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Fruto del Convenio de Colaboración entre La Escuela de Mentoring y OMA, Organización Mundial de Apoyo a la Educación, estamos participando en la puesta en marcha de su Programa de Mentoring para el desarrollo del talento y mejora de la empleabilidad de los jóvenes universitarios que son beneficiarios de sus diferentes programas.

Directiva OMA Peru

La misión de OMA es empoderar a los jóvenes como agentes de cambio capaces de enfrentar desafíos y buscar soluciones innovadoras que aporten al bienestar y desarrollo sostenible de sus regiones y del país. Dentro de dicho objetivo, la Presidenta y Vicepresidenta de OMA se han formado como mentoras con la Escuela de Mentoring durante el2018- 2019 en la 2º Promoción de la Certificación Internacional en Mentoring, que la Escuela de Mentoring ha desarrollado en Lima-Perú el año pasado.  Ahora lanzan el primer Programa de Mentoring para jóvenes universitarios en el Peru que quieran comenzar a labrarse una carrera profesional de éxito.  Para ello contarán con mentores y mentoras de reconocida trayectoria como empresarios/as y directivos/as de diferentes empresas peruanas.

OMA ha estado realizando una intensa campaña para la creación de una red de mentores y mentoras en el Perú que puedan acompañar a estos jóvenes en el desarrollo del talento. A la par hemos venido realizando encuentros de trabajo con la Directiva de OMA para diseñar el programa de mentoring que comienza en  el mes de Marzo.

La primera acción a desarrollar durante el Programa de Mentoring será la formación de los mentores y mentoras. A tal fin el 13 de Marzo estaremos de nuevo en Perú para comenzar la sesiones iniciales de formación con los mentores del programa. Durante las primeras sesiones a impartir en Marzo trabajaremos sobre los siguientes contenidos:

1.- ¿Qué es mentoring? Concepto y aspectos clave

2.- Modelo Integral Generative Mentoring, metodología de la Escuela de Mentoring. 

3.-La relación de mentoring como contexto de co-aprendizaje

4.-El proceso de mentoring: estructura y fases. La fijación del objetivo

5.- Las 7 dimensiones del rol de mentor y sus competencias clave

6.- Cómo desarrollar una sesión de mentoring efectiva.

 

Un placer poder volver de nuevo a Perú para seguir difundiendo el mentoring y contribuir a la formación de un capital de mentores excelentes, tanto en el mundo educativo, social como en el de la empresa. Durante marzo también estaremos desarrollando la Certificación Internacional en Mentoring para la multinacional GoldFields e iniciando nuevos proyectos.

Continuamos con los videos grabados motivo de nuestra participación en el Programa Mentoring Deusto Alumni.  En esta ocasión nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, explica que caracteriza a un mentor, cuales son sus actitudes, competencias y el contenido de su rol. 

Deusto Mentoring Alumni es un proceso constructivo entre mentor/a y mentee, buscando la optimización de su aprendizaje, la confianza y el desarrollo máximo de su potencial humano. La figura del mentor y la mentora con amplia trayectoria profesional acompaña a personas que están comenzando su carrera profesional.  En este vídeo, la experta mentora Mª Luisa de Miguel nos explica quién puede serlo y cómo puede aportar al mentee. Más información:

En las próximas semanas iremos publicando el resto de videos donde Mª Luisa de Miguel comparte cual debe ser la implicación del mentee en el programa de mentoring. 

Asimismo compartiremos las entrevistas realizadas a María de la Herrán y Jon Bastero Miñón, dos de los mentores participantes en el Programa Mentoring Deusto Alumni, que se están formando con la Escuela de Mentoring.

Llevamos años desarrollando programas de mentoring en el ámbito universitario para impulsar el desarrollo del talento, la mejora de la empleabilidad y el impulso de la carrera profesional de los estudiantes universitarios y de formación profesional. En el libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» encontrarás ejemplos de algunos de los resultados de dichos programas.

Son muchas las voces que señalan la necesidad de incorporar de nuevo el mentoring al ámbito universitario, como en su día estableció la Universidad de Oxford con el sistema educativo conocido como tutoring, cuyo objetivo es «crear personas capaces de pensar de una manera independiente y creativa». Es España estamos avanzando en este sentido, cada vez son más los programas de mentoring que se implantan dentro de las universidades. La Escuela de Mentoring se haya fuertemente comprometida con la misión de convertir al mentor en el nuevo agente educativo de la era del aprendizaje. 

El próximo 28 de Febrero nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, participara como ponente en el encuentro mensual AsturiasAfterWork by The Power MBA que organizan los embajadores de The Power MBA en Asturias, en el Hotel Artiem, situado en Gijón.

Durante el encuentro Mª Luisa de Miguel hablará sobre «Mentoring, el lado humano de la empresa» y compartirá con los asistentes algunas claves de cómo el mentoring puede ayudar a las empresas, a sus trabajadores y a sus líderes y directivos, en base a las investigaciones y experiencias que recoge en su nuevo libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional», que estará disponible a la venta durante la jornada AsturiasAfterWork by The Power MBA. En la jornada también participará como ponente Pablo Martín, Presidente & CEO IZERTIS, empresa asturiana que recientemente ha comenzado a cotizar en bolsa y que es un referente en el sector tecnológico. Pablo nos hablará de «Emprender, crecer, salir a Bolsa».

 

Asistentes a anteriores encuentros AsturiasAfterWork by The Power MBA

 

Los encuentros AsturiasAfterWork by The Power MBA son eventos de networking diferencial para conocer, aprender, compartir y colaborar entre los diversos profesionales asturianos interesados en explorar nuevos caminos, proyectos y posibilidades.

La agenda de la jornada del evento del 28 de Febrero 2020 tiene numerosas actividades que sin duda te harán disfrutar de una velada muy enriquecedora.

 

 

  • 20h: Bienvenida.
  • 20:20h: Presentaciones. Padrino: ÁLVARO ALONSO, Secretario General CÁMARA DE COMERCIO DE GIJÓN.
  • 20:30h: Ponencia PABLO MARTÍN, Presidente & CEO IZERTIS : «Emprender, crecer, salir a Bolsa».
  • 20:50h: Ponencia MARIA LUISA DE MIGUEL, Directora Ejecutiva Escuela de Mentoring: «Mentoring, el lado humano de la empresa».
  • 21:10h: Speed NETWORKING (+Business Cards)
  • 21:35h: Conexión LINKEDIN.
  • 21:40h: Kahoot/Trivial EMPRESARIAL.
  • 21:55h: Presentación PATROCINADORES (**)
  • 22:00h: NETWORKING libre.
  • 23:00h: Cierre oficial.
  • CENA cóctel

Nos encantará contar contigo en este evento y poder charlar sobre mentoring, te esperamos el 28 de Febrero a las 20:00 ? INSCRIPCIONES hasta el 26 de Febrero o hasta completar aforo ???? http://bit.ly/AAW28Feb

Primero fue el Diario de Tarragona y ahora se suman diversos medios de comunicación y portales empresariales que recomiendan el nuevo libro de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel Corrales«Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional».

