de decisiones, la elección de acciones y la evaluación de los resultados. 

👀Sostenida: manteniendo al mentee centrado en la conversación de mentoring por espacio de una hora, sin interrupciones, ni distracciones. Una conversación que gira en torno a un tema concreto relacionado con el objetivo a lograr en el proceso. 

👀Selectiva: ayudando al mentee a filtrar toda la información que está en su cabeza y vuelca en la sesión para atender a aquella que es relevante para el logro de su objetivo, desechando toda la demás que le distrae, le ocupa espacio mental y tiempo. 

👀Dividida: desarrollando en el mentee la habilidad de dar respuestas simultáneas ante diferentes estímulos, haciéndole operar a nivel racional y emocional ante una misma situación, preguntándole por lo que piensa y siente sobre la misma, lo que le obliga a dirigir la atención hacia sus pensamientos y sus emociones al mismo tiempo. También haciéndolo mirar hacia fuera y hacia dentro de sí mismo, convirtiéndolo en observador simultáneo de la realidad externa y la interna. Se trata de tener un ojo en cada lado, sin perder el foco sobre el objetivo a lograr. 

📍Dirigir eficazmente nuestra atención es dirigir eficazmente nuestra vida. 

Ese es el propósito último de nuestra metodología ©️Integral Generative Mentoring, dotar a las personas que acompañamos de las herramientas necesarias para gestionar de manera eficaz su atención y lograr una vida más plena y satisfactoria.

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Mentoring, un satisfactor universal del desarrollo humano óptimo

📌 𝗟𝗼𝘀 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝗼𝘀 𝗱𝗲 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲, 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝘆 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗼 𝗱𝗲𝗯𝗲𝗻 𝗽𝗲𝗿𝗺𝗶𝘁𝗶𝗿 𝗮 𝗹𝗮 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝘀𝘂𝘀 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲𝘀 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝘁𝗲𝗻𝗲𝗿 𝘂𝗻𝗮 𝘃𝗶𝗱𝗮, 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮𝗹, 𝗽𝗿𝗼𝗳𝗲𝘀𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 𝘆 𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝗹, 𝗱𝗲 𝗰𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱.

Hace unos cuantos años Manfred Max-Neef y su equipo de investigadores se preguntaron ¿𝘘𝘶𝘦́ 𝘥𝘦𝘵𝘦𝘳𝘮𝘪𝘯𝘢 𝘭𝘢 𝘤𝘢𝘭𝘪𝘥𝘢𝘥 𝘥𝘦 𝘷𝘪𝘥𝘢 𝘥𝘦 𝘭𝘢𝘴 𝑝𝘦𝘳𝘴𝘰𝘯𝘢𝘴? concluyendo que depende de las posibilidades que tengan de satisfacer adecuadamente sus necesidades humanas fundamentales.

🤔 ¿𝗖𝘂𝗮́𝗹𝗲𝘀 𝘀𝗼𝗻 𝗲𝘀𝗮𝘀 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲𝘀? Pues según Max-Neef, y sus colegas, no son muchas, son las mismas en todas las culturas y en todos los periodos históricos: subsistencia, participación, afecto, comprensión, identidad, libertad, creación, ocio y protección.

Unas necesidades que 𝘀𝗲 𝗮𝗰𝘁𝗶𝘃𝗮𝗻 𝗱𝗲 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮 𝗰𝗼𝗻𝗷𝘂𝗻𝘁𝗮 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝘂𝗻𝗮 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮 𝘀𝗲 𝗲𝗻𝗳𝗿𝗲𝗻𝘁𝗮 𝗮 𝘂𝗻 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝗼 𝗱𝗲 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼, 𝗮 𝗻𝘂𝗲𝘃𝗼𝘀 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲𝘀 𝘆 𝗿𝗲𝘁𝗼𝘀 𝘆 𝗮 𝘂𝗻𝗮 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝗲𝘃𝗼𝗹𝘂𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗿.

𝗟𝗮 𝗿𝗲𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘆 𝗹𝗮 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 #𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗮𝘁𝗶𝗲𝗻𝗱𝗲 𝗮 𝘁𝗼𝗱𝗮𝘀 𝗲𝗹𝗹𝗮𝘀 𝗱𝗲 𝘂𝗻𝗮 𝗺𝗮𝗻𝗲𝗿𝗮 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗴𝗿𝗮𝗹, más allá de la situación concreta de la persona, su entorno y el objetivo a lograr:

✅ 𝗦𝘂𝗯𝘀𝗶𝘀𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮: la relación de mentoring proporciona seguridad al mentee ante el peligro y el riesgo del cambio. Un mentor aporta confianza, cercanía y seguridad, crea un fundamento seguro para afrontar el cambio.

✅ 𝗣𝗮𝗿𝘁𝗶𝗰𝗶𝗽𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻: la relación de mentoring es participativa y la mayor participación es del mentee, es quien decide como afrontar el cambio, qué hacer y qué no para lograr su objetivo. Es un cambio que nace de la autonomía y la voluntad del mentee, sin presión, influencia, manipulación, instrucción o dirección del mentor.

«Las personas no se resisten al cambio, se resisten al ser cambiadas», cuando el cambio nace de ellas, es diseñado y dirigido por ellas, las resistencias se diluyen.

