Listado de la etiqueta: escucha

Jaime Rodríguez Parrondo firma el artículo «Autoconocimiento: el mejor aliado del líder», publicado en el Diario El País el 24 de Octubre 2023, resaltando la importancia del autoconocimiento en el liderazgo, especialmente, en momentos de crisis, estrés, presión o desmotivación.

Estar listo para enfrentarse a los desafíos constantes del liderazgo, incluso en momentos de estrés o agotamiento emocional, precisa de entrenamiento para tomar conciencia de lo que está pasando y ponerle solución. Jaime Rodríguez Parrondo.

Nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, es una de las expertas entrevistadas en el artículo, en el que traslada su visión y experiencia en el acompañamiento y desarrollo de líderes, junto a otros  expertos como de Antonio Nuñez Martin, Senior Partner at Parangon Partners, Ludovica Chiesa Ghio, Socia en Barna Consulting Group, David Cabero, General Manager Europe BIC Group, Antonio Peñalver Martínez, Socio Director en People First Consulting y Beatriz Valderrama, presidenta de EMCC Spain.

Para la Escuela de Mentoring, el autoconocimiento es la metacompetencia número uno para desarrollar cualquier otra competencia, entre ellas la de liderarse a uno mismo y a los demás.

Los líderes también atraviesan «horas bajas» en las que su energía y perspectiva se puede ver comprometida. El autoconocimiento, las consciencia, recuperar la brújula y fortalecerse es clave y el coaching y el mentoring pueden contribuir a ello: «les ayuda a identificar puntos ciegos y desarrollar su consciencia externa e inteligencia contextual”.

Los líderes necesitan más que nunca mirarse hacia dentro y hacia fuera con profundidad y a la vez perspectiva. Ser coherentes, empáticos, buenos escuchantes, actuar con integridad y tenerlo todos los días presente.

Hay muchas claves e ideas útiles en este artículo, te invitamos a leerlo completo en el Diario El País, en este enlace. 

 

En la Escuela de Mentoring llevamos años acompañando a líderes en su desarrollo, a través de formación in company y procesos de coaching/mentoring ejecutivo. También te recomendados la lectura del último libro de nuestra Directora Ejecutiva, Maria Luisa de Miguel, citado en el artículo, «La Alquimia de la motivación, como motivar la voluntad para vivir conectado a tu propósito» Ediciones Pirámide 2022.  Se trata de una herramienta básica para cualquier líder, que quiera profundizar en su autoconocimiento motivacional para conocer como influye en su estilo de liderazgo, en las relaciones con sus colaboradores, en sus niveles de estrés, su bienestar y su efectividad en el desempeño de su rol. Te aportará claves para saber como autorregularte motivacionalmente y gestionar tu energía de forma óptima para ponerla al servicio de tu liderazgo y del desarrollo de tus colaboradores.

Continuamos nuestra colaboración  con Sintetia, el portal de divulgación para mentes inquietas, con un artículo en su sección de Management bajo el título “La escucha en la empresa».

 

Desde pequeños nos enseñan a leer, a escribir, a hablar adecuadamente, a comunicarnos en público, pero nadie se ha preocupado por enseñarnos a escuchar bien.

De adultos la cosa no cambia. Puedes comparar el número de cursos y formaciones que existen para ser un buen comunicador/a frente a los que existen para ser un «buen escuchante». Tampoco he visto nunca incluida la habilidad o competencia de escucha en los famosos ranking de las 10, 12 o 20 competencias o habilidades del futuro.

Los datos revelan que existe un déficit de escucha en las organizaciones.

El 55% de los empleados no se siente escuchado en su lugar de trabajo. Son muchos los estudios que demuestran que muy pocas personas están satisfechas con la manera en que son escuchados por sus superiores. Un estudio realizado por el Center for Creative Leadership en los Estados Unidos encontró que sólo el 20% de los líderes consideran que escuchan bien.

Las empresas están invirtiendo mucho dinero en formación sobre inteligencia emocional, apps de mindfulness, apps de coaching digital o talleres para gestión del estrés, cuando quizás la inversión más rentable sería contratar “buenos escuchantes”. Una escucha de calidad eleva la autoestima, mejora la empatía, evita conflictos, incrementa nuestros conocimientos y amplía nuestras perspectivas, entre otros beneficios.

La fortaleza estratégica más importante que puede tener una organización no es un buen plan estratégico, sino un compromiso de escucha estratégica por parte de todos los miembros de la misma”. Tom Peters

Te invitamos a leer el artículo completo publicado en el mes de Junio en Sintetia. Deseamos que lo disfrutes y estaremos encantados de contar con tus comentarios.

Si quieres formar a «buenos escuchantes» en tu organización en la Escuela de Mentoring podemos ayudarte.

 

Hay una gran muestra de humildad en escuchar, porque al hacerlo te abres a la vida y la sabiduría del otro, te enfocas en comprenderle, en lugar de inundarle con toda tu sabiduría e ingenio; hay una gran muestra de generosidad en escuchar, porque significa regalar tu atención y tu tiempo de forma ininterrumpida al otro para que lo tome, lo ocupe y se exprese. Por eso la parte más difícil de escuchar es «no hablar con uno mismo», a través del diálogo interno o interrumpiendo continuamente al otro. Nuestra forma de escuchar dice mucho de nuestra humildad, nuestra generosidad y nuestra forma de estar en el mundo.

Se habla mucho de los buenos oradores y comunicadores, pero poco de los «buenos escuchantes».  El liderazgo, por ejemplo, es una función donde la escucha es una competencia crucial, que no se trabaja con la necesaria profundidad. Aprender a escuchar bien puede que sea la mejor fuente de aprendizaje y desarrollo del liderazgo. En 1977, Carl Rogers, el maestro de la escucha empática, pronunció una conferencia en el Instituto Tecnológico de Monterrey sobre lo mucho que le había ayudado en su vida saber escuchar y sentirse escuchado, afirmando que todo lo que sabía sobre las personas, la personalidad y las relaciones interpersonales había sido a través del arte de escuchar y no de la lectura de libros. Casi podría afirmar lo mismo sobre mi práctica como mentora: escuchar de forma empática y profunda ha sido para mí todo un descubrimiento y un regalo. Algo que también comparten todos los líderes a los que he formado como mentores corporativos, puesto que la competencia que más valoran haber aprendido, desarrollado y mejorado es la escucha empática.

Por todo ello creo necesario hablar en este artículo del oficio de un «buen escuchante» y desgranar algunas de las actitudes y comportamientos que lo definen:

1.- Conectados con el propósito y la motivación para escuchar. 

Antes de cada conversación y de cada reunión un «buen escuchante» se recuerda ¿para qué escucha? y se pregunta ¿por qué es importante que escuche a esta persona? ¿qué le puede aportar mi escucha? ¿qué me va a aportar a mí? ¿a qué va a contribuir todo ello? ¿qué debe tener en cuenta en mi forma de escuchar para lograrlo? ¿cómo debo prepararme? 

Oír es un acto biológico, involuntario, inconsciente y pasivo, salvo que por cuestiones físicas tengamos limitado o anulado este sentido o nos tapemos los oídos, todo el tiempo estamos oyendo. Sin embargo, escuchar no es algo tan automático, requiere voluntad, consciencia, intención, interés y motivación. La escucha comienza como un proceso fisiológico, pero enseguida se convierte en psicológico, puesto que nuestras necesidades, deseos, motivaciones, percepciones y experiencias pasadas dirigen y priorizan nuestra atención eligiendo, sin saberlo muchas veces, cuáles, de todos los estímulos recibidos, serán los escuchados.

La escucha no solo requiere atención, sino también una intención consciente con la que podamos conectarnos para no caer en la escucha egocéntrica, cuando durante la conversación nos atrapen nuestros pensamientos, nos perturben nuestros prejuicios, nos asalte el aburrimiento, la impaciencia, el miedo o nos distraigamos con interrupciones, ruidos u otros estímulos.

2.- Conscientes del “estado escuchante”.

Tanto antes, como durante y al finalizar la conversación un «buen escuchante» toma consciencia del estado (emocional, físico, mental) en el que va a escuchar, está escuchando o ha escuchado.  Cuida mucho que sea el adecuado para poder estar presente plenamente, atento, concentrado y relajado. Sabe que si está cansado, estresado o con hambre no está en las mejores condiciones para escuchar, porque su energía se concentrará en la supervivencia y no en la trascendencia que requiere el acto de escuchar a otro. Evita, por tanto, saltar de una conversación a otra sin un tiempo de desconexión y reconexión; estar escuchando sin descanso o en determinadas condiciones que hacen más dificultosa la escucha: ruidos, iluminación, elementos distractores o interrupciones de otras personas.

Tiene muy presente cómo su estado emocional puede jugarle malas pasadas. Si está preocupado por una llamada que acaba de tener, si está de mal humor porque se ha frustrado un plan o si está demasiado eufórico por una nueva noticia puede verse comprometida su calidad de escucha, porque el estado emocional absorberá una gran parte de la energía que debería estar poniendo en escuchar al otro. Lo mismo puede ocurrir cuando en la conversación aparecen el miedo, la contrariedad, la frustración o la culpa ante alguna palabra, gesto o reacción del interlocutor. Sabe pedir una pausa cuando esto ocurre, para serenarse y reemprender la conversación en un estado adecuado para escuchar con consciencia y sin interrupción. 

Se vacía mentalmente de prejuicios, preocupaciones, tareas pendientes y recordatorios varios para no llevarlos a la conversación, así como evita anticipar respuestas pues sabe que con ello está desconectándose de su interlocutor. Tras cada conversación hace examen de conciencia sobre cómo ha escuchado y el tiempo que ha ocupado en la misma. Cuando su discurso ha representado más del 50% de la interacción sabe que ha hablado más que escuchado y, por tanto, no ha sido un «buen escuchante». 

3.- Deja hablar al otro primero.

El «buen escuchante» deja hablar primero a su interlocutor, favorece que se desahogue, especialmente, cuando viene con carga emocional que liberar. Acompaña en la emoción y no solo en las opiniones, datos, hechos o argumentos, usando frases como “entiendo tu frustración” o “siento que esto te preocupa mucho”.

Sabe que hasta que la persona no descarga su emocionalidad, no está en buenas condiciones para pensar, para ver las cosas de otra forma, para escuchar, para generar nuevas soluciones o tomar decisiones. Cuando las personas están emocionalmente inquietas solo pueden prestar atención a sus sentimientos, por eso mientras se produce el desahogo no interrumpe, no da consejos, no opina, solo está presente, acompañando y escuchando.  

4.-Suspende y trasciende los juicios para superar la escucha egocéntrica y poder escuchar en otros niveles más profundos.

Un «buen escuchante» conoce sus creencias, sus valores, sus prejuicios y cómo pueden asaltarle en cualquier momento de la conversación. Está atento a ellos y los suspende, los pone en cuarentena cuando aparecen, elevándose por encima de ellos para poder ver más allá de su mirada y entrar en el mundo del otro, en su forma de mirar la realidad. Por ejemplo, cuando escucha «no tengo porque hacerme cargo de como se sienten en mi equipo, aquí se viene a trabajar y los problemas personales se dejan en casa», aunque pueda no estar de acuerdo con ello y considerar que es una actitud muy poco empática, se eleva por encima de sus juicios y opiniones utilizando como estrategia preguntas como: ¿qué puede estar llevando a estar persona a pensar así? Este tipo de preguntas ayudan a superar la escucha egocéntrica y pasar a la escucha empática, actúan como cortafuegos de los juicios evitando opinar, argumentar en contra, realizar preguntas o intervenciones llevadas por el juicio. Así podrá preguntar ¿cómo te sientes cuando alguien de tu equipo te cuenta sus problemas personales? ¿qué sueles hacer? ¿qué provoca lo que haces?