 

En el Foro Marketing aparece el 23 de Octubre 2019 esta reseña del libro El mundo cambiante en el que nos encontramos supone un reto profesional, no solo orientado al reciclaje continuo de conocimientos, sino también por la forma de construir relaciones en el ámbito laboral. Este libro es la fórmula magistral del éxito para elevar la eficiencia organizacional y agilizar el aprendizaje colaborativo bajo una mirada multidisciplinar. En este ámbito, el mentoring se convierte en la piedra angular necesaria para transformar el potencial en un verdadero múltiplo del talento. Porque más allá de las rutinarias tareas del trabajo, nuestras conversaciones, experiencias y procesos de cambio, suponen una oportunidad para el desarrollo estratégico del ser humano. De esta manera el mentoring logra que esa suma de factores logre inducir a cada uno a tomar mejores decisiones, lo que conduce a acciones que reportan resultados.

Diario La Razón

El Diario La Razón el 17/11/2019 incluye el libro en su sección de libros recomendados bajo el epígrafe «Desarrollo humano»:  «Mentoring» realiza una invitación al conocimiento de la

historia del desarrollo humano contemplado a través de una mirada interdisciplinar. Así,

explora los sustratos filosóficos, científicos e históricos de esta práctica, clave de la evolución.

 

El portal la Agenda de la Empresa nos recomienda el 13/12/19.

libro mentoring

 

Nueva Empresa

El Portal Nueva Empresa recomienda el libro el 19/12/19 destacando la importancia del aprendizaje y la capacidad de adaptación en estos tiempos de cambio, y la potencialidad del mentoring para agilizar dicho aprendizaje y  proporcionar a las personas y a las organizaciones una fórmula para aprender a conversar de forma ágil, inteligente y estratégica, y así, a la vez facilita los procesos de cambio personales y organizacionales mediante conversaciones que se transforman en decisiones, decisiones que se convierten en acciones y acciones que producen resultados. La autora , mentora sénior desde el año 2002, consultora, coach ejecutiva y directora ejecutiva de la Escuela de Mentoring, expone en este libro todo un modelo propio de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional.

El mentoring está irrumpiendo con fuerza en todos los ámbitos: empresarial, educación, administración pública, emprendimiento, ONGs, descubre cómo puede beneficiarte personalmente y a tu organización.

El libro está disponible a la venta en Amazon ;  Ediciones Pirámide;  Google Books ;El Corte Ingles; Casa del Libro;FNAC

Recientemente el libro ha sido presentado en la Universidad de Deusto en Bilbao, en Radio Nacional de España,  en el programa conducido por Montse Hidalgo en la emisora la XARXA de Barcelona, en Radio Toledo, en Capital Radio, en la Revista Magisterio. En Diciembre se presentó en Lima- Peru, donde además participaremos en varios encuentros con directivos y ejecutivos de los principales grupos empresariales del país para dar a conocer la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING que se describe en el libro. El 28 de Febrero se presenta en Asturias de la mano de The Power MBA.

Desde Noviembre estamos desarrollando la Certificación Internacional en Mentoring en la multinacional minera Gold Fields, preparando a sus vicepresidentes/as y gerentes de Peru y Chile para ejercer como mentores de sus colaboradores. El objetivo es implementar un modelo de liderazgo multiplicador del talento a través del rol del Líder-Mentor.

El modelo Lider Mentor está muy asociado con elliderazgo de servicio y con una orientación claramente centrada en la persona, en el colaborador, en guiar, facilitar y ampliar su crecimiento personal y profesional. Todos ellos pilares de la metodología Integral Generative Mentoring, que he creado y desarrollo en mi último libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional”. La idea no es nueva, transformar sociedades, implica transformar organizaciones, y ello implica transformar personas, comenzando por las que están encargadas de guiar otras y a  la organización. Personas excelentes, Organizaciones Excelentes, Sociedades Excelentes. 

Como señala Ken Blanchard, en su Libro Servant Leadership in action, el mundo de los negocios necesita un modelo diferente de liderazgo en el que los líderes se esfuercen por servir a un propósito superior. Necesitamos lideres motivados por el deseo de contribuir al bien común y no motivados por el deseo de acumular poder personal para controlar y dominar a otros y satisfacer su ego. Howard Gardner alude a la escasez de líderes sociales, líderes capaces de crear una visión esperanzadora de la sociedad, un discurso que la transmita y un movimiento de personas en torno a ella. Sobran lideres competentes y especializados en diferentes campos o ámbitos y faltan lideres globales. La investigación Potential Project, que incluyó miles de estudios y evaluaciones de líderes distintos, identificó tres cualidades mentales clave de liderazgo para aumentar el compromiso, la productividad y el bienestar en una organización: consciencia, lo que yo llamo generosidad inteligente y la aceptación incondicional positiva del otro. A través del modelo de rol Líder Mentor queremos contribuir a formar líderes que se impliquen y trabajen para hacer un mundo mejor para todos. 