✅ 𝗔𝗳𝗲𝗰𝘁𝗼: los momentos de aprendizaje y cambio son momentos de duda, en los que la persona se pregunta si será capaz de lograrlo, si podrá hacer las cosas de forma diferente, desarrollar nuevas habilidades. Contar con el apoyo de otra persona que nos comprende, nos escucha, nos ayuda a ver donde nos vemos, activa nuestros recursos internos, nos hace ver los externos y nos comparte sus vivencias porque ya paso por ahí, nos hace sentir cuidados, apreciados, sostenidos, reconocidos y con confianza. Este es el tipo de energía positiva que favorece los cambios.

✅ 𝗖𝗼𝗺𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿: para avanzar las personas necesitamos comprender, porque mientras no lo hacemos nuestra energía mental y emocional se concentra en lidiar con la incertidumbre que nos general no saber.

La escucha reflexiva del mentor, sus preguntas al hilo y provocadoras, la empatía, la intuición, la reformulación y las experiencias compartidas ayudan al mentee a encontrar sentido en lo que le pasa y lo que pasa para poder tomar decisiones y llevarlas a la acción con más claridad, despejando dudas, incertidumbres, cubriendo lagunas de conocimiento y visión.

✅ 𝗜𝗱𝗲𝗻𝘁𝗶𝗱𝗮𝗱: los cambios ponen a prueba la identidad de una persona, sus creencias y sus valores y esto nos hace tambalearnos y genera muchas resistencias al cambio. Un mentor ayuda al mentee a mantener su coherencia interna, a definir acciones y cambios auto-concordantes con quién es, con sus valores, a transitar de forma ecológica hacia otros cuando así lo decide y lo requieren sus nuevas aspiraciones.

✅ 𝗟𝗶𝗯𝗲𝗿𝘁𝗮𝗱: en las sesiones de mentoring el mentor crea el espacio para que el mentee se exprese con libertad, de forma genuina y auténtica, sin juicios. También le anima a experimentar cosas nuevas, sin evaluarle, ni juzgarle cuando no sale bien, convirtiendo los fracasos en aprendizajes.

Le incita una y otra vez a que tome el las decisiones, de forma auto-concordante con quien es y lo que quiere, que vaya conformando un criterio propio para elegir que si y que no. Es el mentee quien decide qué hacer y qué no y como.

✅ 𝗖𝗿𝗲𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻: el estímulo de la creatividad del mentee es una de las intervenciones clave en el mentoring, dando prioridad a las ideas de este frente a las del mentor, que solo debe aparecer como complemento de las primeras, si son necesarias, o como base para que el mentee genere ideas propias. Es el mentee quien diseña el camino a recorrer.

✅ 𝗢𝗰𝗶𝗼: en el mentoring siempre hay espacio para el humor, como estrategia para relativizar situaciones que se le hacen un mundo al mentee, para ver las cosas desde otra perspectiva, para desdramatizar, para celebrar logros, para reírse de uno mismo.

También hay espacio para encuentros más informales al margen de la sesión de mentoring, para llevar a cabo las sesiones en diferentes lugares que favorezcan la apertura del mentee.

Recuerdo varias sesiones de mentoring realizadas en un parque en Bilbao, una caminata por Madrid, o al borde del mar en Asturias.

✅ 𝗣𝗿𝗼𝘁𝗲𝗰𝗰𝗶𝗼́𝗻: a lo largo de toda la relación el mentee se siente protegido porque las conversaciones son confidenciales, porque el único interés del mentor es ayudarle a lograr lo que el quiere, porque toda la relación está basada en la empatía hacia el mentee y en las necesidades, aspiraciones y potencial del mentee.

Por todo ello el mentoring es una práctica milenaria y universalizante porque atiende a la realización de estas necesidades humanas universales.

Siguiendo las ideas de Max-Neef y sus colegas podríamos decir que 𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗲𝘀 𝘂𝗻 𝘀𝗮𝘁𝗶𝘀𝗳𝗮𝗰𝘁𝗼𝗿 𝗱𝗲 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲𝘀 𝘂𝗻𝗶𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗹, porque ha estado presente en todas las épocas históricas y todas las culturas.

Es 𝘂𝗻 𝗺𝗼𝗱𝗲𝗹𝗼 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗼 𝗵𝘂𝗺𝗮𝗻𝗼 𝘀𝗮𝗻𝗼, que fomenta de manera armónica la autonomía del mentee dentro de un sistema de relaciones interdependientes, utilizando la relación de mentoring como germen de ambas. Una relación que produce una revitalización y regeneración de los recursos de ambas partes (mentor y mentee), de ahí que sea tan significativa y enriquecedora para ambos.

📍El mentoring 𝗲𝘀 𝘂𝗻𝗮 𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲𝗴𝗶𝗮 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗼 𝗵𝘂𝗺𝗮𝗻𝗼 𝗵𝘂𝗺𝗮𝗻𝗶𝘀𝘁𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗼𝗴𝗿𝗮 𝗲𝘀𝘁𝗶𝗺𝘂𝗹𝗮𝗿 𝗱𝗲 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮 𝘀𝗶𝗻𝗲́𝗿𝗴𝗶𝗰𝗮 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲𝘀 𝗵𝘂𝗺𝗮𝗻𝗮𝘀 𝘂𝗻𝗶𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗹𝗲𝘀.