Si nos quedamos en la escucha egocéntrica nuestro diálogo interior ocupará toda la conversación. Mientras lo mantenemos nos escuchamos a nosotros y no a la persona que nos habla. En su TED Talk, el músico y presentador del podcast «Song Exploder», Hrishikesh Hirway, compara esta situación con «intentar escuchar una canción mientras cantas otra diferente en tu cabeza»: “ no puedes hacerlo, o no puedes hacerlo bien”, “lo mismo que no puedes apreciar completamente lo que alguien más dice si estás pensando en otra cosa”.

5.- Escucha de forma multidimensional.

Escuchar requiere mucho más que usar los oídos, escuchamos con los ojos observando, con la mente contextualizando e interpretando, con el corazón comprendiendo, con el cuerpo acompasándonos con el flujo de energía de la conversación y hasta con el alma conectando con la esencia humana. Cuando escuchamos así podemos elevarnos sobre la escucha egocéntrica y la meramente intelectual para pasar a una escucha emocional y trascendente.  En este nivel de escucha la persona se siente mucho más que entendida, atendida, respetada y confiada, se siente cercana, conectada y hermanada. 

Cuando podemos llegar a escuchar en el nivel transcendente, sin juzgar y sin interrumpir, descubriremos que las personas se abren, se muestran, se expresan mucho más allá de lo que ellas mismas hubieran pensado, porque al ser plenamente escuchadas, ahondan dentro de sí y descubren mucho más de lo que habitualmente encontraban.  Esto les hace contemplar nuevas posibilidades, se expanden. 

6.- Retiene lo relevante

Una cosa es escuchar con atención todo lo que comunica mi interlocutor y otra captarlo y retenerlo todo. Nuestra capacidad en este punto es limitada, por lo tanto conviene usarla bien. Un «buen escuchante» lo sabe y se concentra en retener mentalmente los aspectos más relevantes para comprender el mundo interno del otro, desde donde mira y enfoca las situaciones, cómo se siente, qué es lo verdaderamente importante para el o ella y qué necesita para encontrar una salida, tomar una decisión, cambiar aquello que quiere lograr o desea. 

Presta atención a las ideas que se repiten, enunciadas en forma diferente pero expresando el mismo sentir o significado, a la carga emocional con la que se expresan algunas palabras o contenidos. En ocasiones se lo devuelve a su interlocutor para ver cómo reacciona, pues su lenguaje no verbal y verbal le será muy útil para confirmar si era importante o no para él. 

7.- Interviene sólo para facilitar procesos mentales

Un «buen escuchante» no se limita a simplemente escuchar, la escucha de calidad es «mentalizante», es decir, ayuda al otro a pensar mejor, a reflexionar, a ver las cosas desde diferentes perspectivas, a tener en cuenta su contexto interno, pero también el externo, cómo se siente él y cómo se sienten otras personas y a convertirse en observador de su propio comportamiento y pensamiento. Todo ello con el objetivo de que pueda tener más amplitud, más claridad, más alternativas de pensamiento, tomar decisiones sabias y obtener resultados satisfactorios.

Un «buen escuchante», escucha de forma empática, profunda y reflexiva,para saber cuándo y cómo intervenir facilitando que su interlocutor avance hacia su objetivo:

-Sabe cuándo preguntar y qué tipo de preguntas realizar, predominantemente serán abiertas y al hilo para que el otro pueda seguir profundizando en su pensamiento, autorregularse emocionalmente y explorar caminos en los que no habían pensado anteriormente. 

-Sabe cuándo parafrasear, cuándo resumir y recapitular para ordenar la información compartida, centrar lo relevante y seguir avanzando en la conversación de forma satisfactoria.

Sabe cuándo reconocer y reforzar al otro para hacer que se sienta valioso, hacerle consciente de la importancia de su descubrimiento, de su aportación o de sus ideas.

Sabe cuándo reflejar para transmitir al otro que lo está escuchando con atención y lo comprende, para que sea consciente de lo que ha expresado y lo pueda reelabora o reevaluar, si así lo considera, o bien usarlo para seguir avanzando en el flujo de su reflexión.

Sabe cuándo intervenir para validar si ha escuchado bien, si ha entendido bien, si ha comprendido o si están hablando de lo mismo o en la misma forma.  En muchos casos validará significados con su interlocutor para evitar imponer los suyos. Por ejemplo, cuando alguien le habla de que «algo no es nada motivador» preguntará ¿qué es motivador para ti? ¿qué hace que no sea motivador?

En definitiva, un «buen escuchante» resiste la tentación de intervenir para hablar de su libro, a cada paso en que el otro le cuenta su historia, su situación, cómo se siente o lo que le pasa. Sabe que no se trata de él, sino del otro y se mantiene comprometido con descubrir su libro, en lugar de revelarle el suyo propio. 

El «buen escuchante» está más preocupado por estar presente que por ser brillante. 

 

Autora: Maria Luisa de Miguel

Directora Escuela de Mentoring

Esta entrevista a Inaki Gabilondo, publicada en el Diario La Nueva España el 13 de Noviembre, es, en sí misma, todo un oráculo de sabiduría y aprendizaje y, además, una masterclass de mentoring.

He extraído de la misma algunas respuestas, que Iñaki Gabilondo comparte con su entrevistador, que considero tienen mucho que ven con lo que es la práctica del mentoring y lo que deben, y no deben, hacer los mentores y mentoras si realmente quiere potenciar el aprendizaje y el desarrollo de sus mentees.

1.- «Nadie consigue hacerse entender si previamente no ha entendido», lo que revela la importancia de la reflexión para tener claridad y orden mental y luego poder transmitir lo que realmente queremos y hacer más fácil el camino para entendernos y lograrlo.

Realmente el mentoring es una conversación reflexiva ,que guía el mentor para facilitar el pensamiento de su mentee. Una conversación que pretende ser un modelo de la conversación interna que nos ayuda a entendernos mejor, entender mejor a los demás, las situaciones, las experiencias y el mundo en general. Todo ello con el único fin de tomar mejores decisiones para lograr nuestras metas y realizarnos personal y profesionalmente.

2.-«Los historiadores tienen la ventaja de que observan la coyuntura con perspectiva, mientras los periodistas estamos inmersos en la coyuntura. Los historiadores tienen distancia y perspectiva y eso les da una gran dimensión a sus análisis.»

Esta respuesta revela la importancia de tomar distancia de nuestra propia experiencia y perspectiva, algo que nos cuesta mucho, por eso el mentoring funciona tan bien para facilitar los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo: porque en frente tenemos a otra persona que nos ayuda a tomar esa distancia, que nos hace de caja de resonancia, que nos ayuda a ver las cosas desde diferentes puntos de vista, a través de preguntas que nos hace reflexionar, de historias que nos ayudan a ver otras opciones. Todo ello contribuye a que profundicemos en el análisis de nuestras experiencias y podamos ver en ellas más matices, más sutilezas, más detalles, para convertirlas en una fuente de aprendizaje.

Cuando estamos inmersos en el día a día es difícil levantar la vista y tomar perspectiva. Para tomar buenas decisiones es importante estar en la plaza pero también en el balcón, salirnos de la vorágine del hacer y el bullicio de la plazo y subir al balcón a reflexionar, a ver las cosas desde otra ángulo, con más perspectiva y visión. Cada sesión de mentoring debe ser una oportunidad para que el mentee suba al balcón de su vida y la contemple desde allí, para luego bajar a la plaza y actuar con más consciencia y reflexividad.

3.- «La gente no habla si no se siente escuchada. Ese periodista que lanza una pregunta, tú empiezas a responder y él enseguida se pone a ver su guion para ver cuál es la siguiente pregunta que tiene que hacer… es alguien que no escucha.»

En la metodología Integral Generative Mentoring hablamos de las preguntas al hilo, al hilo de las respuestas del mentee, que le van ayudando a degranar su pensamiento, a contemplarlo con más amplitud y profundidad, a clarificarlo. Por eso no hay guiones de preguntas, el mentoring es una conversación abierta a la experiencia, a lo que el mentee trae y dice en el aquí y ahora. Las sesiones de mentoring no se planifican, se acude a ellas con apertura, acogiendo lo que el mentee dice, escuchándolo con interés y profundidad para poder hacer preguntas de calidad que mejora su pensamiento, aprendizaje y toma de decisiones.

Para hacer preguntas al hilo es necesario escuchar con calidad y no estar pensando en la pregunta magistral que voy a hacer. Si hacemos preguntas desconectadas de las respuestas del mentee, este, en su inconsciente, detecta que no está siendo escuchado y no siente el deseo de seguir compartiendo. Cuándo esto ocurre no solo se interrumpe el flujo de una conversación, sino también el flujo del pensamiento.

4.- Cuando teníamos las respuestas, nos cambiaron las preguntas.

Es importante acudir y estar en la sesión de mentoring sin prejuicios, sin etiquetas, sin creer que sabemos lo que va a pasar, o cómo va a venir el mentee o lo que nos va a preguntar, de lo contrario perdemos la oportunidad de dejarnos sorprender, de dejarnos guiar por él, de que sea el quien realmente decida de qué hablar, que se muestre, que nos vaya revelando distintas partes de sí. Si no estamos dispuestos a cambiar las preguntas, a hacer preguntas al hilo, estaremos limitando el desarrollo de nuestros mentees.

Además, esto es lo que nos permite realizar preguntas provocadoras y generativas, que son aquellas para las que el mentee no tiene respuesta inmediata, porque no la sabe, la tiene que buscar, que crear, y al hacerlo está aprendiendo, actualizando su inteligencia, renovando su conocimiento sobre sí mismo y sobre el mundo.

5- «Todos los que he entrevistado sabían más que yo. Si tú has escrito un libro y vamos a hablar sobre él, es que sabes más que yo, ¿no? Bueno, pues mi obligación es leerme el libro, todo el libro, y luego hacerte preguntas. Eso se llama respeto.»

Un mentor tiene que estar convencido de que la persona que tiene enfrente es la mayor experta en sí misma. Que realmente sabe lo que quiere, sabe cómo conseguirlo, solo necesita que le hagan las preguntas adecuadas para que esa sabiduría salga a la luz y pueda usarla para tomar las decisiones adecuadas.

Nuestra obligación es escuchar, con suma atención e interés, el libro que todo ser humano tiene dentro, para hacer surgir de él su hilo argumental, su propósito, los personajes principales, los retos y los obstáculos, trabajando con todo ello para que la persona narre su mejor novela.

El mayor error que podemos cometer es creer que sabemos más que nuestro mentee, que sabemos lo que quiere, necesita o le conviene. Por eso el mentor que habla más que escucha y pregunta es un mentor que no respeta la sabiduría de su mentee.