Un/a Líder Mentor hace gala de las siguientes 10 competencias, las cuales entrenamos y desarrollamos a través de la Certificación Internacional en Mentoring. Un Líder Mentor es un modelo de comportamiento en cada una de ellas:
1.-Escucha global, profunda y reflexiva: Una escucha que permite captar, no sólo a nivel intelectual, sino también emocional, valorativo, intencional. Que deja salir la voz interna y callada que a veces no sabemos expresar. Que sabe reflejar y facilitar el pensamiento. Una escucha que es capaz de llegar al máximo nivel: el nivel hermano.
2.-Presencia resonante: Estar al 100% presente en cada interacción con el otro: una reunión, una conversación casual, una sesión para revisar objetivos o para el plan de desarrollo del talento, una entrevista. Mirando a los ojos para entrar en el mundo del otro y ver desde donde mira, escuchando con genuino interés por comprender para ayudar. Gestionando nuestra atención para que no se distraiga en información superflua y no relevante,  para que no quede atrapada por nuestro diálogo interior, secuestrada por nuestra amígdala y nuestro ego que nos hace centrar la conversación en nosotros y no en el otro. La plena consciencia y atención optimizan la comunicación y el tiempo y nos permiten realizar las intervenciones estrictamente necesarias para sembrar las semillas de la consciencia, la reflexión, el cambio, la confianza, la acción en el otro. Eso es lo que nos hace resonar en ellos y que les sirva para crear un diálogo propio que les ayuda a desarrollarse y lograr sus metas.
3.-Catalizar el cambio: Todos estamos llenos de conflictos, ambivalencias, excusas, resistencias, dolores emocionales, experiencias pasadas que nos limitan, miedos. Quiero progresar en la empresa pero es que mis compañeros me tienen envidia, mi jefe/a no me entiende, etc., etc. El «si….pero; es que…. están muy presentes en nuestra vida. Todo ello nos paraliza, nos limita, nos hace perder una energía enorme y nos hace daño, nos genera insatisfacción y malestar. El Líder Mentor sabe escuchar esos mares internos, las marejadas, los movimientos que pueden apaciguar las aguas, y ayuda a transitar por ellos, a superar las olas con seguridad y confianza. Un Líder Mentor te ayuda a manejar tus conflictos internos a negociar con tus distintos yo, a cambiar las creencias limitantes por creencias potenciadoras, a moverte desde una emocionalidad negativa a una positiva, a crear nuevas formas de mirar que te abran a nuevas formas de pensar y actuar. No solo actúa como catalizador del cambio sino que te muestra como convertirte en tu propio catalizador a través de una conversación inteligente contigo mismo que dirija tu comportamiento en forma efectiva.
4.-Conocimiento 360º: Un lider mentor maneja a un alto nivel de diversos tipos de conocimiento: conocimiento sobre si mismo, especialmente, sobre sus procesos internos de cara a gestionar las emociones, la motivación, los conflictos internos, el ego, las necesidades, el logro de sus metas, la atención, la voluntad, el aprendizaje de la experiencia; conocimiento sobre las personas, sus diferentes motivaciones, potenciales, formas de expresarse, valores, actitudes, patrones de comportamiento, emociones, influencias externas; conocimiento del entorno en que se mueven sus colaboradores, en cuanto a demandas, límites, oportunidades, personas clave, reglas no escritas, historia, cultura, creencias, tendencias, información relevante, recursos. Además. de poseer este conocimiento y estar en permanente estado de mejorarlo, saben utilizarlo para ponerlo al servicio del aprendizaje y crecimiento de otros según sus características y necesidades en cada momento. Con el uso adecuado de este conocimiento se estimula la creatividad y se amplifican las opciones de los
colaboradores.
5.-Persuasión empática y empoderante:la persuasión es una habilidad dirigida a guiar a otra persona a que adopte una idea, tome una decisión, realice una acción mediante el uso del lenguaje, la comunicación.En la persuasión siempre está implícito un cambio en la forma de ver las cosas, de pensar, de creer, de sentir. Un Líder Mentor maneja con maestría el lenguaje y el arte de la persuasión pero de una forma empática. El objetivo no es convencer, no es imponer, ni siquiera dirigir al otro para que adopte el punto de vista, la decisión, idea o visión del mentor. El objetivo de la persuasión empática es ayudar a la persona a mejorar la calidad de su pensamiento para que contribuya al logro de las metas que ha decidido y en la puesta en marcha de las acciones que ha elegido para alcanzarlas. En la persuasión empática hay aceptación incondicional positiva del otro, hay respeto, hay validación, reconocimiento y aprecio. Hay una sabia intención positiva de guiar al otro en su proceso de toma de decisiones para que estas estén alineadas con quien es y lo que quiere. La persuasión empática está presente en cada pregunta, en cada reformulación, en cada intuición compartida, en cada consejo, en cada reflejo, en cada retroalimentación, y esto es lo que realmente empodera a las personas.
6.-Pensamiento y acción estratégicas: Todo el pensamiento y toda la acción se focaliza al logro de objetivos y metas y a la realización del propósito personal del colaborador. Un Líder Mentor ayuda a generar una imagen potente de ellos, una visión esperanzadora y emocionante y hace que se mantenga viva en sus colaboradores. Hace que éstos la tengan siempre  presente y reconduce las posibles desfocalizaciones a través de las preguntas para hacer conectar esa visión de la meta futura con cualquier información, cualquier idea, cualquier resultado o logro, cualquier decisión, cualquier acción. Cuando el colaborador experimenta que está unido en cada paso a su visión siente que todo tiene sentido, que merece la pena, y su compromiso se eleva. El lider mentor mantiene clara la mente de sus colaboradores.

foco

 

7.-Sabiduría: Aprender a integrar las lecciones del pasado, las demandas del presente y las posibilidades del futuro. Equilibrar el sentido del yo (inteligencia intrapersonal) con el sentir de los otros (inteligencia interpersonal), el análisis y la intuición, lo racional y lo emocional, la reflexión y la acción, la visión a corto plazo y a largo plazo. Practicar la generosidad inteligente, la ecuanimidad y convertirse en unmindfull decisión maker o practicar la sabiduría de la lentitud a la hora de tomar decisiones que impactan en nuestra vida y la de otros.
8.- Alineamiento socio-personal: Además de favorecer el alineamiento de la persona (propósito, metas, objetivos, potencial, esencia, acciones) lo que favorece su desarrollo integral y su bienestar, el Lider Mentor ayuda a su colaborador a alinearse con el entorno en el que interactúa: aprovechar las oportunidades de desarrollo que ofrece dicho entorno, negociar con los diferentes roles con los que interactúa, conectar sus metas individuales con las metas de la organización y ver como unas contribuyen a otras, encajar en el contexto sin perder su autenticidad, expresar el yo conectando con el nosotros.
9.- Entrenar la voluntad: Sin acción, sin experimentación, sin práctica no hay cambio, no se aprende, no se logran metas, y no se desarrolla el talento. Para ayudar a otro a convertirse en todo lo que pueden ser, profesional y personalmente, es necesario fortalecer su responsabilidad y compromiso con ese camino: su voluntad. Un Líder Mentor es un entrenador de la voluntad.
10.-Crear comunidad: Construir lazos entre las personas con las que interactuamos haciéndolas sentir que forman parte de algo más grande, que sus aportaciones son valoradas por el grupo, que todos formamos una gran red de apoyo, aprendizaje y crecimiento. Crear lazos que sirvan para satisfacer nuestros instintos básicos de apego, aprendizaje, seguridad y supervivencia y donde nuestras necesidades de seguridad, pertenencia, reconocimiento y aprecio se sientan atendidas y cuidadas. Sin todo ello es difícil que las personas puedan autorrealizarse, crear y desarrollar su talento. Hacerles sentir que todos son activistas del cambio, lideres mentores.

Si queremos crear organizaciones verdaderamente sostenibles tenemos que saber qué es lo que de verdad preocupa a las personas, despejar sus miedos y crear un fundamento seguro para aprovechar toda su energía atencional en la construcción de un propósito compartidoUn Líder Mentor crea un movimiento de mentes centradas  y comprometidas que logran organizaciones excelentes.

Con motivo de su participación en el Programa Mentoring Deusto Alumni, nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, ha participado en la grabación de diversos videos sobre mentoring, junto con los mentores que están participando en el programa y que están siendo formados y supervisados por la Escuela de Mentoring.

Hoy os presentamos el primero de dichos videos donde Mª Luisa de Miguel explica que es el mentoring y como encaja dentro del ámbito universitario. Puedes visualizar el video pinchando sobre la fotografía adjunta.

Deusto Mentoring Alumni es un proceso constructivo entre mentor/a y mentee, buscando la optimización de su aprendizaje, la confianza y el desarrollo máximo de su potencial humano. La figura del mentor y la mentora con amplia trayectoria profesional acompaña a personas que están comenzando su carrera profesional. En este vídeo, la experta mentora Mª Luisa de Miguel nos explica el proceso de mentoring. Más información: https://www.deusto.es/cs/Satellite/al…

En las próximas semanas iremos publicando el resto de videos donde Mª Luisa de Miguel comparte cual es el perfil de un mentor, y cual debe ser la implicación del mentee en el programa de mentoring. 

Asimismo compartiremos las entrevistas realizadas a María de la Herrán y Jon Bastero Miñón, dos de los mentores participantes en el Programa Mentoring Deusto Alumni, que se están formando con la Escuela de Mentoring.

Llevamos años desarrollando programas de mentoring en el ámbito universitario para impulsar el desarrollo del talento, la mejora de la empleabilidad y el impulso de la carrera profesional de los estudiantes universitarios y de formación profesional. En el libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» encontrarás ejemplos de algunos de los resultados de dichos programas.

Son muchas las voces que señalan la necesidad de incorporar de nuevo el mentoring al ámbito universitario, como en su día estableció la Universidad de Oxford con el sistema educativo conocido como tutoring, cuyo objetivo es «crear personas capaces de pensar de una manera independiente y creativa». Es España estamos avanzando en este sentido, cada vez son más los programas de mentoring que se implantan dentro de las universidades. La Escuela de Mentoring se haya fuertemente comprometida con la misión de convertir al mentor en el nuevo agente educativo de la era del aprendizaje. 