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El Autoconocimiento que practicamos en el mentoring

 

Hay muchas personas que acuden al mentoring con el objetivo de hablar de sí mismas, de saber qué les pasa, quienes son, qué quieren. Y está bien, es una necesidad humana, si bien el autoconocimiento no es el objetivo de un proceso de mentoring, es un medio para lograr la meta, la aspiración que la persona quiere.

Como he repetido muchas veces «mentoring es conversación para la acción», las sesiones no pueden convertirse en un mero psicoanalizarse sin fin, sin poner en práctica lo descubierto, sin generar cambios en nuestro estar en el mundo.

Convertir el mentoring es un mero proceso de autoconocimiento que no produce cambios en la vida de la persona, puede acabar contribuyendo a esa cultura narcisista de la que habla Christopher Lasch en su libro 📗 «𝘓𝘢 𝘤𝘶𝘭𝘵𝘶𝘳𝘢 𝘥𝘦𝘭 𝘯𝘢𝘳𝘤𝘪𝘴𝘪𝘴𝘮𝘰»: 𝗹𝗮 𝗰𝘂𝗹𝘁𝘂𝗿𝗮 𝘁𝗲𝗿𝗮𝗽𝗲́𝘂𝘁𝗶𝗰𝗮 𝗰𝗿𝗲𝗮 𝘂𝗻𝗮 𝘀𝗼𝗰𝗶𝗲𝗱𝗮𝗱 𝗻𝗮𝗿𝗰𝗶𝘀𝗶𝘀𝘁𝗮 𝗲 𝗶𝗻𝘁𝗿𝗼𝘀𝗽𝗲𝗰𝘁𝗶𝘃𝗮, 𝗰𝗲𝗻𝘁𝗿𝗮𝗱𝗮 𝗲𝗻 𝗲𝗹 «𝘆𝗼» 𝗲𝗻 𝗹𝘂𝗴𝗮𝗿 𝗱𝗲𝗹 «𝗻𝗼𝘀𝗼𝘁𝗿𝗼𝘀».

Algo que también aborda Marino Pérez Alvarez, catedrático de psicología de la Universidad de Oviedo, en su libro 📗 «𝘌𝘭 𝘪𝘯𝘥𝘪𝘷𝘪𝘥𝘶𝘰 𝘧𝘭𝘰𝘵𝘢𝘯𝘵𝘦» explicando el excesivo culto al yo que existe actualmente en nuestra sociedad. Una mistificación del «yo interior» que se busca con ahínco, como si fuera algo distinto al yo que desplegamos en sociedad. Porque eso es lo que nos pasa, solo queremos mirar dentro y no miramos fuera, no queremos hacernos cargo de las acciones que realizamos, sus consecuencias, impactos y resultados, en nuestra vida y en la de los demás. Y en lugar de cambiar esas acciones, nos dedicamos solo a preguntarnos que nos pasa, como podemos ser mejores, pero no a trasladar ese autoconocimiento a la acción y al cambio.

Por eso muchos autores están hablando de que 𝗲𝗹 𝗮𝘂𝘁𝗼𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗵𝗮 𝗹𝗹𝗲𝗴𝗮𝗱𝗼 𝗮 𝘀𝗲𝗿 𝘂𝗻 𝗽𝗿𝗼𝗯𝗹𝗲𝗺𝗮, debido al uso creciente del concepto e idea del «yo interior» y la excesiva preocupación por que pueda expresarse y manifestarse, casi como un derecho sin límites.

La falta de autoconocimiento e instrospección es tan mala como el exceso porque puede generar déficit, en este caso de empatía, de perspectiva, de convivencia, de solidaridad… Y un superavit de narcisistas.

Para evitarlo en la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING que practicamos en la Escuela de Mentoring trabajamos el autoconocimiento teniendo en cuenta los siguientes parámetros:

➡️ U𝗻 𝗮𝘂𝘁𝗼𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗺𝗮́𝘀 𝗽𝗲𝗴𝗮𝗱𝗼 𝗮 𝘁𝗶𝗲𝗿𝗿𝗮, 𝗮 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱, 𝗮 𝗹𝗮 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝘆 𝗮 𝗹𝗮 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗶𝘃𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮. Un autoconocimiento que surja de la reflexión sobre nuestras acciones y que no sólo tenga en cuenta lo que hacemos y el resultado para nosotros, sino también, cómo hemos interactuado con otros y qué impacto hemos generado en ellos, tanto con nuestro comportamiento, como con nuestros resultados.

➡️ 𝗨𝗻 𝗮𝘂𝘁𝗼𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗲𝗺𝗽𝗹𝗲 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗮 𝗺𝗶𝗿𝗮𝗱𝗮 𝗲𝘅𝘁𝗲𝗿𝗻𝗮, con la retroalimentación del otro.

📍»𝘈 𝘵𝘳𝘢𝘷𝘦́𝘴 𝘥𝘦 𝘰𝘵𝘳𝘰𝘴 𝘭𝘭𝘦𝘨𝘢𝘮𝘰𝘴 𝘢 𝘴𝘦𝘳 𝘯𝘰𝘴𝘰𝘵𝘳𝘰𝘴 𝘮𝘪𝘴𝘮𝘰𝘴.» Lev Vygostky.