Es el cliente quién sabe qué es lo que le afecta, hacia dónde dirigirse, cuáles son sus problemas fundamentales y cuáles sus experiencias olvidadas. A menos que yo necesite demostrar mi inteligencia y mis conocimientos, lo mejor es confiar en la dirección que el cliente mismo imprime al proceso.” Carl Rogers

6.- ¿Qué significa para usted que un presidente no esté dispuesto a responder preguntas? A sus preguntas, en este caso. «A mí me parece fatal. Pero eso no tiene que ver conmigo, tiene que ver con nuestros oyentes. O sea: Aznar no me despreció a mí. Aznar despreció a nuestros oyentes.»

Un mentor debe saber poner las cosas en contexto, ir más allá de lo aparente y sobre todo no tomarse las cosas a título personal. Sostener con humildad y empatía muchas respuestas de su mentee, que no espera, no le agradan, le incomodan o le hacen sentir mal. Hace poco menos de un mes, en una de las conferencias que impartí sobre mentoring, una de las asistentes me pregunto ¿ y que haces si tu mentee el primer día te dice que no cree que pueda aprender nada de ti? Le contesté «sostener la respuesta», acogerla y preguntarte ¿qué puede haber llevado a esta persona a creer que no puede aprender nada de mí? ¿realmente está hablando de mí o está hablando del aprendizaje en general o de malas experiencias anteriores con procesos similares de aprendizaje?

Estar centrado en tu rol, en la función que ejerces, en el «para que» de la misma, tener presente ¿a quién sirves? ayuda mucho a despersonalizar, contextualizar y ver las cosas desde otro ángulo, aquel que permite ser más empático y asertivo.

7.- ¿Cree que la opinión ha contaminado al periodismo? «Tal vez la sobredosis de opinión. Porque para un medio hacer opinión es más barato que hacer información. Tal vez por eso hoy el universo de los opinadores se ha extendido.»

Hace ya algún tiempo publique dos artículos sobre la equivocada idea de considerar el mentoring una mera transmisión de experiencia y de conocimientos. En uno, hablaba de la necesidad de hacer más preguntas y dar menos consejos y, en otro, de que una visión del mentoring y el aprendizaje basada en la transmisión de conocimientos es anacrónica y limitante.

Realmente opinar, decirle a otra persona lo que tiene que hacer, indicarle cómo lo harías tú, o cómo lo hiciste, es más fácil que escuchar con atención y profundidad para realizar las preguntas que le ayudan a obtener sus propias respuestas. Por eso, los mentores opinadores, expertos y consejeros proliferan por todas partes; por eso muchos buscan cursos rápidos, fáciles y sencillos en los que, con pocas horas y poco esfuerzo, obtener un diploma que los certifica como mentores; por eso pocos están dispuestos a pasar por un proceso de transformación en el que dejar de deslumbrar para aprender a alumbrar.

Sin embargo darle a otro las respuestas, por muy buenas que sean y muy basadas en la experiencia que estén, no amplia su inteligencia, la deja como está; no fomenta la autonomía sino la dependencia; no contribuye a regenerar el conocimiento, sino que lo mantiene donde esta.

Un mentor debe ser curioso, estar abierto a la experiencia de aprender en todo lugar, en todo momento y de toda persona. Para aprender hay que preguntar y reflexionar, conectar lo nuevo con lo antiguo, lo mío con lo tuyo. Hoy a mi Iñaki Gabilondo me ha dado todo una lección de mentoring a través del oficio del periodismo y su visión del mismo.

 

Autora: Mª Luisa de Miguel
Directora Escuela de Mentoring

El próximo 21 de Octubre iniciamos una 2º Edición del Programa de Acreditación de Mentores Organizacionales dentro de la multinacional minera Gold Fields.

En el año 2020-2021 acreditamos los primeros 8 mentores y en esta 2º edición (2022-2023) participarán en el programa, para su acreditación como mentores organizacionales, 10 nuevos directivos y directivas de la compañía. El pasado 28 de Septiembre tuvimos la sesión de presentación del programa con los participantes y la expectación y ganas de comenzar en máxima dado el éxito de la anterior edición.

Gold Fields es una compañía líder mundial de extracción de oro que ha sabido construir una compañía de referencia a nivel mundial en el sector minero. Desde sus origines en Sudáfrica ha ido incorporando a sus explotaciones nuevos países, contando en la actualidad con ocho operaciones mineras líderes en tres continentes. Cuenta con una larga historia que se remonta a 1887 y está plagada de premios y reconocimientos a nivel mundial ,muchos de ellos ligados a la Sostenibilidad y la Responsabilidad Social.

Sin lugar a dudas apostar por implementar un segundo Programa de Acreditación de Mentores Organizacionales es un gesto que revela su alto compromiso con la responsabilidad social. El mentoring es una de las prácticas identificadas como socialmente responsables en el desarrollo del talento y en las políticas de gestión de personas. Además, el mentoring desarrolla un modelo de liderazgo de servicio que es sensible a las necesidades y demandas de la comunidad en la que se ejerce y permite entablar un diálogo abierto, transparente y colaborativo con los agentes que intervienen en ellas. 

El mentoring es un multiplicador del talento y Gold Fields Perú con esta decisión hace una fuerte apuesta por convertirse en un referente de buenas prácticas en la atracción, desarrollo y retención del talento, fortaleciendo su marca como empleador, innovando, y sirviendo de ejemplo y motor para otras compañías. Su Vicepresidenta Veronica Valderrama Garibaldi, Vicepresidenta de Recursos Humanos para Latinoamérica lo deja claro en este vídeo testimonial sobre el impacto del mentoring en su organización.

 

Libro Mentoring

 

El compromiso es fuerte dado que el Programa de Acreditación de Mentores Organizacionales se extenderá desde Octubre 2022 hasta Septiembre 2023, combinando sesiones formativas virtuales y presenciales y actividades síncronas y asíncronas a través de nuestra aula virtual. Entre ellas la realización de sesiones prácticas de mentoring reales supervisadas por el equipo de mentores profesionales acreditados de la Escuela de Mentoring.

En Febrero estaremos en Lima realizando una parte de la formación en la modalidad presencial, además de iniciar la formación con los mentores de la anterior edición, que de nuevo en el 2023 quiere seguir reforzando sus habilidades como mentores organizacionales. Todo el contenido del programa está diseñado para que los participantes puedan ejercer su rol como mentores organizacionales bajo la metodología Integral Generative Mentoring que es un modelo que optimiza los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo para multiplicar el talento. 

 

 

Estamos entusiasmados de seguir acompañando a Gold Fields en este camino de ser un referente en la gestión del talento en las organizaciones.

«El mapa no es el territorio» de Alfred Korzibsky, puede que sea una de las frases más repetidas en Programación Neurolingüística (PNL), pero no por repetida deja de tener una transcendencia enorme en nuestras vidas. Entender nuestras relaciones en términos de mapas de la realidad nos ayuda a tomar distancia, a no personalizar, a no convertir las relaciones y las conversaciones en una lucha de egos, a ampliar nuestras perspectivas y a engradecer nuestra comprensión. Comprender el mapa del cliente es la mejor brújula en el proceso de mentoring.

Ya lo apunto Ludwig von Bertalanffy en los años 50 en su Teoría General de Sistemas: la realidad es un todo muy grande que mi mente no es capaz de percibir en toda su extensión, lo que percibo de la misma es una parte de ella, esa parte a la que presto mi atención, y mi atención está dirigida por mis mapas mentales (programaciones). «Del gran pastel de la realidad, cada organismo vivo corta solo una rebanada» Jacob von Vexkuel. Esto explica porque a veces no puedo entender que otros no ven lo que yo veo, o no lo ven como yo lo veo. Nuestro mapa, o cómo percibidos y qué percibimos de la realidad, condiciona lo que pensamos, lo que decimos y lo que hacemos.

Veamos un pequeño ejemplo. Dos personas que van paseando por la calle se encuentran con la siguiente escena: una agresión física entre dos personas, en la que una de ellas, por su condición física se está llevando la peor parte y apenas puede defenderse. Uno de los observadores, sale corriendo de la escena alejándose lo más posible de ella sin mirar atrás; el otro, entra a separar a los contendientes. Si prescindimos de valoraciones, sobre que es más correcto o no, más defendible o no, y nos preguntamos cual es el mapa que hay detrás de cada comportamiento podemos encontrarnos con dos diferentes: el mapa del que huye probablemente solo contempla una realidad que identifica como «peligro» y por eso sale corriendo; en el caso del que entra a separar a los implicados en la pelea, la realidad que puede estar viendo es «injusticia» y por eso entra a separarlos. El hecho es el mismo, dos personas pegándose en la calle siendo una la que lleva la mayor parte de los golpes, lo que se ve desde afuera es diferente, uno solo ve peligro y actuar en consecuencia, y el otro solo ve injusticia y actúa en consecuencia.

Los mapas no son mejores o peores en si mismos, sino en función de los resultados que producen para su poseedor. Si esos resultados están alineados con sus objetivos, metas y propósitos, y le llevan a tener una vida satisfactoria y plena, el mapa del cliente es adecuado, efectivo u óptimo. Ahora bien, si el mapa conduce a resultados no satisfactorios, o nos impide lograr nuestras metas, será necesario cambiarlo, y eso requiere primero ser consciente del mismo y comprenderlo para luego transformarlo. Esto es lo que hacemos en un proceso de mentoring, trabajar el cambio desde el mapa del cliente (su modelo de ver el mundo), comprendiéndolo y aceptándolo, y ayudándole a tomar conciencia de su mapa y de las posibles limitaciones que puede estar generándole, buscando una apertura de opciones a nuevos mapas que repercuta en la obtención de mejores resultados.

Comprender el mapa del otro es un ejercicio de empatía que redundará en la calidad de nuestras conversaciones y relaciones. Comprender nuestro mapa nos ayudará a comprender otros mapas y a ser capaces de crear alternativas de entendimiento. La PNL nos permite ver cómo hemos configurado nuestros pensamientos y nuestras emociones (cual es nuestro mapa) y cómo nos comunicamos con nosotros mismos y con los demás. Para comprender el mapa del otro o el propio , hay que estar atentos al lenguaje, a cómo nos expresamos, es aquí donde la PNL nos aporta las herramientas para descifrar los mapas personales y poder comunicarnos efectivamente con ellos.

La PNL nos enseña que ante todo suceso externo que experimentamos, nuestro sistema de percepción filtra parte de esa experiencia real a través de omisiones, generalizaciones y distorsiones. Lo que decidimos omitir, generalizar o distorsionar de la realidad viene condicionado por nuestros valores, creencias, expectativas y metaprogramas. Todos ellos son los conductores de nuestra atención. Con la información filtrada creamos una representación interna del acontecimiento externo, que se transforma en pensamientos y emociones, con ellos decidimos y actuamos. Distintos mapas de la misma realidad generan decisiones y acciones distintas, y por tanto resultados distintos.

La frase de Albert Einstein, «Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo», quizás se salta un paso, «Si buscas resultados distintos, cambia el mapa». Porque para llevar a cabo acciones distintas no basta con saber qué acciones realizar, hay fuerzas que nos arrastran a seguir haciendo lo mismo, o a no poder perseverar en nuestros nuevos comportamientos. Esas fuerzas confluyen en nuestro mapa del mundo, por eso el cambio duradero requiere el cambio mental previo (el cambio de mapa), para luego pasar al cambio en la acción.