Hace algunos meses en una red social comentaba el enorme cambio experimentado en el tiempo de ocio de los niños, y de manera muy especial durante los meses de verano. Soy testigo -como tantos otros- de la explosión de empresas de tiempo libre orientadas a tenerlos entretenidos durante ese período; tanto es así que se les distingue -a las empresas- por el color de la camiseta que llevan los chicos, dejando claro que es un sector con crecimiento exponencial. Las cosas evolucionan y, como en cualquier avance, con una insoslayable ambivalencia de ventajas e inconvenientes.

Lo cierto es que, por pura ley de vida, cada vez seremos menos los que recordaremos cómo eran las cosas antes. Y eran de otra manera, vaya si lo eran. Los niños nos autogestionábamos el tiempo de ocio porque nuestros padres, sin el ansia que caracteriza estos nuevos tiempos, nos dejaban literalmente a nuestros aire, y solo aparecíamos por casa a la hora de comer y cenar. Aquel contexto era plenamente de “niños aprendiendo solos”. El resultado era una trabajada y negociada autodeterminación de roles e identificación de límites, sin la presión regulatoria de un profesional del tiempo libre.

Muchas investigaciones han concluido que los niños, como los adultos, pueden aprender perfectamente solos. Pero esto hay que entenderlo en el sentido de “por sí mismos”, y no en el sentido de en solitario (la interacción con los otros es parte fundamental de su aprendizaje). Y ese por sí mismos significa de manera autodeterminada. Esta visión de la autodeterminación individual ha estado presente en las investigaciones de Sandra Scarr, toda una precursora de los estudios de psicología evolutiva con gemelos univitelinos y bivitelinos. Una de las conclusiones de los mismos es que, tanto en la familia biológica como en la adoptiva, los gemelos buscaban experiencias de aprendizaje similares (en la medida en que el entorno se las ofrecía -y eso es precisamente desarrollo social y económico-). Es decir, se autoorientaban a la hora de escoger medios, recursos y situaciones para aprender.

Pero la “problematización” de esta cuestión viene cuando incluimos otras variables en el proceso. Lo cierto es que otras investigaciones alertan de que eso de autodeterminarse no siempre es posible. Y, además, carece totalmente de sentido en otras tradiciones culturales.

Tanto es así, que en sus investigaciones Richard Shweder nos viene a poner sobre aviso acerca de nuestra pretensión de pensarlo todo desde la perspectiva de blancos nacidos en un entorno de capitalismo occidental más o menos desarrollado. En otros lugares de este planeta, el juicio racional se ve claramente distorsionado cuando entran en juego las influencias de “tribu”, lo que tiene una importante consecuencia para el (o más bien para un cierto tipo de) desarrollo cognitivo con pretensiones de individualización. Así lo demostró Shweder en un estudio comparativo entre las sociedades norteamericana e India, y que rebatía la idea de “racionalización de lo moral hecha desde lo individual” tan propia de  autores como Kholberg.

En países como la India, quien “piensa” es la tribu, por lo que el orden moral es claramente sociocéntrico. Si la tribu piensa que algo está (moralmente) bien  hecho, está bien hecho para los que la componen. Por ejemplo, la aseveración “un hijo de veinticinco años se dirige a su padre por su nombre de pila” fue calificada como moralmente reprobable por los indios entrevistados en el estudio de Shweder, pero como aceptable por los estadounidenses. Así es que el acto de pensar en la cultura india es pensar como la tribu piensa, estableciendo como moralmente reprobable aquello que es socialmente inaceptable, sin ningún tipo de distingo posible.   

Así que en las experiencias formativas no todo es tan sencillo. La mentada “contaminación cultural” también está presente en las mismas. España dista mucho de ser la India, pero hay elementos culturales innegables como, por ejemplo, una experimentación de lo religioso claramente “extrovertida” o un visión de la familia no precisamente de búscate la vida. Hay una cierta querencia por la protección, por el cuidado, incluso por el mimo. Además, según los expertos dedicados al estudio del fenómeno de la comunicación interpersonal, nuestro manejo de las distancias y del contacto sensorial están más cerca de la cultura árabe que de la anglosajona.

Y es que hay personas que esperan que seas un formulador de soluciones (y no otra cosa), con unas buenas dosis de “Pr” (registro del ADNe relativo a la protección y el cuidado). Mi creencia racional de que las cosas podrían evolucionar en un sentido de desprendimiento de la autoridad y de asunción de la autonomía responsable, a medida que lo tangible también iba progresando (teléfonos inteligentes a tutiplé, casas realmente confortables, posibilidades de comunicación casi infinitas), no siempre se ha visto confirmada. Creo que todos cometemos, en mayor o menor medida, el error de pensar que el mundo es como nosotros lo imaginamos. Y solemos entrar por la puerta de la organización que nos ha contratado con ese chip a cuestas.

Dicho lo cual, es de vital importancia entender qué puede significar dar amparo y protección a un adulto en su proceso de aprendizaje. Sabemos que en los niños la necesidad de afecto es crítica para aprender, pero en los adultos los mimos y besuqueos -en un sentido literal- no pueden ser leif-motiv (excepto en alguna variante formativa bien conocida). Así que debemos pensar en otras variables. Los norteamericanos, por ejemplo, utilizan el termino “wandering around” para referirse a un estilo de liderazgo en el que uno no recibe el aliento de su superior-tutor-responsable-mentor en el cogote mientras te mira por el encima del hombro para saber que estás haciendo, sino que simplemente “anda por ahí” por si lo necesitas y en permanentemente estado de “para lo que necesites”. Además, unas mínimas dosis de seguridad y certidumbre -traducidas, por ejemplo, en determinar con claridad hacia dónde vamos y que esperamos de cada cual- son fundamentales para generar el necesario clima de “confortabilidad”, que actúe como suave caricia reconfortadora.

Cabe preguntarse qué hacer en esta dialéctica entre un modelo de aprendizaje donde “al niño se le deja solo” (en el sentido anteriormente descrito) o más bien “se le aprende”, y cuando ambas posturas responden a una cultura organizativa que privilegia un enfoque u otro. La primera pregunta que deberíamos responder es con qué nos encontramos más a gusto. Sin hacernos trampas al solitario. Y después, quizás, actuar en consecuencia, estableciendo un diálogo diáfano que explique con claridad cuál es nuestra manera de entender las cosas.

Autor: Lucas Ricoy Riego

Mentor y Responsable de Investigación de la Escuela de Mentoring

Dice Steven Pinker en su libro La Tábula Rasa que la educación es una tecnología que intenta compensar aquello para lo que la mente humana es de por sí poco apropiada. Introduzco esta referencia porque me parece de lo más oportuna para adelantar lo que pretendo defender en relación al uso de la intuición y el razonamiento en las sesiones de mentoring. Las sesiones son el escenario donde un mentor debe conseguir que su mentee ponga en funcionamiento una forma de pensar que necesariamente ha de superponerse sobre otras formas más, por decirlo así, espontáneas y primarias

No hay ningún problema en que un mentee saque a pasear a su “elefante” (símil utilizado por Jonathan Haidt y que vendría a representar el magma donde se entremezclan sentimientos irracionales, instintos, ansiedades y miedos, deseos, filias y fobias o reacciones sensoriales, todo ello revestido de intuiciones y juicios morales). Es incluso conveniente para el mentor -y para el propio mentee- que lo haga. Y es mejor que éste aparezca pronto y no demasiado tarde para no certificar la impostura del proceso, que puede acabar discurriendo por derroteros que no eran los previstos (hay personas que inician un proceso planteando un problema de falta de estrategia de liderazgo y acaban hablándote -varias sesiones después- de una desmotivación vocacional de órdago). Ello diferencia a los procesos que logran encaminarse y llegar a buen puerto de los que acaban arrojados por las olas a una playa desconocida, siempre marcada por el desahogo y la ausencia de auténtico compromiso con el cambio. En último término, el rol de confrontación del mentor -entre otros- ha de aparecer, pero a su debido tiempo. Sobre ello volveremos más adelante. 

