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La capacidad universalizante del mentoring

El mentoring pertenece a la historia de la humanidad. El progreso humano se ha basado en el aprendizaje a través de otros, con más experiencia, más conocimientos, más recursos, o mejor posición social. Dicho aprendizaje incluye la transmisión de conocimientos técnicos (gremios de artesanos), el desarrollo integral de la persona (educación en la Grecia clásica), la labor de promoción y mecenazgo, la socialización y el acceso a redes de relaciones valiosas para el desarrollo. 

Podría decirse que la práctica del mentoring es universal porque existe la constatación de una realidad empírica que se da en en todo el planeta desde muy antiguo: hay múltiples evidencias de su uso como instrumento para el aprendizaje y desarrollo de las personas, en diferentes periodos de la historia, distintos lugares y culturas. De ello hablaba hace semanas en uno de nuestros artículos publicados en esta web bajo el título “La universalidad del mentoring y los peligros de su apropiación cultural y económica.”

Esa constatación empírica de su presencia y permanencia, junto a su base antropológica (la figura del mentor representa una función arquetípica que da respuesta a una necesidad humana básica: la evolución, el crecimiento y la adaptación), pueden justificar la “capacidad universalizante” del mentoring, más allá de su carácter universal, o no. 

Una “capacidad universalizante” que alude al hecho de que promueve, activa y realiza un valor que es importante y necesario para toda la humanidad, dentro de un contexto diverso y cambiante. Ese valor es el desarrollo humano en comunidad, en sociedad, aprendiendo unos de otros. Lo universalizante no pretende ser universal, sino hacer o realizar lo universal como valor de lo humano compartido, tal y como ha afirmado François Jullien. Afirmar el carácter universalizante del mentoring no tiene que ver con aferrarse a un concepto o definición o defender una ideología o modelo de mentoring, sino con hacer posible el valor trascendente que representa, la función que cumple y el efecto que con ello se produce, así como evitar lo que su falta implicaría. 

Asumir la “capacidad universalizante” del mentoring,  la importancia de su existencia para el desarrollo humano, nos obliga a plantearnos continuamente interrogantes sobre: ¿como se está desarrollando la práctica en el contexto actual?, ¿responde a esa capacidad universalizante? ¿Cuáles son los riesgos y amenazas a los que se enfrenta que pueden hacer perderla? ¿Estamos asistiendo a la mercantilización del mentoring fruto de su utilización masiva en ámbito empresarial con un enfoque más económico que humanista? ¿Qué amenazas representa la tecnología y la inteligencia artificial para la capacidad universalizante del mentoring?

¿Existe un modelo de mentoring dominante, que no tiene en cuenta la diversidad de la práctica en diferentes lugares del mundo? ¿Cómo es ese modelo y a qué postulados responde? ¿Se está utilizando una concepción del mentoring, que responde a ciertos ideales, ideologías o intereses, que se hacen pasar como universales? ¿Ha quedado sometido el mentoring al criterio de la racionalidad económica desponjándolo de su capacidad universalizante? ¿Cómo detectar en los discursos y prácticas de mentoring sesgos culturales, imposiciones de modelos pretendidamente universales?  

Son muchos los autores que critican el hecho de que la gran mayoría de publicaciones sobre mentoring lo reducen a una mera función instrumental de trasvase de información, conocimientos o contactos del mentor al mentee, desconociendo el origen histórico de la práctica, así como otros ejemplos en culturas distintas a la norteamericana.  Esta visión del mentoring está influenciada por las ideas de Peter Drucker sobre la “sociedad del conocimiento” surgidas a finales de los 60 1, donde señala la necesidad de colocar al conocimiento en el centro de la producción de la riqueza. 

Las primeras publicaciones sobre mentoring son de finales 70, principios de los 80 del siglo XX, diez años después de los trabajos de Drucker, siendo Katty Kram, la autora que más ha influido en la conceptualización del mentoring y en la que se basan la mayor parte de las investigaciones sobre mentoring en las organizaciones, según hemos citado ya en otros artículos publicados en esta web. A partir de sus trabajos se ha instalado una idea de mentoring como herramienta para impulsar el progreso profesional en las organizaciones entendiendo aquel como acumulación por el mentee de mayor capital social, mayores ingresos económicos y mayor progresión de carrera al acceder a puestos de mayor jerarquía. 

Este modelo de mentoring americano, muy transaccional, es el que está más presente en la mayor parte de las publicaciones sobre esta práctica, quedando reducido a un instrumento de transferencia de información, experiencias, conocimientos y capital social (mentoring transaccional), lo que le convierte en la herramienta perfecta para transmitir ciertos valores e ideologías, manteniendo y reproduciendo un status quo determinado. Con ello se oscurece su valor como instrumento de desarrollo integral de la persona en sociedad, a través del aprendizaje activo y reflexivo, además de su potencialidad transformadora a través del diálogo entre las diferencias, que estimula el pensamiento crítico, divergente y la ampliación de perspectivas. 

El mentoring transaccional responde a un enfoque más racionalista, utilitarista y mercantilista, que todo lo ve en términos de intercambio y aprovechamiento de recursos para reducir costes e incertidumbres y, en consecuencia, maximizar los beneficios. De ahí que algunos autores consideren que este concepto de mentoring es el que interesa al capitalismo y el mundo de la empresa y el management. Esta forma de concebir el mentoring puede chocar con su carácter universalizante cuando la empresa trata de imponer al mentee los objetivos a lograr, las competencias a desarrollar, en lugar de permitir a este que los fije él y busque la forma de alinearlos con los objetivos organizacionales. También cuando la empresa antepone el logro de objetivos económicos al bienestar y desarrollo de la persona, cuando las sesiones de mentoring se limitan a que el mentor da instrucciones al mentee de lo que debe hacer y como, en lugar de dejar al mentee que sea quien tome las decisiones y establezca sus propias soluciones. 

Otros autores consideran que la formalización del mentoring, que en su origen fue una práctica informal, a través de programas estructurados responde más a intereses económicos que de desarrollo de las personas y que es una forma de mantener un mayor control sobre quién proporciona y recibe mentoring, así como para garantizar que el contenido apoye los objetivos organizacionales (Lindenberger y Zachary, 1999). No podemos olvidar que el origen del mentoring formal se produce en las empresas americanas en los 90, impulsado por la necesidad de supervisar la carrera de sus jóvenes empleados para garantizar el aprovechamiento de su talento durante años en la empresa (Gray y Gray, 1990). De ahí, surgió la visión del mentoring como una relación jerárquica entre alguien de más edad, poder y experiencia, que guía a otro más jóven en el desarrollo de su carrera, que como se ha visto se ha vuelto dominante en el mundo de la empresa. 

No obstante, sin negar esta posibilidad, también se defiende que sin la formalización del mentoring, muchos de sus beneficios quedarían supeditados al azar o la discrecionalidad de las personas en cuanto a brindarse como mentores o solicitarlos. Así por ejemplo, todos los beneficios asociados a las relaciones de mentoring para los expatriados,  en cuanto a su adaptación a la vida del nuevo país, no se darían si las empresas no establecen programas formales de mentoring con dichos objetivos (Mezias y Scandura, 2005) porque será difícil que los recién llegados reciban apoyo social de los locales de manera voluntaria. Lo mismo ocurre, al menos hace años, con el acceso de las mujeres al mentoring para impulsar su carrera a puestos de liderazgo, que se produjo a través del mentoring formal, no del informal (Katherine Giscombe en Ragins y Kram, 2007). 

Desde muchos lugares se está abanderando la utilización de la IA en el mentoring, llegando incluso a hablar de la IA como un mentor al que la persona le pregunta y la IA responde. Defender estos modelos de mentoring basados en IA puede hacerse desde una concepción transaccional del mentoring, en la que prima la transferencia de conocimiento, donde la IA puede ser más eficiente en términos de tiempo y de accesibilidad. Sin embargo, estas prácticas lo despojarían de su capacidad universalizante, eliminando de la ecuación el componente humano, dialógico y relacional, que ha estado presente a lo largo de la historia. Además, la eficiencia puede ser cuestionada porque en una relación de mentoring aprenden mentor y mentee, y en una relación mentee-IA, no me parece a mi que aprende ninguna de las dos partes. El mentee podrá obtener respuestas y soluciones rápidas a sus preguntas y demandas, pero eso no es aprendizaje, es obtención de soluciones, además, no se desarrollan habilidades conversacionales, pensamiento profundo, pensamiento crítico, creatividad, habilidades relacionales como las que se producen en una relación mentor-mentee.  

Afirmar el carácter universalizante del mentoring puede guiar la investigación y la práctica acerca del mismo hacia la realización del valor trascendente que representa, la función que cumple y el beneficio que ello puede reportar, así como evitar lo que su falta implicaría. Actuaría como un hilo conductor y un criterio para responder a las diferentes cuestiones que se plantean o se pueden plantear en torno al mismo. En lugar de oposiciones, en términos de mejor o peor, entre el mentoring formal o informal, el modelo americano, europeo o cualquier otro, el debate se centraría en ¿cuál de las diferentes opciones asegura mejor la capacidad universalizante? ¿alguna de ellas la compromete? O, mejor aún, ¿cómo se puede aprovechar la riqueza de las diferencias de cada opción para fortalecer esa capacidad universalizante?

El desafío no es innovar, sino garantizar que cualquier práctica de mentoring sirva al valor trascendente que le dio origen: el desarrollo humano en comunidad.

1. La idea de la “sociedad del conocimiento” aparece en sus libros “El ejecutivo eficaz” (1966) y “La ear de la discontinuidad” (1969).

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Cómo se potencia el “efecto generación” en el mentoring

📌 𝗟𝗮 𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘀𝗲 𝗿𝗲𝗰𝘂𝗲𝗿𝗱𝗮 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗲𝘀 𝗴𝗲𝗻𝗲𝗿𝗮𝗱𝗮 𝗽𝗼𝗿 𝘂𝗻𝗼 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼, 𝗾𝘂𝗲 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗹𝗮 𝗲𝘀𝗰𝘂𝗰𝗵𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗼 𝗹𝗲𝗲𝗺𝗼𝘀.

Cuando creamos el conocimiento, cuándo buscamos las soluciones y las respuestas, cuando explicamos la información que sabemos o las experiencias que hemos tenido se produce un aprendizaje activo que se fija en la memoria para estar disponible en otras ocasiones.

Se trata del «𝗲𝗳𝗲𝗰𝘁𝗼 𝗴𝗲𝗻𝗲𝗿𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻», descubierto en los años 70 del siglo XX por un equipo de psicólogos cognitivos, entre los que estaban Norman Slamecka y Peter Graf.

𝗘𝗹 𝘀𝗲𝗿 𝗵𝘂𝗺𝗮𝗻𝗼 𝗲𝘀 𝗰𝗮𝗽𝗮𝘇 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝗰𝗼𝗿𝗱𝗮𝗿 𝗺𝗮𝘆𝗼𝗿 𝗰𝗮𝗻𝘁𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘆 𝘁𝗿𝗮𝗲𝗿𝗹𝗮 𝗱𝗲 𝗻𝘂𝗲𝘃𝗼 𝗮 𝗹𝗮 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗰𝗼𝗻 𝗺𝗮𝘆𝗼𝗿 𝗿𝗮𝗽𝗶𝗱𝗲𝘇 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗵𝗮 𝘀𝗶𝗱𝗼 𝗴𝗲𝗻𝗲𝗿𝗮𝗱𝗮 𝗲𝗹 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼. Se trata de un aprendizaje activo con mayores beneficios que limitarse a escuchar y leer de forma pasiva.

