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Allá por los años 70 la segunda ola del feminismo acuño el grito de guerra «lo personal es político» para reivindicar que la vida personal de las mujeres tenía que estar en el debate político, porque muchas de sus situaciones y experiencias requerían toma de conciencia pública y decisiones políticas para generar los cambios sociales oportunos en pos de una verdadera igualdad de oportunidades. Ya por entonces reclamaban que lo personal debe ser examinado para proporcionar una comprensión de lo político, porque las elecciones personales revelan o reflejan una política personal y las personas toman decisiones que sean consistentes con su política personal. Desconocer una supone no avanzar en la otra. Cambiaron las reglas.

Yo hoy quiero reivindicar que «lo personal es profesional» y lo hago porque durante estos últimos 7 años, formando como mentores a muchos directivos y directivas de grandes organizaciones, me he encontrado con un sentir común, una respuesta habitual a la hora de enfrentar las conversaciones de mentoring: cada vez que hay que entrar en el terreno de las emociones, de la vivencia personal, del mundo interno de la persona, de sus valores, sus creencias, se escudan en que eso es psicológico o que es inmiscuirse en lo personal, cuando es el propio mentee/cliente el que los saca a la luz y lo comparte en la conversación. A muchos les resulta incómodo (he supervisado más de 500 sesiones de mentoring en los últimos 2 años) salir del nivel informativo, racional, argumentativo e intelectual de la conversación y entrar en un plano más emocional y trascendente. De hecho se aprecia como lo esquivan, lo rehuyen y lo evitan. He escuchado como para trabajar la empatía en el mentee se recomendaba ver una charla tedx sobre la empatía y ahí se quedaba todo. He escuchado como ante un problema personal o un conflicto interno expresado por el mentee/cliente, que le bloqueaba y le impedía avanzar hacia su objetivo, se cambiaba de tema por parte del mentor/a, como si no hubiera existido. He visto invalidar emociones, desoír necesidades y preocupaciones bajo una impecable disertación argumentativa.

Cuando les aportamos feedback al respecto y le señalamos los momentos de la conversación en los todo esto ocurre, una respuesta muy común es decir «no somos psicólogos» como si escuchar, interesarse, empatizar y ayudar a canalizar una experiencia personal que bloquea fuera trabajo exclusivo de los psicólogos. Cuando en las formaciones llegamos al momento de trabajar lo que está en las profundidades del ser humano (valores, creencias, significados personales, vivencias, visiones, emociones), pero trabajarlas empatizando y entrando en el mundo del otro a través de la escucha y la pregunta y no contando nuestra vida, nuestras experiencias o dando nuestras opiniones, consejos y recetas, la respuesta es la misma «no somos psicólogos». Mi respuesta suele ser  ¿a cuántas formaciones sobre motivación o inteligencia emocional habéis asistido? La contestación es que suelen contar con varias, algunas de famosas y prestigiosas escuelas y universidades. ¿A cuántos os interesa trabajar la motivación con vuestros equipos? La respuesta es rotunda: a todos ¿Y, la motivación y la inteligencia emocional no son psicología? Porque hasta donde yo se todos los conceptos y teorías que manejan provienen del mundo de la psicología, por mucho barniz management que le quieran dar. A parte que no se que mundo oscuro, tenebroso e impenetrable creen algunos que hay detrás de la psicología.

Llegados a este punto me gustaría hacer varias precisiones de lo que significa para mi dar cabida a lo personal en las conversaciones:

1º.- Cuando hablo de lo personal hablo de la vivencia personal e interna de la persona, la que es únicamente suya. Vivencia en la que muchas veces se entremezclan cosas de su vida pública, profesional, social y de la privada.

2º.- Cuando hablo de dar cabida a lo personal en las conversaciones (lease, sesiones de mentoring, reuniones de desarrollo del talento, conversaciones lider-colaborador, me refiero exactamente a darles un espacio para que se produzcan, para que la persona se desahogue y se sienta escuchada en profundidad, a darles la posibilidad de expresarlo, compartirlo, repensarlo, reenfocarlo y tomar una decisión al respecto, lo que no significa trabajarlo o solucionarlo si no le corresponde al que escucha, por carecer de competencia para ello o no corresponder a su rol o función.

Por ejemplo, supongamos una conversación entre un lider y su colaborador para trabajar sus objetivos para el próximo año y evaluar la evolución hasta ese momento, en la que el colaborador comparte que se siente muy agobiado últimamente con el trabajo y el líder pregunta que le pasa exactamente. El colaborador contesta que no se concentra, que tiene la cabeza en mil cosas, que le falta tiempo para llegar a todo. A partir de aquí el diálogo puede derivar en una receta para organizarse mejor, recomendarle hacer mindfulness u otras sugerencias o bien seguir explorando con él de donde proviene la fuente de su malestar y situación. De esa exploración puede surgir que está teniendo problemas con su pareja. Obviamente no es función de un líder solucionar los problemas de pareja de sus colaboradores pero si escuchar como se sienten con ello, cómo les afecta al trabajo y ayudarles a encontrar soluciones para sobrellevar mejor la situación en el trabajo, comprender que en dicha situación quizás no sea el mejor momento para que esa persona fije objetivos ambiciosos o que la evaluación de su desempeño puede estar condicionada por su situación emocional. También el lider puede trabajar a nivel emocional con su colaborador, si tiene competencias para ello, sin necesidad de entrar en detalles de lo que pasa en la relación de pareja, porque no se trata de trabajar ahí, eso corresponde a otros, pero si se puede trabajar con lo que le pasa a la persona y cómo lo puede gestionar de forma efectiva. Y tampoco sería descabellado compartir con el colaborador la opción de acudir a un profesional competente en la materia para que le ayude en ello.

En definitiva estoy hablando de conversar para trabajar la autorregulación y gestión emocional, que implica un desahogo emocional y una reestructuración cognitiva de la experiencia. Para ello podemos hacer uso de lo que Steven Pinker denomina «psicología intuitiva» una facultad cognitiva que utilizamos para comprender a las personas, como funciona su mente y como este funcionamiento explica su conducta. Complementándola con amplias dosis de conocimiento riguroso sobre el funcionamiento de los procesos internos de las personas y reflexión sobre la experiencia.

3º.- Ante cualquier situación, hecho, experiencia o acontecimiento las personas generamos una doble visión: la visión de lo que ocurre en el mundo externo y la visión de como lo vivo en mi mundo interno. Ambas visiones se entrelazan porque mi visión la realidad exterior condiciona como me siento y como me siento influye en como veo el mundo. Respondemos a las situaciones y actuamos en la vida en base a como veo el mundo, más que en base a como es realmente o lo que pasa en él realmente.

Si cuándo alguien me relata una situación, un problema o una experiencia me quedo solo en preguntar por lo que pasa, por los hechos, los detalles, y no pregunto ¿y como te sientes respecto a ello? anulo la visión interior de la experiencia, la vivencia interna y personal, mucho más ligada a lo emocional. Anulando esa visión lastro la percepción, el pensamiento, la decisión, el aprendizaje y el desarrollo porque la descripción de la experiencia no es completa y si no es completa no será completo tampoco el aprendizaje de la misma ni las decisiones que tome con respecto a ellas.