Pero ¿cómo conseguir que un mentee pase de esa fase “elefante” a algo que podamos considerar “modo razonamiento”? Algunos expertos recomiendan que como mentores facilitemos que el mentee piense en términos “ecológicos”, como hoy en día suele decirse. Dicho de otra manera, que se imagine a sí mismo en su contexto organizacional (incluso con las caras de las personas con las que está acostumbrado a trabajar asistiendo y/o siendo partícipes de lo que hace). Esto tiene un efecto muy poderoso en el “refinamiento de la razón”. Phil Tetlock ha demostrado que nuestra forma de pensar cambia radicalmente cuando incitamos a alguien a que visualice cómo le daría explicaciones a sus compañeros, subordinados o superiores.  Dice Tetlock que a partir de ese momento automáticamente todos tendemos a pensar de manera sistemática y autovalorativa, y somos más proclives a revisar nuestras creencias en función de las evidencias. Así que si, por ejemplo, un mentee nos plantea la necesidad de utilizar el propio mentoring para planificar un proceso de relevo generacional en la dirección de su empresa (porque “intuye” que es el momento), no hay nada mejor que pedirle que desarrolle el tipo de argumentos que utilizaría para persuadir al resto de propietarios de su idoneidad y adecuación. 

En ese momento, las personas ya no se sitúan en el ancho mar de “quiero hacer lo que me pide el cuerpo”, sino en el acotado terreno de cómo voy a hacer para que ello encaje con. Y ello es porque el el entorno -continua Tetlock- tiene un efecto poderoso en la valoración de nuestro propio crédito y nuestra propia reputación. Lo cual, a su vez, estaría condicionado por nuestra profunda necesidad de mantener redes de cooperación y afiliación (el instinto de supervivencia manda, precisamente). Este es el criterio que ciertas personas ponen por encima de todo lo demás para obligarse ellas mismas a buscar causas y efectos, acciones y resultados. Es decir, para introducir la razón en el proceso, ni más ni menos.

Así es. Explicitar aquello que está en lo inconsciente es fundamental en un proceso de mentoring porque permite al mentee valorar si lo que desea, aquello a lo que aspira, puede tener lugar en el escenario en el que desenvuelve su vida profesional. Hay que valorar cuál es la magnitud de esa confrontación y determinar la dimensión del “salto” que hay que dar. Y hay que determinar en qué medida el deseo ha encontrado el lugar de su realización o bien debe ser pospuesto y demorado, o en qué medida ha ser transformado o más bien finalmente nunca podrá ser resuelto en los términos enunciados por el mentee (y en relación a ese contexto en concreto). 

Algunos psicólogos sociales están investigando arduamente sobre esa relación individuo-contexto de afiliación o pertenencia a la que nos hemos referido, llegando a conclusiones que nos ponen a los que tendemos a racionalizar en exceso entre la espada y la pared. Politólogos como Donald Kinder han demostrado la influencia de los grupos de referencia (políticos, religiosos o identitarios) en la conformación de las opiniones, aspiraciones y actitudes políticas. Más gente de la que nos imaginamos no se pregunta ¿cómo me beneficia esto? sino ¿cómo beneficia esto a mi grupo? En una línea similar, la conformación de las ideas, actitudes y opiniones en el seno de las organizaciones ha sido también analizada por diversos expertos, y de ello yo mismo he dado cuenta en este otro artículo. Así que muchos mentees estarán implícitamente preguntándose durante una sesión (y seguramente más veces de las que nos imaginamos) ¿cómo me beneficia esto a mí en relación a mi grupo? ¿Fortalece mi posición en su seno? ¿Me asegura una mayor aceptación, un mayor prestigio, una mejor posición? 

El “truco” -en el contexto de un proceso de mentoring- no está en pedirle a una persona que se amolde a un corriente de opinión dominante sino en incitarle precisamente a desarrollar una estrategia de adaptación “victoriosa” dentro de ese contexto. Lo cual nos lleva a la reflexión de que muchas personas están pensando en el que “pensarán de mí si hago esto” a la hora de tomar una decisión. Como derivada de lo anterior entra en juego el cómo conseguiré persuadirles. Esto es algo que debe ser sondeado por el mentor, para valorar el alcance de su influencia (la de la necesidad de persuadir, convencer y ser aceptado por el grupo de referencia) en el mentee. La buena noticia es que podemos utilizarlo a favor del proceso. Y de forma muy efectiva.

Por otra parte, David Perkins ha concluido que las personas invierten su cociente intelectual (y cuanto más alto, más acusada es la tendencia) en reforzar su “propio caso” en lugar de explorar todo el asunto de manera más completa e imparcial (recordemos que Wason llamó a esto sesgo de confirmación). Es decir, tienden a buscar pruebas confirmatorias y no de refutación de su tesis (y la tesis del asunto puede ser, simplemente, el “porque yo lo valgo”). Un mentor, ante esto, debe situar al mentee en un lugar donde también pueda ver “vientos en contra”, lo que viene a ser la prueba del algodón del razonamiento bien afilado y construido. Por ejemplo, una aspiración de promoción jerárquica debe confrontarse con la disponibilidad de vacantes. Y una aspiración de promoción funcional (a la dirección de otro departamento) deberá de ser confrontada con el bagaje del conocimiento técnico y organizacional del aspirante. 

En la misma línea -y complementaria y paradójicamente con lo anteriormente comentado- las alternativas de proyecto profesional también deben ser valoradas por el propio mentee. El mentor ha de hacer las preguntas adecuadas para que lo haga en las mejores condiciones. En ocasiones (no pocas) la tentación (casi el instinto) de romper con una relación de dependencia contractual están presentes (aunque no se verbalice). El día a día socava las relaciones y el cansancio vital acaba transfiriéndose al ámbito profesional (así que cuidado con la etapa de ciclo de vida laboral en que se encuentra el mentee). Hay muchas cosas -de índole estrictamente personal, también- que pueden ocurrir a lo largo de 35 años. He conocido a funcionarios quejarse ad libitum de los límites que establece el inventario de puestos de la Administración. A alguno le he preguntado cuál es la alternativa a ello. Lo cierto es que en muchas ocasiones no he encontrado respuesta convincente (aunque algunos sí se hayan lanzado a realizar proyectos profesionales al margen de la función pública). 

Establecer esa confrontación entre el deseo y la realidad es inevitable (evidentemente, hay que saber cómo hacerlo y sobre todo cuándo hacerlo). Básicamente porque sondea la consistencia de las aspiraciones del mentee. Repito, su consistencia, elemento crítico del proceso. Y si son lo suficientemente consistentes, no tengamos ninguna duda de que esas aspiraciones sabrán “cómo salir adelante” de los aprietos en que podamos meterlas. Pero ya moldeadas por el filtro del razonamiento.