Si quieres resultados distintos, cambia el mapa

Quiero compartir contigo algunos ejemplos que he vivido en procesos de mentoring con mis clientes, en los que he he utilizado la PNL para hacer ver al cliente desde que mapa estaba actuando y a qué resultados le estaba llevando, así como a ayudarle a contemplar la realidad desde otros mapas que le permitían explorar otras alternativas de acción más satisfactorias para el logro de sus metas.

1.-Mapa construido en base a la omisión de parte de la realidad: Todos omitimos una parte de la información sobre las experiencias que vivimos y sobre la realidad que percibimos. Omitimos aquella información a la que no prestamos atención, porque no está dentro de nuestro mapa o porque no encaja en nuestro mapa. Por ejemplo, los optimistas tienden a omitir lo negativo y los pesimistas lo positivo. Omitir nos priva de datos que pueden resultar fundamentales para una comprensión más global de la situación, y por tanto, de tomar las decisiones correctas.

Hace ya casi 2 años o más, tuve un cliente con un mapa que omitía cualquier resultado negativo o no acorde a sus expectativas. Un optimista elevado a la enésima potencia. No lograba sus objetivos porque debido a que omitía los resultados no deseados, se fijaba constantemente expectativas muy altas, no basadas en la realidad (omisión de indicadores negativos o críticos) y cuando no los alcanzaba, se fijaba otros nuevos. Después de varios intentos, la frustración llamo a la puerta. Mi trabajo como mentora paso primero por comprender cual era el mapa del cliente, qué omitía y por qué, para luego desde la consideración empática hacérselo ver con evidencias y trabajar herramientas para que pudiera utilizar otros mapas, como por ejemplo la técnica desarrollada por Walt Disney para trabajar la creatividad y conocida como Imaginería, que yo utilizo también para los cambios de mapa.

2.-Mapa construido en base a la distorsión de la realidad: Consiste en realizar cambios en la realidad percibida, en la experiencia vivida. Normalmente lo hacemos para atribuir a factores externos nuestros resultados, imputar responsabilidades fuera de nosotros. Ejemplos como «Me hizo enfadar» cuando realmente quién se enfada soy yo, o «Me tiene manía» cuando realmente solo no estaba de acuerdo con lo que planteaste, etc.

Un cliente acude a mi para trabajar conflictos en sus relaciones laborales que le estaban impidiendo integrase en su nuevo puesto directivo, del todo pasamos a través de un mapa de relaciones a identificar en cuales había conflictos, o quería mejorar por no ser satisfactorias. Después de realizar el mapa de relaciones, con los resultados le pido realizar una rueda diagnóstico para valorar el nivel de satisfacción de 1 a 10 con las relaciones identificadas en el mapa. A partir de aquí, y en base al resultado de la rueda decide trabajar la relación con su superior jerárquico que es la que más le está limitando en hacerse con su nuevo puesto en la empresa. Y aquí es donde surge la distorsión: «Mi jefe me está dificultando la adaptación». Pregunta por mi parte, como mentora ¿En que médica está dificultándote tu adaptación? ¿Podrías ponerme un ejemplo de una situación concreta? Respuesta cliente: Me describe una situación en la que acude a su jefe para exponerle una serie de cambios que quiere realizar en una de las áreas de trabajo y le pide su opinión y su permiso para llevarlos a cabo (esto es una decisión de su competencia no de la de su jefe) y su jefe le contesta literalmente «procede como quieras, esto forma parte de tu trabajo y tengo plena confianza en lo que decidas». Para mi cliente esta contestación supone que su jefe no le escucha, no le toma en consideración, no le da su opinión y por tanto no sabe si lo está haciendo bien o mal, y un largo etc., de interpretaciones. Seguimos con las preguntas  ¿Que es lo que te ha dicho exactamente tu jefe? analizando cada predicado. ¿Que te está transmitiendo con sus palabras? ¿Quién tiene que tomar la decisión que has consultado a tu jefe? Yo, ¿A quién le estas pidiendo que la tome? A mi jefe ¿Que estás haciendo al pedírselo a tu jefe? Trasladar la responsabilidad, cargar a mi jefe con trabajo que me corresponde a mi….. A partir de aquí realizamos un ejercicio de cambio de posición perceptiva, para analizar la situación desde su mapa, el de su jefe, el de un observador externo y el de la relación. Resultado, compromiso de tomar autónomamente 10 decisiones concretas en los próximos 15 días, realizar un reporte a su jefe meramente informativo y preguntarle si es así como quiere que organicen su trabajo y relación, si necesita algo más o algo menos.

3.- Mapa construido en base a la generalización: Nuestra mente convierte la información concreta en general y la transfiere a situaciones similares. Por ejemplo, «Todo me sale mal» cuando realmente en el último mes de 8 actividades, solo 1 o 2 salieron mal, o «Nadie en mi equipo me respeta» cuando quizás sólo sean 2 personas del equipo frente a la gran mayoría que si le respeta. De esta forma perdemos el foco en lo que realmente es, y nuestras energías para el cambio se multiplican interviniendo sobre el todo cuando en realidad solo hay que intervenir sobre una parte en concreto.

En un proceso de mentoring, mi cliente quería dejar su trabajo porque ya no estaba satisfecho con él, porque según él «todo lo que hacía no le gustaba», le invité a que realizará un listado de todas las tareas que específicamente desarrollaba en su trabajo. Una vez realizadas le pedí que valorará de 1 a 10 su grado de satisfacción con cada una de ellas, siendo 1 nada de satisfacción y 10 máxima satisfacción. La conclusión fue que del total tareas desarrolladas en su trabajo, sólo 1 de ellas estaba por debajo del 5 de nivel de satisfacción. Es decir, lo que realmente no le gustaba al cliente era realizar una tarea en concreto de las 10-12 que suponían la totalidad de su trabajo. Por tanto, el foco paso de ser cambiar de trabajo porque no le gustaba lo que hacía, a cambiar una de las tareas a realizar, o bien ver la forma en que podía hacerse de forma más satisfactoria, delegarse, o eliminarse.

El mentoring te ayuda a lograr tus objetivos, a través de lograr cambios a nivel de pensamiento, emoción y acción, porque transforma conversaciones en decisiones, decisiones en acciones y acciones en resultados. Las conversaciones en el mentoring son transformadoras porque ayudan al cliente a integrar todo lo que falta en su interpretación de la experiencia, la realidad, y las situaciones. Eso es lo que hacemos en mentoring a través de las preguntas, permitiendo enriquecer la experiencia y el pensamiento sacando a la luz las eliminaciones, las distorsiones y las generalizaciones que hay en nuestra forma de expresar y comunicar nuestras experiencias y percepción de la realidad. Esto es elevar la consciencia, permitir al cliente en la traer aquello que está faltando en su relato, aquello que omite, que ha distorsionado o ha generalizado.

Cambia el mapa y cambiaran los resultados. ¿Te animas?

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

El liderazgo conectivo es la tercera de las dimensiones de nuestro modelo de desarrollo del liderazgo y alude a la capacidad de construir relaciones y generar conexiones sólidas entre las diferentes personas de la organización. Con este tipo de relaciones se crea un capital social organizativo fuerte que favorece un clima de seguridad psicológica, fomenta el comportamiento prosocial, los comportamientos de ciudadanía organizativa, la cooperación, reduce los costes de transacción y apuntala el compromiso.

Para ser un líder conectivo hay que estar conectado al propósito personal, los valores, los referentes y las fuentes de inspiración. Solo estando inspirados y conectados a nuestra parte más significativa, auténtica y genuina podemos resonar positivamente. La resonancia es la primera vía de conexión con las personas, es invisible pero potente y genera una conexión permanente, incluso sin presencia física. 

La conexión en el liderazgo debe ser de 360º: a nivel personal (propósito, valores y principios guía), a nivel relacional con el resto de las personas de la organización y su entorno más próximo y a nivel sistémico y social, con la sociedad en la que vivimos y sus diferentes sensibilidades y necesidades. Un líder 360º maneja tres tipos de conocimiento: conocimiento sobre sí mismo, sobre sus emociones, motivaciones, conflictos internos, su ego, su necesidades, sus metas, su nivel de compromiso; conocimiento sobre las personas, sus diferentes motivaciones, talentos, valores, actitudes, patrones de comportamiento, emociones, influencias externas; conocimiento del entorno, en cuanto a demandas, límites, oportunidades, personas clave, historia, cultura, tendencias, información relevante, recursos, lo que se conoce como inteligencia contextual. Para conectar con nosotros mismos tenemos que practicar el autoconocimiento y la práctica reflexiva diaria sobre la experiencia, Para conectar con otros necesitamos abrirnos y ser empáticos, no juzgar, porque es la única forma de crear un clima de seguridad psicológica donde las personas se atrevan a hablar, opinar, proponer, cuestionar, relacionarse entre sí de forma cercana. 

Los líderes conectivos son capaces de conectar a las personas entre sí, sus ideas, sus conocimientos, sus necesidades, sus diferencias para promover la ampliación de perspectivas, el aprendizaje mutuo, la búsqueda de soluciones conjuntas que sean integradoras de diferentes sensibilidades, la innovación, la confianza mutua, la cooperación, el compromiso activo con el cambio y la creación de un capital social fuerte. Saben ser vehículo y canal para alinear propósitos individuales en una causa común, servir de nexo cohesionador de la diversidad y las diferencias. Son personas con la habilidad de conectar las aspiraciones con la realidad en la que deben ser realizadas. 

Lo contrario a la conexión es la desconexión, es decir, todo aquello que produce distanciamiento entre las personas. En el mundo que estamos viviendo la gente está más conectada que nunca, digitalmente hablando y, sin embargo, cada vez nos embarga una mayor sensación de soledad. La virtualización de la vida ha acrecentado la sensación de desconexión, de falta de vínculos sólidos con las personas y de pertenencia a algo más grande. Sin todo ello nos sentimos solos y aislados.  Sin saberlo en la era digital estamos viviendo un espejismo, creemos que estamos más conectados y más comunicados que nunca, cuando en realidad los vínculos son cada vez más líquidos, endebles, las conexiones menos auténticas y genuinas. A pesar de tanta interacción en redes sociales, mundos virtuales, teléfonos y pantallas, nos sentimos solos, porque tener contacto con una persona no es lo mismo que tener conexión con ella y lo que nutre al ser humano es el vínculo y la conexión, la relación cercana y profunda. 

La conexión reduce la incertidumbre, aporta seguridad, reduce los costes de transacción, aporta bienestar y amortigua el estrés. La desconexión mina la moral, la motivación y el compromiso. Por ello es importante que el líder invierta tiempo y esfuerzo en reducir los tres tipos de distancia que se producen en las organizaciones según Karen Sobel y Richard Reilly (2020): física, operacional y de afinidad. 

Dimensión de la distancia Tipos de distancia
Fisica -Separación geográfica: distintas sedes geográficas, distintas plantas, distribución de los espacios físicos.

-Distancia temporal: usos horarios diferentes, distintos horarios laborales.

-Distancia organizacional: entre departamentos, entre los distintos stakeholders.

Operativa -Distancia de comunicación producida por la falta de conversaciones sobre los temas significativos.

-Distancia generada por la multitarea y la carga de trabajo, que impide mantener conversaciones de calidad.

-Distancia de disponibilidad por falta de estructura tecnológica adecuada o escasas habilidades para el uso de la misma. 