4º.- Por supuesto, para entrar en el mundo personal de otro él nos tiene que invitar a hacerlo. Muchas veces la invitación es sutil, a través de expresiones que están revelando un compartir algo más personal, más genuino, más propio. Como nos recuerda Carl Rogers, «en un mensaje no importante puedo escuchar un grito humano profundo, un «grito silencioso» que está oculto, desconocido, por debajo de la superficie de la persona».De ahí la importancia de escuchar más allá de las palabras. Aun siendo invitados a entrar debemos estar siempre pendientes desde hasta donde podemos hacerlo porque la persona quiera, esté preparada para ello o necesite, y siendo muy conscientes y responsables de hasta donde también nosotros podemos aportar y hasta donde nos corresponde. El norte es siempre el bienestar del otro.

5º.- Acompañar, guiar, desarrollar y ayudar es canalizar una serie de recursos para que la persona encuentre una solución a sus problemas, a sus situaciones, a sus conflictos, a todo aquello que está bloqueando su desarrollo, su avance, el logro de sus metas, su felicidad o su realización personal. Entre los recursos que se canalizan están los propios recursos internos de la persona, lo cual requiere trabajar con ellos, ayudarle a que sea consciente de ellos, los active, los potencie y los use. Cuando trabajamos con alguien en su rol profesional (emprendedor/a, directivo/a, empresario/a, líder, responsable de logística, etc.), estamos trabajando por encima de todo con la persona que hace posible el ejercicio de ese rol profesional. Por tanto, más que expertos en liderazgo, talento, comunicación, etc., necesitamos expertos en personas, expertos en trabajar con lo humano: los procesos de pensamiento, las emociones, las creencias, los valores, los procesos motivacionales, los procesos de cambio, los propósitos, las fortalezas y debilidades…

Tanto hablar de gestión de personas, en lugar de gestión de recursos humanos, para luego olvidarnos de que «lo personal es profesional» y que si no integramos la vivencia personal, las emociones, los mundos internos de las personas en las conversaciones organizacionales estamos incurriendo en una incoherencia y deshumanización organizacional. A menudo se nos olvida que a las organizaciones las mueven las personas, no los roles profesionales que desempeñan dentro de ellas. Los CEO no dirigen organizaciones dirigen grupos de personas, dirigen creencias, emociones, valores, visiones personales y posicionamientos personales. Existe la política organizacional porque existe la política personal. La política organizacional es un sistema de principios para orientar la toma de decisiones y lograr resultados. Si la política organizacional no está alineada con las políticas personales de los empleados se generaran resistencias, no habrá compromiso, no se lograrán objetivos, se producirán conductas no deseadas y se comprometerá la reputación de la empresa. Sin calidad personal no puede haber calidad organizacional.

Para fichar a alguien, mejor fijarse primero en la persona. La profesión puede aprenderse. La calidad personal hay que traerla ya aprendida. Luis Bassat

Un reflejo de esta relegación de lo personal a un segundo plano la tenemos en la política. Como muy bien explica Vicenç Villatoro, en el epílogo al último libro de Luis Bassat, en la política la personalidad del candidato/a, del presidente/a, los aspectos privados de su carácter o de su biografía son relevantes, porque quien dirige un país no es un programa, una idea o un proyecto político, es una persona con su egos, sus veleidades, sus problemas personales, sus rasgos de personalidad, sus valores y su pasado. Y además, no solo nos dirige como ciudadanos, sino que nos representa. La verdad no quisiera yo que me dirigiera o representará alguien que ha sido infiel a su pareja, porque si ha sido capaz de engañar y traicionar la confianza de quien tiene más cerca, de quien ha elegido compartir su vida, que no será capaz de hacer con quienes no conoce. Tampoco quisiera que me representará alguien para quien la función de una mujer es ser su florero decorativo, que las trata con menosprecio y hace alarde de su machismo. Todo esto deriva en que si lo personal no es profesional y no es político terminamos dejandonos dirigir, liderar y convencer por excelentes comunicadores, líderes, políticos con grandes habilidades profesionales pero dudosas calidades personales. La tragedia social está servida, de hecho la estamos contemplando día a día, no solo en política, sino en el deporte, la cultura, el mundo de la empresa, etc.

A veces pienso que la robotización, la digitalización, la virtualización y, su predecesora, la mecanización lo que esconden es un miedo atroz a relacionarnos persona a persona, emoción a emoción, tú a tú. Mucho más fácil tratar con máquinas que no sienten, no piensan, no tienen conflictos internos, no tiene ideas propias. En el mundo de la tan defendida «gestión de personas» seguimos reprimiendo, oprimiendo, aprisionando e invisibilizando lo verdaderamente humano, lo personal. Doble deshumanización de la vida y de las organizaciones que está acabando con el bienestar de las personas. Lo que más les llama la atención y más valoran todas las personas que han participado como mentees en los más de 50 programas de mentoring organizacional es que las conversaciones con sus mentores han dado espacio para trabajar lo personal. De las cuatro dimensiones que se trabajan en el mentoring (emocional, intelectual, social y ejecutiva), el 80% de los mentees demandan trabajar más la emocional. Los mentores consideran por su parte que la que más necesitan trabajar sus mentees es la emocional en un 70%. Necesitamos más humanidad en las organizaciones, más compartir social de las emociones, más espacio para lo personal y más interacción social como vehículo para aprender de la experiencia y desarrollarnos como personas.

«Solo quien es humanamente grande hace grandes a los que le rodean.» Regina Knaster .

Añado que solo quien es humanamente grande puede humanizar las relaciones, las organizaciones y la sociedad de un país.

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora: “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional”

El mentoring es una de las prácticas más potentes para el desarrollo del talento, el liderazgo y las habilidades que una empresa necesita para ser competitiva. Actualmente es un nuevo perfil profesional muy demandado en el área de la consultoría y también dentro de las organizaciones en el área estratégica, corporativa y de recursos humanos.

El mentoring es una de las metologías más prácticas, rápidas y efectivas para el desarrollo de habilidades directivas. Además, cada vez más la gestión de personas en las organizaciones requiere de personas formadas en un estilo de liderazgo mentor, enfocado a explorar el potencial de sus colaboradores y sacarle el máximo provecho.

La Escuela de Mentoring es pionera en España y Latam en el campo del mentoring, en el que lleva trabajando desde el año 2002 para todo tipo de organizaciones, empresas, entidades públicas y privadas. Es la primera Escuela de Mentoring certificada de España, y trabaja con una metodología propia, Integral Generative Mentoring, que ha sido validada a lo largo de los años. Lo que la diferencia es la integración del I+D+I en el Mentoring: Investigación continua para mejorar el conocimiento sobre esta práctica, aprendizaje a través de la experiencia en el Desarrollo de programas de mentoring, e Innovación surgida de la evaluación de los programas, feedback de los participantes y nuestra red internacional de mentoring. Nuestro Programa de Certificación Internacional en Mentoring, está  acreditado por la Asociación Internacional de Coaching y Mentoring.