𝗖𝗼𝗺𝗼 𝗺𝗮́𝘀 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀 𝘀𝗼𝗯𝗿𝗲 𝗻𝗼𝘀𝗼𝘁𝗿𝗼𝘀, 𝗰𝗼́𝗺𝗼 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿 𝗻𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗲𝘀 𝗲𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝗿𝗲𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗼𝘀 𝗼𝘁𝗿𝗼𝘀. Lo he experimentado una y otra vez como mentora. Al acompañar a otros, no solo les he ayudado a conocerse mejor, guiándoles a reflexionar sobre sus experiencias y sus relaciones con los demás, con el mundo, con las cosas, con sus valores, sus creencias…, sino que he ido conociéndome mejor a mi misma.

➡️ 𝗨𝗻 𝗮𝘂𝘁𝗼𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲 𝗲𝗾𝘂𝗶𝗹𝗶𝗯𝗿𝗲 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗮 𝗲𝗺𝗽𝗮𝘁í𝗮 𝗽𝗼𝗿 𝗲𝗹 𝗼𝘁𝗿𝗼, por conocerlo y comprenderlo mejor también.

➡️ 𝗨𝗻 𝗮𝘂𝘁𝗼𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗰𝘂𝘆𝗼 𝗳𝗶𝗻 𝗻𝗼 𝘀𝗲𝗮 𝘀𝗼𝗹𝗼 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿𝗮𝗿 𝗲𝗹 𝗯𝗶𝗲𝗻𝗲𝘀𝘁𝗮𝗿 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮𝗹, el beneficio individual, sino también contribuir al bienestar de los otros, al bien común, al bienestar social.

➡️ 𝗨𝗻 𝗮𝘂𝘁𝗼𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 que no se quede en la mera introspección, sino que se traslade a la acción para seguir mejorando como personas y como miembros de la sociedad.

➡️ 𝗨𝗻 𝗮𝘂𝘁𝗼𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 como medio y no como fin

📍Quizás la diferencia está entre un autoconocimiento egocéntrico e individualista y un autoconocimiento más transcendente, entendido como mirarme más allá de mi, completarme con la mirada externa.

 

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Artículo en la Revista Capital Humano: «La otra cara del síndrome del impostor»

Continuamos con la colaboración en la Revista Capital Humano, a través del espacio cedido a EMCC SPAIN, con un artículo de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel bajo el título «La otra cara del síndrome del impostor», publicado en la Edición de Noviembre 2025.

En el artículo, Mª Luisa de Miguel hace un abordaje crítico sobre el síndrome del impostor, planteando y reflexionando en torno a las siguientes ideas:

  • ¿Fenómeno psicológico o patología social?
  • ¿ Y si el impostor es el sistema vida-trabajo que tenemos?
  • No hay que superar el síndrome, hay que cuestionar y transformar el sistema

En la línea de estas reflexiones plantea cambios en la forma de intervenir a través del mentoring y el coaching cuando las personas buscan acompañamiento para afrontar los que llaman «síndrome del impostor» o los síntomas asociados al mismo. Argumenta que necesitamos modelos de mentoring y coaching más críticos con el sistema, más atentos a los aspectos sociológicos de las situaciones que experimentan los clientes, y no solo a la dimensión psicológica de estos, y más conscientes de las estrategias de intervención que emplean porque pueden estar siendo simples remedios paliativos de un malestar que sigue erosionando gravemente la salud de las personas. 

El mentoring y el coaching no pueden limitarse a trabajar sobre el empoderamiento individual del cliente, para que aprenda a lidiar con los problemas que el sistema genera, sin abordar estrategias para lidiar con las estructuras sociales que inhiben el cambio.

Cada vez más voces están proponiendo transitar desde un coaching y mentoring centrado en el empoderamiento a uno centrado en la emancipación: desarrollar conciencia crítica sobre las prácticas laborales, organizacionales, empresariales y sociales; cuestionarlas; cambiar los discursos; adoptar comportamientos de resistencia, tomando acción para transformarlas. En el artículo, María Luisa de Miguel explica algunas estrategias que podemos implementar para lograrlo.  

Si quieres conocer otro punto de vista sobre el «síndrome del impostor» y cómo abordarlo desde una nueva mirada, te invitamos a leer el artículo completo en la Revista Capital Humano. Acceso al artículo

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Impecabilidad personal en el mentoring

La impecabilidad personal alude al uso correcto de la energía personal para dar lo mejor de nosotros mismos en cada uno de los roles que desempeñamos, entre ellos el de mentor o mentora. Es el arte de lograr el equilibrio entre las distintas fuerzas energéticas que gobiernan nuestra vida.

Ser impecable personalmente implica saber qué dejar atrás, qué  transformar, qué matener y qué recuperar para que nuestra energía fluya de forma que contribuya al logro de nuestros objetivos. La impecabilidad personal pasa por reconciliar e integrar nuestros  hemisferios derecho e izquierdo, nuestra razón y nuestra emoción, nuestro cuerpo y nuestro espíritu, y nuestro yo con el de los otros, para contribuir a la fuerza del nosotros.

Pueblos y culturas como la Maya, la Azteca, los Incas, o los Toltecas eran expertos en lo que se conoce como tecnología del manejo energético. La sabiduría de estos grupos nos ha dejado un legado importante sobre el conocimiento y manejo de la energía personal, que es una pieza clave para que los seres humanos evolucionen de manera integral y tengan una vida plena.

Vivimos en un mundo en el que el equilibrio energético es la pieza fundamental para nuestra supervivencia y para nuestra felicidad. De él dependen nuestro bienestar emocional, psíquico, corporal, nuestra salud, nuestras relaciones y el cuidado del entorno que nos rodea.

