Los managers dedican al desarrollo de talento menos de un tercio de su tiempo, según un estudio realizado por McKinsey, entre más de 700 mandos intermedios de todo el mundo. La consecuencia es que los colaboradores sienten que su talento está sobreexplotado pero infrautilizado.

¿Cuáles son los costes de un talento infrautilizado?

1º.- El talento se marcha a otra parte

Según las encuestas realizadas por McKinsey para medir el grado de compromiso laboral, el 41% de las personas encuestadas señalan que la principal causa por la que cambian de trabajo es la falta de desarrollo profesional. Cuando los empleados echan en falta oportunidades de desarrollo en la empresa, las buscan fuera.

Esta necesidad de desarrollo es todavía más demandante en las nuevas generaciones. Marta Sempere, Vicepresidenta de People&Culture de Coca-Cola Europacific Partners Iberia,  ha declarado recientemente que «los jóvenes no buscan empresas donde quedarse, sino dónde poder desarrollarse».

2º.- Los que no se van optan por la «renuncia silenciosa».

Un talento que no se siente desarrollado, no está comprometido, siente un desapego emocional con el trabajo. No se marchan físicamente, no renuncian al empleo, pero están más ausentes, mental y emocionalmente, que presentes en él.  Cumplen su horario de trabajo, realizan tareas asignadas pero no se implican más allá, no aportan ideas, no colaboran. Todo ello acaban afectando al rendimiento, la productividad y el ambiente laboral.

Según datos publicados en la Revista Forbes Chile en Mayo 2024, el 83% de los empleados, encuestados por organizaciones como Betterfly o la agencia Workplace Intelligence, ha optado por la «renuncia silenciosa».

3º.-Descenso de la productividad

Un talento infrautilizado deja de aportar valor a la organización. Más allá del menor rendimiento, peor desempeño o baja productividad, supone también el desperdicio de la capacidad intelectual y creativa de las personas que trabajan en la organización. Una persona no comprometida no aporta ideas, no se esfuerza por pensar las cosas en profundidad, no busca la mejora continua.

El Informe sobre el estado del lugar de trabajo de 2024 de Gallup encontró que se pierden casi 8,9 billones de dólares (o el 9 % del PIB) en productividad debido a la falta de compromiso de los empleados

4º.-Sobrecarga laboral para los líderes

Cuando las personas no han desarrollado su potencial y no están comprometidas generan esfuerzo extra y trabajo adicional a sus  líderes: se ven obligados a intervenir constantemente para asegurar que las tareas se completen, ya que los empleados no comprometidos tienden a no cumplir sus objetivos; tienen que dedicar más tiempo a resolver los conflictos que surgen debido a la falta de colaboración y espíritu de equipo; se incrementa el tiempo dedicado a supervisar el desempeño de los colaboradores e, incluso, tienen que acabar realizando tareas que les corresponden a estos porque los plazos de cumplimiento y la calidad se pueden ver comprometidos. Por si todo esto fuera poco, también dedican más esfuerzos y tiempo en motivarlos.

 ¿Por qué los líderes, a pesar de los costes que implica, dedican tan poco tiempo al desarrollo del talento?

1º.- Falta de tiempo, es la respuesta estrella, si le preguntas a cualquier líder. Como siempre detrás de ella, hay otras muchas explicaciones.

Sin duda el liderazgo está falto de tiempo debido a los cambios continuos que tienen que gestionar, las situaciones de crisis que cada vez ocupan más espacio en el día a día organizacional, la presión por dar resultados. La burocracia tampoco se lo pone fácil, demasiados informes, reportes, introducción de información en múltiples plataformas y un sin fin de tareas burocráticas que no aportan mucho valor pero comen mucho tiempo.

Sin embargo, también hay una creencia «no verbalizada» de que desarrollar talento, escuchar a los colaboradores, implica mucho tiempo y poco resultado. Como siempre nuestro cerebro si no ve y experimenta la recompensa de forma inmediata no se mueve para actuar. Los líderes ante la tesitura de dedicar su tiempo a ejecutar tareas cuyo resultado se da en el corto plazo y pueden comprobar de forma fácil y sencilla o hacerlo a desarrollar el talento de sus colaborad0res que se materializa más a largo plazo y no es tan fácil de medir, se inclinan por lo primero.

Necesitamos ayudar a los líderes a cambiar este chip mental, hacerles ver que dedicar tiempo a desarrollar el talento es una inversión porque un talento desarrollado quita trabajo al líder, le ahorra tiempo y produce un aumento de la productividad para la empresa.

2º.-Rechazo del colaborador. En muchas de las organizaciones que he trabajado tenían implementado un sistema de conversaciones de desarrollo pero no funcionaba. Cuando me contratan para revertir esta situación suelo encontrarme con que muchas personas, a pesar de que su manager les convoca para llevar a cabo este tipo de conversaciones, dan largas, evasivas, agendan y cancelan por otras prioridades y al final no se llevan a cabo las que estaban planeadas a lo largo del año.

