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El «comité de mentores», tu círculo de confianza y claridad para decidir con sabiduría.

📌Hay decisiones que cambian el rumbo de una empresa y otras que cambian la vida de quien las toma. Lo difícil no es decidir, sino decidir bien cuando la presión, la incertidumbre y la soledad nos rodean.

¿Te imaginas contar para ti o para tu empresa con un “comité de mentores” que te ayude a decidir mejor?

¿Tienes que tomar una decisión importante? ¿Necesitas acompañamiento durante su implementación? ¿Hay aspectos de tu liderazgo que no acaban de cuajar? ¿Te estás planteando un cambio profesional y no sabes como abordarlo? ¿Tu equipo necesita alinearse y cooperar pero no lo estáis consiguiendo? ¿Tu empresa necesita definir una estrategia, diseñar un modelo de trabajo, generar un nuevo proyecto y os falta perspectiva, contraste, o escuchar otras voces? ¿Necesitas agitar tu mente o ampliar la inteligencia colectiva de tu organización para que no produzca siempre las mismas visiones e ideas?

El «comité de mentores» es la herramienta que puede ayudarte en todas estas situaciones, y muchas más, aportando mucho valor e impacto a nivel personal, de equipos u organizacional. Se trata de un modelo de trabajo para la toma de decisiones, aprovechando la sabiduría colectiva que generan los grupos en los que se propicia la abrasión creativa, que hemos diseñado en base nuestra experiencia aplicando nuestra metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING para impulsar el aprendizaje, cambio y desarrollo de manera ágil y efectiva, tanto a nivel individual, como grupal y organizacional.

Hay tres formas diferentes de implementarla según las necesidades de cada empresa en cada momento:

➡️Modelo “círculos de confianza”, incluye perfiles de personas internas a la organización y mentores externos y se utiliza para casos puntuales, que pueden variar de una a ocho sesiones, en función del caso a abordar, a lo largo de un periodo de un mes a un año.

➡️Modelo “consejo de mentores”, formado por perfiles de mentores externos con expertise en diferente campos en los que la empresa necesita apoyo y que trabajan sobre un acuerdo marco de colaboración estable, pactando varias sesiones al año con el CEO y otras personas con capacidad de decisión en la empresa. 

➡️Modelo “comité entre pares”, formado por personas que pertenecen a la organización y tienen un nexo en común (son un equipo, un comité de dirección, el equipo encargado de implementar un proyecto, responsables de diferentes áreas funcionales que tienen que trabajar en común…) y son guiadas por un mentor externo para tener conversaciones reflexivas y estratégicas que les permiten encontrar las respuestas para superar bloqueos, retos, desafíos, dificultades, problemas de relación, cooperación, comunicación…

Todos ellos son espacios seguros de reflexión, escucha, apertura mental y decisión, donde la persona o personas que tienen el problema, dificultad, la necesidad de tomar una decisión, resolver un conflicto, buscar alternativas para lograr un objetivo, afrontar un reto, pueden conectar con su «sabiduría interior» para adoptar estrategias y tomar decisiones más alineadas con sus valores y su identidad.

He trabajado con muchos directivos que retrasan durante meses una decisión estratégica por miedo a equivocarse. Cuando la toman suele ser tarde o no lo hacen con la suficiente reflexión porque el tiempo les apremia. Los que deciden contar con un “comité de mentores” tras tres sesiones, no solo toman la decisión acertada y en el tiempo oportuno, sino que recuperan la confianza en su criterio para seguir decidiendo bien en el futuro. 

🔎Las respuestas más importantes están dentro la persona, el equipo o la organización,  solo necesitas hacerlas emerger a través de un espacio seguro, estimulante, reflexivo y creativo,  donde te escuchan y te escuchas para pensar mejor y decidir con sabiduría.

Si bien contamos con los recursos internos para encontrar las respuestas a los problemas  y retos que se nos presentan, el acceso a ellos puede estar bloqueado por capas de miedo, confusión, creencias limitantes, expectativas ajenas, presión social, conflictos de intereses o malas relaciones. Todas estas interferencias nos impiden conectar con nuestra sabiduría interior y tampoco acudimos a otros para que nos aporten luz y nos ayuden a resolverlos por miedo a ser juzgados, a que no nos entiendan, a que se aprovechen de nosotros, a que nuestro ego salga herido, a comprometer nuestra imagen o nuestra identidad.