De afinidad -Distancia cultural debida a la falta de valores compartidos, al desconocimiento o falta de comprensión y respeto de valores diferentes. 

-Distancia relacional por falta de desconocimiento e interacción con las otras personas.

-Distancia social ocasionada por las distancias entre las distintas posiciones en la organización

-Distancia de interdependencia por la falta de una sensación de futuro y destino compartido

Figura 1.- Tipos de distancia en las organizaciones (Sobel Lokeski, Karen y Richard R. Reilly, 2020). 

Para evitar la distancia y la desconexión entre las personas los líderes conectivos gestionan a través de conversaciones, basadas en una escucha empática, una comunicación apreciativa, un diálogo empoderante e integrador de las diferencias. El líder conectivo se caracteriza por invertir en empatía, confianza, comunicación apreciativa y transformadora, enriquecer los contextos relacionales y de trabajo y fomentar la colaboración a partir de una diversidad inclusiva. 

       LAS 5 PALANCAS DEL LIDERAZGO CONECTIVO

La empatía es, después de la resonancia, la mejor vía para conectar en las relaciones. Sin ella es difícil crear un clima de confianza donde las personas se abran a un nivel más personal y profundo. Sin apertura no hay posibilidad de conexión. Además, cuando las personas no se muestran abiertamente, manejan una agenda interior que es la que dirige su pensamiento y comportamiento y la forma en que se relacionan con otros. Esa agenda oculta acaba ocasionando muchos conflictos que crean más distancia y desconexión entre las personas.  

La falta de confianza suele ser una de las grandes disfuncionalidades en las relaciones, los equipos y las organizaciones. Aparece cuando falta apertura, cercanía y comprensión mutua en las relaciones. Es difícil que alguien se abra cuando no hay empatía, porque tenderemos a juzgar y eso ocasiona que las personas no interactúen de forma abierta, pues se sienten expuestas, juzgadas e, incluso, rechazadas. Si no hay confianza no hay apertura al hablar, opinar o proponer, no se producen conflictos ideológicos y se genera una armonía artificial, que deriva en la ocultación de opiniones e inquietudes, algo que socava el sentido de pertenencia y el compromiso. Ninguna persona se sube al carro, se compromete con un objetivo, cuando no ha podido exponer sus opiniones, no se siente escuchada o no siente que parte de ella ha sido tenido en cuenta a la hora de fijar dicho objetivo. Tendemos a creer que el consenso es compromiso, cuando en muchas ocasiones dicho consenso no es tal, es artificial, porque la personas implicadas no han expresado lo que realmente quieren o piensan, no han opinado, cuestionado o aportado ideas, porque no se han sentido confiadas para hacerlo. Al final parece que todos estamos de acuerdo pero es un sí con la boca o la cabeza pero no con el corazón y la convicción. Es un sí sin compromiso lo que deriva en que no se traslada en acción, no se materializa, no produce los cambios o resultados deseados. Es un sí desconectado de la persona, del objetivo y del equipo o grupo. 

Para construir confianza y conexión la comunicación, las conversaciones, son el recurso más poderoso. Una comunicación que debe estar basada en una escucha global, profunda, empática y ausente de egos. El líder conectivo no se escucha a sí mismo, sino al otro y no solo para saber, para obtener información o para conocer, sino también para comprender más allá de los datos y las palabras. Practica una escucha emocional y trascendente que es la que permite llegar a conectar verdaderamente con una persona, con lo que le afecta, le importa, le motiva, tiene sentido y significado personal para ella. 

Si realmente queremos logra el compromiso de las personas con un cambio, un reto o un objetivo debemos escucharlas de forma trascendente para encontrar sus motivos personales para el cambio, para actuar y lograr el objetivo, el sentido que tiene para ellas. Solo desde ahí se puede movilizar la energía y convicción para actuar comprometidos. 

Para cultivar una mayor calidad en nuestra escucha y ser capaces de escuchar de manera global y profunda  será necesario tener en cuenta estos siete factores:

1.-Evitar las distracciones: relajarse para bajar el nivel de diálogo interior, nuestra impaciencia, velocidad y ritmo propio del hacer, ya que la escucha es una habilidad de ritmo lento y más contemplativa que ejecutiva; apartar cualquier elemento externo que pueda desviar nuestra atención de nuestro interlocutor (teléfono, ordenador, papeles); escuchar con presencia, intención, atención, concentración y consciencia; evitar forzar la conversación para llevarla por los derroteros de nuestra agenda interna, nuestro diálogo interior, para ello lo mejor es realizar preguntas al hilo y abiertas. 

2.-Evitar hacer suposiciones, lo que requiere olvidarse de querer predecir lo que el otro va a decir a continuación, interpretar significados y enjuiciar para centrarse más en realizar preguntas al hilo de las respuestas de nuestro interlocutor, dirigidas a clarificar significados y a concretar para evitar las generalizaciones, distorsiones y sesgos. 

3.-Fijarse en las repeticiones: cuando las personas repiten frases o palabras están revelando su verdadero interés, lo que realmente les importa o afecta. 

4.-Dejar que las emociones emerjan y fluyan en la conversación y saber acompañarlas: cuando las personas expresen emociones intensas, tenemos que acogerlas y sostenerlas con serenidad y ecuanimidad, evitados reacciones viscerales e impulsivas o un secuestro amigdalar. Tampoco debemos restarle importancia a las emociones que surgen, invalidarlas o no atenderlas, evitando que se produzca su canalización y cambiando el rumbo de la conversación. Las emociones son energía que está pidiendo movilizarse, es importante permitir su desahogo, sostenerlas y transitar por ellas. Lo mejor es realizar preguntas neutras como  ¿que hace que esto sea tan importante para ti? ¿qué hace que esto te genere enfado o rabia?

5.- Conversar con la mirada: recordando el poema de Mario Benedetti, «todavía creo que nuestro mejor diálogo ha sido el de las miradas. Las palabras, consciente o inconscientemente, a menudo mienten, pero los ojos nunca dejan de ser veraces”. Para conectar con los demás, empatizar con ellos, comprender mejor todo lo que están expresando es importante mirarles a los ojos, porque los ojos hablan de forma sincera, auténtica y desde la profundidad del ser. Cuando alguien frunce el ceño, mira hacia abajo, hacia arriba, cuando se le iluminan los ojos, cuando se le abren más de lo normal, cuando miran de un lado a otro, nos está diciendo mucho más de lo que sus palabras pueden expresar. Observar con mirada empática forma parte de escuchar,  el lenguaje corporal es una parte muy importante de cualquier conversación, expresa un mensaje interior y profundo de la persona. 

6.- Adoptar una mente de principiante: si realmente queremos escuchar debemos abrirnos a la experiencia del encuentro, de la conversación, como si fuera la primera vez que hablamos con esa persona, como si no la conociéramos. Solo así podemos evitar contaminar la misma con ideas preconcebidas, suposiciones, experiencias previas. De esta forma estaremos más preparados para dejarnos guiar por lo que surja en ella para ampliar la mirada, la mente, las posibilidades, incluso la propia identidad y la percepción sobre el otro. 

7.-Hacer preguntas enriquecedoras: las buenas preguntas suelen ser sencillas y utilizar las palabras qué y cómo, son al hilo de las respuestas de nuestro interlocutor y recogen parte de sus palabras. Son preguntas que permiten ver más allá, encontrar puntos de conexión, respuestas nuevas, crear nuevas posibilidades, encontrar soluciones en conjunto, en definitiva co-crear y enriquecernos como personas mutuamente. 

El líder conectivo debe aprender a conversar escuchando más allá de esas palabras y captar el estado mental y emocional de las personas para poder modular sus interacciones de manera apropiada y alineada al mismo. De esta forma podrá mantener conversaciones ausentes de sesgos y proyecciones, para centrarlas en la búsqueda de cómo alinear propósitos, objetivos, intereses, sensibilidades, necesidades, motivaciones e ideas diferentes y crear un entendimiento mutuo. Un líder conectivo no conversa sólo para saber, para intercambiar opiniones o ideas, para dar instrucciones, conversa para crear significados mutuamente compartidos y generar una visión integrada del propósito, visión y misión de la organización. 

Las conversaciones son cruciales para que el líder esté conectado con lo que pasa a su alrededor, para ampliar su perspectiva de la organización, de lo que realmente está pasando en ella, de los problemas a resolver y las aspiraciones a canalizar. Solo a través de conversaciones basadas en la confianza, la empatía y el aprecio se produce verdadero aprendizaje organizacional. Este tipo de conversaciones pueden ser un factor motivacional más potente que el dinero porque son una forma de reconocer que empodera y transforma.  La capacidad de apertura  y conexión del líder en sus conversaciones es un amplificador del compromiso, del talento y de los resultados organizacionales.

 

Las conexiones humanas se nutren en las conversaciones, con las historias y vivencias compartidas.”

 

Una vida plena, es una vida conversada. La inteligencia conversacional nos aporta plenitud y felicidad.

Conversar es mucho más que hablar, mucho más que contar y compartir información. Conversar es crear posibilidades, es transformar realidades, es construir sueños, es conectar mundos. Todo en la vida sucede a través de conversaciones, con otros o con nosotros mismos. De nuestras conversaciones se derivan nuestros estados de ánimo, nuestras actitudes, nuestros pensamientos, nuestras ideas, nuestras acciones y nuestros resultados.

En su libro Inteligencia Conversacional, Judith E. Glaser señala que las conversaciones ocurren en tres niveles:

Nivel I, conversaciones de intercambio de información, preguntas y respuestas, transacciones informativas sin más transcendencia. Son conversaciones rutinarias.

Nivel II, conversaciones en las que se comparten puntos de vista y suelen centrarse en tratar de convencer al otro de nuestros argumentos y posiciones. Las conversaciones de los egos.

Nivel III, conversaciones presididas por la presencia en el aquí y ahora, la escucha global y profunda, la consideración empatica, la confianza  y la esencia comunicativa. Conversaciones con un objetivo y un deseo común de ayudar, comprender, transcender y construir en común.

Con una conversación, de las que Judith E. Glaser llama «conversaciones elevadas«, podemos despertar en el otro emociones positivas, hacerle descubrir recursos internos insospechados, generar un insight, desbloquear una creencia limitante, generar cursos de acción hasta ahora invisibles, lograr aprendizajes significativos, resonar. En definitiva con las conversaciones de nivel III podemos crear y transformar, podemos ser alquimistas conversacionales.

Este es el tipo de conversaciones que se desarrollan en el Mentoring , conversaciones con sentido, enfocadas a un objetivo y un propósito. Conversaciones que se transforman en decisiones, que luego pasan a ser acciones, y dan lugar a resultados excelentes. Conversaciones que transforman nuestras relaciones y nuestro entorno. Una conversación inteligente, como las que se desarrollan en las sesiones de Mentoring, contribuye a:

1.- Cambiar nuestro cerebro: Las conversaciones estimulan la producción de hormonas, neurotransmisores y conexiones nerviosas. Todo ello influye en nuestros estados de ánimo, nuestra atención, percepción, perspectiva, capacidad de análisis, creatividad. Estos factores son decisivos en las decisiones que tomamos, las acciones que emprendemos y los resultados que obtenemos.

2.- Fortalecer nuestras relaciones: Las conversaciones nos acercan o alejan de las personas, enriquecen o destruyen una relación. Las relaciones son las amores fuentes de oportunidades que tenemos para lograr nuestras metas.