Indagando entre las diferentes partes implicadas suelo encontrarme con que los colaboradores no tienen claro en que consiste o para que sirven estas conversaciones, porque sus líderes no se lo han explicado bien; también que no han visto a sus líderes muy interesados o convencidos en su utilidad, por lo que ellos tampoco. Otro argumento, para los que han vivido alguna experiencia con ellas, es que no ven ninguna diferencia entre las conversaciones de desarrollo y las evaluaciones de rendimiento o desempeño.

Lo que he visto en la forma de plantear el desarrollo por parte de muchos líderes es un enfoque muy reactivo, centrado en corregir las carencias detectadas en conocimientos y competencias, muy basado en los resultados de las evaluaciones anuales, en errores o quejas. Esta forma de entender el desarrollo acaba generando un rechazo en los colaboradores, porque se siente más evaluados que potenciados.

3º.- Consideran que no tienen sentido si no hay opciones de promoción

La realidad es que las organizaciones cada vez son más planas y horizontales, lo que implica menos niveles jerárquicos y menos opciones de promoción. Sin embargo, vincular desarrollo con promoción es un error en el que caen muchos líderes, que está muy presente en su discurso y acaban también calando en el resto de la organización.

Los líderes deben saber trasladar a sus colaboradores que avanzar también es asumir más responsabilidades o nuevos retos en el puesto de trabajo, cambiar de puesto dentro del área o vincularse a un área diferente, cambiar de país, participar puntualmente en un proyecto que los saque de su zona de trabajo habitual y les permite desarrollar otras competencias, establecer otras redes de contactos, asumir nuevos retos.

Muchos colaboradores pueden no ver todas estas oportunidades, no ser conscientes de ellas, o no saber cuál es el proceso a seguir para acceder a ellas. Un líder, por su posición en la compañía, puede ayudar a ver oportunidades de desarrollo, a saber como buscarlas, además de transmitir que la promoción es una carrera de fondo, para la que hay que estar siempre preparado porque nunca se sabe cuando puede surgir una vacante y los tiene que coger preparados.

Lo que las personas necesitan para sentir que crecen, que aportan, que contribuyen es que se escuche su voz, sus ideas, que se les dé la oportunidad de ponerlas en práctica, de compartir responsabilidades con el líder, de asistir a determinadas reuniones, eventos. Por eso, otra oportunidad para compensar la ausencia de promociones y desarrollar a los colaboradores es confiar más en ellos y delegar más. Hay líderes que cargan con todo porque creen que “nadie lo hará tan bien como ellos”. Cuando un colaborador recibe el encargo de acometer una tarea, que habitualmente hace el líder, siente que confían en él, en cierta manera es como un ascenso, porque se equipara al líder, hace lo que él hace, se ve retado y crece profesionalmente.

Un líder también puede identificar a sus posibles sucesores a largo plazo y planificar con tiempo su salida de la compañía. Puede identificar a uno o varios de sus colaboradores para para ir preparándolos poco a poco para dicha sucesión, sin generar expectativas, ni promesas, puede ser incluso de forma tácita y silenciosa. La idea es ir asignándoles tareas y funciones suyas, algunas de forma permanente y otras en sustitución, de manera simultánea, alterna o rotativa, incrementando el nivel de traspaso de tareas año a año.

Los procesos de transformación y cambio (digital, cultural..) son también una buena oportunidad para impulsar el desarrollo profesional de nuestros colaboradores. Podemos darles voz, interesarnos por su visión, trabajar con ellos de manera grupal las fuerzas impulsoras y frenadoras del cambio, identificar aliados del cambio y asignar responsabilidades en base a todo ello. Hay personas que, a lo mejor, lo que el líder ve como un problema, un obstáculo, una resistencia al cambio, lo contemplan como una oportunidad y ser más proactivos al cambio. El líder puede convertirlos en aliados del cambio, dándoles más protagonismo y responsabilidad.

El líder también debe comunicar con claridad que el desarrollo implica crecimiento personal y profesional en habilidades, ampliar el repertorio de las mismas, hacerse más competente en las existentes, aprender cosas nuevas, superar retos personales y profesionales, ser más versátil, desarrollar el potencial. El desarrollo es algo que aumenta la empleabilidad del colaborador, además de su satisfacción. Ayudan mucho a mejorar las relaciones con compañeros, a mejora el encaje en el puesto de trabajo. El desarrollo del colaborador es su inversión para estar preparado para una promoción, pero también para mejorar su empleabilidad presente y futura, tanto dentro, como fuera de la organización.

4º.-El desarrollo es solo para high potentials: tenemos que ir más allá de estas etiquetas, porque muchas veces están basadas en evaluaciones de desempeño y pueden estar tapando “talentos ocultos” o pasando por alto límites en el desarrollo profesional a largo plazo de las personas. A menudo se promociona a puestos de liderazgo a personas con un alto desempeño técnico en un puesto, que luego naufragan al tener que desplegar habilidades de negociación, influencia o visión estratégica.