⚠️La mayoría de las malas decisiones no nacen de la falta de inteligencia, sino del aislamiento, la precipitación, o la dilación excesiva, el pensamiento único por la no presencia de otras voces y la ausencia de espacios para pensar.

El “comité de mentores” crea las condiciones para que la persona o el grupo puedan acceder a una mayor claridad sobre las situaciones en las que está inmerso, una comprensión más profunda de las mismas y, desde ahí, actuar con mayor coherencia, autenticidad, ecuanimidad, sabiduría y coraje. Permiten decidir de forma segura, sintiendo que la identidad e integridad de todos los participantes está protegida, a la vez que pueden nutrirse de la sabiduría de los demás. 

La decisión la toma el responsable o responsables de la misma con las respuestas que generan a través de la reflexión grupal guiada. El «comité de mentores» es un «espacio de claridad» del que emerge el criterio para tomar decisiones con sabiduría. Ese espacio de claridad hace aflorar al mentor interior que todos llevamos dentro y que nos guía sabiamente en la vida si sabemos escucharlo y hacerle las preguntas adecuadas.

📌Cuando una persona deja de pensar sola, empieza a ver posibilidades que antes eran invisibles.

Cada persona y cada grupo posee una sabiduría interior que guía las decisiones sabias, esas decisiones que conectan con el propósito, con la visión ideal del mundo que nos hacen sentirnos orgullosos, plenos, que nos hacen experimentar un bienestar duradero y no efímero, y que favorece la sostenibilidad de las decisiones en el tiempo. Esa voz se va apagando por las presiones externas, las decisiones precipitadas, la inercia, el estrés, las modas, la comodidad, el miedo al fracaso, la necesidad de cumplir con múltiples demandas y expectativas, hasta que dejamos de oirla y comenzamo a dar tumbos, implementar acciones erráticas, improvisar y desalinearnos.

Los «comités de mentores» crean las condiciones para que esa voz pueda emerger y nosotros te acompañamos para que sea posible. En @Escuela de Mentoring te ayudamos a crear el “círculo de confianza” que tu o tu organización necesita, con personas de tu ecosistema de relaciones, nuestro equipo de mentores profesionales acreditados y colaboradores externos con amplia experiencia y perspectiva en los temas que quieras abordar, según el modelo más adecuado para lo que queréis conseguir.. Diseñamos el itinerario y facilitamos las sesiones con el “comité de mentores” creado para ti o tu organización.

Cada «comité de mentores» se crea a medida del propósito a lograr, con diferentes personas, roles, duración y estructura de las sesiones. Cada sesión gira en torno a un tema central relacionado con el objetivo final a lograr y que es elegido por quien impulsa la creación del «comité de mentores». Su composición está en torno a las 5-7 personas, incluyendo al facilitador y la persona que impulsa su creación y está afectada por el problema a resolver, reto a abordar. Cuando son «comités de mentores» entre pares puede ampliarse hasta 10 personas.

No hay debate, no hay juicios, no hay interpretaciones, no hay monopolio de la palabra por algunos participantes, hay un espacio y una estructura conversacional deliberada para que las personas y los equipos puedan tomar decisiones difíciles desde un lugar de mayor integridad y conciencia de sí mismos. 

➡️Aportan visión estratégica.

➡️Cuestionan y enriquecen decisiones.

➡️Proporcionan experiencia práctica y conocimientos.

➡️Ayudar a identificar riesgos y oportunidades.

➡️Facilitan contactos y acceso a recursos.

➡️Acompañan a los que toman decisiones en momentos complejos.

El proceso de trabajo del “comité de mentores” está basado en los siguientes principios.

 ✅ Voluntariedad: todos participan en el comité de manera voluntaria, previa invitación. 

 ✅Confidencialidad: lo que se comparte en el círculo permanece en él. Cada participante firma un compromiso de confidencialidad.

 ✅Escucha profunda: se escucha para comprender, no para juzgar o dar soluciones.

 ✅Ausencia de consejos no solicitados: los participantes evitan decir a los demás qué deben hacer, salvo cuando es expresamente solicitado por el interesado en la ronda de intervenciones prevista para ello. 