Todos estamos sujetos a un constante fluir e intercambio de energías internas y externas. Cada uno de nosotros posee una energía interior que entra en contacto con las energías de los demás.  Es en esos intercambios energéticos donde muchas veces se producen los conflictos, las contaminaciones, los bloqueos y las pérdidas de energía.

Aprender a gestionar esa energía es tan importante, o más, que saber como gestionar nuestras emociones. Ese aprendizaje consiste en ser conscientes de cuándo malgastamos nuestra energía, cuándo  transmitimos energías negativas o positivas, cuándo recibimos unas u otras, cuando estamos atrapados en una relación o ambiente negativo energéticamente, cuándo una relación nos recarga de energía, o todo lo contrario, cuándo estamos faltos o sobrecargados de energía, así como aprender a recuperarla, recargarla, transformarla o descargarla. Nuestro energía disminuye, tanto por utilizarla en exceso, como por no utilizarla adecuadamente.

Lograr el balance energético es lograr la impecabilidad personal, ese preciso equilibrio de fuerzas internas y externas, de necesidades propias y ajenas, de dar y recibir, de saber y sentir, de soledad y compañía…. Un equilibrio que sólo se consigue dedicando tiempos y espacios para la renovación energética. Tiempos y espacios de autoconocimiento, de experimentación y reflexión, de conexión con las fuentes de nuestra energía y desconexión de los ladrones energéticos. Tiempos y espacios que podemos incorporar como un hábito en nuestra vida diaria en forma de rituales energéticos.

Nuestra energía vital proviene de cuatro fuentes: física, emocional, mental y espiritual. Nuestro rituales de energía deben contemplar la renovación de nuestra energía en estas cuatro dimensiones, sólo si están balanceadas podemos extraer todo nuestro potencial. Aprender a usar la energía dentro de cada uno de esas cuatro dimensiones es la clave para conseguir nuestros objetivos.

Los rituales energéticos son rutinas muy concretas y sencillas que nos permiten mantener nuestro caudal de energía equilibrado. Son comportamientos que apenas consumen energía. Estoy hablando de escuchar música todos los días nada más levantarse, darse baños de sol, pasear junto al mar, meditar, sentarse en un parque, desconectarse de la información y el ruido cada cierto tiempo, entre otros. Aprender a deshacernos de energías negativas, limpiarnos y renovarnos, saber que nos recarga la energía y buscarlo, nos ayudara a tener un bienestar y equilibrio vital, que nos aportará felicidad.

 

Como seres humanos, contamos con una cantidad limitada de energía, que malgastamos y nos dejamos robar por los ladrones energéticos que acechan nuestro día a día. Y digo, «nos dejamos robar» porque somos nosotros quienes decidimos si o no ante su presencia, quienes les dejamos tomar las riendas, y quienes nos abandonamos en sus brazos como si no pudiéramos hacerles frente. Y luego no vale el «es que me dio pena», «es que si no lo hago..», «es que me tiene manía» y otros «es que» que no hacen más que reforzar a esos ladrones energéticos. Un mentor debe tener muy presentes estos 12 ladrones energéticos, en su vida y en la sesiones de mentoring, tanto de su parte, como cuando aparecen del lado del mentee y gestionarlos desde la impecabilidad personal.

1.- Enfadarnos al tomarnos las cosas de forma personal.

2.- Actuar guiados por  «tengo que» extrínseco (el que dirán, la costumbre, los convencionalismos, las críticas, influencias, culpas, etc. ) en vez de por  el «quiero» o un «tengo que» intrínseco, fruto de la convicción personal y la voluntad interior.

3.- Nuestro diálogo interior  desgastante e improductivo.

4.- Cuando nuestro ego le gana la partida a nuestra esencia y toma el mando de la situación, tomamos decisiones para satisfacerlo en contra de nuestra esencia.

5.- Cuando realizamos acciones que nos alejan de nuestras metas.

6. Las quejas incesantes que emitimos y que escuchamos.

7.- Los chismes y rumores.

8.-El tráfico mental, ese «rum rum» incesante de recordatorios de tareas que tenemos que hacer, que se alojan en nuestra mente y repasamos y mantenemos presentes para  no olvidarlas, sin darnos cuenta de que ocupan espacio mental, consumen energía y perdemos el tiempo mientras las pensamos y no las ejecutamos o alojamos en un repositorio externo.

9.-La indecisión permanente, que hace que se instalen en nuestra mente las dudas permanentes, los «y si…» que no encuentran fin, las mil y una hipótesis de situaciones que se pueden dar y usamos como excusa para no decidir.  Permanecer en la inacción consume energía porque la acción revitaliza y moviliza la energía.

10. Los vampiros emocionales, esas personas negativas que nos chupan  nuestra energía. Son esas víctimas a quién siempre ayudar, a quién siempre salvar, que manejan nuestros sentimientos de culpa, de pena, que suelen aprovecharse de nuestras debilidades. Al final dedicamos nuestro tiempo a sus problemas olvidándonos de los nuestros y eso va desgastando nuestra energía, generando emociones de ira, tristeza e, incluso, asco.

11.- Cuando actuamos buscando la aprobación o aceptación de los demás y dejamos de ser nosotros mismos.