Ante todo este cúmulo de evidencias y paradojas cabe preguntarse qué debemos de hacer como mentores. Como tantas otras veces, hay una respuesta fácil con una aplicación no tan sencilla: saber en que momento debe entrar en juego cada una de las dimensiones de nuestro rol como profesionales, ni más ni menos. Para ello, por supuesto, es necesario contar con un modelo. La validez del mismo se demuestra cuando observas a muchos mentores noveles progresar sensiblemente en su trabajo gracias a la consolidación de un esquema mental que les indica qué hacer y cuándo. Por ejemplo, sabiendo que se puede acompañar e indagar en el elefante, pero que la racionalidad debe ser asentada explorando opciones o confrontando para hacer viable el encaje entre aspiraciones y posibilidades.

Autor: Lucas Ricoy

Mentor y Responsable Area Investigación Escuela de Mentoring

El pasado 8 de Enero, nuestra Director Ejecutiva, Mª Luisa de Migue, fue entrevistada por la periodista Teresa Martín, en el programa “Voces Amigas” en Radio Toledo para hablar de su nuevo libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional».

Durante un espacio de 15 minutos Mª Luisa de Miguel compartió su visión sobre el mentoring, la importancia de la experiencia como fuente de aprendizaje, cómo aprovecharla y sacarle partido en nuestro desarrollo personal y profesional. Señaló que el libro describe las claves de la metodología Integral Generative Mentoring para optimizar el aprendizaje de la experiencia, y que en la raíz de todo está saber encontrar el equilibrio entre las necesidades del yo y las necesidades de los otros, del entorno, para lo cual es imprescindible darle espacio a la conversación y a la relación genuina y auténtica. Otra de las ideas, sobre la que conversaron durante la entrevista, fue como el autoconocimiento, la introspección y las conversaciones con uno mismo sobre la propia experiencia son la fuente de la confianza en uno mismo. Sobre ello se habla en el libro, dando las claves para mantener conversaciones efectivas con uno mismo a través de la guía de un mentor que es modelo de inteligencia conversacional y relacional.

Mª Luisa explicó que una de las mayores aportaciones de un proceso de mentoring es la ampliación del pensamiento, de nuestras posibilidades de desarrollo, y de intervención en el entorno.  El mentoring da amplitud al ser humano, desarrolla la agilidad mental, la learning agility, la resiliencia, la creatividad, entre otras habilidades.

Con nuestro modelo INTEGRAL GENERATIVE MENTORING las personas aprenden a crear relaciones y mantener conversaciones que permiten conectar las mejores fortalezas de los seres humanos.

Puedes escuchar aquí la entrevista completa.

Entrevista Radio Toledo

 

Libro Mentoring

Si quieres conocer en mayor profundidad nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING te invito a que adquieras el libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional»,  y accedas a una nueva forma de liderar, desarrollar el talento e impulsar el aprendizaje personal y organizacional. Si quieres desarrollar un programa de mentoring en tu organización o formar a tus mentores estaremos encantados de acompañarte aportándote toda nuestra experiencia y conocimiento sobre mentoring.

Son ya muchas las organizaciones de todo tipo y en diversos ámbitos las que están adoptando el mentoring como modelo de aprendizaje, cambio y desarrollo. Los resultados hablan por sí solos, en el libro se incluyen varios ejemplos de programas de mentoring implantados en diferentes organizaciones (multinacionales, universidades, organizaciones no lucrativas, organismos públicos). Si no quieres perder el tren de la excelencia únete a esta nueva forma de aprender.

Fundación Princesa de Girona

Un año más la Escuela de Mentoring está encargada de diseñar y dirigir el Programa de Mentoring Grupal, que la Fundacion Princesa de Girona ha puesto en marcha por toda España como complemento al Programa Rescatadores del Talento. El Programa constará de 4 sesiones de mentoring grupal dinamizadas por 4 mentores del talento, y dirigidas a un grupo de 15 jóvenes con estudios universitarios superiores que quieren aportar todo su talento al mercado.

Comenzamos el 16 de Enero en Sevilla con el 1º Taller de 4 horas bajo el título “Autoconocimiento e Indagación Apreciativa del Talento” dirigido a trabajar con los participantes su autoconocimiento, diseñar su mapa del talento, encontrar su propósito y misión. A partir de aquí, en la 2º sesión que será también en Sevilla en Febrero, trabajaremos el diseño de perfiles creativos y elaboración del modelo de negocio del talento. Para ello aplicaremos técnicas de creatividad, pensamiento divergente, asociaciones de ideas, bisociación, etc. para crear perfiles profesionales que vayan más allá del curriculum del joven, de sus estudios, y que tengan en cuenta su talento, las opciones profesionales y la situación del mercado.

Mentoring Grupal. VER VIDEO en https://vimeo.com/237593711

Los siguientes talleres serán desarrollados por los mentores del Programa Rescatadores del Talento de la FPdGi, que la Escuela de Mentoring ha tenido el gusto de formar en diversas ocasiones, que les ayudarán a diseñar la puesta en marcha del plan de acción para lograr su empleo deseado, a revisar su CV y a preparar la entrevista de trabajo, y pasar el test del mercado. Para ello, contaran con la posibilidad de compartir inquietudes, preguntas, y dudas con varios mentores, directivos de empresas, para conocer qué demanda el mercado, evaluar sus opciones laborales y profesionales, las diferentes oportunidades, las claves para la empleabilidad. El objetivo es que conozcan la realidad del mercado de primera mano, para adaptar el diseño de su plan de empleabilidad y su modelo de negocio de talento a lo que realmente están demandando las empresas y el mercado del talento.

A través del itinerario previsto en el Mentoring Grupal queremos seguir descubriendo talentos y haciéndolos brillar por toda España durante varios meses. Sin duda un trabajo apasionante, lleno de aprendizajes, sorpresas, descubrimientos y mucha pasión y amor por lo que hacemos y por las personas, especialmente, por los jóvenes que en un futuro serán los referentes de nuestro país y el mundo en muy diferentes áreas de conocimiento y práctica.

Si hay una dimensión del comportamiento humano que constituye una inagotable caja de sorpresas, sin duda alguna es la comunicación. Está en todo y todo lo atraviesa, tanto que, como dirían los autores de la Escuela de Palo Alto, es imposible no comunicar.

En este territorio tan vasto es necesario acotar y delimitar de qué vamos a hablar, porque si no, podríamos estar hablando sobre ello -nunca mejor dicho- hasta el fin de nuestros días. Así que, dejándome iluminar por las contribuciones de Watzlawick y compañía -las de mayor provecho y con diferencia, desde mi punto de vista, a ese conjunto de suposiciones que constituyen la PNL– voy a retornar al campo de mis experiencias profesionales en el mundo de la consultoría y la formación para referirme a aquellos fenómenos paradójicos de la comunicación interpersonal e intergrupal que aparentan ser una cosa, hasta que descubres
progresivamente que son otra muy distinta.

1. Uno de los principales escollos para lograr una comunicación fluida es el miedo a la pérdida de estatus. Así es, en ocasiones se tiende a pensar que si los asistentes -al seminario, curso, taller o reunión- no hablan es porque no han entendido nada, o peor aún, porque no tienen realmente nada que aportar. Craso error. En muchas ocasiones, la razón de fondo tiene que ver con no querer quedar “en ridículo”, manifestar debilidades o evidenciar alguna carencia o déficit de su gestión, todo lo cual, para sus propias entendederas, les haría perder posiciones dentro de la organización.