 ✅Respeto por el silencio y los tiempos de cada persona: nadie está obligado a hablar.

 ✅Preguntas abiertas y honestas: se formulan preguntas que ayudan a la reflexión, sin dirigir las respuestas.

 ✅Código ético y ausencia conflicto intereses: entre los participantes no puede haber conflicto de intereses 

 ✅Comunicación circular:  el proceso conversacional es inclusivo, en condiciones de igualdad, sin jerarquías, enfocado en el bien común y no en agendas personales, todas las personas tienen igual oportunidad de hablar y ser escuchadas.

📍El resultado es un proceso y un espacio grupal de acompañamiento y reflexión para la toma de decisiones sabias. El “comité de mentores” es tu círculo de confianza para explorar un problema o reto y tu comité de claridad para decidir con seguridad, coherencia y efectividad. Son el apoyo estratégico que necesitas para avanzar en la dirección de tus metas.

Una claridad que va mucho más allá de la sesión porque sigue ampliándose tras la misma, días, semanas y meses después de que la sesión haya terminado. En la cabeza de los participantes resuenan las preguntas formuladas, las reflexiones generadas y se convierten en nuevas ideas, mejores preguntas y un conocimiento y pensamiento más profundo y más agudo. 

📍La verdadera sabiduría no consiste en tener todas las respuestas, sino en crear las conversaciones que permiten encontrarlas. Quizá la decisión más sabia sea dejar de decidir solo.

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¿Eres un mentor que dialoga o un mentor que esloganiza?

Esloganizar es un concepto acuñado por Paulo Freire en su 📗 «𝘗𝘦𝘥𝘢𝘨𝘰𝘨í𝘢 𝘥𝘦𝘭 𝘰𝑝𝘳𝘪𝘮𝘪𝘥𝘰», que puede ser aplicado al mentoring. 

𝗘𝘀𝗹𝗼𝗴𝗮𝗻𝘇𝗶𝗮𝗿 𝗲𝘀 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝗼𝗺𝘂𝗻𝗶𝗰𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗹𝗹𝗲𝗻𝗮 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗶𝗴𝗻𝗮𝘀, 𝗳𝗿𝗮𝘀𝗲𝘀 𝗵𝗲𝗰𝗵𝗮𝘀, 𝗱𝗶𝘀𝗰𝘂𝗿𝘀𝗼𝘀 𝗽𝗿𝗲𝗳𝗮𝗯𝗿𝗶𝗰𝗮𝗱𝗼𝘀, 𝘀𝗲𝗻𝘁𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮𝘀 𝘆 𝗹𝗲𝗺𝗮𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗶𝗺𝗽𝗹𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝗻 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱, 𝗲𝘀𝗰𝗼𝗻𝗱𝗶𝗲𝗻𝗱𝗼 𝘂𝗻𝗮 𝗽𝗮𝗿𝘁𝗲 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗮 𝘆 𝗵𝗮𝗰𝗶𝗲𝗻𝗱𝗼 𝘃𝗶𝘀𝗶𝗯𝗹𝗲 𝘀𝗼𝗹𝗼 𝗹𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗿𝗲𝘀𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲 𝗵𝗮𝗰𝗲 𝗽𝗮𝘀𝗮𝗿 𝗽𝗼𝗿 𝘃𝗲𝗿𝗱𝗮𝗱. Es una forma de imponer una visión sin parecer que se impone, de esta forma se busca que las personas acepten una realidad como incuestionable: «las cosas son así». 

👀 «𝙀𝙡 𝙘𝙡𝙞𝙚𝙣𝙩𝙚 𝙨𝙞𝙚𝙢𝙥𝙧𝙚 𝙩𝙞𝙚𝙣𝙚 𝙡𝙖 𝙧𝙖𝙯𝙤́𝙣» es una de los eslóganes que más he combatido en mi vida porque no es cierto, la tendrá unas veces y otras no, y por que pague no significa tampoco que haya que dársela. 

👀 «𝗜𝗻𝗻𝗼𝘃𝗮𝗿 𝗼 𝗺𝗼𝗿𝗶𝗿» otra consigna muy del management, que obvia el hecho de que también se puede morir por innovar demasiado, convirtiendo la innovación en un imperativo absoluto, incluso cuando la estabilidad puede ser valiosa la estrategia más valiosa. 