12.- Cuando nos juzgamos y rechazamos por no responder al ideal de perfección que nos marcaron.

Romper con estas inercias es clave para ser impecable personalmente, para desarrollar todo nuestro potencial, realizar nuestro propósito y para ser un mentor o mentora excelente. El primer paso es ser impecable con nuestras palabras, las que nos decimos y las que trasladamos a los demás. A través de las palabras comienza a fluir la energía o se bloquea, puedes experimentarlo, simplemente, viendo la diferencia que se produce dentro de ti, y cómo se expresa fuera, cuando te dices  «puedo hacerlo» frente a «no puedo hacerlo».

Practicar una generosidad inteligente es otra de las estrategias de la impecabilidad personal. Cuando das demasiado a los demás te quedas vacío, cuando te dedicas a dar a quién no te da, o no te aporta nada, te acabas frustrando e irritando. Ambos comportamientos te sobrecargan de energía negativa y te desequilibran. La impecabilidad personal implica un equilibrio entre el dar y recibir, rodeándote de personas que practican este mismo hábito.

Enfoca y gestiona bien tu pasión. Si concentras toda tu energía en lograr cosas que sólo satisfacen a tu ego, tu afán por figurar, por demostrar tu valía, por conservar tu estatus o para ser aceptado o pertenecer a un grupo, tu pasión se convertirá en obsesiva y será la principal vía de escape de tu energía. La impecabilidad personal esta ligada al concepto de pasión armónica del que habla Robert Vallerand, una pasión que aúna emoción y convicción.

No te abandones en los brazos de un optimismo sin medida porque te hará consumir cada vez más energía para poder ver la realidad de un color distinto al que es, para justificar tus fracasos y volverlo a intentar, probablemente cometiendo los mismos errores. Vivir de espaldas a la realidad consume tanta energía como verla siempre de color negro. La impecabilidad personal esta aliada siempre con el optimismo realista, un optimismo que es flexible y sabe cuando dar espacio al pesimismo y cuando dejarlo atrás.

La impecabilidad personal implica poner lo mejor de sí mismo en cada acto, en cada acción, y esto solo es posible con un equilibrio de cuerpo, emoción, mente y espíritu. Con un vivir congruente entre lo que somos, lo que sentimos, lo que pensamos y lo que expresamos. Solo cuando existe este equilibrio nuestra energía vibra positivamente y podemos resonar positivamente produciendo un efecto contagio en los demás y en el ambiente.

Hay otros muchos comportamientos que puedes practicar para lograr la impecabilidad personal: presencia sutil, cálida fortaleza, libertad responsable, madurez divertida, racionalidad emocionada…. Todos ellos te llevarán a vivir en armonía y plenitud.

Cuando armonizamos bien nuestra energía aumenta nuestro bienestar y nuestra satisfacción y damos lo mejor de nosotros al mundo. Somos más felices y logramos mejores resultados tanto en la vida profesional como en la personal y contribuimos poderosamente  a la mejora de nuestro entorno.

Para un mentor es imprescindible gestionar la energía y tener una presencia plena y equilibrada en sus sesiones de mentoring.

 

Autora: María Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring.

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Sesiones Mentoring Grupal «Muévete x Valencia» con Fundación Princesa de Girona

Durante dos semanas, del 26 de Marzo al 4 de Abril, hemos estado desarrollando 30 sesiones de mentoring grupal con 500 jóvenes de 16 a 22 años pertenecientes a 10 centros educativos de Alfafar, Paiporta Utiel Valencia Aldaia Catarroja Sedavi Algemesí y Albal,  dentro del Plan especial de intervención para apoyar a lo jóvenes valencianos afectados por la DANA  impulsado por la Fundación Princesa de Girona. 

En cada centro educativo hemos contado con 10 a 15 mentores de las 12 empresas que colaboran con la Fundación Princesa de Girona para llevar a cabo este Plan de Intervención en Valencia. BMW Group, PowerCo, Enagás BBVA Ferrovial Zurich Insurance ACCIONA ATREVIA Russula Bankinter Banco Sabadell HP.

En cada sesión nos han acompañado entre 3 y 5 mentores, en función del tamaño del grupo de jóvenes con los que hemos estado desarrollando el mentoring grupal, para llevar a cabo las dinámicas diseñadas por la Escuela de Mentoring para trabajar el capital psicológico de los jóvenes (autoeficacia, optimismo, esperanza, resiliencia, bienestar e inteligencia emocional) e impulsar en ellos una mentalidad de crecimiento mediante el estímulo de su creatividad y proactividad.

Comenzamos con la dinámica «Jóvenes que inspiran» en torno a las noticias que han protagonizado la participación de los jóvenes durante la tragedia de la Dana. Para la misma diseñamos un periódico con todas las noticias, publicadas en diferentes medios de comunicación, sobre el papel protagonizado por los jóvenes en las acciones de voluntariado para ayudar a las víctimas y contener los efectos de la tragedia.

 

 

 

 

 

 

 

 

A partir de dichas noticias, compartieron con sus mentores su opinión y visión de su papel en la #DANA, aportando sus propias historias. En base a ellas los mentores les ayudaron a identificar fortalezas, actitudes y habilidades que pueden incluir en su Curriculum Vitae y su Perfil Profesional y que son muy valoradas en sus empresas.