3.-Interpretar la realidad: Saber interpretar la realidad, saber verla desde distintas perspectivas, saber que esta influyendo para que prestemos más atención a una parte u otra de la realidad (hacia donde miramos, que escuchamos y que no, que no queremos ver, que atrapa nuestros sentidos). La realidad a la que atendemos es en la que actuamos y de ello dependen también nuestros resultados y el logro de los objetivos. Con las conversaciones dirigimos y nos dirigen hacia realidades distintas.

Si por algo sé cuando un proceso de Mentoring avanza, cuando esta siendo efectivo, y cuando está logrando cambios en el cliente, es por el nivel de conversación que vamos teniendo. A lo largo del proceso el cliente va experimentando un cambio en su conversación, en la forma de expresarse, de comunicarse, en el uso de su lenguaje.

Nuestro cerebro está diseñado para lograr conversaciones de Nivel III, por tanto todos podemos generar este tipo de conversaciones, sólo hace falta intención, propósito, voluntad, entrenamiento, práctica y perseverancia. Podemos aprender a conversar inteligentemente. El mayor obstáculo para lograrlo es nuestro ego, la inconsciencia y la falta de autorregulación y autocontrol emocional. Son las emociones negativas como el miedo, la desconfianza, o el resentimiento, las que bloquean nuestra capacidad de mantener conversaciones elevadas.

La Inteligencia Conversacional es la capacidad de detectar qué tipo de conversaciones nos llevan a conectar con nuestras emociones negativas (miedo, desconfianza, culpa, ira, etc) o con respuestas instintivas (lucha, defensa, huida), y qué conversaciones nos elevan y generan una actividad cerebral de alto nivel, así como emociones positivas como la confianza o el interés, que hacen aflorar habilidades como la intuición, la creatividad, el pensamiento estratégico, y la sabiduría.

Este tipo de inteligencia nos ayudara a alejarnos de conversaciones improductivas, tóxicas, dañinas y desgastantes. Además la inteligencia conversacional nos servirá para buscar y acercarnos a conversaciones de alto nivel, a crear y entablar este tipo de conversaciones, e incluso a transformar una conversación de bajo nivel en una conversación elevada.

Conversaciones elevadas

Conversaciones elevadas

Cómo crear conversaciones elevadas y aumentar nuestra Inteligencia Conversacional

1.- Eleva tu nivel de consciencia y autorregulación emocional

Esto implica detectar al instante cuando se produce lo que Daniel Goleman y otros científicos denominan «secuestro de la amígdala”, es decir, el bloqueo de nuestra capacidad de raciocinio debido a una intensidad emocional que no percibimos o no sabemos gestionar. Es muy frecuente que ocurra si nos sentimos amenazados o atacados en nuestro ego, identidad, valores, etc, por un comentario, un gesto, una persona, una situación, o determinado tipo de conversaciones.

Si somos conscientes de nuestras reacciones en una conversación (no intervenir, dar siempre la razón al otro, interrumpir constantemente, diálogo interior, el «y tu mas» o «yo mas») seremos conscientes de nuestro estado emocional de desconfianza, miedo, amenaza. A partir de aquí podremos poner en marcha estrategias para transformarlo en un estado de confianza y apertura:

  • respirar más profunda y acompasadamente, tomándonos un tiempo para situarnos en la conversación antes de intervenir
  • aceptar lo que nos esta pasando, no negarlo o resistirnos a ello, asumir la necesidad insatisfecha que nos esta haciendo reaccionar negativamente
  • interrumpir la espiral de pensamientos que nos mantienen en ese estado. Para ello distraer la atención llevándola a otro sitio más placentero ( un recuerdo bonito, un aspecto positivo de nuestro interlocutor, algún elemento del entorno que nos despierte una emoción positiva) puede ser un recurso útil.

2.- Ten presente siempre la influencia que ejercen en nuestras conversaciones estos 5 puntos ciegos, que señala Judith E. Glaser en su libro, que todos conocemos pero de los que no somos conscientes cuando nos apresan.

1. No asumas que los otros comparten tu punto de vista.

2. No permitas que la desconfianza o el temor distorsionen tu percepción de la realidad.

3. No permitas que el miedo destruya tu empatía.

4. No asumas que recuerdas exactamente lo que otros dicen, lo que nuestro cerebro se queda suele ser nuestra interpretación de lo que los demás dicen. No nos quedamos con sus palabras sino con nuestra interpretación de ellas.

5. El significado no reside en quién habla, reside en quién escucha.

Como reza uno de los principios de la Programación Neurolinguistica «el mapa no es el territorio». La inteligencia conversacional nos ayuda a ser conscientes de cuál es nuestro mapa, descubrir el mapa de los demás, y estrechar las brechas entre ambos.

3.- Ten muy claro el objetivo y propósito de la conversación, hazselo saber a la otra parte y que ella comparta contigo su objetivo.

Las conversaciones inteligentes tienen un objetivo, y deben focalizarse en él. Quizás lo más difícil en una conversación es no desviarse del propósito y tener la habilidad de reenfocarse en él cuando nos dispersamos. En Mentoring no conversamos simplemente, conversamos con un objetivo claro y definido en cada sesión y conectado con el objetivo del proceso. No te distraigas, ten siempre presente para qué comunicas, para qué conversas.

Cuando pierdas el enfoque en la conversación utiliza la técnica de las 3R de la que habla Judith E. Glaser, y que es una de mis herramientas clave en las sesiones de Mentoring y Coaching: Replantea, Reenfoca y Reorienta la conversación hacia el objetivo, a partir de las palabras de tu interlocutor.

  • Replantea los mensajes negativos de forma positiva
  • Reenfoca la conversación hacia el objetivo, enlaza lo que ha dicho tu interlocutor con el objetivo de la conversación
  • Reorienta hacia el futuro, la acción, la responsabilidad personal, cuando la conversación se quede bloqueada en el pasado, las emociones negativas, la queja o en los demás que no están en esa conversación.

4.- Utiliza como guía conductor en tus conversaciones la Pirámide de Necesidades de Maslow.

  • Comienza por generar un clima de seguridad para tus interlocutores, esto despertará la confianza que es la clave de las conversaciones elevadas.
  •  Haz que se sientan incluidos en la conversación, aceptados, genera un vínculo de pertenencia con ellos. Crea un clima de intimidad y hermandad. Cuando nos sentimos rechazados surge el temor y se incrementan los niveles de cortisol, lo que nos hace adoptar un comportamiento defensivo. Sentirnos incluidos reduce los niveles de cortisol, e incrementa los de oxitocina, que promueven la vinculación emocional.
  • Reconoce las aportaciones, perspectivas, y logros de tu interlocutor. Hazle sentir que las valoras, dales su importancia, su papel y lugar en la conversación, y en la realidad que estáis construyendo con ella. Genera un clima de estima, aprecio y reconocimiento. Empodera a tu interlocutor. La apreciación activa más conexiones neuronales en nuestro cerebro, esto amplia nuestra visión , nuestra capacidad de escucha y nuestras perspectivas. Con la apreciación y el reconocimiento empieza a surgir la inteligencia colectiva, la colaboración y la innovación.
  • Reta, estimula la creatividad de tu interlocutor, lanza preguntas, hipótesis, juega, recréate, estas ya en el máximo nivel, ese lugar donde dos o más personas que conversan se sienten autorrealizas. Demuestrale a tu interlocutor que confías plenamente en el, que le aceptas incondicionalmente, que con él lo que podéis lograr es más grande que solo. Dale libertad para ser plenamente él y la conversación fluirá libre y creativamente. Empezaran a surgir visiones de futuro compartidas, oportunidades de colaboración, conexiones de ideas que dan a luz una aún mejor, se elevan las aspiraciones.

Una conversación inteligente es un proceso, lo mismo que el Mentoring, no quieras poner el carro delante de los bueyes e iniciar la conversación en un nivel de la pirámide más alto del que corresponde. No te saltes ningún paso, y no pases al siguiente sin tener la seguridad de que esta completado el nivel que requiere la conversación. Cuando forzamos los procesos, los aceleramos o nos saltamos pasos destruimos conversaciones, relaciones y personas. Saber conducir un proceso comunicativo es inteligencia conversacional en acción, es Mentoring en estado puro.

“A veces descubre que tiene una persona audaz en su interior y, sin embargo, cuando habla, lo que dice es menos potente de lo que esperaba”. Judith E. Glaser

Si sientes que te ocurre esto, es el momento de mejorar tu Inteligencia Conversacional. A través de Mentoring  puedes lograrlo. ¿Te ánimas a experimentar la alquimia conversacional? Si quieres saber más sobre ella te invitamos a la lectura de este otro artículo publicado en Capital Humano. 

El 1 de Julio hemos comenzamos el programa de formación y supervisión de los mentores organizacionales de una de las 10 constructoras más importantes en España y México, con presencia en más de

Durante los meses de Julio a Septiembre, 13 mentores de México, España y Polonia participarán en un sistema de formación con la metodología de Aula Invertida (flipped classroom) desarrollada por la Escuela de Mentoring a través de su Curso Virtual para Mentores.

El modelo  pedagógico del Aula Invertida transfiere parte del proceso de enseñanza y aprendizaje fuera del aula con el fin de utilizar el tiempo de la formación síncrona para el desarrollo de procesos cognitivos de mayor complejidad que favorezcan el aprendizaje significativo. De esta forma los participantes acceden, previamente a las sesiones formativas síncronas con el facilitador, a los contenidos de cada módulo  del «Curso Virtual para Mentores» a través de nuestro Aula Virtual y pueden trabajar los mismos en formato microlearning: videos locutados, podcast, infografías, actividades prácticas y quiz, más lecturas de artículos y uso de herramientas. Durante las sesiones virtuales síncronas a través de nuestro Aula Virtual,  en total 5 sesiones de 3 horas cada una, el facilitador/a, mentor profesional acreditado de la Escuela de Mentoring, guía a los participantes en la  aplicación de los conceptos previamente trabajados, genera reflexión, cuestionamiento y trabaja diversas dinámicas prácticas y aplicación de herramientas, aprovechando de esta forma al máximo el tiempo de aprendizaje síncrono y grupal.

Los participantes ejercerán como mentores organizacionales a partir del 1 de Septiembre y complementarán la formación inicial con 2 sesiones de supervisión grupal a lo largo de la duración de los procesos de mentoring con sus mentees. Las sesiones de supervisión se llevarán a cabo de forma virtual síncrona, en grupos de 6 participantes.

En total cada participante habrá realizado 37 horas de formación y supervisión para desempeñar su rol de mentores organizacionales y acompañar efectivamente a los mentees del programa de mentoring implementado a nivel internacional en su compañía.

El programa formativo tiene una duración total de 37 horas a desarrollar en 5 meses, contando con diferentes actividades y contenidos desarrollados bajo la metodología Integral Generative Mentoring, propiedad de la Escuela de Mentoring :

 

Módulo1.-¿Qué es el mentoring?
Claves de la metodología Integral Generative Mentoring (IGM). Características de la relación de mentoring. Fases del proceso
de mentoring. Estructura de una sesión de mentoring. Crear relaciones con engagement

Módulo 2.- Habilidades del mentor
Las 7 dimensiones del rol de mentor: acompañante, indagador, explorador y amplificador de opciones, informador/consejero/proveedor recursos, impulsor, conector, modelo de comportamientos.
Habilidades clave: formulación de objetivos con encaje, preguntas provocadoras, escucha reflexiva y profunda,
orientar y guiar, inspirar.