Lógicamente 𝗲𝘀𝘁𝗲 𝘁𝗶𝗽𝗼 𝗱𝗲 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗮𝗰𝘁𝗶𝘃𝗼 𝗿𝗲𝗾𝘂𝗶𝗲𝗿𝗲 𝗺𝗮𝘆𝗼𝗿 𝗲𝘀𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗼 𝘆 𝘂𝗻𝗮 𝗮𝗰𝘁𝗶𝘃𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲: hacernos preguntas, enseñar a otros, crear mapas mentales, resumir, reordenar, sintetizar, escribir.

A cambio de ese esfuerzo 𝘀𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗽𝗶𝗰𝗶𝗮 𝘂𝗻 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗼 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻, lo que implica que la persona no se limita a captarla y almacenarla en la memoria, sino que la manipula, la procesa, la analiza, la interpreta, la conecta con otra información previa, que es lo que explica esa mayor capacidad de retención.

𝗘𝗹 «𝗲𝗳𝗲𝗰𝘁𝗼 𝗴𝗲𝗻𝗲𝗿𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻» 𝗲𝘅𝗽𝗹𝗶𝗰𝗮 𝗺𝘂𝗰𝗵𝗼𝘀 𝗱𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗳𝘂𝗻𝗱𝗮𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝘀 𝗱𝗲 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮 𝗺𝗲𝘁𝗼𝗱𝗼𝗹𝗼𝗴í𝗮 ©️𝗜𝗡𝗧𝗘𝗚𝗥𝗔𝗟 𝗚𝗘𝗡𝗘𝗥𝗔𝗧𝗜𝗩𝗘 𝗠𝗘𝗡𝗧𝗢𝗥𝗜𝗡𝗚:

✅ porque es 𝗺𝗮́𝘀 𝗶𝗺𝗽𝗼𝗿𝘁𝗮𝗻𝘁𝗲 𝗹𝗮 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗰𝘁𝗶𝘃𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗮 𝘁𝗿𝗮𝗻𝘀𝗺𝗶𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿.

✅ porque 𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗱𝗲𝗯𝗲 𝘂𝘁𝗶𝗹𝗶𝘇𝗮𝗿 𝗺𝗮́𝘀 𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗿𝗲𝘀𝗽𝘂𝗲𝘀𝘁𝗮𝘀, impulsando que el mentee analice su experiencia y sus conocimientos de forma activa y que busque sus propias respuestas.

✅ porque 𝗹𝗮𝘀 𝘀𝗲𝘀𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝘀𝗼𝗻 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗿𝗲𝗳𝗹𝗲𝘅𝗶𝘃𝗮 𝘀𝗼𝗯𝗿𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘁𝗶𝗿𝗹𝗮𝘀 𝗲𝗻 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲.

Brindar al mentee la oportunidad de recodar experiencias, explicarlas y reiterpretarlas crea aprendizajes más sólidos

✅ porque 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗮𝗿𝘁𝗲 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼𝘀, 𝗶𝗻𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻, 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀, 𝗶𝗱𝗲𝗮𝘀, 𝗺𝗼𝗱𝗲𝗹𝗼𝘀 𝗱𝗲 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗿, 𝗱𝗲𝗯𝗲 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗿𝗹𝗼 𝗱𝗲 𝘂𝗻𝗮 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮 𝗻𝗲𝘂𝘁𝗿𝗮𝗹 𝘆 𝗻𝗼 𝗱𝗶𝗿𝗲𝗰𝘁𝗶𝘃𝗮, propiciando la co-creación de nuevo conocimiento con el mentee.

Para ello aplicamos la 𝘁𝗲́𝗰𝗻𝗶𝗰𝗮 𝗣.𝗜.𝗣.: primero, explorar con el mentee, a través de preguntas, hasta dónde puede llegar a resolver con su conocimiento y experiencia; segundo, compartir la idea, información, conocimiento o experiencia del mentor; tercero, volver a preguntar al mentee ¿cómo puede integrarla con lo que él ya sabe o hace? ¿en qué le puede resultar útil o no?…

✅ porque 𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗽𝗿𝗼𝗺𝘂𝗲𝘃𝗲 𝗲𝗹 𝘂𝘀𝗼 𝗱𝗲 𝗺𝗮𝗽𝗮𝘀 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹𝗲𝘀 𝗲𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝘀𝗲𝘀𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀, como por ejemplo en la formulación de objetivos, u otras herramientas de pensamiento visual.

✅ porque 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝘀𝗶𝘀𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲 𝘀𝗲 𝗱𝗶𝗹𝘂𝘆𝗲 𝗺𝗮́𝘀 𝗳𝗮́𝗰𝗶𝗹𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲, ya que ha participado en su proceso de generación.

✅ porque 𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝘁𝗮𝗺𝗯𝗶𝗲́𝗻 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲 𝗲𝗻 𝗲𝗹 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝗼 𝗱𝗲 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴.

📍𝗘𝗹 #𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂𝗰𝗲 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲𝘀 𝗺𝗲𝗺𝗼𝗿𝗮𝗯𝗹𝗲𝘀

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La universalidad del mentoring y los peligros de su apropiación cultural y económica.

Fundamento Histórico y Universalidad de la Práctica

El mentoring como práctica es muy antigua. El origen del término proviene del personaje “mentor” en la Odisea de Homero, que refleja una costumbre de la antigua Grecia: emparejar a los jóvenes con personas mayores para que aprendieran las habilidades, cultura y valores necesarios para su desarrollo físico, social, intelectual y espiritual (Carr,1999:6; Soler, 2003:17). Sin embargo, su existencia se retrotrae a las primeras etapas de la civilización humana (Kammeyer-Mueller y Judge, 2007) y ha estado presente en todas las culturas: en Egipto en los años 2081-1928 adC (Beverly et al., 2020) en la figura de los visires, en China entre el 2333 y 2177 adC (Huang y Lynch, 1995), en Japón, a través de la relación senpai-kōhai 1, cuyo origen se remonta al confucianismo. 

El mentor es uno de los arquetipos que con más frecuencia se encuentra en sueños, mitos e historias (Vogler, 2020). Simboliza un rol cuyas funciones son enseñar, aportar ideas, sembrar preguntas y generar reflexiones para que el guiado encuentre sus respuestas y sepa enfrentar adecuadamente sus retos.  

Predominio del Modelo Americano y sus sesgos 

Sin embargo, como evidencian diversos autores (Hezlett & Gibson, 2007;  Seibert, Kraimer & Liden, 2001; Clutterbuck, 2013; Blackman, Kon y David Clutterbuck, 2018; Beverly et. al., 2020), la mayor parte de publicaciones sobre mentoring en la empresa lo reducen a una mera función instrumental de trasvase de información, conocimientos o contactos del mentor al mentee, desconociendo el origen histórico de la práctica y otros ejemplos en culturas distintas a la norteamericana, convirtiéndolo en un mercado de influencias y contactos.  

Ello se debe, en una gran parte, a que la mayor parte de la investigación y aplicaciones del mentoring en las organizaciones se basan en los primeros trabajos de la autora americana Katty Kram, publicados en los años 80 a del siglo pasado, quien diferenció dos tipos de funciones en el mentoring: las profesionales (patrocinio, exposición, visibilidad y tareas desafiantes) y las psicosociales (consejería, amistad, aceptación y confirmación), si bien, en Occidente, especialmente Estados Unidos, se ha dado preponderancia a las funciones profesionales. Posteriormente, algunos autores añaden como tercera función el modelado de roles.

Así lo corroboran los trabajos de Allen et al. (2008), tras la realización de una revisión de 2000 artículos académicos sobre mentoring en 2007, dando como resultado que la mayor parte de ellos incidían en las funciones profesionales y en los resultados asociados al progreso profesional (mayor capital social, mayores ingresos económicos, acceso a puestos de mayor jerarquía). Además, los citados autores constataron que la mayor parte de dichos artículos corresponden a relaciones de mentoring en el contexto americano 2, lo que les lleva a concluir que gran parte del conocimiento actual sobre mentoring se basa en muestras nacionales de Estados Unidos. 

El predominio del modelo americano en la literatura académica es corroborado por otros autores como David Clutterbuck (2013), Blackman, Kon y Clutterbuck (2018), Baruch (2004) o Wong y Slater (2002). Estos últimos consideran que se ha difundido este modelo de mentoring a nivel internacional como una práctica de gestión de los recursos humanos que favorece el éxito profesional. Este modelo sigue presente en publicaciones de diferentes lugares del mundo, más allá de Estados Unidos: India (Suruchi Pandey y Tanya Chhaila, 2014), Polonia (Adamska-Chudzińska, M. y Blachnicka, K. , 2023) 

Todo ello ha contribuido a que, todavía hoy en día, la figura del mentor se asocie a una persona con más experiencia, más edad y mayor posición jerárquica, que transmite sus conocimientos y experiencia a otra persona más jóven y menos experimentada para ayudarlo a progresar en su carrera, entendiendo dicho progreso como más capital social, mayor posición jerárquica y mejores ingreso económicos. Esta visión del mentor está presente en la mayor parte de las definiciones (Nielson, Carlson, & Lankau, 2001; Ragins & Cotton, 1991; Ragins & Scandura, 1997; Fagenson, 1994; Haggard, Dougherty, Turban & Wilbanks, 2011), hasta la década de los años 20 de este siglo.

Aportaciones de otras miradas. La reivindicación de la perspectiva Europea y Oriental.

A partir de los años 90, del pasado siglo, se reivindica, por el lado europeo, un modelo propio de mentoring y comienzan a encontrarse en la literatura, sobre todo en la europea, la diferenciación entre el modelo americano y el europeo (Gardner, 1997; Garvey, 1988; Gibb & Megginson, 1992; Hay, 1995; Parsloe y Wray, 2002; Soler, 2003; Clutterbuck, 2013; Beverly et al., 2020).  El primero se describe como “mentoring transaccional” o “mentoring de patrocinio» y el segundo como “ mentoring desarrollativo” o “mentoring relacional”.

El modelo americano está más centrado en la transmisión de conocimientos y experiencias, así como en la facilitación de contactos y referencias. Se concibe al mentor como una persona con más edad, experiencia y posición de poder en la organización, que usa su experiencia, conocimiento e influencia para impulsar la carrera de su mentee haciéndole más visible en la organización, introduciéndolo en su red de contactos (Kram, 1985, Fagenson, 1988; Phillips-Jones, 1982; Stone, 1999). 

El modelo europeo se caracteriza por la construcción de una relación de aprendizaje y desarrollo mutuos, a través de la exploración y el descubrimiento. La experiencia, posición de poder y conocimientos del mentor no tienen tanto peso como en la corriente americana, lo importante es que sea un buen facilitador del aprendizaje, incrementado el nivel de consciencia y utilizando la pregunta como herramienta. 