 

 

 

En el 2019 la Escuela de Mentoring ha sido reconocida en los Premios Excelencia Educativa como la mejor Escuela de Negocios especializada en mentoring, así como por la innovación en sus programas formativos en mentoring.

 

Ahora tienes la oportunidad de certificarte como mentor o mentora profesional y aplicar la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING, propiedad de la Escuela de Mentoring, a tu trabajo en el ámbito de la consultoría, educación, orientación profesional, gestión del talento, RRHH, dirección de empresas, liderazgo de personas y equipos. El programa de Certificación en Mentoring se desarrollará de forma virtual a lo largo de 10 meses desde el 12/03/2021.

El programa consta de 10 módulos de contenidos teóricos, clases virtuales, ejercicios prácticos y test de autoevaluación, más 45 sesiones prácticas de mentoring supervisadas y un proceso de mentoring con un de nuestros mentores profesionales acreditados.

 

Ser mentor o mentora será un factor de diferenciación y excelencia en un futuro que ya es presente, dentro de múltiples ámbitos: recursos humanos, liderazgo, consultoría, ámbito educativo, orientación laboral, mejora de la empleabilidad, desarrollo del talento, carrera profesional…..

Puedes consultar toda la información (contenidos, requisitos, precios, descuentos, formas de pago y plazos, calendario sesiones virtuales, etc.:) sobre el Programa de Certificación Internacional en Mentoring Virtual 2021 en este enlace: CONSULTAR DOSSIER CERTIFICACIÓN

Iniciamos el 12/03/2021 y el plazo para las inscripciones finaliza el 05/03/2021 y solo hay 14 plazas disponibles. Puedes obtener más información y realizar la inscripción a través de este enlace  o escribiendo a info@escueladementoring.com

El 17 de Diciembre se ha publicado el video de la participación, junto a Nuria Gisbert, de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, en el “Encuentro de Expertas en Mentoring” organizado por PWN Bilbao, como clausura del programa de actividades que han estado llevando cabo a lo largo de los meses de Noviembre de este año dedicadas al mentoring.

PWN Bilbao viene desarrollando desde hace 5 años un programa de mentoring grupal para el desarrollo de la carrera profesional trabajando aspectos como Intraemprendimiento,  Comunicación Corporativa,  Liderazgo consciente,  Gestión Comercial para Emprendedoras o Negociación,  entre otros. Como colofón al cierre del programa del 2020 y lanzamiento del 2021 han desarrollado durante los últimos meses de este año diversas acciones para dar a conocer el mentoring y sus beneficios:

  • 26 Noviembre : Vídeo/Valoración de mentoras y mentorizadas de PWN Bilbao contando su experiencia en los diferentes grupos de Mentoring Grupal
  • 3 Diciembre : Jornada para compartir Experiencias de mentoring de diferentes programas:empresa Evobus/Grupo Daimler, Bilbao Ekintza y MET Community,
  • 10 Diciembre: Lanzamiento del Programa de Mentoring PWN Bilbao 2021.
  • 17 Diciembre: Entrevistas a Nuria Gisbert y Mª Luisa de Miguel como expertas en mentoring.

Ha sido un placer compartir conversación en torno al mentoring junto a Nuria Gisbert, con quien hemos colaborado en el trabajo de investigación sobre mentoring con la UPV, conducidas por Rut Martínez, coordinadora del Programa de Mentoring dentro de PWN Bilbao.

En este enlace puedes acceder al Video con la entrevista completa. 

Os compartimos algunas de las ideas que se lanzaron durante la entrevista:

1. El mentoring trabaja desde lo personal, te enseña a desarrollar competencias técnicas desde quién tú eres.
2. Te abre puertas de conocimiento sobre cuestiones que nunca te habías planteado.
3. Te da una red de contactos amplia y abierta. ¡Quién sabe si la podrás usar en el futuro!

 

Si quieres adentrarte en el mundo del mentoring con rigor y conocer toda su potencialidad y beneficios a nivel personal y organizacional, te recomiendo la lectura de mi último libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional” Ediciones Pirámide 2019.

Si estas pensando en formarte como mentor o mentora en la Escuela de Mentoring,  encontrarás una amplia oferta formativa con diferentes niveles y modalidades. Infórmate aquí.

 

Durante los días 9 a 11 de Noviembre se ha desarrollo el Foro Iberoamericano de Desarrollo Organizacional 2020 promovido por la Asociación de Profesionales de Desarrollo Organizacional, PRODESO, cuya misión es formar un espacio para el intercambio de ideas, conocimientos y experiencias en el que participen activamente profesionistas vinculados al Desarrollo Organizacional (DO), impulsando la actualización continua, la investigación, la difusión y el crecimiento de esta disciplina para contribuir a la mejora de las Organizaciones.

Este Foro es un evento internacional en el que expertos en temas de Desarrollo Organizacional de países como España, Argentina, Chile, Panamá y México; compartirán las mejores prácticas y casos de éxito que  permitirán afrontar los retos que se presentan en la actualidad, al interior de las Organizaciones y que precisan de un plan estratégico basado en su principal fortaleza: el capital humano.

 

 

libro mentoring

La Escuela de Mentoring lleva años contribuyendo al desarrollo organizacional a través de la implementación de programas de mentoring en las organizaciones como herramienta para la gestión del cambio, el aprendizaje, la transformación y el desarrollo organizacional. Asimismo, nuestra metodología Integral Generative Mentoring está basada en los principios del DO, como explica nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, en su último libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional.”

 

 

Nos da mucho gusto haber podido contribuir al desarrollo de este Foro Iberoamericano de Desarrollo Organizacional aportando contenidos para su base de conocimientos en áreas como el liderazgo, la inteligencia emocional, la gestión del cambio organizacional y la gestión de equipos. 

En el blog del Foro y la Asociación Prodeso se han publicado 4 artículos de nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, bajo los siguientes títulos

 

La Revista Diffusion Sport recomienda mi nuevo libro «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional» en su sección Podium Biblioteca de Octubre 2020 con una mágnifica reseña que comparto en este blog.

Mº Luis de Miguel publica Mentoring en Ediciones PirámideMª Luisa de Miguel es una experimentada profesional del mentoring, una metodología destinada a desarrollar el máximo potencial de las personas. En este libro publicado por Pirámide, la autora nos invita a traspasar fronteras con el objetivo de optimizar las relaciones humanas y generar conversaciones que fomenten la inspiración, la creatividad y, en definitiva, el crecimiento personal. 

Tras introducirnos en esta disciplina, Mª Luisa de Miguel pasa a ofrecernos una hoja de ruta que permite al lector avanzar en el aprendizaje. Todo ello con el propósito de escalar etapas que posibiliten la construcción de relaciones y el fomento de conversaciones que propicien la transformación. Se trata de convertir el potencial en talento para alcanzar los objetivos que cada cual se plantea a nivel personal o profesional.

Una apuesta para profesionales ambiciosos

No es un título de autoayuda ni un libro de fácil asimilación, pues requiere alta concentración y disciplina para mantener la fidelidad a la metodología que propone la autora. Es, por tanto, una apuesta para profesionales ambiciosos, exigentes consigo mismos y deseosos del crecimiento constante y de superar desafíos encadenados.