Módulo3.-Comunicación afectiva y efectiva
Conversaciones Inteligentes. Pirámide Conversacional. Retroalimentación modelo triple feedback. Aconsejar y dar
ejemplo.

Módulo 4.- Catalizar el cambio
Fases del proceso de cambio y estrategias de intervención en cada fase. Trabajar la ambivalencia al cambio a través de
la motivación. Estilos motivacionales. Acompañar el cambio para ser un catalizador del desarrollo del mentee. Retar

Módulo 5.– Contextología
El contexto como aliado del aprendizaje. Como impulsar el aprendizaje inteligente del mentee.. Aprendizaje
contextualizado de roles. Inteligencia Contextual. Claves para consolidar el aprendizaje y el cambio.

 

Estamos encantados de poder acompañar a este grupo de nuevos mentores y seguir contribuyendo a la implantación del mentoring en diferentes ámbitos y organizaciones.

» Se necesita coraje para pararse y hablar, pero mucho más para sentarse y escuchar». Winston Churchill

Estamos viviendo momentos agitados, llenos de pérdidas, de dolor, de angustia, de miedo. Muchas emociones, necesidades y preocupaciones se están ahogando en silencio y nos están impidiendo avanzar. Necesitamos escucharnos a un nivel más profundo, dejar que afloren todos esos anhelos, miedos y dolores. Ser escuchador se va a convertir en una profesión, porque las personas cada día tienen más necesidad de ser escuchadas con profundidad y calidad, sintiéndose entendidas, atendidas, respetadas y confiadas. El gran problema de la comunicación es que no escuchamos para entender y comprender al otro sino para responderle. Centramos nuestra atención en lo que vamos a decir después de que termine de hablar la otra persona, no comprobamos si hemos escuchado y entendido bien, nos guiamos por nuestras interpretaciones, conjeturas o suposiciones y no nos esforzamos por captar y comprender el tono o los matices emotivos del mensaje del otro. En nuestra frenética actividad, donde hay que hacerlo todo para ayer, nos da la sensación de que no tenemos tiempo para escuchar, que escuchar es una pérdida de tiempo. Tenemos prisa por terminar la conversación, prisa por hablar nosotros, prisa por responder, prisa por hacer ver cuanto sabemos o cuan competentes somos resolviendo. La prisa mata la escucha, las relaciones, el aprendizaje y la creatividad. Cada vez que dejamos de escuchar a alguien estamos perdiendo una oportunidad de crear una relación con él, de afianzar la que tenemos, de aprender algo sobre él y sobre nosotros y de crear algo juntos (una idea, una solución, un nuevo punto de vista, una oportunidad, etc.).

Aunque muchas personas consideran que escuchan bien, la realidad demuestra lo contrario. Saber escuchar es más difícil que saber comunicar, porque el entrenamiento de una escucha de calidad hace aflorar muchas facetas de nuestra personalidad: actitudes, estilos motivacionales, valores, prejuicios, egos, o hábitos aprendidos. Y ya sabemos que cambiar estas cosas no es tan fácil, requiere, como decía Churchill, mucho coraje, el coraje de enfrentarse a uno mismo. Los grandes enemigos de la escucha son la impaciencia, el estrés, el cansancio, el ego y nuestros conflictos internos sin resolver, que dan lugar a emociones como el miedo a ser influidos o manipulados, a peder poder en la conversación o a parecer poco resolutivos. Todo ello se acaba viendo reflejado en las posturas que adoptamos como escuchantes, que según Lou y Francine Epstein, se pueden resumir en consejeros, víctimas y jueces.

-Cuando escuchamos desde una postura de “consejeros” consideramos que estamos en posesión de las respuestas, del conocimiento. Que somos una especie de oráculo a los que otros acuden en busca de la gran revelación. Esto nos hace desconectarnos del discurso de quien nos habla y sumergirnos en nuestra mente buscando una solución, una idea ingeniosa, un consejo con el que arreglarlo todo. Nos precipitamos a darlo, interrumpimos, e incluso a veces tratamos de imponerlo. Cuando lo hacemos, en cierta forma, estamos transmitiendo al otro que no es capaz de encontrar solo sus propias respuestas. Desde el momento en que nos creemos con derecho a aconsejar al otro nos ubicamos en una posición de superioridad, que debilita al otro el lugar de empoderarlo. Además, es bastante probable que nuestra solución no sirva porque surge desde quien somos nosotros, de nuestro mapa del mundo, y no desde el de nuestro interlocutor. 

-Desde la posición de “víctimas”, cuando alguien empieza a contarnos algo, inmediatamente comenzamos a pensar en cómo va a afectarnos lo que nos está diciendo, qué consecuencias va a acarrearnos. Nos ponemos a la defensiva porque personalizamos y subjetivamos todo el mensaje. En cuanto nos ponemos en actitud defensiva nos cerramos y se destruye la escucha de calidad. Esto ocurre, por ejemplo, cada vez que nos dan feedback y no nos gusta su contenido, o cuando nos proponen un cambio que nos incomoda o desagrada.

-Cuando escuchamos como “jueces”, adoptamos una postura crítica, nos arrogamos en evaluadores y juzgadores con derecho a aprobar o desaprobar lo que el otro dice en base a nuestros puntos de vista, con derecho a juzgar si es correcto o no y a opinar sentando cátedra. Mientras el otro habla, nosotros nos dedicamos a comparar todo lo que dice con nuestras creencias o puntos de vista, para chequear si coinciden con ellas o no, emitiendo un juicio, en muchos casos interno e inconsciente, sobre ello. Con este comportamiento cerramos nuestra mente a escuchar nuevas alternativas, enfoques y conceptos que pueden llegar a enriquecernos y nos limitamos a verificar si lo que estamos escuchando coincide o no con lo que ya sabemos.

El arte de escuchar exige renunciar a estos tres roles y abandonar posturas paternalistas, críticas o victimistas. Escuchar con calidad requiere serenidad interior, propósito, apertura, atención sostenida, empatía e intuición.

1.-Sin serenidad interior lo único que voy a escuchar va a ser mi diálogo interior, un torrente de pensamientos que vienen y van formando un gran ruido que me impide centrarme en el otro.. La serenidad nos permite una atención plena y focalizada en la conversación, evitando que las preocupaciones y los problemas cotidianos nos distraigan de ella. En estos casos es muy útil la práctica de técnicas de mindfulness, que nos ayudan a enfocar una conversación centrados, abiertos, conscientes, conectados y sosteniendo con confianza todo lo que surja en ella. En la metodología Integral Generative Mentoring utilizamos una herramienta denominada la «Mano del Mentor Excelente» para ayudar a los mentores y líderes a entrar en un estado ideal de escucha.

2.-En nuestro día a día todos tenemos que escuchar por diferentes motivos, en diferentes roles y con diferentes objetivos. Cada acto de escucha tiene un propósito diferente (convencer, negociar, compartir una idea, vender, consolar, aconsejar, aprender, impulsar el cambio) y esto condiciona mi rol de escuchante.  Antes de sumergirte en una conversación, reunión o encuentro, pregúntate ¿para que voy a escuchar? ¿cuál es mi propósito con esta conversación? También puede ser útil hacer una lista de puntos a tratar, cosas que esperas conocer e ideas que te gustaría expresar, todo ello ayudará a enfocarte en tu rol y tu objetivo en la conversación. El propósito tienen una fuerza motivacional muy potente que nos ayuda a estar en la conversación con más  apertura,  atención y empatía. Además recuerda siempre que, a nivel general, el propósito de cualquier acto comunicativo es conectar, encontrar puntos de conexión entre las diferentes partes. 

3.-La apertura al otro es clave en una buena escucha, para percibir los detalles, los matices, las singularidades, las emociones, lo que no se dice. Si no abro mi mente mis oídos tampoco se abrirán y no podré captar en la conversación posibilidades, oportunidades, puntos de conexión, información relevante para el propósito de la misma, el estado emocional desde el que el otro me habla, para evaluar si es el más propicio para el propósito de la conversación. Además sin apertura mental hacia el otro es difícil que surja la empatía porque tendemos a ser menos receptivos cuando lo que escuchamos no nos gusta, choca con nuestros valores o formas de ver el mundo.

4.-Atención sostenida y 360º, es decir, atento a lo que pasa dentro de mi cuando estoy escuchando, especialmente, a mis emociones y a los pensamientos que se generan con lo que oigo y pueden hacer que me distraiga, que interrumpa, que haga gestos de desaprobación o que me desconecte de la conversación. Atento a la plenitud del mensaje del otro, a las palabras exactas que emplea, el tono, la intensidad o énfasis con que las expresa, sus gestos, su lenguaje corporal, sus silencios, su mirada. Y atento a todo lo que ocurre en ese espacio de energías que se genera en toda conversación: que produce lo que me dice en mi y que produce lo que le digo en él .La atención sostenida implica escuchar con oídos, ojos, cuerpo, corazón y alma. Entregarse a la escucha y olvidarme de mí, de anotar lo que escucho, de mirar por el rabillo del ojo el móvil o cualquier otro elemento que pueda distraer mi atención del otro.

5.-Escuchar con empatía significa ir más allá de nuestros propios intereses para entrar en el mundo del otro y querer saber más y preocuparse por sus intereses,  ponerse en sus zapatos sin juzgarlo, comprendiendo desde donde habla, cual es su mapa del mundo y en que punto del mismo podemos encontrarnos para caminar juntos. Cuando alguien nos habla nos está abriendo las puertas de su mundo e invitando a que entremos en él y este gesto es lo suficientemente importante como para darle toda nuestra atención. Al hacerlo le estamos transmitiendo que valoramos lo que nos está compartiendo. La escucha empática significa escuchar con la intención de comprender a pesar de las diferencias de puntos de vista, ideas, valores, etc. Hacer el esfuerzo de entrar en el marco de referencia de la otra persona, para ver como el ve, sentir como el siente y comprender sus creencias  y paradigmas.

Empatizar no es simpatizar, esto último es fácil porque implica escuchar algo o a alguien que me agrada, con quién estoy alineada o en sintonía. La empatía es necesaria precisamente cuando surgen las diferencias, el conflicto, la oposición de posturas, el desacuerdo, porque la esencia de la escucha empática no consiste en estar de acuerdo sino en comprender al otro, emocional e intelectualmente, a pesar del desacuerdo. Solo así es posible sobrevolar dicho desacuerdo y encontrar puntos de conexión que mantengan vivo el flujo de la conversación y la relación, evitando egos, personalismos, guerras por tener razón y otras actitudes que destruyen la comunicación.

6.-La intuición es la otra conversación, la que va surgiendo en paralelo a las palabras que se expresan, la que hace emerger todas las emociones, valores, significados, ideas, puntos de conexión que están latentes pero no expresamente presentes. Realmente, la intuición es la maestra que guía la conversación para hacerla profunda, clarificadora y  transformadora. La intuición nos permite captar lo relevante de un mensaje y no obsesionarnos con los detalles insignificantes e intranscendentes. También nos ayuda a saber cuando indagar y profundizar sobre un tema que surje en el diálogo y cuando dejarlo, cuando la persona está preparada, emocional y mentalmente, para una pregunta o comentario y cuando no, cuando la persona está abierta y receptiva y cuándo no. La intuición es capaz de captar y comprender cual es el verdadero dilema, problema o interés de nuestro interlocutor en medio de todo el maremagnun de palabras y mensajes.