Como segunda dinámica, les propusimos identificar todas las «ventanas rotas» que ven a su alrededor, tanto materiales como inmateriales. Seguidamente les pedimos que eligieran en cada grupo una «ventana a reparar», retándoles a trabajar sobre la misma y proponer acciones que ellos podían realizar para contribuir a su reparación.

La metáfora de las «ventana rojas» surge a partir de un experimento realizado en 1969, en las calles de Nueva York, por el psicólogo social de la Universidad de Stanford, Philip Zimbardo,  que más tarde convirtieron en teoría James Wilson y George Kelling. El mensaje que encierra la metáfora es que «si una ventana rota no se arregla pronto, inmediatamente todas acabarán siendo destrozadas», normalizando un ambiente de deterioro y destrucción. En la Escuela de Mentoring, aplicamos esta teoría al desarrollo porque el contexto influye en el mismo. Queremos transmitirles a los jóvenes que cuidando de su entorno, cuidan de su desarrollo. 

 

Para finalizar la sesión llevamos cabo dos dinámicas adicionales:

 

-«Postal al futuro», como resumen de todo el trabajo realizado con la «ventana rota» a reparar, junto a sus mentores, en la que los jóvenes tenían que sintetizar sus motivaciones, contribuciones, visión de futuros y posibilidades de seguir creciendo en su desarrollo como personas y dirigirla a quienes pueden ayudarles a lograrlo.

Cada grupo, a través de su portavoz, presentó su postal al futuro, al resto de participantes.

 

 

 

-«Núcleo Positivo». A los mentores les pedimos que rellenaran los 5 ingredientes del núcleo positivo (Sueños, Habilidades, Fortalezas, Valores y Contribuciones) que fueron percibiendo y apreciando en los jóvenes a lo largo de todo el trabajo realizados con ellos en las diferentes dinámicas de la sesión de mentoring grupal.

Para finalizar les pedimos que lo compartieran con todos los participantes, alentando a los jóvenes a que sigan fortaleciendo ese núcleo positivo con nuevas experiencias en las que puedan poner en práctica todas las fortalezas y habilidades que les van a ayudar a lograr nuevos retos y metas en el futuro.

 

 

Tras el mentoring grupal comenzamos las acciones de mentoring individual, en las que estaremos acompañando a más de 120 mentores y 120 jóvenes, a través de formación, seguimiento y la aplicación de una metodología para impulsar el desarrollo vocacional en los jóvenes, mediante el trabajo basado en metacompetencias, que se recoge en una guía metodológica específica que aplicarán los mentores en las sesiones de mentoring que tendrán con los jóvenes.

Este es un proyecto con un gran impacto social en el que estamos felices de participar y contribuir, y muy agradecidos a la Fundación Princesa de Girona por contar de nuevo con la Escuela de Mentoring para acompañarlos.

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Autoestima, Liderazgo y Bienestar Psicológico

La salud mental no está atravesando un buen momento. Las cifras y datos sobre los índices de estrés, bajas laborales, depresiones, ansiedad, consumo de ansiolíticos y suicidios lo muestra claramente. En las organizaciones es una preocupación cada vez más creciente, además de un tema que tiene muchas aristas y muchos caminos de intervención. Sin lugar a dudas, uno de ellos es el clima laboral que se genera como consecuencia de las interacciones entre compañeros, entre miembros del equipos y las relaciones entre líderes y colaboradores.

Con independencia de que las intervenciones para mejorar la salud mental en el lugar de trabajo deben realizarse de forma sistémica y atajando las causas que la generan, más que los síntomas, hoy me gustaría plantear como el estado psicológico, emocional y anímico del líder impacta en sus colaboradores, en el equipo y en el clima organizacional. Según Richard Boyatzis, Daniel Goleman y Annie Mckee, el modo en que los trabajadores experimentan el clima de sus empresas depende entre un 50% y un 70% de las acciones del líder. Asimismo, el estado emocional y las acciones del líder influyen muy directamente en cómo se sienten los empleados.

De todos los estados internos que experimentamos las personas, la autoestima es uno de los predictores más importantes del bienestar, por tanto, cuanto mejor sea la autoestima del líder, mejor será su bienestar psicológico y mejores las relaciones que entabla con las personas con las que interactúa en la organización. 

Las personas con una buena autoestima tienen creencias positivas y bien articuladas sobre sí mismos, lo que suele contribuir a tener mejor relaciones con otros y generar entornos más seguros y positivos. Diversos estudios revelan una asociación positiva entre la alta autoestima y la satisfacción general con la vida, una mayor felicidad y un afecto positivo, además de contribuir a disminuir los riesgos o impactos de la depresión. La autoestima contribuye positivamente a tener relaciones más satisfactorias, rendir mejor en el trabajo, disfrutar de una mejor salud física y mental y evitar comportamientos antisociales. Es bastante probable que si los líderes gozan de buena autoestima habría muchos menos jefes tóxicos, narcisistas, manipuladores, maquiavélicos o psicópatas. 

El problema con la autoestima es que suele medirse solo en términos de nivel (alta o baja) cuando la estabilidad también es importante (permanente o fluctuante), además, de que se suele desconocer que hay dos tipos de autoestima:

-autoestima permanente o segura: estable, segura, auténtica

-autoestima temporal o contingente: inestable, frágil, no auténtica, que fluctúa en función de los logros positivos o negativos, los resultados obtenidos frente a los esperados, el reconocimiento o la falta de él, la crítica o los cambios en la apariencia física.  