 

                                Diferencias Modelo Mentoring Americano/Europeo

 

Característica Mentoring Transaccional/Patrocinio (Americano) Mentoring Desarrollativo/ Relacional (Europeo)
Foco Progreso profesional (capital social, ingresos) Desarrollo integral (consciencia, exploración, descubrimiento, aprendizaje mutuo)
Rol del Mentor Transmisor de conocimiento y capital social Facilitador del aprendizaje, generador de preguntas
Relación Jerárquica e instrumental Simétrica y de aprendizaje 

 

En China, por ejemplo, hay una mayor presencia del mentoring informal (Bozionelos & Wang, 2006),lo que contrasta con lo que ocurre en  Estados Unidos y Europa donde se observa una tendencia hacia un mayor número de programas de mentoring formal (Ragins & Kram, 2007). Además, la forma de entender el mentoring en entornos anglosajones choca culturalmente con la forma de concebir las relaciones en el contexto cultural chino, según Bozionelos & Wang (2006). En el mundo anglosajón priman las relaciones puramente instrumentales (más vinculadas al mentoring de patrocinio o desarrollo de carrera), algo que no se da en el contexto cultural chino (Luo, 1997). En el contexto chino las relaciones siempre comienzan como expresivas (más vinculadas al apoyo psicosocial) y pueden evolucionar hasta incluir diversos grados de elementos instrumentales, mientras que en el contexto anglosajón normalmente comienzan como puramente instrumentales y pueden permanecer como tales o evolucionar con el tiempo para incluir elementos socioemocionales.

Evolución de la práctica

Más allá de estas diferencias de modelos, a partir de principios de este siglo, se aprecia, en el discurso académico un cambio en la forma de concebir el mentoring, evolucionado de una relación unidireccional y jerarquizada hacia una relación de aprendizaje mutuo más simétrica, recíproca y colaborativa (Domínguez, y Pineda, 2010:19; De Miguel, 2019: 15-16; Mullen & Klimaitis, 2021; Rubbi Nunan, J.L. et al., 2023). En paralelo, se ha pasado de concebir al mentor como una figura de más edad, poder y experiencia (Ragins y Verbo, 2007; Sonia Hayes en Beverly et al., 2020) a considerarlo como una persona con más experiencia y capacidad para guiar a otros en sus procesos de aprendizaje, cambio y  desarrollo. 

Este cambio ha propiciado, o ido en paralelo, con la irrupción de nuevas modalidades de mentoring como el reverse mentoring (Haggard et al., 2011:299; Clutterbuck, 2013:132-134), en el que el mentor es de menor edad que el mentee pero posee una experiencia que este no tiene; el peer mentoring (Haggard et al., 2011:290; Clutterbuck, 2013:132-134)), donde se da una relación de aprendizaje entre pares; fenómenos como el mentoring grupal, la red de mentores, ampliando la visión del mentoring desde la relación individual hacia una red de relaciones más amplia (Higgins y Kram, 2001; Higgins y Thomas, 2001; Hayes, Dominguez y Kochan en Beverly et al., 2020). La extensión de las relaciones de desarrollo abre la posibilidad a que los mentores sean internos o externos a la organización (Gayle Baugh S. y Ellen A. Fagenson-Eland, 2005).

También ha surgido la noción de “episodios de mentoring” (Fletcher y Ragins, 2007), para aludir a interacciones de desarrollo puntuales que ejemplifican alguna de las funciones del rol de mentor pero se dan fuera de la relación de mentoring. Sin duda la aparición del e-mentoring en torno a principios de siglo con la posibilidad de interacciones vía correo electrónico, mensajería instantánea, plataformas online y otras herramientas tecnológicas, facilita este tipo de modalidades de mentoring más fluidas que el modelo denominado tradicional. 

Otro cambio significativo, en la forma de concebir el mentoring, se produce también a finales del siglo pasado, diferenciando entre la formalidad o informalidad de la relación (Ostroff & Kozlowski, 1993; Ragins & Cotton, 1999; Haggard, et al, 2011), pues las primeras referencias en la literatura sobre mentoring (años 70-90 del siglo XX) hablaban de una práctica que surge de forma espontánea, natural, voluntaria e informal, debido al interés mutuo, si bien en la mayoría de los casos la iniciativa parte del mentor. 

Los inicios del siglo XXI marcan una tendencia hacia la formalización e institucionalización del mentoring (Haggard, et al, 2011; Stoeger et al, 2021), convirtiéndolo en una práctica dotada de metodología, que no se deja al azar, sino que se promueve intencionalmente por las organizaciones, con un objetivo determinado y donde existe un mayor control y seguimiento de la acción (Shea, 1997; Soler, 2003; Clutterbuck, 2013). 

La formalización del mentoring ha sido muy promovida y apoyada desde el ámbito empresarial con el desarrollo de programas de mentoring formales y estructurados (Clutterbuck, 2013). El  mundo corporativo contempla el mentoring como una herramienta de gestión de los recursos humanos, que se  utiliza principalmente para el desarrollo de habilidades, preparación de líderes y para mejorar las actitudes, el comportamiento y el aprendizaje de los empleados (Shinhee Jeong and Sunyoung Park en Beverly et al., 2020) 3 . 

Más recientemente, Mullen y Klimaitis (2021) consideran que el desarrollo psicosocial de los mentees está cobrando más peso en las relaciones de mentoring, frente a las funciones de carrera o profesionales que estaban más presentes en el denominado mentoring tradicional, debido a fenómenos como la complejidad, la velocidad de los cambios y la incertidumbre. Gayle Baugh S. y Ellen A. Fagenson-Eland (2005) consideran que este tipo de funciones podrían proporcionarlas perfectamente los mentores externos, si bien las funciones profesionales quedarían dentro del ámbito del mentor interno. 

Una práctica universal que no debe ser apropiada cultural ni económicamente.

Este recorrido por la historia del mentoring nos muestra una práctica universal que desde muy antiguo ha sido utilizada para el desarrollo de las personas, tanto en el ámbito profesional, como en el educativo, social y personal, habiendo estado presente en diferentes periodos de la historia de la humanidad, en distintos lugares y culturas. Además tiene una base antropológica cuya función es dar respuesta a una de las necesidades humanas básicas como es la evolución, el crecimiento y la adaptación y, por ello, representa una función arquetípica de guía del desarrollo con más experiencia, sabiduría y mejor posicionamiento en el entorno. 

Desde antiguo el ser humano ha aprendido a través de la experiencia de otros, observándolos, imitándolos y escuchándolos. Esta virtuosidad del aprendizaje a través de la experiencia es señalada por Michael Tomasello (2007), que lo considera un mecanismo evolutivo que permite ahorrar tiempo y esfuerzo, así como evitar riesgos, aprovechando los conocimientos y habilidades preexistentes de otros miembros de la especie. Beverly J. Irby, Nahed Abdelrahman, Rafael Lara‐Alecio y Tammy Allen (en Beverly et al. (2020) aportan evidencias históricas muy antiguas que lo corroboran. En base a ellas afirman que las civilizaciones antiguas creían que lo que hoy llamamos mentoring era una práctica fundamental para el desarrollo de la sociedad. El sociólogo Anthony Giddens (2007) corrobora la vigencia de esta idea al afirmar que, en la sociedad británica, el consejero senior es una de los roles que más positivamente contribuyen a la identidad social y cultural de un país.

Ahora bien, en una sociedad global y plural la universalidad de cualquier práctica debe tratarse con cautela, puesto que se corre el peligro de conceptuar como universal una concepción determinada de la misma, por estar más extendida, ser más visible o gozar de mayor predicamento. El etnocentrismo y el “imperialismo cultural” también afectan al mentoring. Es muy fácil caer en el establecimiento de un modelo de mentoring estandarizado y uniforme basado en la “asimilación” al patrón occidental de las prácticas de mentoring existentes en diferentes países y culturas. Y más en concreto al modelo de mentoring vinculado al mundo empresarial y americano que lo concibe como una herramienta para mejorar el rendimiento y el beneficio a partir de una mejor gestión del conocimiento y el capital social. Una concepción que ha creado en el imaginario colectivo una idea de mentoring como transmisión de conocimientos y experiencias del mentor al mentee, que es muy limitada porque desatiende otras dimensiones de la práctica con mayor impacto en el bienestar y desarrollo humano: autoconocimiento, aprendizaje, gestión emocional, inteligencia relacional, sabiduría, inteligencia contextual, empatía, entre otras, 

Autores, como Gibson, Hezlett, Seibert, Kraimer y Liden, critican el hecho de que la gran mayoría de publicaciones sobre mentoría la reducen a una mera función instrumental de trasvase de información, conocimientos o contactos del mentor al mentee, desconociendo el origen histórico de la práctica, así como otros ejemplos en culturas distintas a las occidentales. Al respecto señalan como en la antigüedad o en las culturas orientales el mentoring se basa más en el desarrollo integral de la persona en sociedad, dando gran importancia a la creación de valor y sentido propios y al aprendizaje activo del mentee generando procesos de autorreflexión guiados por el mentor para descubrir sus propias respuestas. 

Mentoring es mucho más que transmitir conocimientos y experiencias, es una práctica fundamental para el desarrollo integral del ser humano.

 

1. Senpai es el miembro de mayor experiencia, jerarquía, nivel y edad en la organización que ofrece su asistencia, amistad y consejo al miembro de recién ingreso o sin experiencia, conocido como kōhai.

2. En la investigación realizada por Allen et al. (2008) sobre 2000 artículos académicos sobre mentoring el 73,9% analizan relaciones de mentoring en Estados Unidos, un 5% en otros países de habla inglesa, por lo que solo el 21,1% se refieren a culturas no anglosajonas. Esta misma proporción se aprecia en otros análisis, como el realizado por William A. Gentrya, Todd J. Weber y Golnaz Sadri en 2008, donde la muestra era de 30.365 gerentes en ejercicio de 33 países diferentes en más de 4.000 empresas diferentes con sede en todo el mundo, si bien 25.529 (82,33%) eran de Estados Unidos.

3. Revisión de 27 artículos de 5 revistas académicas relacionadas con el Desarrollo de Recursos Humanos para examinar cómo se está implementando el mentoring en las empresas.

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Entrevista sobre “Desarrollo Humano” para el Podcast “Una vida de Alto Rendimiento con sentido” by Rodrigo Sampedro.

Nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel ha sido entrevistada por Rodrigo Sampedro de Academia Alto Rendimiento, en su capítulo T02.19 del podcast “Una vida de Alto Rendimiento con Sentido” para hablar sobre desarrollo humano. 

La entrevista se inicia con un breve recorrido por la trayectoria profesional de nuestra directora, que ella resumió como una evolución en la que pasó de interpretar leyes (por su trabajo de 22 años como asesora jurídica de empresas) a interpretar personas, equipos y organizaciones, que es lo que hace en trabajo como mentora y facilitadora, aprendiendo a dejar de escuchar para responder y solucionar para pasar a escuchar para comprender y ayudar a las personas a las que acompaña a escucharse, conocerse, comprenderse y que tomen las riendas de su vida para lograr lo que quieren. 

Durante una hora Rodrigo Sampedro y María Luisa de Miguel conversaron sobre el concepto de Alto Rendimiento, sus pros y contras y la necesidad de cambiar el lenguaje del management y la empresa hacia un enfoque más humanista y menos mecanicista. 

Abordaron como afrontar la alta exigencia, el error, el fracaso, los cambios y las transiciones. de la importancia de la reflexión para navegar por momentos difíciles, inciertos, complejos y cambiantes. 

También dialogaron sobre el propósito, el sentido y el legado y como incorporarlos en nuestro día a día. 