Como señala Goleman, la escucha es la habilidad clave para el desarrollo de la competencia social del manejo de las relaciones, porque el tipo de relaciones que construimos, y lo que se crea a partir de ellas, tienen mucho que ver con nuestra posición al escuchar y nuestra forma de escuchar. Como toda relación una escucha de calidad requiere atender de forma gradual las siguientes necesidades humanas, que ya apuntó Maslow: seguridad y confianza, conexión o vínculo, aprecio y reconocimiento, estímulo y crecimiento.

  1. Promover la confianza y la seguridad: escucha primero y habla después. Permite primero que la otra persona se desahogue, comparta sus inquietudes, emociones y preocupaciones.
  2. Generar el vínculo y la conexión:   después de escuchar comienza tu  intervención haciéndole ver que has entendido cuales son sus necesidades, su postura, sus preocupaciones y olvídate de argumentar inmediatamente o contraargumentar, convirtiendo la conversación en una competición.
  3. Apreciar y reconocer:  Comienza cada réplica apreciando y reconociendo algo de lo que tu interlocutor ha expresado y a continuación enlázalo con tu discurso o incorpóralo a tus preguntas.
  4. Estimular la creatividad: Haz preguntas retadoras, que provoquen nuevas ideas, perspectivas, soluciones, en base a lo que el otro te comparte, siempre usando sus palabras y argumentos porque así sentirá que está formando parte de lo que estáis creando juntos. Una pregunta apropiada sirve para abrir perspectivas sobre un asunto y favorecer nuevas reflexiones.
  5. Propiciar el crecimiento: Si has escuchado con calidad la persona que ha estado contigo no se marchará igual que llego, se irá con algo nuevo, seguramente también con más energía, más fuerza. Sentirá que tras esa conversación algo ha cambiado, por pequeño que sea, a veces es simplemente el estado de ánimo, una visión de las situaciones o de uno mismo. Pero ese pequeño cambio es el trampolín para cambios mayores.

Una escucha de calidad eleva la autoestima, mejora la empatía, evita conflictos que bloquean nuestro avance, incrementa nuestros conocimientos y amplia nuestras perspectivas, entre otros beneficios.Para disfrutar de todos ellos, además de las claves que he compartido contigo en este articulo, recuerda que el aprendizaje de escuchante no cesa nunca. Después de cada conversación reflexiona sobre cómo has escuchado, qué oportunidades has perdido por no escuchar mejor y cómo puedes mejorar tu escucha en el futuro.  

Recuerda que hablar es de expertos y escuchar es de sabios o como decía Jimi Hendrix «El conocimiento habla y la sabiduría escucha»Tu decides quien quieres ser.

A veces la vida te hace regalos inesperados. Hace ya tiempo nuestro responsable del área de investigación en la Escuela de Mentoring, Lucas Ricoy, me envió un texto de Carl Rogers, «me gusta escuchar», que me toco profundamente, pues me hizo recordar uno de los mejores regalos que me ha dado el Mentoring: el placer de escuchar.

El placer de llegar a una sesión, especialmente la primera, y abrir tu ser a otra persona para simplemente aceptar recibir lo que te quiera dar. El placer de ver como se va abriendo al sentirse escuchado sin condiciones, sin expectativas, y sin juicios. El placer de descubrir como detrás de una pregunta tuya se abre una puerta, una puerta que hasta ese momento estaba cerrada. Una puerta que abre su dueño porque quiere, porque se siente seguro, acompañado. y con la emoción de adentrarse en un mundo de nuevas posibilidades.

Hace unos días, tuve una de esas primeras sesiones de un proceso en la que llegas para recibir el mundo del cliente, sin saber que va a pasar. Tu enseguida percibes cosas, poco convencimiento con el proceso, pocas expectativas, desmotivación, pero las dejas llegar y pasar, porque sabes que hay más por llegar y que no es el momento de detenerse ahí. Y sigues presente, acompañando la escucha, y preguntando al hilo, y «voalá» llega ese momento en que el cliente deja entrever una puerta que hasta ahora estaba oculta, y tu le lanzas una llave con una pregunta provocadora y la puerta se abre, y con ella nuevos paisajes y nuevos caminos.  Y con esa apertura cambia todo, la expresión de la cara del cliente, el ritmo de su voz, su postura corporal, y donde hasta entonces solo había ganas de dar pasos de vez en cuando, ahora hay ganas de correr y de querer llegar a la meta, que ya palpita en su cabeza y en su corazón.

Empece a darme cuenta, que al escuchar con esta apertura y esta actitud, no solo me abría yo al mundo y a los demás, sino que ayudaba a otros a abrirse, y que esa apertura y sensación de hermanamiento con el mundo, les producía la misma satisfacción, bienestar y serenidad que a mi.  Empece a aprender, a aprender con otros y de otros, a entenderme a mi misma al entrar en el mundo de otros y comprenderlos, a aceptarme al ver como otros se aceptaban, a perdonarme como otros se perdonaban.

Recuerdo una sesión con un cliente en el que éste me lanzo una frase que nunca olvidare «yo para saber lo que quiero antes necesito saber lo que puedo». Es la única vez hasta la fecha que me quede desarmada, sin capacidad de preguntar al hilo, de retar, de generar reflexión sobre todo lo que había detrás de ella. Tuve que retomar por otra vía. Porque lo que resonó en mi con esa frase fue tan fuerte, que en un instante sentí todo lo que esa persona estaba sintiendo, no sólo por lo que dijo, sino por como lo dijo. Escuche los gritos de su impotencia, de su frustración, y de su desazón por no atreverse a querer por temor a no poder, y sentí sin necesidad de saber, que esa puerta no estaba lista para abrirse, y que había que seguir el camino, y pasar a su lado sin mirar para ella. Ya llegaría el momento de retornar a ese punto del camino, como así fue.

Muchas veces he dicho que hago mentoring porque para mi supone la mejor herramienta de crecimiento personal.  A veces me pregunto, si mis clientes sienten que han recibido tanto como yo siento que recibo de cada proceso. Para mi cada proceso y cada cliente es una lección de vida que ellos me regalan, una lección de coraje, de superación, de esfuerzo, de confianza, de generosidad, de autoconocimiento,  y de sabiduría. Con cada proceso, yo aprendo mucho sobre mi y sobre las personas, y de nuevo vuelve a mi Carl Rogers y le escucho susurrar eso de «aquello que es más personal es lo que resulta más general, pues los sentimientos más íntimos y personales son los que más logran resonar en los demás»

Cuando somos capaces de escuchar con profundidad, y con un auténtico deseo de comprender el mundo del otro, somos capaces de escuchar mucho más que palabras, y apreciamos los detalles y los matices, podemos llegar a vislumbrar la esencia de la persona, percibimos emociones y sentimientos, vemos aparecer los pensamientos casi al instante en el que se precipitan en la mente de nuestro interlocutor, queriendo salir pero con miedo de exponerse. Escuchando así, es posible incluso captar el sentido que tienen, para quien nos habla,  sus palabras, antes incluso de que el o ella lo puedan entender. A veces nuestra escucha es simplemente un caminar acompasado que se une con el otro en la búsqueda de ese sentido, en el arduo camino de su creación. A veces, escuchando así,  he llegado a sentir y mantener una conversación sin pronunciar una sola palabra. A veces, como relata Carl Rogers, «en un mensaje no importante puedo escuchar un grito humano profundo, un «grito silencioso» que está oculto, desconocido, por debajo de la superficie de la persona«. A veces en una mirada, en un gesto, en una palabra he escuchado gritos de soledad, de necesidad de ayuda, de cariño, de cuidado, de gracias por estar ahí.

Escuchar para permitir la apertura y mostrar la esencia

Realmente aprendí el inmenso regalo que es escuchar el día en que yo pedí ser escuchada, escuchada sin límites, sin objetivos ni destinos, sin expectativas ni motivos, simplemente escuchada.  Para alguien que siempre se ha dedicado a escuchar a otros para solucionar, ayudar, decidir, calmar, y no se cuántas cosas más, escuchar se había convertido en un trabajo y obligación.  Y de tanto escuchar, me olvide de mi necesidad de ser escuchada, y empece a vivir lo de escuchar como una carga. Y a escuchar buscando algo que era mío y no del otro, cuando escuchar es simplemente estar abierto a recibir para poder dar.

Por eso ahora soy una mentora plenamente consciente de la necesidad de escuchar pero también de la de ser escuchada con la misma intensidad, profundidad, apertura, consideración, aprecio y compresión con la que yo escucho. Porque al final todos necesitamos lo mismo, y tan importante es dar satisfacción a la necesidad de los demás como a las propias necesidades. Lo contrario nos convertiría en seres instalados en una atalaya desde la que contemplamos a los demás como si fueran distintos a nosotros, estuvieran muy lejos de nosotras y fueran más necesitados que nosotros. Creo que en suaves palabras se llama condescendencia, pero realmente son espejismos que crea nuestro ego.

Cuando nos creemos tan invulnerables que pensamos que no necesitamos ser escuchados, no expresamos nuestro mundo interior. Cuando tenemos miedo de no ser aceptados, de ser juzgados , rechazados, nos vamos encerrando en nuestra fortaleza defendida por nuestro ego, y dejamos de escuchar al mundo, y sólo nos escuchamos a nosotros mismos. Empezamos a convivir con un diálogo interno que se apodera de nosotros, de nuestras conversaciones, de nuestras relaciones, y de nuestra convivencia. Un diálogo dominado por nuestro ego herido, asustado, indignado, asqueado, que se dedica a juzgar, y que no escucha porque no quiere aceptar.

Siempre recuerdo las sabías palabras de un amigo y gran mentor, Carlos  Herrero de las Cuevas «si algo de lo que alguien te dice te chirría es porque algo esta resonando en ti». Cuando no aceptamos algo del otro es porque eso nos produce temor, sentimos una amenaza, o simplemente es algo que no aceptamos en nosotros mismos. Y por eso nos ponemos a la defensiva, cerramos nuestros canales, despreciamos, ignoramos, desacreditamos y no escuchamos.

Si queremos que escuchar sea un placer, que se convierta en un verdadero regalo para nosotros y para los demás, debemos empezar por darnos también un espacio para ser escuchados, para expresarnos. Esto nos dará la seguridad y serenidad necesarias para escuchar a los demás, para admitir sin fisuras su mundo, para adentrarnos en el sin miedo a quedar atrapados, o a perder nuestra individualidad o identidad.

Cuanto más auténticos somos en nuestras relaciones y en nuestra forma de expresarnos y comportarnos, más seguros y abiertos se sienten los demás para compartir con nosotros sus experiencias, sus miedos, sus dudas, y sus sentimientos. Cuando escuchamos con apertura los demás aprenden a abrirse, cuando escuchamos con aceptación los demás aprenden aceptarse, cuando escuchamos los demás aprenden a escucharse así mismos y aprecian el gran valor que eso tiene. Dejamos el baile de mascaras y comenzamos a bailar siendo nosotros mismos, experimentando la emoción de encontrarnos, reconocernos y apreciarnos.