Posible solución: la metodología del caso es especialmente recomendable en este tipo de situaciones, sobre todo cuando el grupo que tienes enfrente está compuesto por personal directivo y ejecutivo. Digamos que el caso práctico ejerce la función de ser territorio neutral sobre el que proyectar soluciones que no se desea que los demás vean referidas ni vinculadas a la situación profesional actual de cada uno (por las razones anteriormente expuestas).

2. El significado atribuido a una sola palabra puede iniciar una larga cadena de malentendidos. Así es, las personas -máxime las de una cierta edad o experiencia- vienen con una trayectoria y un bagaje importante a sus espaldas. Y todo ello constituye la referencia desde la cual las palabras son entendidas. Recientemente, un cliente reaccionó de manera muy alterada, visible tanto en la comunicación verbal como no verbal, ante la presentación que le hicimos de nuestros servicios. Días después, en una conversación telefónica más reposada, me comentó que le había parecido especialmente mal que le dijéramos (sic) “vamos a trabajar por vuestra mejora”. La connotación por él dada a esa expresión quizás estuviera asociada a una minusvaloración de su propio trabajo, -y de hecho sus comentarios así lo dejaban entrever- por lo que la reacción emocional adversa no se hizo esperar.

Posible solución: aceptarlo. No viene a cuento hablar aquí de las fugas o desajustes de calidad en los servicios, pero el que esté interesado en ello puede consultar en internet o en un interesantísimo libro: “Servucción, el marketing de servicios” de Eiglier y Langeard. Digamos que, de manera resumida, la calidad en los servicios se comporta como aquel programa de la televisión en blanco y negro que se llamaba “Un millón para el mejor”, en el que los concursantes partían con esa cantidad de dinero en sus bolsillos, pero, a medida que iban pasando por distintas pruebas, lo iban perdiendo progresivamente (no todo, pero sí siempre una parte). De la misma manera, los servicios en general (incluidos los de formación y entrenamiento) pueden ir perdiendo calidad a medida que se intensifica la relación con el cliente, a menos, claro, que se pongan las medidas preventivas para evitarlo  -por lo menos parcialmente-. Lo que ocurre es que no todas las fugas de calidad son evitables y una de ellas es la debida a la mera percepción personal, sobre todo cuando ésta es muy dependiente de los estados de ánimo (que en ocasiones suelen estar muy alterados por la presión e incertidumbre que acompaña a muchas realidades empresariales). Así que es fundamental ser lo suficientemente inteligentes para saber discernir entre aquello que depende de nosotros mismos y aquello que está fuera de nuestro control.

3. Ellos no se dirigen necesariamente a ti cuando te hablan. La tendencia inicial es pensar que un asistente, cuando te habla, te está diciendo necesariamente algo a ti. Y no es necesariamente cierto. Hay ocasiones en que esa persona se dirige principalmente…a él mismo. Discursear es la fórmula que tiene mucha gente para intentar explicarse a sí misma qué es lo que le ha pasado exactamente, qué variables han entrado en juego para originar el problema y cuáles son las posibles soluciones que se abren para solventarlo. Todo ello se va dilucidando y clarificando a través del uso de la palabra.

Posible solución: adoptar el rol propio de un coach e invitarle, a través de las correspondientes preguntas poderosas, a seguir afinando en su discurso para construir sus propias respuestas (que básicamente serán soluciones adaptadas a su propia realidad).

4. La afinidad puede ser mucho más importante que la racionalidad. Cuando se hace formación bajo demanda, es habitual encontrarse en la organización- cliente, grupos ya constituidos por mecanismos de afiliación formal o informal (o una mezcla de ambos). Ello se traduce en una evidente tendencia a la conformación de las opiniones de los individuos debido al influjo del grupo o del propio líder.

Posible solución: optar por diálogos personales con aquellas personas en las que se observa una marcada tendencia a la conformación grupal de sus opiniones (o incluso a la mera imitación de las mismas). Esto, lógicamente, hay que hacerlo antes de que los líderes de opinión intervengan. Otra posibilidad es utilizar la técnica de las tarjetas. En este caso se pide a cada persona que escriba en una tarjeta en blanco su opinión, enfoque o creencia en relación al objeto de debate. El matiz importante es que nadie se oye previamente y es el facilitador el que apunta en el rotafolios -o instrumento similar- los ítems incluidos en las cartulinas, pasando a continuación al debate y extracción de conclusiones. La labor del facilitador aquí es la de dejar espacio psicológico a los “conformados”, limitando -mucho o poco, dependiendo de las circunstancias- las intervenciones de los “conformadores”.

5. El valor atribuido a una opinión puede no tener nada que ver con su dosis de “verdad”. Este fenómeno se produce también en grupos ya constituidos, y está directamente relacionado con lo que hemos comentado en el apartado anterior. Algunos expertos aluden a él como el problema de la valencia de las opiniones, y es observable en cualquier grupo humano, incluidas las familias o los grupos de amigos. Básicamente ocurre cuando la atribución de calidad a una opinión es directamente proporcional al estatus que el emisor tiene dentro del grupo. Esto puede ser un gran inconveniente cuando, por ejemplo, vamos trabajar con un grupo -porque así se nos ha solicitado- para hacer de él algo parecido a un grupo de sugerencias o incluso un círculo de calidad. El matiz que lo diferencia respecto al caso anterior, es que aquí la asignación de valor es un acto premeditado y soberano (digamos que “te lo crees” y no atribuyes valor a una opinión para no quedarte desmarcado del grupo), mientras que la conformidad implica sumisión o adaptación a la corriente de opinión predominante.

Posible solución: optar por una variante de la técnica de las tarjetas. En este caso, una vez recogidas, se anotan las ideas en el rotafolio, sin especificar autoría (como en la situación descrita en el apartado 4). A continuación, se pide una valoración de las mismas para resolver un problema de la manera más eficiente, estableciendo, por ejemplo, una suerte de ranking final de ideas en función de su idoneidad y adecuación (y sin que en ningún momento se sepa quién ha dicho qué).

Autor: Lucas Ricoy Riego
Responsable de Investigación de la Escuela de Mentoring

A veces la vida te hace regalos inesperados. Hace ya tiempo nuestro responsable del área de investigación en la Escuela de Mentoring, Lucas Ricoy, me envió un texto de Carl Rogers, «me gusta escuchar», que me toco profundamente, pues me hizo recordar uno de los mejores regalos que me ha dado el Mentoring: el placer de escuchar.

El placer de llegar a una sesión, especialmente la primera, y abrir tu ser a otra persona para simplemente aceptar recibir lo que te quiera dar. El placer de ver como se va abriendo al sentirse escuchado sin condiciones, sin expectativas, y sin juicios. El placer de descubrir como detrás de una pregunta tuya se abre una puerta, una puerta que hasta ese momento estaba cerrada. Una puerta que abre su dueño porque quiere, porque se siente seguro, acompañado. y con la emoción de adentrarse en un mundo de nuevas posibilidades.