El mentoring está irrumpiendo con fuerza en todos los ámbitos: empresarial, educación, administración pública, emprendimiento, ONGs, descubre cómo puede beneficiarte personalmente y a tu organización.

El libro está disponible a la venta en Amazon ;  Ediciones Pirámide;  Google Books ;El Corte Ingles; Casa del Libro;FNAC

El libro ha sido presentado en Bilbao, Lima-Peru, Gijón (Asturias) y en diversos medios como Radio Nacional de España , Capital RadioRevista Mujer Emprendedora,  Programa radio Lunes InspiradoresPeriódico El ComercioRadio Toledo,  Radio la Xarxa Barcelona.Intereconomía,   También ha sido recomendado en diversos medios de comunicación como La Razón, Diario Tarragona, Equipos &Talento, Canal Ceo, Revista Siglo XXI, además de haber participado en el Encuentro de Escritores celebrado con motivo del día de Sant Jordi en Cataluña.

A lo largo de estos años he tenido la oportunidad de participar en diferentes proyectos de mejora y cambio organizacional, con diferentes objetivos como producir un cambio cultural, alinear a las personas con el objetivo organizacional, diseñar estrategias a futuro, mejorar la comunicación, mejorar el liderazgo, desarrollar el talento, generar un modelo de aprendizaje organizacional, entre otros. Esto nos ha permitido desarrollar un modelo propio de intervención para acompañar el cambio organizacional, que hoy quiero compartir a través de este artículo.

Para mi, cualquier intervención en una organización debe comenzar siempre por trabajar con su gente a un nivel cercano y personal: creencias, emociones, valores, motivaciones, ideas, pensamientos. Este trabajo facilitará identificar motores que pueden impulsar el cambio y fuerzas de resistencias que lo pueden bloquear o ralentizar. Conversar con las personas en este nivel permitirá luego desplegar los comportamientos individuales que simbolizan el patrón de cambio que la organización quiere conseguir. Cuando los comportamientos se alinean en un mismo sentido crean un nuevo modo de hacer, una nueva cultura en la empresa, que no deja de ser el resultado del cambio deseado.

Mantener conversaciones abiertas, exploratorias, e inteligentes con las personas, como paso previo a cualquier intervención, me ha permitido acompañar a estás y a la organización en una viaje de experiencias de aprendizaje fluido, ágil y efectivo. Además, este modelo de gestión del cambio hace sentir, a cada uno de los miembros de la organización, que son parte activa de ese cambio, que les pertenece, lo cual favorece el compromiso, la proactividad, y diluye las resistencias.

Mi experiencia en este tipo de acompañamiento de cambio organizacional me han permitido identificar 7 brechas que es imprescindible cerrar para que cualquier proceso de intervención y cambio se pueda llevar a cabo con éxito, se consolide y se sostenible en el tiempo.

1.- Brecha de claridad – El primer paso es explicar con transparencia y claridad a todas las personas de la empresa qué es lo que se va a llevar a cabo, en qué consiste exactamente, cual es el objetivo, que se pretende conseguir, para qué se hace, cual es el sentido y significado, cómo contribuye a lograr la visión de la empresa, como va a afectar a los trabajadores en su día a día laboral, cuánto tiempo, dedicación, y cambios  implica, etc. La comunicación debe realizarse a nivel general pero también a nivel individual.

Esta fase la trabajamos con una cumbre organizacional apreciativa, en la que participan diferentes personas que representas los distintos departamentos, niveles, culturas, perfiles, e intereses de la organización. La idea es generar visón, motivación, claridad, alineación, innovación. Que todos sientan que son parte activa del cambio.

2.- Brecha de compromiso – El segundo paso es asegurarse el compromiso de las personas con la nueva idea, la intervención o la propuesta de cambio, Y que sea un compromiso voluntario, nacido de una idea clara de en qué consiste, de sus beneficios y de su encaje en la visión, misión y valores que la empresa tiene, y aquellos que tienen sus empleado. Para ello es importante indagar a título individual que es lo que cada persona espera de este cambio, que le motiva, que dificultades le ve, que necesitaría para afrontarlo con éxito.

Este tipo de conversaciones sirven para identificar quienes pueden jugar el papel de catalizadores, impulsores y embajadores del cambio, y quienes pueden ser los frenadores del mismo. El resultado a veces es la marcha de algunas personas que no se sienten identificadas con los valores de la organización o el cambio que ésta quiere operar. Esto que pudiera verse como algo negativo es un hito transcendental, no solo para beneficio de la empresa, sino también para el de la persona que se va, dado que puede explorar nuevas vías de conectar su propósito vital con su trabajo. Trabajamos un modelo de conversación inteligente y transformadora que favorece el compromiso, la motivación, el engagement, y la identificación de límites y posibilidades en el proceso de cambio.

3.-Brecha de traducción – El cambio no solo hay que comunicarlo, hay que traducirlo, o lo que es lo mismo, ayudar a cada persona a trasladarlo a su esfera de trabajo, a acciones concretas, resultados concretos, expectativas, roles, etc. La comunicación inicial (del punto 1) es de tipo más general, visionaria, y si no se traduce en el día a día de los que tienen que ejecutar el cambio se producen malos entendidos, interpretaciones erróneas, desorientación. Cada persona de la organización debe conocer de forma detallada, exacta, concreta y específica como esa idea de cambio debe plasmarse en su trabajo diario, en sus funciones, tareas y responsabilidades. Asimismo, debe no sólo saber sino también sentir, cual es su aportación y contribución exacta en el logro de este cambio. La falta de esta sensación y conocimiento, es según Patrick Lencioni, una de las 3 causas del abandono físico y/o emocional del trabajo y de la organización.

4.-Brecha de capacitación – Si la organización quiere conseguir lograr un cambio, para ello necesitará que las personas que la integran lleven a cabo una serie de acciones, actividades y comportamientos nuevos. Por tanto, lo primero es saber qué necesitan esas personas para desplegarlos y apoyarles para conseguirlo. Entre dichas necesidades podrán estar formacióncoachingmentoring, entrenamiento personal, workshops, y otros múltiples recursos. La organización debe impulsar y facilitar el diseño y ejecución de planes de aprendizaje individuales y grupales para obtener la capacitación necesaria que requiere el cambio deseado.

A través de talleres grupales que trabajan la learnability preparamos a las personas para aprende a aprender. Lo completamos con el acompañamiento en el diseño y desarrollo de planes de aprendizaje individuales, dando soporte con coaching y mentoring, según cada caso. Además, a lo largo del programa de trabajo con la organización, vamos identificando brechas de capacitación comunes, y diseñando y desarrollando formaciones grupales específicas para superarlas.

5.- Brecha de alineación – Cuando una organización está inmersa en un proceso de cambio surgen tensiones, conflictos, desajustes, roces, diferentes interpretaciones. También se revelan diferentes velocidades y ritmos, expectativas, modelos, prácticas. Si esto no se gestiona adecuadamente acaba produciendo la convivencia inconsciente de distintos modelos y vías de lograr el cambio, lo que al final se traduce en reinos de taifas enfrentados que impiden avanzar y lograr el objetivo.