Por supuesto el mentoring estuvo presente en la conversación, como práctica que potencia un desarrollo humano integral y sano, que genera realización, sentido y bienestar en la vida. Así como el concepto de propósito como motor de la voluntad y nuestra mejor herramienta para gestionar adecuadamente la motivación, la energía, el desarrollo y el bienestar. 

Al final de la entrevista María Luisa de Miguel lanza una pregunta clave que deberíamos incorporar a nuestro día a día ¿Qué mundo quiero construir? ¿Qué estoy haciendo o que he hecho hoy para contribuir a que se haga realidad?

 

Si quieres escuchar la entrevista completa puedes hacerlo a través de este enlace.

 

Si quieres ahondar más sobre los temas abordados por Maria Luisa de Miguel en esta entrevista: mentoring, motivación, propósito, voluntad, te invitamos a leer sus libros. 

«Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» Ediciones Pirámide 2019 

 “La Alquimia de la motivación, como motivar la voluntad para vivir conectado a tu propósito”. Ediciones Pirámide 2022. 

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«El mentoring es un proceso de desarrollo orgánico y no mecánico»

El funcionamiento y desarrollo de las personas se asemeja más al de una planta que al de una máquina, por eso conceptos como rendimiento o productividad no son adecuados para referirse a las personas. Sin embargo, todo el modelo de desarrollo de talento y liderazgo que se utiliza hoy en día en las organizaciones responde más a una visión mecanicista del mundo y las personas, que a una visión más orgánica y humanista.

Cultivar el desarrollo de las personas es como cultivar un jardín: hay que abonar el terreno, sembrar, regar y dejar crecer.

Ese es el espíritu que rodea a nuestra forma de hacer mentoring como metodología que favorece el aprendizaje, cambio y desarrollo de las personas.

𝗨𝗻 𝗯𝘂𝗲𝗻 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗮𝗽𝗮𝗿𝗲𝗰𝗲, 𝘀𝗶𝗲𝗺𝗯𝗿𝗮 𝗹𝗮 𝘀𝗲𝗺𝗶𝗹𝗹𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗲𝗻 𝘀𝘂 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲, 𝗮𝗰𝗼𝗺𝗽𝗮ñ𝗮 𝘀𝘂𝘀 𝗽𝗿𝗶𝗺𝗲𝗿𝗼𝘀 𝗯𝗿𝗼𝘁𝗲𝘀 𝘆 𝗹𝘂𝗲𝗴𝗼 𝘀𝗲 𝗮𝗽𝗮𝗿𝘁𝗮 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗱𝗲𝗷𝗮𝗿𝗹𝗼 𝗰𝗿𝗲𝗰𝗲𝗿.

✅ Como buen guía, 𝗻𝗼 𝘁𝗲 𝗹𝗼 𝗺𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮 𝘁𝗼𝗱𝗼, 𝘁𝗲 𝗲𝗻𝘀𝗲ñ𝗮 𝗮 𝗺𝗶𝗿𝗮𝗿, a pensar, a hacer las preguntas adecuadas para encontrar las respuestas.

✅ Te 𝗽𝗿𝗼𝘃𝗲𝗲 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗽𝗮𝘂𝘁𝗮𝘀 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹𝗲𝘀 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲𝗽𝗮𝘀 𝗱𝗲𝘀𝗰𝗶𝗳𝗿𝗮𝗿 𝗹𝗼𝘀 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗲𝗻𝗰𝗶𝗲𝗿𝗿𝗮𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀 que acompañan tu vida.

✅ Cuando ven que la capacidad de aprender de la experiencia la ejercitas solo 𝘀𝗲 𝗮𝗽𝗮𝗿𝘁𝗮𝗻 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗶𝗴𝗮𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗹𝗲𝘁𝗮𝗻𝗱𝗼 𝘁𝘂 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲 𝗰𝗼𝗻 𝘁𝘂s 𝗽𝗿𝗼𝗽𝗶𝗼s 𝗿𝗲𝗰𝘂𝗿𝘀𝗼𝘀.

𝗨𝗻 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝘂𝗻 𝗷𝗮𝗿𝗱𝗶𝗻𝗲𝗿𝗼, alimenta la semilla para que madure en las condiciones encontradas en el mentee y su entorno, aprovechando la fuerza de su potencialidad para hacerla evolucionar.

➡️ Sabe sembrar ideas, conocimientos y experiencias cuando el terreno mental del mentee está listo.

➡️ Estimula y reta cuando el clima emocional del mentee es favorable

➡️ Indaga, cuestiona, confronta para cavar con mayor profundidad cuando el mentee está preparado para ello.

➡️ Riega con energía, inspiración y consejos cuando es necesario.

➡️ Es paciente para esperar la cosecha: el logro por el mentee de su objetivo

📍𝗟𝗮 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝘁𝗲𝗺𝗽𝗼𝗿𝗮𝗹 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿 𝗲𝘀 𝗰𝗹𝗮𝘃𝗲 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗲𝗹 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗼 𝗱𝗲 𝘀𝘂 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲, saber cuándo intervenir y cuándo no, y cómo hacerlo en cada momento.

De la misma manera que un jardinero sabe que no tiene sentido, para determinadas especies, plantar en verano y cosechar en invierno, un mentor sabe cuando impulsar a la acción y cuándo no, cuando retar y cuando no, cuando indagar más profundo y cuándo no.

M𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗲𝘀 𝗮𝗱𝗮𝗽𝘁𝗮𝗿𝘀𝗲 𝗮 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗼𝗽𝗲𝗻𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲, 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗼𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼, 𝗱𝗲𝗹 𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗻𝗼 𝘆 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗰𝗶𝗿𝗰𝘂𝗻𝘀𝘁𝗮𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀, 𝗱𝗲𝗷𝗮́𝗻𝗱𝗼𝘀𝗲 𝗴𝘂𝗶𝗮𝗿 𝗽𝗼𝗿 𝗲́𝗹, por su potencialidad y sabiduría  interior para ayudarle a hacer realidad sus aspiraciones.

Un mentor, como un jardinero apoya el crecimiento del potencial (raíces) de su mentee y su proceso de maduración y desarrollo, buscando las condiciones más favorables para que el

talento florezca. Acomoda y cuida el terreno (la relación de aprendizaje que construyen) sin actuar directamente sobre su desarrollo, es decir, sin tomar decisiones o hacer las cosas por él.

📍𝗖𝗮𝗽𝘁𝗮𝗿 𝗲𝗹 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝗼 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗼 𝘃𝗶𝘁𝗮𝗹 𝗱𝗲 𝗰𝗮𝗱𝗮 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲 𝘆 𝘀𝗮𝗯𝗲𝗿𝗹𝗼 𝗮𝗰𝗼𝗺𝗽𝗮ñ𝗮𝗿 𝗿𝗲𝘀𝗽𝗲𝘁𝗮𝗻𝗱𝗼 𝘀𝘂𝘀 𝗰𝗶𝗰𝗹𝗼𝘀 𝗲𝘀 𝘂𝗻𝗮 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗴𝗿𝗮𝗻𝗱𝗲𝘀 𝗵𝗮𝗯𝗶𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝘂𝗻 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿.

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La escucha multidimensional en el mentoring

En nuestra metodología © Integral Generative Mentoring vamos mucho más allá de la escucha activa y practicamos una escucha multidimensional. 

📌 ¿𝙊𝙨 𝙞𝙢𝙖𝙜𝙞𝙣𝙖́𝙞𝙨 𝙨𝙞 𝙖𝙡 𝙚𝙨𝙘𝙪𝙘𝙝𝙖𝙧 𝙪𝙣𝙖 𝙨𝙞𝙣𝙛𝙤𝙣í𝙖 𝙥𝙧𝙚𝙨𝙩𝙖́𝙧𝙖𝙢𝙤𝙨 𝙖𝙩𝙚𝙣𝙘𝙞𝙤́𝙣 𝙖 𝙪𝙣 𝙨𝙤𝙡𝙤 𝙞𝙣𝙨𝙩𝙧𝙪𝙢𝙚𝙣𝙩𝙤 𝙣𝙚𝙜𝙖́𝙣𝙙𝙤𝙣𝙤𝙨 𝙡𝙖 𝙘𝙖𝙥𝙖𝙘𝙞𝙙𝙖𝙙 𝙙𝙚 𝙚𝙨𝙘𝙪𝙘𝙝𝙖𝙧 𝙖 𝙡𝙤𝙨 𝙙𝙚𝙢𝙖́𝙨? Anthony de Mello. 

𝗖𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗲𝘀𝗰𝘂𝗰𝗵𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗮 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲 𝘁𝗲𝗻𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗲𝘀𝗰𝘂𝗰𝗵𝗮𝗿𝗹𝗼 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝘀𝗶 𝗳𝘂𝗲𝗿𝗮 𝘂𝗻𝗮 𝘀𝗶𝗻𝗳𝗼𝗻í𝗮, no podemos quedarnos solo en escuchar sus palabras, tenemos que saber escuchar sus emociones, sus motivaciones, sus silencios. 

Muchas veces nos responden SI, pero con su cuerpo nos dicen NO, o que ese SI ha sido poco pensado, es poco querido o poco convencido.

Muchas veces sus palabras nos dicen una cosa, pero su cuerpo grita otra. 

En los silencios, en lo que no dicen, en lo que callan hay más contenido y más relevancia que en lo que expresan verbalmente. 

Si sabemos escuchar la energía con la que dicen cada cosa estaremos escuchando dónde están sus verdaderas motivaciones y dónde no, cuando eligen o dicen algo por una motivación intrínseca o extrínseca. Cuando algo sale de ellos, de sus entrañas, de su alma, y cuando es una reproducción inconsciente de algo que han escuchado, se han creído o se creen que tienen que decir. 

Escuchar en este nivel en el que podemos conectar con las motivaciones, valores y significatividad de nuestro mentee es escuchar en un nivel trascendente que va mucho más allá de escuchar palabras, datos, hechos, de escuchar activamente. 𝗘𝘀 𝗲𝘀𝗰𝘂𝗰𝗵𝗮𝗿 𝗱𝗲 𝘂𝗻𝗮 𝗺𝗮𝗻𝗲𝗿𝗮 𝗴𝗹𝗼𝗯𝗮𝗹 𝘆 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗮, 𝗮𝘁𝗲𝗻𝗱𝗶𝗲𝗻𝗱𝗼 𝗮 𝘁𝗼𝗱𝗼𝘀 𝗹𝗼𝘀 𝗶𝗻𝘀𝘁𝗿𝘂𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝘀, 𝘁𝗼𝗱𝗮 𝗹𝗮𝘀 𝗱𝗶𝗺𝗲𝗻𝘀𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮: la intelectual, la emocional, la física, la energética, la espiritual. 

𝗘𝗻 𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗽𝗿𝗮𝗰𝘁𝗶𝗰𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗲𝘀𝘁𝗲 𝘁𝗶𝗽𝗼 𝗱𝗲 𝗲𝘀𝗰𝘂𝗰𝗵𝗮, 𝘂𝗻𝗮 𝗲𝘀𝗰𝘂𝗰𝗵𝗮 𝗺𝘂𝗹𝘁𝗶𝗱𝗶𝗺𝗲𝗻𝘀𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 𝗾𝘂𝗲 𝗺𝗶𝗿𝗮 𝗮𝗹 𝘀𝗲𝗿 𝗵𝘂𝗺𝗮𝗻𝗼 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝘂𝗻𝗮 𝘀𝗶𝗻𝗳𝗼𝗻í𝗮 en la que hay que atender a todos los sonidos, todas las voces, todos los sentires. Solo así podemos ayudarle a escucharse bien, a comprenderse, a  repensarse, a reconocerse, a clarificarse y a empezar a sonar con armonía. 