𝗘𝘀𝗹𝗼𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗿 𝗲𝘀 𝗹𝗮 𝗳𝗼𝗿𝗺𝗮 𝗱𝗲 𝗱𝗲𝗰𝗶𝗿𝗹𝗲 𝗮 𝗹𝗮𝘀 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮𝘀 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝘁𝗶𝗲𝗻𝗲𝗻 𝗾𝘂𝗲 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗿, cuales deben ser sus pensamientos, 𝗲𝗻 𝗹𝘂𝗴𝗮𝗿 𝗱𝗲 𝗳𝗮𝘃𝗼𝗿𝗲𝗰𝗲𝗿 𝗾𝘂𝗲 𝗽𝗶𝗲𝗻𝘀𝗲𝗻 𝗽𝗼𝗿 𝘀í 𝗺𝗶𝘀𝗺𝗮𝘀.  Un mentor que esloganiza aborda las situaciones que su mentee plantea en las sesiones con frases prefabricadas en lugar de ayudarle a comprender la realidad, cuestionarla y construir sus propias respuestas. 

Por ejemplo, en una sesión con un director de área dice que su equipo está desmotivado y que existe una tensión constante entre departamentos y el mentor responde la clave es “empoderar al equipo» y le proporciona técnicas para hacerlo. 

Esta dinámica es muy habitual cuando el mentor le da más peso a su experiencia que a la del mentee y puedo ocasiones, entre otras cosas, que el eslogan sustituye al análisis. 

➡️ El diálogo favorece la reflexión crítica y la transformación, la esloganización la repetición acrítica y el mantenimiento del status quo. 

➡️ 𝗘𝘀𝗹𝗼𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗿 𝗮𝗱𝗼𝗰𝘁𝗿𝗶𝗻𝗮 𝘆 𝗰𝗶𝗲𝗿𝗿𝗮 𝗲𝗹 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼, 𝗱𝗶𝗮𝗹𝗼𝗴𝗮𝗿 de forma reflexiva y crítica (Freire lo llama «problematizar») 𝗮𝗯𝗿𝗲 𝗹𝗮 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝘆 𝗳𝗼𝗺𝗲𝗻𝘁𝗮 𝗹𝗮 𝗹𝗶𝗯𝗲𝗿𝘁𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 porque implica analizar la realidad permitiendo que cada persona descubra el mundo desde su mirada, su situación y sus aspiraciones y que intervenga sobre él con actitud transformadora. 

➡️ 𝗗𝗶𝗮𝗹𝗼𝗴𝗮𝗿 𝗰𝗼𝗻𝘀𝘁𝗿𝘂𝘆𝗲 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗰𝗼𝗻 𝗲𝗹 𝗼𝘁𝗿𝗼, favorece la ampliación de perspectivas y la concienciación sobre como soy y como es el otro, como miro el mundo yo y como lo mira el otro.  𝗘𝘀𝗹𝗼𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗿 𝗿𝗲𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂𝗰𝗲 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼, transmite verdades absolutas que impiden la reflexión crítica. 

En el ejemplo citado, un mentor que dialoga y no esloganiza, antes de lanzar consignas, aportar técnicas o dar consejos realizaría preguntas como:

  • ¿Qué condiciones del sistema están produciendo esta desmotivación?
  • ¿Qué margen de acción tienes, qué cosas puedes hacer y cuáles no?
  • ¿Qué conversaciones se están evitando en el equipo o en la empresa?

Uno de los mayores problemas de 𝗹𝗮 𝗲𝘀𝗹𝗼𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 es que al repetir consignas de forma mecánica 𝗻𝗼 𝗽𝗼𝘀𝗶𝗯𝗶𝗹𝗶𝘁𝗮 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗲𝗻𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗮 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱, de los problemas, de las situaciones y circunstancias de las diferentes personas y eso impide su transformación y mejora. Cuando el lenguaje se reduce, se reduce el pensamiento.