Para evitarlo trabajamos con un modelo de antropología organizacional en el que acompañamos a la organización a través de la observación participante y la mediación sistémica. Conversamos, mediamos, alineamos, a través de workshops, intercambios de experiencias, reuniones de coaching de equipos u organizacionales, grupos de supervisión, y otros modelos cuyo objetivo es la puesta en común, la creación de sinergias, la co-creación, y la alineación organizacional.

Alineación Organizacional

6.- Brecha de responsabilidad – Todos los participantes en el proceso de cambio deben tener claro cuáles son los objetivos a lograr, los comportamientos necesarios para ello, y los que no serán tolerados, así como las consecuencias que estos últimos tienen en el logro del objetivo común, en el trabajo de otros compañeros, y en el clima organizacional. Los incumplimiento deben tener consecuencias claras y transparentes y asumir todos la exigencia mutua de cumplimiento y consecuencia por el incumplimiento. Una organización que no garantiza y vela porque los compromisos se cumplan es una organización disfuncional.

Para ello trabajamos la alianza para el cambio y facilitamos a través de diálogos exploratorios y constructivos que todos se conviertan en guardianes mutuos del compromiso de cambio y garantes del mismo. De esta forma logramos también que la organización se convierta en una comunidad de aprendizaje, trabajo y convivencia, desarrollando comportamientos de ciudadanía organizativa.

7.- Brecha de incertidumbre – Desconocer el lado emocional del cambio, la inseguridad e incertidumbre que genera, las sensaciones de falta de competencia que surgen, los miedos, bloqueos, cómo afecta a la autoestima de las personas, a su equilibrio vital, a su energía y motivación es un error bastante habitual en las organizaciones. La prisa por generará un cambio rápido, lleva a descuidar estos aspectos, y a no entender que el cambio es un proceso, tanto a nivel individual como colectivo, y que no atender a cada una de las emociones y necesidades que surgen en el mismo, acaba derivando en organizaciones estresadas y desequilibradas.

La gestión emocional del cambio

Nuestro modelo de cambio organizacional se basa en la antropología organizacional, acompañamos a la tribu del cambio durante todo el ritual de paso que se da en dicho proceso. Convivimos, conversamos, guiamos, intervenimos, en los momentos, lugares y con las personas que lo necesitan para lograr que el cambio fluya de una forma natural y óptima.

Si tu organización está inmersa en un proceso de cambio, si lo has intentado muchas veces y los cambios no acaban de cuajar, si estás a las puertas de iniciar un cambio organizacional, te invitamos a que conozcas y pruebes nuestro modelo. Convertimos la gestión del cambio en una experiencia de aprendizaje para lograr Organizaciones Inteligentes y Saludables.

 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional”. Ediciones Pirámide 2019.

Quiero que te imagines un lugar de tu ciudad que no visitas mucho, alejado de tu atención diaria y habitual, un lugar que quizás esté algo abandonado, poco cuidado, desatendido desde hace varios años. Un día, de repente tu ciudad se ve asolada por un terremoto, de los de intensidad media-alta. Un terremoto que ocasiona una pequeña grieta en ese lugar poco visitado, que pocos ven porque pocos depositan su mirada y su tiempo en él.

La vida en tu ciudad continua después del terremoto como si nada hubiera pasado, y nadie se ocupa de esa pequeña grieta. Se suceden fuertes lluvias, seguidas de subidas bruscas de temperatura, la contaminación se dispara, y la ciudad sufre los efectos habituales del cambio climático, a los que ya estamos tan acostumbrados, que ni cambios nos parecen. Al cabo de unos años vuelve a producirse un nuevo terremoto en tu ciudad, esta vez de más intensidad que el anterior. Afecta a nuestras casas, nuestros seres queridos, nuestras empresas. Nos vemos obligados a interrumpir nuestra vida habitual, a introducir cambios repentinos en nuestras rutinas. Y, entre todo este ajetreo, aquella pequeña grieta surgida hace años para la que nadie miraba y que se fue haciendo más grande, por la continua erosión de cambios bruscos y constantes, se ha convertido en una falla geológica, que ha ocasionado una fractura de tal magnitud, que ha escindido en 2, 3 y hasta 5 fragmentos nuestra ciudad, y generado nuevas grietas.

Esta historia es nuestra historia, la de cada uno de nosotros: el 1º terremoto es la crisis económica del 2008; la grieta nuestra salud emocional; el cambio climático que ha erosionado más la grieta el estrés diario y la espiral de emociones negativas que genera y que erosionan día a día nuestra salud emocional; el 2º terremoto el coronavirus; y la falla geológica, que ha escindido nuestra ciudad en varios fragmentos, es la quiebra de nuestra salud emocional reflejada en un aumento acelerado de las bajas laborales por depresión, el crecimiento de las enfermedades auto-inmunes, los infartos, los problemas de sueño, la ansiedad, etc., etc., etc. Y aquella parte de la ciudad olvidada, a la que no visitabamos ni prestabamos atención, nuestras emociones.

Nos hemos vuelto frágiles porque a pesar de la proliferación de libros, seminarios, metodologías, cursos sobre inteligencia emocional, las emociones siguen siendo un punto ciego en la gestión empresarial, nuestra capacidad de aprendizaje emocional es muy precaria, o nos estamos equivocando sobre como se aprende a gestionar las emociones de forma inteligente. Somos frágiles porque estamos cada día a un paso de rompernos o quebrarnos ante la presencia de uno de los muchos factores externos que actúan de agente estresante y nos desestabilizan: golpes emocionales, caos, incertidumbre, desorden, cambios inesperados y continuos, falta de control, presión del tiempo, demandas que exceden de nuestros recursos para afrontarlas.

No podemos eliminar los factores externos que nos causan estrés, están fuera de nuestro control, así que la única alternativa es volvernos antifrágiles, es decir, fortalecer nuestra capacidad de crecer en la adversidad. Si no, esta crisis, además de poner de manifiesto y acrecentar la brecha digital, estará generando una brecha emocional con graves consecuencias para nuestra salud: personas con incapacidad de seguir adelante, o haciéndolo en condiciones de máxima fragilidad. Y a la vuelta nos espera un nuevo agente estresante: el regreso a la cotidianidad, un nuevo terremoto emocional. Cuando volvamos no vamos a ser los mismos, ni la vida va a ser la misma, lo que nos producirá mayor inseguridad, incertidumbre, miedo, ansiedad, tristeza, rabia, etc.

¿Cómo podemos reducir y cerrar esa brecha emocional para ser antifrágiles? Desde luego no será repitiendo errores del pasado: más producción, más venta con menos costes, más actividad, acuerdos de intervenciones precipitados en los que hay vencedores y vencidos y dejan conflictos latentes.

Creo que ha llegado el momento de mirar hacia otro lado, hacia la parte olvidada del día a día organizacional: las personas y su emocionalidad. Propongo apostar por un compromiso de ejercer la responsabilidad emocional corporativa, atender, acompañar y cuidar la salud emocional de sus organizaciones. Necesitamos contar con personas inspiradas, motivadas, comprometidas, resilientes y con capacidad de crecer y fortalecerse en la adversidad para salir de esta crisis y seguir evolucionando como personas y como sociedad, y lograr esto no solo va de dinero, productividad, costes, tecnología, conocimiento. Va de cambiar la forma en la que concebimos las organizaciones y como las gestionamos.