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Mentoring, un satisfactor universal del desarrollo humano óptimo

📌 𝗟𝗼𝘀 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝗼𝘀 𝗱𝗲 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲, 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝘆 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗼 𝗱𝗲𝗯𝗲𝗻 𝗽𝗲𝗿𝗺𝗶𝘁𝗶𝗿 𝗮 𝗹𝗮 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝘀𝘂𝘀 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲𝘀 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝘁𝗲𝗻𝗲𝗿 𝘂𝗻𝗮 𝘃𝗶𝗱𝗮, 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮𝗹, 𝗽𝗿𝗼𝗳𝗲𝘀𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 𝘆 𝘀𝗼𝗰𝗶𝗮𝗹, 𝗱𝗲 𝗰𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱.

Hace unos cuantos años Manfred Max-Neef y su equipo de investigadores se preguntaron ¿𝘘𝘶𝘦́ 𝘥𝘦𝘵𝘦𝘳𝘮𝘪𝘯𝘢 𝘭𝘢 𝘤𝘢𝘭𝘪𝘥𝘢𝘥 𝘥𝘦 𝘷𝘪𝘥𝘢 𝘥𝘦 𝘭𝘢𝘴 𝑝𝘦𝘳𝘴𝘰𝘯𝘢𝘴? concluyendo que depende de las posibilidades que tengan de satisfacer adecuadamente sus necesidades humanas fundamentales.

🤔 ¿𝗖𝘂𝗮́𝗹𝗲𝘀 𝘀𝗼𝗻 𝗲𝘀𝗮𝘀 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲𝘀? Pues según Max-Neef, y sus colegas, no son muchas, son las mismas en todas las culturas y en todos los periodos históricos: subsistencia, participación, afecto, comprensión, identidad, libertad, creación, ocio y protección.

Unas necesidades que 𝘀𝗲 𝗮𝗰𝘁𝗶𝘃𝗮𝗻 𝗱𝗲 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮 𝗰𝗼𝗻𝗷𝘂𝗻𝘁𝗮 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝘂𝗻𝗮 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮 𝘀𝗲 𝗲𝗻𝗳𝗿𝗲𝗻𝘁𝗮 𝗮 𝘂𝗻 𝗽𝗿𝗼𝗰𝗲𝘀𝗼 𝗱𝗲 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼, 𝗮 𝗻𝘂𝗲𝘃𝗼𝘀 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲𝘀 𝘆 𝗿𝗲𝘁𝗼𝘀 𝘆 𝗮 𝘂𝗻𝗮 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝗲𝘃𝗼𝗹𝘂𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗿.

𝗟𝗮 𝗿𝗲𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘆 𝗹𝗮 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 #𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗮𝘁𝗶𝗲𝗻𝗱𝗲 𝗮 𝘁𝗼𝗱𝗮𝘀 𝗲𝗹𝗹𝗮𝘀 𝗱𝗲 𝘂𝗻𝗮 𝗺𝗮𝗻𝗲𝗿𝗮 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗴𝗿𝗮𝗹, más allá de la situación concreta de la persona, su entorno y el objetivo a lograr:

✅ 𝗦𝘂𝗯𝘀𝗶𝘀𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮: la relación de mentoring proporciona seguridad al mentee ante el peligro y el riesgo del cambio. Un mentor aporta confianza, cercanía y seguridad, crea un fundamento seguro para afrontar el cambio.

✅ 𝗣𝗮𝗿𝘁𝗶𝗰𝗶𝗽𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻: la relación de mentoring es participativa y la mayor participación es del mentee, es quien decide como afrontar el cambio, qué hacer y qué no para lograr su objetivo. Es un cambio que nace de la autonomía y la voluntad del mentee, sin presión, influencia, manipulación, instrucción o dirección del mentor.

«Las personas no se resisten al cambio, se resisten al ser cambiadas», cuando el cambio nace de ellas, es diseñado y dirigido por ellas, las resistencias se diluyen.

✅ 𝗔𝗳𝗲𝗰𝘁𝗼: los momentos de aprendizaje y cambio son momentos de duda, en los que la persona se pregunta si será capaz de lograrlo, si podrá hacer las cosas de forma diferente, desarrollar nuevas habilidades. Contar con el apoyo de otra persona que nos comprende, nos escucha, nos ayuda a ver donde nos vemos, activa nuestros recursos internos, nos hace ver los externos y nos comparte sus vivencias porque ya paso por ahí, nos hace sentir cuidados, apreciados, sostenidos, reconocidos y con confianza. Este es el tipo de energía positiva que favorece los cambios.

✅ 𝗖𝗼𝗺𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗿: para avanzar las personas necesitamos comprender, porque mientras no lo hacemos nuestra energía mental y emocional se concentra en lidiar con la incertidumbre que nos general no saber.

La escucha reflexiva del mentor, sus preguntas al hilo y provocadoras, la empatía, la intuición, la reformulación y las experiencias compartidas ayudan al mentee a encontrar sentido en lo que le pasa y lo que pasa para poder tomar decisiones y llevarlas a la acción con más claridad, despejando dudas, incertidumbres, cubriendo lagunas de conocimiento y visión.

✅ 𝗜𝗱𝗲𝗻𝘁𝗶𝗱𝗮𝗱: los cambios ponen a prueba la identidad de una persona, sus creencias y sus valores y esto nos hace tambalearnos y genera muchas resistencias al cambio. Un mentor ayuda al mentee a mantener su coherencia interna, a definir acciones y cambios auto-concordantes con quién es, con sus valores, a transitar de forma ecológica hacia otros cuando así lo decide y lo requieren sus nuevas aspiraciones.

✅ 𝗟𝗶𝗯𝗲𝗿𝘁𝗮𝗱: en las sesiones de mentoring el mentor crea el espacio para que el mentee se exprese con libertad, de forma genuina y auténtica, sin juicios. También le anima a experimentar cosas nuevas, sin evaluarle, ni juzgarle cuando no sale bien, convirtiendo los fracasos en aprendizajes.

Le incita una y otra vez a que tome el las decisiones, de forma auto-concordante con quien es y lo que quiere, que vaya conformando un criterio propio para elegir que si y que no. Es el mentee quien decide qué hacer y qué no y como.

✅ 𝗖𝗿𝗲𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻: el estímulo de la creatividad del mentee es una de las intervenciones clave en el mentoring, dando prioridad a las ideas de este frente a las del mentor, que solo debe aparecer como complemento de las primeras, si son necesarias, o como base para que el mentee genere ideas propias. Es el mentee quien diseña el camino a recorrer.

✅ 𝗢𝗰𝗶𝗼: en el mentoring siempre hay espacio para el humor, como estrategia para relativizar situaciones que se le hacen un mundo al mentee, para ver las cosas desde otra perspectiva, para desdramatizar, para celebrar logros, para reírse de uno mismo.

También hay espacio para encuentros más informales al margen de la sesión de mentoring, para llevar a cabo las sesiones en diferentes lugares que favorezcan la apertura del mentee.

Recuerdo varias sesiones de mentoring realizadas en un parque en Bilbao, una caminata por Madrid, o al borde del mar en Asturias.

✅ 𝗣𝗿𝗼𝘁𝗲𝗰𝗰𝗶𝗼́𝗻: a lo largo de toda la relación el mentee se siente protegido porque las conversaciones son confidenciales, porque el único interés del mentor es ayudarle a lograr lo que el quiere, porque toda la relación está basada en la empatía hacia el mentee y en las necesidades, aspiraciones y potencial del mentee.

Por todo ello el mentoring es una práctica milenaria y universalizante porque atiende a la realización de estas necesidades humanas universales.

Siguiendo las ideas de Max-Neef y sus colegas podríamos decir que 𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗲𝘀 𝘂𝗻 𝘀𝗮𝘁𝗶𝘀𝗳𝗮𝗰𝘁𝗼𝗿 𝗱𝗲 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲𝘀 𝘂𝗻𝗶𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗹, porque ha estado presente en todas las épocas históricas y todas las culturas.

Es 𝘂𝗻 𝗺𝗼𝗱𝗲𝗹𝗼 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗼 𝗵𝘂𝗺𝗮𝗻𝗼 𝘀𝗮𝗻𝗼, que fomenta de manera armónica la autonomía del mentee dentro de un sistema de relaciones interdependientes, utilizando la relación de mentoring como germen de ambas. Una relación que produce una revitalización y regeneración de los recursos de ambas partes (mentor y mentee), de ahí que sea tan significativa y enriquecedora para ambos.

📍El mentoring 𝗲𝘀 𝘂𝗻𝗮 𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲𝗴𝗶𝗮 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗼 𝗵𝘂𝗺𝗮𝗻𝗼 𝗵𝘂𝗺𝗮𝗻𝗶𝘀𝘁𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗼𝗴𝗿𝗮 𝗲𝘀𝘁𝗶𝗺𝘂𝗹𝗮𝗿 𝗱𝗲 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮 𝘀𝗶𝗻𝗲́𝗿𝗴𝗶𝗰𝗮 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗹𝗮𝘀 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲𝘀 𝗵𝘂𝗺𝗮𝗻𝗮𝘀 𝘂𝗻𝗶𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗹𝗲𝘀.

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Feliz Navidad

Todo el equipo de la Escuela de Mentoring quiere desearos una Feliz Navidad y un 2026 lleno de ilusión y esperanza.

Terminamos un año más cargados de aprendizajes e iniciamos un nuevo año renovando nuestro compromiso con el mejoramiento humano a través del mentoring para seguir, juntos, haciendo crecer el talento.

Queremos aprovechar estos últimos días del año para agradecerte haber formado parte de nuestra comunidad en torno al mentoring, ayudándonos a seguir avanzando en construir un mundo de personas realizadas que pueden aportar todo su talento y valor a la sociedad.

 

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El Autoconocimiento que practicamos en el mentoring

 

Hay muchas personas que acuden al mentoring con el objetivo de hablar de sí mismas, de saber qué les pasa, quienes son, qué quieren. Y está bien, es una necesidad humana, si bien el autoconocimiento no es el objetivo de un proceso de mentoring, es un medio para lograr la meta, la aspiración que la persona quiere.

Como he repetido muchas veces «mentoring es conversación para la acción», las sesiones no pueden convertirse en un mero psicoanalizarse sin fin, sin poner en práctica lo descubierto, sin generar cambios en nuestro estar en el mundo.

Convertir el mentoring es un mero proceso de autoconocimiento que no produce cambios en la vida de la persona, puede acabar contribuyendo a esa cultura narcisista de la que habla Christopher Lasch en su libro 📗 «𝘓𝘢 𝘤𝘶𝘭𝘵𝘶𝘳𝘢 𝘥𝘦𝘭 𝘯𝘢𝘳𝘤𝘪𝘴𝘪𝘴𝘮𝘰»: 𝗹𝗮 𝗰𝘂𝗹𝘁𝘂𝗿𝗮 𝘁𝗲𝗿𝗮𝗽𝗲́𝘂𝘁𝗶𝗰𝗮 𝗰𝗿𝗲𝗮 𝘂𝗻𝗮 𝘀𝗼𝗰𝗶𝗲𝗱𝗮𝗱 𝗻𝗮𝗿𝗰𝗶𝘀𝗶𝘀𝘁𝗮 𝗲 𝗶𝗻𝘁𝗿𝗼𝘀𝗽𝗲𝗰𝘁𝗶𝘃𝗮, 𝗰𝗲𝗻𝘁𝗿𝗮𝗱𝗮 𝗲𝗻 𝗲𝗹 «𝘆𝗼» 𝗲𝗻 𝗹𝘂𝗴𝗮𝗿 𝗱𝗲𝗹 «𝗻𝗼𝘀𝗼𝘁𝗿𝗼𝘀».