𝗟𝗼𝘀 𝗲𝘀𝗹𝗼́𝗴𝗮𝗻𝗲𝘀 𝘀𝗼𝗻 𝗽𝗲𝗹𝗶𝗴𝗿𝗼𝘀𝗼𝘀 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼: 

⭕ 𝗦𝗲 𝘂𝘀𝗮𝗻 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗶𝗺𝗽𝗲𝗱𝗶𝗿 𝗲𝗹 𝗱𝗲𝗯𝗮𝘁𝗲 𝘆 𝗹𝗮 𝗱𝗶𝘀𝗰𝘂𝘀𝗶𝗼́𝗻, para establecer lo que debe ser sin valorar otras opciones.  «𝘈𝘲𝘶í 𝘴𝘪𝘦𝘮𝑝𝘳𝘦 𝘭𝘰 𝘩𝘦𝘮𝘰𝘴 𝘩𝘦𝘤𝘩𝘰 𝘢𝘴í.»

⭕ 𝗦𝘂𝘀𝘁𝗶𝘁𝘂𝘆𝗲𝗻 𝗲𝗹 𝗮𝗻𝗮́𝗹𝗶𝘀𝗶𝘀 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗰𝗼𝗻𝗰𝗿𝗲𝘁𝗮. «𝘌𝘴𝘵𝘦 𝘤𝘢𝘮𝘣𝘪𝘰 𝘦𝘴 𝘶𝘯𝘢 𝘨𝘳𝘢𝘯 𝘰𝑝𝘰𝘳𝘵𝘶𝘯𝘪𝘥𝘢𝘥»» esta frase puede evitar analizar y, por tanto, ver los perjuicios del cambio, centrándose solo en sus beneficios. 

⭕ 𝗦𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗶𝗲𝗿𝘁𝗲𝗻 𝗲𝗻 𝗹𝗲𝗻𝗴𝘂𝗮𝗷𝗲 𝗿𝗶𝘁𝘂𝗮𝗹 para el mentee. Esas frases que todo el mundo repite sin saber muy bien lo que realmente significan, sin cuestionarlas y que acaban orientando la acción de las personas, convirtiéndolas más en rebaños de ovejas, que en cabezas pensantes y creadoras. 

También acaban tapando la realidad de las cosas, porque a fuerza de ser repetidas se creen que las cosas son así cuando la realidad está mostrando lo contrario. 

⭕ 𝗙𝘂𝗻𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗻 𝗰𝗼𝗺𝗼 𝗺𝗲𝗰𝗮𝗻𝗶𝘀𝗺𝗼𝘀 𝗱𝗲 𝗽𝗲𝗿𝘀𝘂𝗮𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗺𝗮́𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗺𝗽𝗿𝗲𝗻𝘀𝗶𝗼́𝗻, porque lo que se busca es lograr adhesión, aceptación, que el mentee adopte las ideas del mentor, que valide su experiencia, que reproduzca sus aprendizajes.  

Cuando una consigna reduce las preguntas, desalienta el cuestionamiento o convierte la adhesión en una virtud, se acerca más a la persuasión que a la comprensión.

⭕El mentoring esloganizador transforma un proceso que debería ser de reflexión, descubrimiento y aprendizaje en un intercambio de frases hechas y respuestas simplistas o un intercambio de información útil pero no aprendizaje significativo. 

  • «Tienes que salir de tu zona de confort.»
  • «Todo es cuestión de actitud.»
  • «Debes confiar más en tu equipo.»

Estas frases pueden impedir explorar las verdaderas causas del problema: estructuras, relaciones de poder, recursos, capacidades, incentivos o contexto. De esta forma el mentee actúa sobre síntomas, no sobre causas por eso una y otra vez vuelve a su mentor para que “le recete más pastillas” que alivien sus dolores. 

⭕Los eslóganes suelen sonar profundos y generar una sensación inmediata de claridad, lo cual “empodera”  y “motiva” en el instante, pero se desvanece tras finalizar la sesión de mentoring y enfrentarse con la realidad, porque no se ha producido ninguna comprensión nueva, ni ningún aprendizaje. El mentee termina la sesión con la sensación de haber avanzado, pero al día siguiente su problema vuelve a aparecer y no tiene herramientas con las que enfrentarlo. 

⭕La esloganización suele colocar al mentor en una posición de poseedor de verdades:

«Lo que tienes que hacer es…»

«La clave está en…»

El mentee puede volverse dependiente de las respuestas del mentor en lugar de desarrollar su propio criterio. Se 𝘃𝘂𝗲𝗹𝘃𝗲 un 𝗰𝗼𝗻𝘀𝘂𝗺𝗶𝗱𝗼𝗿 de conocimiento en lugar de un creador del mismo, se limita a aceptar pasivamente las ideas de su mentor, sin cuestionarlas, analizarlas y someterlas a la deliberación. 