Es importante dedicar tiempo a conocer a los colaboradores, en cuanto a sus motivaciones, inquietudes profesionales, preferencias, habilidades, fortalezas para saber donde pueden ponerlas en práctica y asignarlos a proyectos estratégicos e innovadores en los que puedan desarrollarlas, evitando que siempre sean las mismas personas las que participan en este tipo de proyectos, porque a lo mejor están identificadas como “high potentials” o “trabajadores estrella”

5º.-Miedo a tener que abordar temas personales, lidiar con las emociones que surgen en las conversaciones de desarrollo y perder el control de la conversación.

Ceder la palabra al colaborador, darle protagonismo, mantener una conversación abierta y flexible, invitarle a que comparta sus necesidades, inquietudes es una empresa de alto riesgo porque va a mostrar sus estados de ánimo, sus emociones, problemas, quejas, críticas a la organización, a algún compañero u otra persona, a las condiciones de trabajo, y el líder no suele saber que hacer con todo esto, suele ponerse a la defensiva, evitarlos.

Como líder debemos tener presente que desarrollar no es resolver, no es dar respuestas o proporcionar nuestra opinión. Desarrollar es escuchar y empoderar al colaborador y para ello lo mejor es invitarle a que sea él quien resuelva la situaciones que plantea. Si se queja de la mala relación que tiene con un compañero preguntarle ¿Como te gustaría que fuera esa relación? ¿Qué puedes hacer tú para cambiarlo?

En el medio de estas conversaciones en las que se habla de motivaciones, aspiraciones, de cómo nos sentimos en nuestro trabajo, surgen emociones y, aunque llevamos más de 30 años hablando de la importancia de la Inteligencia Emocional en los líderes, las  emociones siguen siendo un tabú en las organizaciones. Forman parte de esas conversaciones subterráneas de las que nadie habla, pero están ahí y generan muchos problemas, conflictos y fracasos. Liderar personal implica gestionar emociones propias, ajenas y relacionales, obviar esto amparándose en el aprendizaje de técnicas o que los temas emocionales o personales son cosa de terapia o psicológica, es como pretender jugar en un campo de fútbol con una pelota de tenis.

6º.-Miedo a generar falsas expectativas: liderar no es complacer, no es tener a todo el mundo contento, ni practicar un optimismo y positivismo a cualquier precio. Tanta happycracia está generando más mal que bien en el liderazgo. He visto a líderes con auténtico terror a formular a sus colaboradores preguntas como ¿qué esperas de tu trabajo para los próximos años? ¿dónde te gustaría estar en la organización en 5 años? ¿cuáles son tus aspiraciones futuras?

El temor no es la pregunta, sino la respuesta del colaborador. Que sus deseos, aspiraciones no puedan ser complacidas o satisfechas. Preguntar al colaborador por lo que quiere, no genera la obligación de dárselo. Se trata de abrir un diálogo franco, claro y honesto sobre lo que lo que la empresa puede dar y lo que no, lo que el líder puede dar y lo que no, lo que debe aportar el colaborador, lo que es posible y lo que no. Y cuando no es posible, ayudarle a gestionar la frustración.

El problema es que cuando no preguntamos lo que nuestros colaboradores esperan o quieren, actuamos en base a suposiciones y se generan muchos malos entendidos y muchas más insatisfacciones y frustraciones.  Cuando nos sentimos en la obligación de motivar a nuestros colaboradores o tenemos miedo a decepcionarlos es muy probable que acabemos siendo poco claros, excesivamente políticamente correctos, muy motivadores y se produzcan falsas expectativas. Es importante ser realistas, enmarcar las necesidades de desarrollo y aspiraciones del colaborador con las necesidades y oportunidades de la empresa y sus fortalezas y habilidades.

7º.- No se ven como parte del trabajo de líder

Para muchos líderes el desarrollo sigue siendo algo que les corresponde a RRHH. Muchos piensan, si bien no lo dicen de forma directa, que a un líder le pagan por dirigir, por cumplir objetivos y obtener resultados. Muchos consideran que las empresas valoran más de ellos su desempeño particular en el puesto y su contribución a los resultados, que el esfuerzo que dedican al desarrollo de sus equipos.

Probablemente los sistemas de evaluación de líderes que hay en las empresas y los recursos y formación que reciben para desplegar las habilidades de un líder desarrollador del talento no lancen el mensaje contrario. El problema es que tarde o temprano la empresa va a exigir que el líder se ponga las pilas y comiencen a ejercer como líder mentor de sus colaboradores.

Como dato ilustrativo, la mayor parte de procesos de coaching y mentoring ejecutivo que me contratan las organizaciones tiene como destinatarios a líderes que han puntuado alto en cumplimiento de objetivos, pero bajo en el desarrollo de sus colaboradores, la empatía, comunicación y relaciones con el equipo. Algo que coincide con los estudios y encuestas realizados a  nivel internacional, que señalan como la principal demanda para contratar coaching ejecutivo para líderes, la mejora de habilidades para desarrollar personas y gestionar equipos. 

Al liderazgo todavía le queda un largo camino por recorrer y aprender para convertirse en un motor de la multiplicación del talento en las organizaciones. Nuestra misión en la Escuela de Mentoring es acompañarles en ese camino.