Algo que también aborda Marino Pérez Alvarez, catedrático de psicología de la Universidad de Oviedo, en su libro 📗 «𝘌𝘭 𝘪𝘯𝘥𝘪𝘷𝘪𝘥𝘶𝘰 𝘧𝘭𝘰𝘵𝘢𝘯𝘵𝘦» explicando el excesivo culto al yo que existe actualmente en nuestra sociedad. Una mistificación del «yo interior» que se busca con ahínco, como si fuera algo distinto al yo que desplegamos en sociedad. Porque eso es lo que nos pasa, solo queremos mirar dentro y no miramos fuera, no queremos hacernos cargo de las acciones que realizamos, sus consecuencias, impactos y resultados, en nuestra vida y en la de los demás. Y en lugar de cambiar esas acciones, nos dedicamos solo a preguntarnos que nos pasa, como podemos ser mejores, pero no a trasladar ese autoconocimiento a la acción y al cambio.

Por eso muchos autores están hablando de que 𝗲𝗹 𝗮𝘂𝘁𝗼𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗵𝗮 𝗹𝗹𝗲𝗴𝗮𝗱𝗼 𝗮 𝘀𝗲𝗿 𝘂𝗻 𝗽𝗿𝗼𝗯𝗹𝗲𝗺𝗮, debido al uso creciente del concepto e idea del «yo interior» y la excesiva preocupación por que pueda expresarse y manifestarse, casi como un derecho sin límites.

La falta de autoconocimiento e instrospección es tan mala como el exceso porque puede generar déficit, en este caso de empatía, de perspectiva, de convivencia, de solidaridad… Y un superavit de narcisistas.

Para evitarlo en la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING que practicamos en la Escuela de Mentoring trabajamos el autoconocimiento teniendo en cuenta los siguientes parámetros:

➡️ U𝗻 𝗮𝘂𝘁𝗼𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗺𝗮́𝘀 𝗽𝗲𝗴𝗮𝗱𝗼 𝗮 𝘁𝗶𝗲𝗿𝗿𝗮, 𝗮 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱, 𝗮 𝗹𝗮 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝘆 𝗮 𝗹𝗮 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗶𝘃𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮. Un autoconocimiento que surja de la reflexión sobre nuestras acciones y que no sólo tenga en cuenta lo que hacemos y el resultado para nosotros, sino también, cómo hemos interactuado con otros y qué impacto hemos generado en ellos, tanto con nuestro comportamiento, como con nuestros resultados.

➡️ 𝗨𝗻 𝗮𝘂𝘁𝗼𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗲𝗺𝗽𝗹𝗲 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗮 𝗺𝗶𝗿𝗮𝗱𝗮 𝗲𝘅𝘁𝗲𝗿𝗻𝗮, con la retroalimentación del otro.

📍»𝘈 𝘵𝘳𝘢𝘷𝘦́𝘴 𝘥𝘦 𝘰𝘵𝘳𝘰𝘴 𝘭𝘭𝘦𝘨𝘢𝘮𝘰𝘴 𝘢 𝘴𝘦𝘳 𝘯𝘰𝘴𝘰𝘵𝘳𝘰𝘴 𝘮𝘪𝘴𝘮𝘰𝘴.» Lev Vygostky.

𝗖𝗼𝗺𝗼 𝗺𝗮́𝘀 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀 𝘀𝗼𝗯𝗿𝗲 𝗻𝗼𝘀𝗼𝘁𝗿𝗼𝘀, 𝗰𝗼́𝗺𝗼 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿 𝗻𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗲𝘀 𝗲𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝗿𝗲𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗼𝘀 𝗼𝘁𝗿𝗼𝘀. Lo he experimentado una y otra vez como mentora. Al acompañar a otros, no solo les he ayudado a conocerse mejor, guiándoles a reflexionar sobre sus experiencias y sus relaciones con los demás, con el mundo, con las cosas, con sus valores, sus creencias…, sino que he ido conociéndome mejor a mi misma.

➡️ 𝗨𝗻 𝗮𝘂𝘁𝗼𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲 𝗲𝗾𝘂𝗶𝗹𝗶𝗯𝗿𝗲 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗮 𝗲𝗺𝗽𝗮𝘁í𝗮 𝗽𝗼𝗿 𝗲𝗹 𝗼𝘁𝗿𝗼, por conocerlo y comprenderlo mejor también.

➡️ 𝗨𝗻 𝗮𝘂𝘁𝗼𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗰𝘂𝘆𝗼 𝗳𝗶𝗻 𝗻𝗼 𝘀𝗲𝗮 𝘀𝗼𝗹𝗼 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿𝗮𝗿 𝗲𝗹 𝗯𝗶𝗲𝗻𝗲𝘀𝘁𝗮𝗿 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮𝗹, el beneficio individual, sino también contribuir al bienestar de los otros, al bien común, al bienestar social.

➡️ 𝗨𝗻 𝗮𝘂𝘁𝗼𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 que no se quede en la mera introspección, sino que se traslade a la acción para seguir mejorando como personas y como miembros de la sociedad.

➡️ 𝗨𝗻 𝗮𝘂𝘁𝗼𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 como medio y no como fin

📍Quizás la diferencia está entre un autoconocimiento egocéntrico e individualista y un autoconocimiento más transcendente, entendido como mirarme más allá de mi, completarme con la mirada externa.

 

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¿Cómo me lo digo? Comunicación intrapersonal en el mentoring

“Nos instruimos a nosotros mismos del mismo modo en el que instruimos a otros; mediante el uso de la palabra como herramienta.” Lev Vygotsky

📌 No puede haber buena comunicación interpersonal, sin buena comunicación intrapersonal

Decía San Ignacio de Loyola que lo exterior sigue a lo interior. Mis comportamientos derivan de como percibo el mundo, de mis creencias, mis estado de ánimo, de como pienso, de cómo siento, de cómo me hablo. La forma en la que habló a los demás está muy influenciada por la forma en la que me hablo a mi mismo. Mis conversaciones con los otros son un reflejo de las que mantengo conmigo mismo. Cuando me juzgo mucho, suelo juzgar a los demás; cuando pienso de forma negativa, me comunico de forma negativa; cuando mi mente es un caos, mi forma de expresarme también; cuando no tengo las ideas claras, tampoco soy claro al transmitirlas; cuando no se quién soy y no se qué quiero, me comunico de forma muy inauténtica o incoherente.

“Cómo me lo digo” influye en mi manera de estar y relacionarme con el mundo que me rodea, también en la relación que tengo conmigo mismo y en cómo me trato. Luis Marcos Rojas explica, en su libro “Somos lo que hablamos”, que la conversación interna te ayuda a gestionar tu vida, a controlarte, a enfocar la atención, a concentrarte en los pasos que debes dar, a mantener la fuerza de voluntad. Muchos estudios han demostrado que es una forma de autoguía muy efectiva.

Si esto es así ¿por qué se habla tanto y existen tantos artículos, libros y formaciones sobre la comunicación interpersonal y tan pocos sobre la comunicación intrapersonal? ¿Como pretendemos mejorar la comunicación interpersonal sin abordar primero la comunicación intrapersonal? Esta última sucede mientras pensamos, es decir, mientras reflexionamos, interpretamos, valoramos, generamos conocimientos e ideas, construimos creencias y tomamos decisiones. ¿Es posible algún tipo de comunicación interpersonal, de interacción o de comportamiento, sin estos procesos mentales?

Solemos poner nuestro foco y nuestro esfuerzo en como nos comunicamos con los demás, desatendiendo la comunicación intrapersonal, sin embargo, la comunicación intrapersonal es el pilar de toda forma de comunicación, sin ella no son posibles ni la comunicación no verbal, ni la interpersonal, ni la pública.

📌 ¿De qué depende nuestra comunicación intrapersonal?

Hablar con uno mismo, lo que Vigotsky llamaba el “habla interior” es preguntarse y escucharse acerca de nuestras ideas, nuestras creencias, nuestras emociones y nuestras experiencias; es darnos instrucciones para dirigir nuestro comportamiento, automotivarnos, autorregularnos y activar nuestra voluntad.

Como en toda buena conversación, las dos herramientas más importantes en la comunicación intrapersonal son la escucha y las preguntas. Escucharnos implica un tiempo y espacio para estar en calma, para aislarnos del mundo externo y concentrar la escucha en nuestro mundo interno. Escucharnos necesita acallar el ruido que hay afuera, estar en silencio y poner la atención dentro de nosotros. De ahí que el mindfulness ayude tanto a mejorar la calidad del diálogo interior porque brinda un estado perfecto para escucharnos y para observar nuestros pensamientos.

👂 ¿Cómo me escucho?¿De una forma empática o crítica? ¿Con atención plena o con prisa? ¿Cuánto me escucho? son preguntas que nos pueden abrir todo un mundo de consciencia y autoconocimiento. Muchos de nuestros comportamientos al relacionarnos con otros nos dan pistas de como nos escuchamos.

Esas personas que interrumpen continuamente cuando el otro habla, que no paran de hablar de sí mismas, que no prestan atención al otro, ¿revelan, quizás, un déficit de autoescucha? Como no se escuchan a sí mismas, necesitan ser escuchadas, por tanto, hablan mucho para que el otro les escuche. Y al igual que no se escuchan así mismos, tampoco escuchan al otro.

🤔 ¿Cuántas me preguntas me hago?¿Cómo son esas preguntas? Las buenas preguntas determinan la calidad de nuestra conversación, de nuestro pensamiento, amplían nuestra consciencia, nuestro autoconocimiento, nuestra visión, nuestra perspectiva y nuestro aprendizaje. Sin embargo, no puede haber buenas preguntas sin buena escucha.

Muchas de las respuestas a las cosas que nos pasan, a nuestras dificultades están en las preguntas que nos formulamos. Si quieres saber como abordar una conversación difícil comienza por preguntarte: ¿qué hace difícil esa conversación para mí? ¿Qué me inquieta de ella? ¿Cuál es mi escena temida en ella? ¿Qué historia me cuento para no tener esa conversación? Las respuestas van a hablar más de ti, que del otro, y te va a revelar más cosas sobre ti, que sobre el otro o el contenido de la conversación.

Toda conversación difícil es una conversación que nos afecta emocionalmente, que cuestiona nuestra identidad, nuestra seguridad, nuestra competencia y nuestra autoestima. Si quieres estar preparado para afrontarla y hacerlo con solvencia y satisfacción, empieza por dialogar contigo acerca de esa conversación difícil.