¿Adivina cual es la que más prolifera hoy en día en la sociedad del selfie, los likes, ranking de tops y el gran escaparate de las redes sociales? El creciente uso y presencia en estos escaparates supone una mayor exposición a la frecuencia e intensidad de las comparaciones sobre uno mismo. Son un prueba constante para nuestra autoestima. Especialmente para aquellas personas cuya autoestima es más contingente porque las probabilidades de que se sientan mejor con ellas mismas depende de recibir aprobación de los otros, elogios, comentarios positivos, likes o logros publicables, que además sean reconocidos. Para mantener su autoestima estable requieren una validación continua. Además, los episodios de éxito o  fracaso inciden en ellos de forma intensa, haciendo que su autoestima experimente subidas y bajadas bruscas, que desgastan emocionalmente, desorientan y afectan a la identidad.

La autoestima fluctúa, cambia, es contingente y hay personas en las que esas fluctuaciones son más continuas, intensas y variables. Hay una autoestima que viene y va, muy dependiente del juicio externo y de nuestros resultados. La creciente presencia del famoso síndrome del impostor puede deberse a un aumento de las personas que están desarrollando una autoestima contingente o frágil, que las hace dudar permanentemente de ellas mismas, sobre todo ante cualquier contratiempo o cuando algo se sale de su control o no coincide con lo esperado. Este temor constante, esta dependencia externa para sentirse valioso, les hace estar en estado vigilante todo el tiempo, intentado prever cualquier fracaso y evitarlo, atentos a cualquier señal del entorno que incida en su autoestima, con lo cual se agotan más, se debilitan y pierden recursos y energía para afrontar situaciones difíciles o para reponerse de los fracasos y errores. Invierten muchos esfuerzos y recursos en evitar el fracaso y adoptan una actitud defensiva y cerrada cuando se produce, lo que les resta efectividad en su desempeño y desarrollo.

Si el lider tiene una autoestima frágil, contingente y cambiante, no liderará bien e impactará negativamente en la autoestima, seguridad psicológica y bienestar de sus colaboradores y en el clima emocional de la organización. Según las investigaciones realizadas por Sergio Luna, Doctor en Psicología y Master en Psicobiología y Neurociencia Cogntiva por la Universidad Autónoma de Madrid y Barcelona, respectivamente, practicar la consciencia y atención plena, incorporarla al día a día, no solo impacta positivamente en la autoestima de tipo estable y segura, sino que también contribuye a estabilizar la autoestima contingente, es decir, a evitar esas fluctuaciones constantes en nuestra autoestima, que nos desgastan, nos restan energía, nos dificultan la gestión emocional y las relaciones con los otros.

De todo ello hablará en el próximo 9𝘁𝗵 𝗠𝗶𝗻𝗱𝗳𝘂𝗹 𝗟𝗲𝗮𝗱𝗲𝗿 𝗦𝘂𝗺𝗺𝗶𝘁, que se celebra este mes en Washington, en el que participan figuras clave en el ámbito del mindfulness y liderazgo, como Diana Winston de UCLA y el Dr. Marc Brackett de Yale, así como a organizaciones como Amazon y Ford, que están integrando el mindfulness en sus modelos de gestión. Su ponencia versará sobre «𝘊𝘶𝘭𝘵𝘪𝘷𝘢𝘵𝘪𝘯𝘨 𝘚𝘵𝘢𝘣𝘭𝘦 𝘚𝘦𝘭𝘧-𝘌𝘴𝘵𝘦𝘦𝘮: 𝘈 𝘊𝘳𝘪𝘵𝘪𝘤𝘢𝘭 𝘓𝘦𝘢𝘥𝘦𝘳𝘴𝘩𝘪𝘱 𝘛𝘳𝘢𝘪𝘵 𝘌𝘯𝘩𝘢𝘯𝘤𝘦𝘥 𝘣𝘺 𝘔𝘪𝘯𝘥𝘧𝘶𝘭𝘯𝘦𝘴𝘴”.

Apostar por «Liderar con consciencia», desarrollando en los líderes las habilidades de atención plena, autorregulación emocional, apertura a la experiencia y suspensión del juicio contribuirá a que tengan una autoestima más estable y saludable. Como señala Sergio, tradicionalmente se ha valorado una autoestima alta en los líderes, sin considerar el coste asociado de mantenerla elevada constantemente, sobre todo a base de logros, éxitos y vigilancia permanente para que nada falle y evitar el fracaso.

Desde este enfoque en la Escuela de Mentoring hemos organizado con Sergio Luna un programa formativo bajo el título «Liderar con consciencia, Vivir con consciencia» de forma presencial, en Bilbao, los días 8, 9 y 10 de Noviembre. Nos quedan 4 plazas, si quieres liderar con consciencia y desarrollar una sana autoestima e impactar positivamente en tu entorno, una puede ser tuya. Inscríbete antes del 21/10/24 en este enlace. Te esperamos.

Un curso que ayuda a los líderes a ser más resilientes, gestionar mejor el estrés y tomar decisiones más sostenibles, contribuyendo a crear organizaciones más equilibradas y humanas.

Puedes consultar aquí los comentarios de algunos participantes en las formaciones sobre consciencia plena realizadas por Sergio Luna. 

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