Hace unos días, tuve una de esas primeras sesiones de un proceso en la que llegas para recibir el mundo del cliente, sin saber que va a pasar. Tu enseguida percibes cosas, poco convencimiento con el proceso, pocas expectativas, desmotivación, pero las dejas llegar y pasar, porque sabes que hay más por llegar y que no es el momento de detenerse ahí. Y sigues presente, acompañando la escucha, y preguntando al hilo, y «voalá» llega ese momento en que el cliente deja entrever una puerta que hasta ahora estaba oculta, y tu le lanzas una llave con una pregunta provocadora y la puerta se abre, y con ella nuevos paisajes y nuevos caminos.  Y con esa apertura cambia todo, la expresión de la cara del cliente, el ritmo de su voz, su postura corporal, y donde hasta entonces solo había ganas de dar pasos de vez en cuando, ahora hay ganas de correr y de querer llegar a la meta, que ya palpita en su cabeza y en su corazón.

Empece a darme cuenta, que al escuchar con esta apertura y esta actitud, no solo me abría yo al mundo y a los demás, sino que ayudaba a otros a abrirse, y que esa apertura y sensación de hermanamiento con el mundo, les producía la misma satisfacción, bienestar y serenidad que a mi.  Empece a aprender, a aprender con otros y de otros, a entenderme a mi misma al entrar en el mundo de otros y comprenderlos, a aceptarme al ver como otros se aceptaban, a perdonarme como otros se perdonaban.

Recuerdo una sesión con un cliente en el que éste me lanzo una frase que nunca olvidare «yo para saber lo que quiero antes necesito saber lo que puedo». Es la única vez hasta la fecha que me quede desarmada, sin capacidad de preguntar al hilo, de retar, de generar reflexión sobre todo lo que había detrás de ella. Tuve que retomar por otra vía. Porque lo que resonó en mi con esa frase fue tan fuerte, que en un instante sentí todo lo que esa persona estaba sintiendo, no sólo por lo que dijo, sino por como lo dijo. Escuche los gritos de su impotencia, de su frustración, y de su desazón por no atreverse a querer por temor a no poder, y sentí sin necesidad de saber, que esa puerta no estaba lista para abrirse, y que había que seguir el camino, y pasar a su lado sin mirar para ella. Ya llegaría el momento de retornar a ese punto del camino, como así fue.

Muchas veces he dicho que hago mentoring porque para mi supone la mejor herramienta de crecimiento personal.  A veces me pregunto, si mis clientes sienten que han recibido tanto como yo siento que recibo de cada proceso. Para mi cada proceso y cada cliente es una lección de vida que ellos me regalan, una lección de coraje, de superación, de esfuerzo, de confianza, de generosidad, de autoconocimiento,  y de sabiduría. Con cada proceso, yo aprendo mucho sobre mi y sobre las personas, y de nuevo vuelve a mi Carl Rogers y le escucho susurrar eso de «aquello que es más personal es lo que resulta más general, pues los sentimientos más íntimos y personales son los que más logran resonar en los demás»

Cuando somos capaces de escuchar con profundidad, y con un auténtico deseo de comprender el mundo del otro, somos capaces de escuchar mucho más que palabras, y apreciamos los detalles y los matices, podemos llegar a vislumbrar la esencia de la persona, percibimos emociones y sentimientos, vemos aparecer los pensamientos casi al instante en el que se precipitan en la mente de nuestro interlocutor, queriendo salir pero con miedo de exponerse. Escuchando así, es posible incluso captar el sentido que tienen, para quien nos habla,  sus palabras, antes incluso de que el o ella lo puedan entender. A veces nuestra escucha es simplemente un caminar acompasado que se une con el otro en la búsqueda de ese sentido, en el arduo camino de su creación. A veces, escuchando así,  he llegado a sentir y mantener una conversación sin pronunciar una sola palabra. A veces, como relata Carl Rogers, «en un mensaje no importante puedo escuchar un grito humano profundo, un «grito silencioso» que está oculto, desconocido, por debajo de la superficie de la persona«. A veces en una mirada, en un gesto, en una palabra he escuchado gritos de soledad, de necesidad de ayuda, de cariño, de cuidado, de gracias por estar ahí.

Escuchar para permitir la apertura y mostrar la esencia

Realmente aprendí el inmenso regalo que es escuchar el día en que yo pedí ser escuchada, escuchada sin límites, sin objetivos ni destinos, sin expectativas ni motivos, simplemente escuchada.  Para alguien que siempre se ha dedicado a escuchar a otros para solucionar, ayudar, decidir, calmar, y no se cuántas cosas más, escuchar se había convertido en un trabajo y obligación.  Y de tanto escuchar, me olvide de mi necesidad de ser escuchada, y empece a vivir lo de escuchar como una carga. Y a escuchar buscando algo que era mío y no del otro, cuando escuchar es simplemente estar abierto a recibir para poder dar.

Por eso ahora soy una mentora plenamente consciente de la necesidad de escuchar pero también de la de ser escuchada con la misma intensidad, profundidad, apertura, consideración, aprecio y compresión con la que yo escucho. Porque al final todos necesitamos lo mismo, y tan importante es dar satisfacción a la necesidad de los demás como a las propias necesidades. Lo contrario nos convertiría en seres instalados en una atalaya desde la que contemplamos a los demás como si fueran distintos a nosotros, estuvieran muy lejos de nosotras y fueran más necesitados que nosotros. Creo que en suaves palabras se llama condescendencia, pero realmente son espejismos que crea nuestro ego.

Cuando nos creemos tan invulnerables que pensamos que no necesitamos ser escuchados, no expresamos nuestro mundo interior. Cuando tenemos miedo de no ser aceptados, de ser juzgados , rechazados, nos vamos encerrando en nuestra fortaleza defendida por nuestro ego, y dejamos de escuchar al mundo, y sólo nos escuchamos a nosotros mismos. Empezamos a convivir con un diálogo interno que se apodera de nosotros, de nuestras conversaciones, de nuestras relaciones, y de nuestra convivencia. Un diálogo dominado por nuestro ego herido, asustado, indignado, asqueado, que se dedica a juzgar, y que no escucha porque no quiere aceptar.

Siempre recuerdo las sabías palabras de un amigo y gran mentor, Carlos  Herrero de las Cuevas «si algo de lo que alguien te dice te chirría es porque algo esta resonando en ti». Cuando no aceptamos algo del otro es porque eso nos produce temor, sentimos una amenaza, o simplemente es algo que no aceptamos en nosotros mismos. Y por eso nos ponemos a la defensiva, cerramos nuestros canales, despreciamos, ignoramos, desacreditamos y no escuchamos.

Si queremos que escuchar sea un placer, que se convierta en un verdadero regalo para nosotros y para los demás, debemos empezar por darnos también un espacio para ser escuchados, para expresarnos. Esto nos dará la seguridad y serenidad necesarias para escuchar a los demás, para admitir sin fisuras su mundo, para adentrarnos en el sin miedo a quedar atrapados, o a perder nuestra individualidad o identidad.

Cuanto más auténticos somos en nuestras relaciones y en nuestra forma de expresarnos y comportarnos, más seguros y abiertos se sienten los demás para compartir con nosotros sus experiencias, sus miedos, sus dudas, y sus sentimientos. Cuando escuchamos con apertura los demás aprenden a abrirse, cuando escuchamos con aceptación los demás aprenden aceptarse, cuando escuchamos los demás aprenden a escucharse así mismos y aprecian el gran valor que eso tiene. Dejamos el baile de mascaras y comenzamos a bailar siendo nosotros mismos, experimentando la emoción de encontrarnos, reconocernos y apreciarnos.