📌 Cómo impacta en nuestra vida la comunicación intrapersonal

➡️ La comunicación intrapersonal es crucial para elevar nuestra consciencia, nuestro autoconocimiento, para aprender, para saber autorregularnos y controlar los impulsos, para construir nuestra identidad y para impulsar nuestro desarrollo personal. Además, es un elemento clave en nuestra autoestima, nuestro bienestar y nuestra salud mental. No deberíamos perder de vista que muchas enfermedades mentales se caracterizan por distorsiones en la forma en la que nos hablamos. Por ejemplo, en la esquizofrenia se produce una desorganización severa del pensamiento que afecta la capacidad de la persona para auto-reflexionar, organizar sus ideas y mantener la coherencia interna.

➡️ La forma en que nos hablamos impacta en nuestro comportamiento y en nuestros resultados. Si me digo que no puedo, es bastante probable que no lo intente o lo haga con poca convicción, con lo que no obtendré nada o lo que logre no será satisfactorio. Ethan Kross, investigador en la Universidad de Michigan, concluyó, tras diversos estudios, que las personas que hablaban consigo mismas de forma positiva tenían más éxito, mostraban mayor seguridad y se percibían como más felices. Bien es verdad, que si todo el tiempo me digo “todo es posible” y “nada se me resiste”, me pueden llevar, también, por el mal camino: actuando de forma imprudente, osada y pecando de exceso de confianza, acometiendo proyectos y objetivos con poco realismo y reflexión, que, muy probablemente, estarán abocados al fracaso o me traeran problemas y consecuencias negativas.

➡️ Nuestra habla interna es quien nos guía en la consecución de nuestras metas. Nos damos instrucciones a nosotros mismos para actuar o no hacerlo, para secuenciar nuestras acciones y para llevarlas a cabo de una forma determinada. Las auto verbalizaciones nos ayudan a mantener nuestro camino hacia nuestros planes y metas y nos dan motivos para animarnos y perseverar en la ejecución de las tareas; el autofeedback nos ayuda a mejorar en las siguientes ocasiones en las que tengamos que realizar la tarea.

➡️ Nos perdemos muchos aprendizajes por no tener espacio para conversar con nosotros mismos. Si no nos preguntamos por cómo ha sido nuestro papel en la reunión de equipo, qué hice, como reaccionaron los demás, que paso, como me sentí, no podremos mejorar nuestro manejo o participación en futuras reuniones. Nuestro yo futuro “mejorado” depende en gran medida de esa confrontación que realizamos entre nuestro yo actual (el que entabla un diálogo consigo mismo acerca de su experiencia) y nuestro “yo pasado” (el que participó en la experiencia). Gracias a ese diálogo podemos ordenar nuestras vivencias y a construir un relato coherente de lo que somos y de lo que hacemos.

➡️ La comunicación intrapersonal mejora muchas habilidades de la inteligencia emocional y social:autorregulación emocional, empatía, comunicación interpersonal, asertividad. Además de tener efectos terapéuticos y transformadores

Nuestra vida es un reflejo de las conversaciones que tenemos y de las que no tenemos, con nosotros y con los demás. Hablamos mucho de aprender a manejar conversaciones difíciles con los otros y no evitarlas, cuando esto es un reflejo de las conversaciones que evitamos con nosotros mismos.

📌 Comunicación intrapersonal en el mentoring

Para los que llevamos mucho tiempo acompañando a otras personas a través del mentoring, sabemos que “como te lo digo” es casi igual a “como me lo digo”.Cuando nuestro cliente nos habla, nos está diciendo mucho de cómo se habla, de cómo piensa, de cómo ve el mundo, de qué ve y qué no ve y, sobre todo, que no quiere o no puede ver.

Cuando digo que una de las mayores habilidades de un mentor es su inteligencia conversacional me refiero a que sabe conversar de una forma que ayuda a su cliente/mentee a conversar mejor consigo mismo, a reflexionar mejor y aprender mejor de todas sus experiencias. Lo verdaderamente transformador en un proceso de mentoring es cambiar el ¿cómo me lo digo? porque ahí se moviliza todo lo demás, cambian los comportamientos, las acciones y, por supuesto, los resultados.Cuando la persona se habla de una forma diferente, piensa y siente de otra forma, actúa de manera diferente, su relación con el mundo y los demás cambia y lo hace en la dirección de sus aspiraciones, su propósito y su esencia.

A través de la conversación de mentoring el cliente aprende a hablarse a sí mismo de una forma que le ayude a comprenderse mejor, a pensar mejor, a gestionar sus emociones, a ser más consciente de sus pensamientos, sus acciones y sus resultados. También le ayuda a  gestionar mejor el estrés, autorregulándose emocionalmente y siendo más ecuánime. Cuándo se habla mejor, se comunica mejor con otros y sus relaciones también mejoran. Todo ello se traduce en mejores decisiones y mejor calidad de vida.

La mayor parte de los problemas, bloqueos, resistencias, dificultades y malestares que el cliente comparte en una sesión de mentoring son indicativos de la falta de una conversación intrapersonal profunda, consciente y clara. Un mentor lo sabe y la provoca. Cuando un cliente se ha comprometido a solicitar feedback a tres miembros de su equipo para mejorar su forma de liderar y no lo ha hecho, argumentando que no ha tenido tiempo, preguntas como ¿qué te ha impedido reservar el tiempo necesario para ello? ¿en qué otras cosas has empleado el tiempo previsto para esas conversaciones y qué dice eso de tus prioridades? ¿que va a ocurrir si sigues posponiendo la solicitud de ese feedback? ¿qué dice todo esto de ti como líder?

Buena parte de nuestro trabajo consiste en que la persona, a la que acompañamos, afronte esas conversaciones difíciles o ausentes que tiene pendientes consigo mismo. Conversaciones que evita porque tiene miedo a lo que se va a encontrar y a no saber, no poder o no querer lidiar con ello. Para hacerlas posibles y gestionables, además de preguntas que las activan, le ofrecemos un espacio de seguridad psicológica, de aceptación incondicional positiva, de comprensión empática y de confrontación constructiva, como postulaba Carl Rogers.

La explicación de esta transformación no es magia, como me dicen algunas personas a las que acompaño. Tiene bases científicas, los primeros que las demostraron fueron Luria y después Vigotsky. El habla interna se aprende escuchando como nos hablan otros que ejercen una gran influencia en nosotros. Un mentor debe ser un modelo de comunicación intrapersonal que se refleja en la forma en que conversa en las sesiones de mentoring, siendo una fuente de aprendizaje para su cliente/mentee.

📍 El mentoring es aprendizaje de la experiencia, pero a menudo se nos olvida, que la mejor experiencia humana es una buena conversación.

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Cómo trabajar la ambivalencia al cambio en el mentoring

El cambio conductual de un adulto es el reto más exigente que puede asumir un ser humano sensible. Marshall Goldsmith

📌 𝗘𝗹 𝗱𝗲𝘀𝗲𝗼 𝗱𝗲 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 𝘆 𝗲𝗹 𝗱𝗲 𝗻𝗼 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 𝗰𝗼𝗲𝘅𝗶𝘀𝘁𝗲𝗻, 𝗵𝗮𝗯𝗶𝘁𝗮𝗻 𝘆 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗶𝘁𝗲𝗻 𝗮 𝗹𝗮 𝘃𝗲𝘇 𝗲𝗻 𝘁𝗼𝗱𝗼𝘀 𝗻𝗼𝘀𝗼𝘁𝗿𝗼𝘀.

𝘘𝘶𝘪𝘦𝘳𝘰 𝘴𝘦𝘳 𝘮𝘦𝘫𝘰𝘳 𝘭í𝘥𝘦𝘳, 𝑝𝘢𝘳𝘢 𝘦𝘭𝘭𝘰 𝘴𝘦 𝘲𝘶𝘦 𝘵𝘦𝘯𝘨𝘰 𝘲𝘶𝘦 𝘥𝘦𝘭𝘦𝘨𝘢𝘳 𝘮𝘢́𝘴 𝘦𝘯 𝘮𝘪 𝘦𝘲𝘶𝘪𝑝𝘰, 𝘤𝘰𝘯𝘧𝘪𝘢𝘳 𝘮𝘢́𝘴 𝘦𝘯 𝘦𝘭𝘭𝘰𝘴, 𝑝𝘦𝘳𝘰 𝘯𝘰 𝑝𝘶𝘦𝘥𝘰, 𝘯𝘰 𝘦𝘴𝘵𝘢́𝘯 𝑝𝘳𝘦𝑝𝘢𝘳𝘢𝘥𝘰𝘴, 𝘯𝘰 𝘵𝘦𝘯𝘨𝘰 𝘵𝘪𝘦𝘮𝑝𝘰.

«Quiero…., Pero no….» , «Si… Pero no…» , son patrones verbales que se escuchan con frecuencia en las personas que buscan un mentor para lograr un objetivo.

A pesar de querer algo y querer implementar los cambios necesarios para lograrlo, también quieren no hacerlo, no cambiar, no complicarse la vida, no arriesgarse, no perder otra cosa.

👀 Esta situación se conoce como “𝗮𝗺𝗯𝗶𝘃𝗮𝗹𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼” (Miller y Rollinick) o «𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗼𝗺𝗶𝘀𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗿𝗮𝗱𝗶𝗰𝘁𝗼𝗿𝗶𝗼𝘀» ante el cambio (Robert Kegan), que derivan en «𝗶𝗻𝗺𝘂𝗻𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼». El resultado: sigo dónde estoy y no logro lo que quiero, me quedo atrapado en un conflicto permanente «SI…PERO».

Se trata de un conflicto entre valencias positivas y negativas, una guerra entre motivos, necesidades, deseos y valores diferentes compitiendo por nuestra atención, energía y tiempo. Queremos una cosa, pero también queremos la contraria. Quiero delegar, pero no quiero perder el control.

Me maravilla la ligereza con la que se habla del cambio en las empresas, como si fuera tan fácil, rápido y solo consistiera en saber qué hacer y hacerlo. 𝗘𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗱𝘂𝗲𝗹𝗲, es el reto más exigente que puede asumir un ser humano sensible.

𝗟𝗮 𝗺𝗮𝗻𝗲𝗿𝗮 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝘁𝗿𝗮𝗯𝗮𝗷𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗲𝗻 𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 la 𝗮𝗺𝗯𝗶𝘃𝗮𝗹𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗲𝘀 provocando el «𝗰𝗼𝗻𝗳𝗹𝗶𝗰𝘁𝗼 𝗼́𝗽𝘁𝗶𝗺𝗼»: ese punto en el que logramos conectar al mentee con el amor que tiene a su objetivo, por su significatividad y valor en su vida, haciéndolo sentir un amor tan grande por el, que crea una vinculación y conexión capaz de superar todo el miedo a las posibles pérdidas, la incertidumbre de lograr el resultado y superar las dudas sobre la capacidad para hacerlo.

Junto a ese amor, se activa la autoeficacia del mentee y la visión de una vida en la que no está presente el fin amado, la meta que tanto le importa.

Este conflicto optimo (mi vida con y sin el objetivo amado) está diseñado de tal forma que causa en la persona la sensación de haber llegado a un punto sin retorno, es tanto lo que le importan y afectan esas visiones que le impulsa ,con convicción, a esforzarse, soportar el malestar del tránsito y el miedo al resultado.