Te invito a comenzar a ver tu organización como una tribu: un grupo de personas que se unen en torno a un propósito común, que conviven día a día para hacer realidad ese propósito y que comparten un sentido de identidad y pertenencia que despierta sentimientos de orgullo. ¿Cómo ejerce la responsabilidad emocional una tribu para volverse antifrágil? Las tribus se reunían alrededor del fuego para conversar juntos, aprender juntos y establecer pautas de convivencia efectivas. Hoy el fuego puede ser una sala de reuniones, zoom, skype, etc., lo importante no es el medio es el fin: conversar, compartir, aprender, crear, evolucionar juntos.

Comenzar a gestionar la vida organizacional a través de conversaciones.Esta es mi propuesta, y el rol que juego en ella es el de una antropóloga organizacional y una thinking partner o socio pensante, que se convierte en facilitador del pensamiento, aliado creativo, amplificador de opciones, catalizador del cambio, guía de aprendizaje, mediador relacional… Mi misión es ayudar a las organizaciones a centrarse en un proceso de transformación que es en si una experiencia de aprendizaje organizacional:

1º.-Conversar para comprender que está pasando, como se siente la gente, que les preocupa, qué necesitan, que quieren lograr. Conversar preguntando abiertamente y escuchando empáticamente para identificar donde estás las brechas emocionales (miedo, falta de confianza, falta de esperanza, falta de inspiración, apatía, tristeza…), cual es el nivel de resonancia del liderazgo, quienes son los sensores emocionales de la organización, quienes los catalizadores del cambio. Conversar para comprender cual es el tránsito mental, emocional y conductual que necesita realizar la organización para lograr sus metas.

2º.-Concebir a todas las personas de la organización como agentes de cambio, hacerles consciente de este poder y de su aportación al logro común, apoyarles y darles recursos para que sean parte del cambio y se comprometan activamente con el cambio.Esto significa huir de implementar procesos de cambio basados en recetas externas estandarizadas y co-crear con las partes implicadas un modelo único que nace del sentir de la organización.

3º.-Diseñar Rituales organizacionales: rituales para realizar el tránsito emocional necesario para estar en condiciones de lograr el objetivo, rituales para anclar estados de ánimo y aprendizajes que nos hacen exitosos, rituales para aprender de forma optima, rituales para crear sentido de identidad y pertenencia, rituales para alinearnos en torno a una visión común.

4º.-Capacitar roles específicos para que sean verdaderos aliados del cambio: trabajando la resonancia en el liderazgo, los sensores emocionales, los catalizadores del cambio, los guías del aprendizaje, los modelos de gestión emocional.

5º.- Experimentar y aprender juntos experimentando. Puesta en práctica de los rituales, aprender de la experiencia no de la teoría. Activar la capacidad creativa a través de la reflexión sobre la experiencia, ajustar, remodelar, volver a probar, consolidar.

¿Por qué hablo de rituales? Porque las emociones y los cambios no se trabajan con un libro de recetas mágicas, de fórmulas magistrales y métodos de alto impacto diseñados en un laboratorio, en un despacho y estandarizados para encajar en cualquier persona y organización. La gestión emocional se aprende a través de su expresión verbal y su experimentación práctica dentro del contexto en el que interactuamos, escuchando las necesidades de las personas que interactúan en él, co-creando experiencias con sus protagonistas y acompañándolos para guiarlos en su proceso de aprendizaje aprovechando las oportunidades del contexto, convirtiendo a este en un aliado. La gestión emocional es un aprendizaje de ajuste diario a través del cual logramos ser competentes en la autorregulación de nuestros estados de ánimo, que influyen en nuestro pensamiento y en nuestro comportamiento. Aprendemos a identificar en qué estado emocional estamos, que estado emocional requiere la situación o reto al que tenemos que dar respuesta y como crear el estado emocional optimo para acometerlo. Todo esto tiene mucho que ver con el aprendizaje, consolidación e implementación de rituales.

Los rituales aportan seguridad, sentimiento de grupo, despiertan la creatividad a través del compartir y experimentar. Un ritual es un rito de paso, una estrategia para dejar atrás algo, incorporar algo nuevo e integrarlo para crear algo más fuerte. Un ritual integra en su diseño el pasado, el futuro y el presente, por eso genera bienestar y sostenibilidad. No rompe con el pasado, no se centra solo en el presente o no vive en el futuro alejado de la historia común y el sentir actual. El bienestar subjetivo y, por tanto, el organizacional, dependen de experimentar emocionalidad positiva con respecto a estos tres espacios temporales:

-experimentar satisfacción con el pasado, lo cual depende de nuestros logros, y cuando no los hay el aprendizaje se convierte en un logro. Esta satisfacción nos aporta sensación de logro y progreso.

-experimentar esperanza y optimismo frente al futuro, para lo que hace falta trabajar la visión, la creatividad, el reencuadre mental para ver posibilidades de realización, establecer metas. Todo ello contribuye a nuestra sensación de propósito

-experimentar bienestar con el presente, poniendo en acción nuestros aprendizajes y propósitos, hacerlos realidad, experimentar, intervenir en la realidad, ser parte del cambio, lo que nos aporta sensación de competencia, energía y bienestar.

Si todo esto lo hacemos juntos, compartiendo, conversando, cuidándonos lograremos también una sensación de pertenencia.

La responsabilidad emocional corporativa para lograr organizaciones antifrágiles no tiene que ver con con métodos sofisticados, cambios disruptivos y ágiles y cuantificación de resultados. La emocionalidad no entiende de metodologías complejas, modelos paquetizados, y soluciones con jergas incomprensibles. Tiene que ver con la esencialidad, la sencillez y la humanidad, con conversar para crear. La emocionalidad necesita tiempo y espacio, necesita de reflexión, no se entiende bien con los cambios disruptivos, las metodologías ágiles, las intervenciones cortas y rápidas. No es cuestión de adrenalina y dopamina.  No tiene que ver con el hacer desenfrenado, con esa necesidad de hacer lo que sea para justificar que estamos haciendo algo y acallar la conciencia de la responsabilidad, sino con el acompañamiento para reflexionar sobre la experiencia. Tiene que ver con experimentar para aprender y fortalecernos. La responsabilidad emocional corporativa no se cuantifica, no tiene que ver con métricas, números, impacto financiero. Tiene que ver con sentimientos y sensaciones ¿Se puede medir el valor económico de una sonrisa, de una mirada complice, de una mano que nos arropa? La responsabilidad emocional se siente no se mide, tiene que ver con sentir para resonar.

Si quieres que tu organización se vuelva antifrágil no compres recetas crea rituales, desde la Escuela de Mentoring te podemos acompañar en su co-creación, experimentación y consolidación. Te ayudamos a construir y cruzar el puente que te llevará desde lo mejor que ya es hasta lo mejor que puede ser.

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring

Autora “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional”. Ediciones Pirámide 2019.