⭕ Muchos eslóganes que utilizamos son universalistas

«El que persevera triunfa.»

«Para lograr lo que quieres hay que salir de la zona de confort” 

ignoran que las decisiones se toman en contextos concretos que tienen restricciones económicas, dinámicas que pueden favorecer o impedir determinadas decisiones, culturas que marcan pautas sobre lo que está bien y lo que no, lo que se permite y lo que no, lo que se valora y lo que no, desigualdades de poder, condiciones del mercado.

Cuando un mentor esloganiza invisibiliza el contexto, las capacidades sociales, provocando un sesgo en la mirada del mentee, que puede hacer sentir que “no puede”, cuando lo que está pasando es “que no se puede”. 

𝗘𝗹 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿 𝗮𝗻𝘁í𝗱𝗼𝘁𝗼 𝗰𝗼𝗻𝘁𝗿𝗮 𝗹𝗮 «𝗲𝘀𝗹𝗼𝗴𝗮𝗻𝗶𝘇𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻» 𝗲𝘀 𝗹𝗮 𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮.  Cuestionar estas consignas y frases hechas, sobre todo las que se ponen de moda y son repetidas hasta la saciedad por los llamados «gurús» o «influencers» y todos sus palmeros, deshace su hechizo, las convierte en simplezas y resta autoridad a quienes las defienden con tanto ahínco.

«𝘌𝘴𝘵𝘦 𝘤𝘢𝘮𝘣𝘪𝘰 𝘦𝘴 𝘶𝘯𝘢 𝘨𝘳𝘢𝘯 𝘰𝑝𝘰𝘳𝘵𝘶𝘯𝘪𝘥𝘢𝘥»»  ¿Quién lo dice? ¿En base a qué? ¿Cuales pueden ser los riesgos?….

⚠️ Cuando sustituimos las preguntas por consignas, dejamos de aprender y empezamos a repetirnos. 

𝗟𝗮 𝗰𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗱𝗲 𝗻𝘂𝗲𝘀𝘁𝗿𝗼 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗻𝗼 𝘀𝗲 𝗺𝗶𝗱𝗲 𝗽𝗼𝗿 𝗹𝗮𝘀 𝗳𝗿𝗮𝘀𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗿𝗲𝗽𝗲𝘁𝗶𝗺𝗼𝘀, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗽𝗼𝗿 𝗹𝗮𝘀 𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼𝘀 𝗵𝗮𝗰𝗲𝗺𝗼𝘀 𝘆 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗼𝗺𝗼𝘀 𝗰𝗮𝗽𝗮𝗰𝗲𝘀 𝗱𝗲 𝘀𝗼𝘀𝘁𝗲𝗻𝗲𝗿 𝗰𝘂𝗮𝗻𝗱𝗼 𝗻𝗼 𝘁𝗲𝗻𝗲𝗺𝗼𝘀 𝗹𝗮 𝗿𝗲𝘀𝗽𝘂𝗲𝘀𝘁𝗮 𝗶𝗻𝗺𝗲𝗱𝗶𝗮𝘁𝗮. 

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La capacidad universalizante del mentoring

El mentoring pertenece a la historia de la humanidad. El progreso humano se ha basado en el aprendizaje a través de otros, con más experiencia, más conocimientos, más recursos, o mejor posición social. Dicho aprendizaje incluye la transmisión de conocimientos técnicos (gremios de artesanos), el desarrollo integral de la persona (educación en la Grecia clásica), la labor de promoción y mecenazgo, la socialización y el acceso a redes de relaciones valiosas para el desarrollo. 

Podría decirse que la práctica del mentoring es universal porque existe la constatación de una realidad empírica que se da en en todo el planeta desde muy antiguo: hay múltiples evidencias de su uso como instrumento para el aprendizaje y desarrollo de las personas, en diferentes periodos de la historia, distintos lugares y culturas. De ello hablaba hace semanas en uno de nuestros artículos publicados en esta web bajo el título “La universalidad del mentoring y los peligros de su apropiación cultural y económica.”