📍𝗘𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗱𝘂𝗲𝗹𝗲, 𝗽𝗲𝗿𝗼 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗹𝗼𝗴𝗿𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗱𝗼𝘁𝗮𝗿 𝗱𝗲 𝘀𝗲𝗻𝘁𝗶𝗱𝗼 𝗮 𝗲𝘀𝗲 𝗱𝗼𝗹𝗼𝗿, 𝗹𝗼 𝘁𝗿𝗮𝗻𝘀𝗰𝗲𝗻𝗱𝗲𝗺𝗼𝘀 𝘆 𝗿𝗼𝗺𝗽𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗹𝗮 𝗮𝗺𝗯𝗶𝘃𝗮𝗹𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼.

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¿Por qué se nos resiste el cambio?

⚠️ 𝗦𝗼𝗺𝗼𝘀 𝗺𝘂𝘆 𝗯𝘂𝗲𝗻𝗼𝘀 «𝗽𝗹𝗮𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝗱𝗼𝗿𝗲𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼», 𝗽𝗲𝗿𝗼 𝗻𝗼 𝘁𝗮𝗻 𝗯𝘂𝗲𝗻𝗼𝘀 «𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝘇𝗮𝗱𝗼𝗿𝗲𝘀» 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗼.

He visto a muchas personas intentar una y otra vez realizar cambios en su vida sin éxito, iniciar proyectos y abandonarlos uno tras otro, plantearse objetivos y olvidarse de ellos, con toda la frustración, insatisfacción y mella de la autoestima que ello conlleva. Como cuento en otro artículo de esta web, nos sobra motivación y nos falta compromiso, empezamos con muchas ganas, pero no perseveramos en el camino. Probablemente, parte de la explicación entre «planificadores del cambio» y «realizadores del cambio» está en la confusión entre motivación y compromiso, aunque no toda.

Si eres una de esas personas que describo arriba, o si estás pensando en embarcarte en algún cambio importante, será bueno que tengas en cuenta algunos factores de porque nos quedamos en la intención y no pasamos a la acción:

➡️ 𝗡𝗼 𝘀𝗼𝗺𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗽𝗼𝗱𝗲𝗿 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗶𝗻𝗲𝗿𝗰𝗶𝗮.

Queremos cerrar el ordenador a las 18:30 todos los días para ir a dar un paseo de 1 horas, desconectar, hacer algo de ejercicio, mejorar nuestra saludo, pero llegan las 18:15, aparece un nuevo correo en nuestra bandeja de entrada y nos enganchamos a él, y después a otra idea que n os viene a la cabeza, y así vamos concatenando actividad tras actividad, llegan las 20:00 y seguimos pegados al ordenador.

Queremos aprender a hacer preguntas más abiertas y menos cerradas, pero como estamos acostumbrados a las segundas, se nos cuelan, una tras otra, sin darnos cuenta en la conversación.

➡️ 𝗠𝘂𝗰𝗵𝗼 𝗺𝗲𝗻𝗼𝘀 𝘀𝗼𝗺𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗼𝗿𝘁𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 y 𝗱𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗲𝘀𝗾𝘂𝗲𝗺𝗮𝘀 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮𝗹𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗼 𝗽𝗿𝗼𝘃𝗼𝗰𝗮𝗻. Mientras estos no sean aceptados y cambiados, no podremos afrontar ningún cambio.

Quiero aprender a preguntar más y no dar las respuestas, pero en mi mente está instalada la idea de que responder es resolver y resolver es ser competente, es demostrar la inteligencia, la habilidad, con lo que sigo apegado a las respuestas y me olvido de las preguntas.

➡️ 𝗟𝗮 #𝗺𝗼𝘁𝗶𝘃𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝘆 𝗹𝗮 𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗮 𝗱𝗲 𝘃𝗼𝗹𝘂𝗻𝘁𝗮𝗱 𝗻𝗼 𝘀𝗼𝗻 𝘀𝘂𝗳𝗶𝗰𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲𝘀 para lograr el cambio deseado, también son necesarias altas dosis de paciencia, confianza, creatividad, flexibilidad, estrategia y otras muchas capacidades humanas.

No voy a consultar el móvil durante una hora mientras escribo este artículo. Estoy muy motivada y con la fuerza de voluntad suficiente para hacerlo, pero de repente suena y no soy capaz de resistirme a su influjo y me fundo con el. A lo mejor la primera vez aguanto y no respondo, pero a la segunda, la tercera, la cuarta… mi voluntad se va desvaneciendo.

Si lo pongo en silencio y lo alejo de la vista (creatividad + estrategia) seguro que mi fuerza de voluntad me lo agradece.

➡️ 𝗘𝗹 𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗻𝗼 𝗲𝘀𝘁𝗮́ 𝗹𝗹𝗲𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗲𝘀𝘁í𝗺𝘂𝗹𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲𝗻 𝗶𝗺𝗽𝘂𝗹𝘀𝗮𝗿 𝗼 𝗳𝗿𝗲𝗻𝗮𝗿 𝗲𝗹 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼. Plagado de distracciones que nos desvían del camino elegido y poner a prueba nuestra fuerza de voluntad, llegando a desgastarla.

En su 📗 «Disparadores» Marshall Goldsmith lo explica muy bien. «El entorno es una máquina muy precisa para hacer disminuir nuestra fuerza de voluntad». El entorno está lleno de «disparadores» (estímulos externos), que nos hacen reaccionar de forma impulsiva, automática e inconsciente, movido por la inercia y alejados de la intención.

Un «disparador» puede ser esa encantadora y amable persona que aparece por mi despacho, con su voz cálida y su irresistible sonrisa preguntándome ¿tienes un minuto? y a pesar de no tenerlo, de haberme repetido hasta la saciedad «hoy no dejo que nadie me interrumpa hasta que acabe este informe» , «voy a decir NO asertivamente», como me he propuesto en mi reto de aprender a ser más asertiva, pero digo SI, cuando quería decir NO.

➡️ El cambio no es solo cuestión de «recursos internos», capacidades individuales, empoderamiento y energía, el contexto también influye, es una pieza muy importante del tablero de juego. El cambio tiene una dimensión individual y otra social o contextual.

Hay que conocer muy bien el entorno, sus límites y sus oportunidades, las dinámicas que favorecen o entorpecen el cambio, los «disparadores» y su influencia, los aliados y los enemigos. La «contextología»es una práctica muy necesaria en los procesos de cambio.

➡️ 𝗡𝗼 𝘀𝗶𝗲𝗺𝗽𝗿𝗲 𝘀𝗲 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲 𝘀𝗼𝗹𝗼, a veces es necesario pedir ayuda, Probablemente, el acto de pedirla sea uno de los cambios más grandes que podemos emprender.

👀 Aunque también puede ser lo contrario, hacerlo solo cuando estamos acostumbrados a apoyarnos siempre en otros para lograr lo que queremos. Esto me lo verbalizo hace unas semanas una persona, a la que acompañe como mentora hace años y me pareció una reflexión importante, en su caso.

➡️ Lo que me lleva a otra idea aún más relevante: para el cambio no hay recetas, lo que le sirve a uno, no le sirve a otro, lo que me funcionó o fue adecuado una vez, a lo mejor ya no lo es ahora. Para enfrentar el cambio hace falta mucha consciencia, autoconocimiento, observación y conocimiento del entorno, estrategia y práctica reflexiva.

➡️ 𝗖𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 𝗲𝘅𝗶𝗴𝗲 𝘁𝗶𝗲𝗺𝗽𝗼, 𝗺𝘂𝗰𝗵𝗼 𝗺𝗮́𝘀 𝗱𝗲𝗹 𝗾𝘂𝗲 𝗰𝗿𝗲𝗲𝗺𝗼𝘀. A parte del tiempo necesario para poner en práctica acciones, hay un tiempo de debate mental y emocional que ocupa más espacio del que somos conscientes y es un tiempo que hay que tener en cuenta.

Las dudas, los miedos, los conflictos internos que nos suele provocar dejar atrás algo y avanzar en una nueva dirección, las crisis de identidad, el diálogo interno, el «si, pero», del que hablaba también en esta red hace unos días, la ambivalencia al cambio, los compromisos contradictorios, consumen tiempo.

Mientras no estemos preparados mental y emocionalmente para cambiar, la ejecución de acciones se va a demorar. Si dedicaramos más tiempo a la preparación para el cambio, a trabajar el compromiso con el cambio desde el «conocimiento de causa», el realismo, la objetividad y la convicción, en lugar de hacerlo solo desde el entusiasmo y la motivación, nos ahorraríamos muchos disgustos, pérdidas de tiempo, fracasos, frustraciones y mucho tiempo de ejecución.

➡️ 𝗘𝗹 𝗲𝘅𝗰𝗲𝘀𝗼 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗻𝗳𝗶𝗮𝗻𝘇𝗮 𝘆 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗶𝘀𝗮 𝗻𝗼𝘀 𝗹𝗹𝗲𝘃𝗮 𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗹𝗼𝘀 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼𝘀 𝗻𝗼 𝘀𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗼𝗹𝗶𝗱𝗲𝗻. Más rápido no es mejor, ni más profundo, ni más duradero.

Hoy he logrado decir NO a las dos personas que me han pedido tiempo, pero no disponía de él y decirles SI me hubiera distraído de mi objetivo. Ya he conseguido ser asertivo, ya he aprendido a decir NO de forma amable y sin sentirme culpable.

Consolidar un cambio requiere tiempo, repetición, hasta que el nuevo comportamiento salga de forma natural, esté interiorizado como parte de nuestro «habitus».

➡️ 𝗡𝗼 𝗻𝗼𝘀 𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝘃𝗮 𝗮 𝗮𝗳𝗲𝗰𝘁𝗮𝗿 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗼 𝗮𝗹 𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗻𝗼 y, sobre todo, a las personas con las que convivimos e interactuamos más a menudo. Luego nos encontramos que nuestro entorno rechaza nuestro cambio, no lo entiende, no lo acepta, genera malestar y todo se derrumba.

Si todos en tu trabajo están acostumbrados a que les digas que SI a todo lo que te piden, no esperes que estén locos de la alegría y que te miren igual, cuando comienzas a decirles que NO.

No solo nosotros tenemos que prepararnos para el cambio y saber transitar por el, también tenemos que preparar a los demás para nuestro cambio y ayudarles a transitar con nosotros.

➡️ 𝗡𝗼 𝗮𝗰𝗲𝗽𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼 𝗲𝘀𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗱𝗶𝘀𝗽𝘂𝗲𝘀𝘁𝗼𝘀 𝗮 𝗮𝘀𝘂𝗺𝗶𝗿 𝗹𝗮 𝗶𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗲𝗻 𝘁𝗶𝗲𝗺𝗽𝗼 𝘆 𝗲𝘀𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗼𝘀 𝗻𝗲𝗰𝗲𝘀𝗮𝗿𝗶𝗼𝘀 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿 porque no nos devuelve una imagen muy atractiva sobre nosotros.

Todo el mundo quiere disfrutar de las vistas desde la cima del Everest, pero no todo el mundo está dispuesto a escalarlo.

➡️ 𝗡𝗼 𝗮𝗰𝗲𝗽𝘁𝗮𝗺𝗼𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗵𝗮𝘆 𝗰𝗼𝘀𝗮𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼 𝘀𝗲 𝗽𝘂𝗲𝗱𝗲𝗻 𝗰𝗮𝗺𝗯𝗶𝗮𝗿, o no depende de nosotros, mientras eso ocurre seguimos luchando contra ellas, no cambiamos, nos desgastamos y nos frustramos.

Seguro que existen muchas más pistas y me encantaría conocerlas. Te leo en comentarios

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