La vida es una obra de teatro. Cada uno de nosotros tenemos un papel en ella, y cada día se levanta el telón para representar una nueva función. Si queremos ser actores y actrices de éxito nos conviene no encasillarnos en un solo papel, pues nuestro enriquecimiento personal y profesional quedará muy limitado y empobrecido.

La gran decisión está en si me limito a actuar siguiendo a pies juntillas el guión, o las instrucciones de un director/a, si me conformo con papeles secundarios, con papeles que no conllevan ningún riesgo o, si por el contrario, reescribo el personaje, le doy mis pinceladas de personalidad, ciertas dosis de improvisación, hago sugerencias al director, me arriesgo con personajes nuevos o difíciles, o lucho por ser protagonista principal.

Si te paras a pensar, y a recordar, todas las películas, series, y obras teatrales que has visto, ¿cuales han sido los papeles que más te han calado? Seguramente descubrirás que detrás de ellos hay un arduo trabajo por empatizar con el personaje, por sumergirse en su mundo y descubrir sus matices, altas dosis de profundidad y rigor, mucha presencia, cierta marca propia, mensajes contundentes, un lenguaje no verbal congruente con todo el ser y el discurso del personaje, y una habilidad magistral que muy pocos tienen: conocer muy bien y al detalle al personaje y al ser que lo interpreta, tener muy claro que el personaje cumple una función y entregarse a ella en cuerpo y alma durante la actuación, para luego quitarse el vestuario y regresar al ser, que es el que siempre está ahí, el que siempre permanece, el que da soporte y consistencia a todo.

La vida, y los distintos roles que jugamos, no es muy distinta a una obra de teatro, con todos sus actores, participantes, y personajes. Todos ejercemos varios roles, personales y profesionales: hermano/a, padre/madre, amigo/a, compañero/a, líder, hijo/a, profesor/a, speaker, terapeuta, arquitecto/a, funcionario/a, coach, mentor/a, empresario/a, y podría seguir enumerando. La dificultad con los roles es saber gestionarlos bien: transitar adecuadamente de uno a otro, manejar los conflictos de roles, no permitir que el rol se coma al ser, no confundir los roles, no ejercer roles que nos generan malestar por ser rechazados por nuestro ser.

Lo mismo que un actor o actriz sabe que al terminar la función se acabo la actuación, y el personaje se retira tras el telón, nosotros deberíamos hacer igual con nuestros diferentes roles. No tiene sentido hacer de director/a general en tu casa, o en una reunión informal entre compañeros. No tiene sentido hacer de madre/padre con alguien que no es tu hijo, hacer de amigo cuando te están contratando como coach, dictar cátedra cuando estas ejerciendo como mentor, y así podría contar muchos ejemplos. Y no estoy hablando de no ser auténtico, espontáneo o congruente, más al contrario, creo que solo quien tiene claro cual es su ser y qué roles desempeña, para que lo hace, que aporta con ellos, y cual es su función, puede comportarse de forma auténtica, espontánea y congruente en el ejercicio de todos sus roles. Creo que es a esto a lo que le llaman presencia, resonancia y huella personal = credibilidad.

Un rol es una función, está al servicio de algo, tiene un objetivo. Ser padre o madre tiene la función de proporcionar el fundamento seguro para el crecimiento y desarrollo de otro ser desde su origen (los hijos). Ser mentor/a tiene la función de guiar en el desarrollo del potencial y el aprendizaje de otra persona. Ser profesor/a tiene la función de transmitir unos conocimientos en una materia concreta. Ser director/a tiene la función de dirigir a otros para que las cosas se cumplan. Ser líder/a tiene la función de movilizar a otras personas en torno a un objetivo común para que juntas contribuyan al logro de dicho objetivo. Para ello, en cada rol habrá unos comportamientos más idóneos que otros, y esos comportamientos requerirán unas u otras habilidades.

¿Qué es la excelencia? El desempeño impecable de cada uno de los roles que hemos asumido en nuestra vida. Lo mismo que los papeles de teatro o cine se eligen, los roles también. Nadie nos los impone, porque siempre tenemos la posibilidad de no aceptarlos ,o dejarlos de desempeñar de forma deliberada y responsable, no a través de la dejadez de funciones. El problema es cuando los elegimos inconscientemente, derivados de una desconexión con nuestro ser, de la presión social, de no ver otras alternativas. En esta decisión inconsciente están muchas de las insatisfacciones que a diario me encuentro en las personas que acuden a mi para trabajar procesos de mentoring.

Así que, ponte en marcha y comienza a sacarle provecho a todos tus roles. Te propongo comenzar por realizar un mapa de roles, donde plasmes cada uno de los que actualmente estás ejerciendo. Para cada uno de ellos, responde a las siguientes preguntas: ¿Qué función cumple ese rol?, ¿Qué expectativas tienen otros sobre este rol?, ¿Qué comportamientos son los que estoy desarrollando en este rol?, ¿Cuáles son los comportamientos apropiados para la función e este rol? ¿Qué tipo de relaciones estoy creando con este rol?, ¿Que porcentaje de mi tiempo ocupa este rol? ¿Cuál me gustaría que ocupara?.

Mapa de Roles

Dale un tiempo de reposo a tu mapa, y contémplalo pasados unos días de vez en cuando. Siéntelo, intúyelo, déjale que te susurre y vete anotando todo lo que ves, oyes o sientes con respecto a el. Revísalo y decide que quieres cambiar de lo que hay en él.

Como continuación a este viaje, te invito a que reflexiones sobre cómo estas ejerciendo en tu día a día cada uno de tus roles. ¿Estás eligiendo el rol adecuado para cada momento? ¿Estás eligiendo las conductas apropiadas para el rol? ¿Estás ejerciendo cada rol con verdadero interés, convicción, implicación, energía, sentido y propósito? Las respuestas a estas preguntas están en un nivel más profundo del ejercicio de roles: en el ser. ¿Estás poniendo todo tu ser al servicio del ejercicio de tus roles? ¿Y cómo saberlo? Aquí te dejo algunas pistas. Dentro de nosotros hay varios personajes que están deseando actuar, son las diferentes dimensiones del ser que no siempre nos atrevemos a ejercer.

1.-CONTEMPLADOR, el espectador consciente que nos debe acompañar en cada momento de nuestra vida. El que toma perspectiva y se desapega del ego para contemplar quienes somos realmente, qué estamos haciendo, cómo nos estamos comportando, que estamos sintiendo, que estamos pensando, y cómo todo ello impacta en nuestro entorno. Contemplar desde la ecuanimidad, alejados de un optimismo y positivismo irrealista y de un pesimismo y negatividad también irreales.

Si quieres fortalecer esta dimensión practica la introspección varias veces al día. ¿Qué estoy haciendo? ¿Cómo lo estoy haciendo? ¿Es lo que quiero? ¿Cómo contribuye a mis metas? ¿Cómo impacta en otros?

2.-CREADOR, el artista que todos llevamos dentro y que desea diseñar y crear de forma consciente y deliberada cada rincón de su vida. Es el que crea la historia, los personajes, les da vida, decide sus intervenciones, sus funciones. Es el que toma las decisiones, el que elige donde enfocar la atención y la energía para dotar a nuestra vida de significado y sentido. El que escribe el guión de una vida que merece la pena ser vivida.

Esta dimensión requiere la práctica de una intención consciente en cada escena de la vida que vamos a intervenir. ¿Qué rol requiere este momento? ¿Cuáles son los comportamientos adecuados? ¿Qué quiero aportar? ¿Cómo voy a hacerlo? ¿Cómo quiero que se desarrolle la escena? ¿Qué clase de persona quiero ser en ella?

3.-GUARDIÁN, el celoso protector de nuestros compromisos vitales. En cada rol que elijo, conscientemente o no, estoy asumiendo un compromiso: servir a la función para la que el rol existe. Además, cada uno de nosotros tenemos el compromiso de ser fieles a nuestra esencia y a nuestro propósito y misión en la vida. Como no estamos solos, y el entorno nos influye, a veces de forma positiva y otras no, en nuestra mano está no dejarnos influir por lo que nos limita y empequeñece, y buscar la influencia de lo que nos amplia y nos engrandece. Activa tu dimensión guardíán para huir de las personas tóxicas, las relaciones dañinas, los malos hábitos, los distractores de tus metas, los pensamientos negativos, la inconsciencia, la comida basura, la apatía, los chismes, las banalidades y superficialidades, las quejas, el inmovilismo, y otros ladrones varios de la energía.

Dexinfosícate diariamente. Hazte estas preguntas ¿Estás permitiendo vivir rodeado de mediocridad? ¿Estás permitiendo que un incompetente juzgue tu competencia? ¿Estas soportando estoicamente quejas sin generar consciencia? ¿Escuchas pasivamente chismes y críticas no constructivas? ¿Estás diciendo SI cuando quieres decir NO? ¿Estas comiendo sin conciencia? ¿Estás descuidando tu descanso?

4.-HÉROE, el guerrero idealista e incansable que defiende sin tregua nuestras convicciones, nuestros sueños, nuestro propósito vital. El que se levanta intacto y fortalecido de cada caída, de cada decepción, de cada paso atrás. El que se enfrenta con pundonor a nuestros miedos, temores, obstáculos, dudas, excusas, tentaciones, a la incomprensión, a la mofa, dispuesto siempre a dar la batalla, una y otra vez. El que actúa y no se queda en la retaguardia, esperando a que algo pase, a que alguien le salve.

Todos poseemos una fuerza interior innata que está esperando ser desatada. ¿Por qué quieres tu luchar en la vida? ¿Estás haciendo todo lo que está en tu mano para librar esa batalla? ¿Qué necesitas? ¿Te has puesto a buscarlo? ¿Con quien debes contar? ¿Se lo has pedido? ¿Qué estas dispuesto a sacrificar? ¿Te lo has planteado?

5.-AMANTE, de la vida, de sí mismo y de los demás. El que cuida con esmero cada cosa que hace y pone en ella todo su amor. El que colma de atención, cuidado, consideración y aprecio cada momento con cada persona, cada momento consigo mismo, y cada momento de encuentro con la vida. El que sabe ver en el otro, en sí mismo y en la vida, aquello que la hace especial, que encierra la belleza, la esencia de lo único, y el germen de lo que puede florecer. El que se ocupa con empatía y compasión de lo que sucede a su alrededor, ampliando la mirada, aportando luz y energía, para impulsar el crecimiento de otros.

Si quieres practicar esta dimensión, mira hacia dentro de ti y de los demás, no te quedes en la superficie. ¿Qué le está pasando? ¿Contra que demonio está luchando? ¿Qué es lo bueno que está queriendo emerger en él? ¿Qué está pidiendo ser mirado? ¿Qué puedo hacer para que se siente más lleno de vida?

6.-LIDER, que moviliza todos nuestros recursos, todas nuestras dimensiones, y todos nuestros roles para guiarnos en el camino de lograr la vida que queremos. Cada uno de nosotros lleva un líder dentro que está esperando descubrir su propósito en la vida para comenzar a liderarla. Y lo mejor de todo, es que ese propósito será compartido por otros muchos, que despertarán a su líder interior por la energía que nuestro propio líder les contagia. Eso es resonar, y eso es lo que los líderes hacen, resonar en otros para despertarlos, moverlos, inspirarlos, e incitarlos a que comiencen a liderar su vida.

Ha llegado el momento de liderar la humanidad, de ser el cambio que queremos ver en el mundo, como dijo Ghandi. Si quieres que en el mundo haya más compasión convierte tu vida en un ejemplo de ello, si quieres que en el mundo haya diálogo convierte tu vida en un ejemplo de ello, si quieres que las personas ejerzan su libertad convierte tu vida en un ejemplo de ello. Convierte tu vida en un ejercicio diario de liderazgo para dejar en el mundo la semilla de aquello que quieres ver crecer, y despertar la fuerza motriz de otros muchos que te acompañaran en el camino, que te ayudarán a conseguir ver en el mundo el sueño que compartís.

¿Cuál va a ser tu próximo paso para liderar el cambio que quieres ver en el mundo? Esto deseosa de que me lo cuentes y me dejes un comentario en este post. Necesitamos muchos líderes y héroes para que la humanidad sea verdaderamente humanidad.

Hace apenas una semana nuestra Directora Ejecutiva, Mª Luisa de Miguel, fue entrevistada por Joan Clotet en su programa de Podcast #Humanismo Digital, sobre su libro “Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional” de Ediciones Pirámide.

Nuestros caminos con Joan Clotet se cruzaron por primera vez hace unos cuantos años, cuando era mentor en el programa Rescatadores de Talento de la Fundación Princesa de Girona, en el que llevamos trabajando desde su diseño y lanzamiento, formando a los mentores, y acompañando a los jóvenes a través del mentoring. Nos une el humanismo y el mentoring y eso nos ha llevado a coincidir de nuevo y conversar sobre la potencialidad del mentoring en la era digital.

La conversación giró en torno a qué es y qué no es mentoring, cuál es su valor en los tiempos actuales, qué papel tiene la reflexión y la conversación en la era del cambio constante y ágil, qué efectos tienen las conexiones virtuales sobre la conversación y las relaciones humanas, cómo se conectan mentoring y aprendizaje. También ahondamos en las claves de la metodología “Integral Generative Mentoring” que desarrollo en mi libro, y las aportaciones del mentoring en un mundo cada vez más digital.

Una de las preguntas clave fue ¿ Como padres, profesores o responsables de equipos de trabajo, que herramienta básica del
mentoring deberíamos tener siempre presente y tratar de entrenar? También hubo momentos en clave más personal para hablar de los mentores de  vida y de quienes pueden ser mentores o qué hace falta para serlo.

La entrevista duró aproximadamente 45 minutos y puedes escucharla al completo en este enlace

 

 

Un placer habernos encontrado de nuevo con Joan Clotet y conversar sobre mentoring en su programa de podcast #Humanismo Digital, una “cita imprescindible para todos los que tienen inquietudes, preguntas y curiosidad sobre el futuro del trabajo y el papel de las personas en nuestro mundo digital.…”