Esa constatación empírica de su presencia y permanencia, junto a su base antropológica (la figura del mentor representa una función arquetípica que da respuesta a una necesidad humana básica: la evolución, el crecimiento y la adaptación), pueden justificar la “capacidad universalizante” del mentoring, más allá de su carácter universal, o no. 

Una “capacidad universalizante” que alude al hecho de que promueve, activa y realiza un valor que es importante y necesario para toda la humanidad, dentro de un contexto diverso y cambiante. Ese valor es el desarrollo humano en comunidad, en sociedad, aprendiendo unos de otros. Lo universalizante no pretende ser universal, sino hacer o realizar lo universal como valor de lo humano compartido, tal y como ha afirmado François Jullien. Afirmar el carácter universalizante del mentoring no tiene que ver con aferrarse a un concepto o definición o defender una ideología o modelo de mentoring, sino con hacer posible el valor trascendente que representa, la función que cumple y el efecto que con ello se produce, así como evitar lo que su falta implicaría. 

Asumir la “capacidad universalizante” del mentoring,  la importancia de su existencia para el desarrollo humano, nos obliga a plantearnos continuamente interrogantes sobre: ¿como se está desarrollando la práctica en el contexto actual?, ¿responde a esa capacidad universalizante? ¿Cuáles son los riesgos y amenazas a los que se enfrenta que pueden hacer perderla? ¿Estamos asistiendo a la mercantilización del mentoring fruto de su utilización masiva en ámbito empresarial con un enfoque más económico que humanista? ¿Qué amenazas representa la tecnología y la inteligencia artificial para la capacidad universalizante del mentoring?

¿Existe un modelo de mentoring dominante, que no tiene en cuenta la diversidad de la práctica en diferentes lugares del mundo? ¿Cómo es ese modelo y a qué postulados responde? ¿Se está utilizando una concepción del mentoring, que responde a ciertos ideales, ideologías o intereses, que se hacen pasar como universales? ¿Ha quedado sometido el mentoring al criterio de la racionalidad económica desponjándolo de su capacidad universalizante? ¿Cómo detectar en los discursos y prácticas de mentoring sesgos culturales, imposiciones de modelos pretendidamente universales?  

Son muchos los autores que critican el hecho de que la gran mayoría de publicaciones sobre mentoring lo reducen a una mera función instrumental de trasvase de información, conocimientos o contactos del mentor al mentee, desconociendo el origen histórico de la práctica, así como otros ejemplos en culturas distintas a la norteamericana.  Esta visión del mentoring está influenciada por las ideas de Peter Drucker sobre la “sociedad del conocimiento” surgidas a finales de los 60 1, donde señala la necesidad de colocar al conocimiento en el centro de la producción de la riqueza. 

Las primeras publicaciones sobre mentoring son de finales 70, principios de los 80 del siglo XX, diez años después de los trabajos de Drucker, siendo Katty Kram, la autora que más ha influido en la conceptualización del mentoring y en la que se basan la mayor parte de las investigaciones sobre mentoring en las organizaciones, según hemos citado ya en otros artículos publicados en esta web. A partir de sus trabajos se ha instalado una idea de mentoring como herramienta para impulsar el progreso profesional en las organizaciones entendiendo aquel como acumulación por el mentee de mayor capital social, mayores ingresos económicos y mayor progresión de carrera al acceder a puestos de mayor jerarquía. 

Este modelo de mentoring americano, muy transaccional, es el que está más presente en la mayor parte de las publicaciones sobre esta práctica, quedando reducido a un instrumento de transferencia de información, experiencias, conocimientos y capital social (mentoring transaccional), lo que le convierte en la herramienta perfecta para transmitir ciertos valores e ideologías, manteniendo y reproduciendo un status quo determinado. Con ello se oscurece su valor como instrumento de desarrollo integral de la persona en sociedad, a través del aprendizaje activo y reflexivo, además de su potencialidad transformadora a través del diálogo entre las diferencias, que estimula el pensamiento crítico, divergente y la ampliación de perspectivas. 

El mentoring transaccional responde a un enfoque más racionalista, utilitarista y mercantilista, que todo lo ve en términos de intercambio y aprovechamiento de recursos para reducir costes e incertidumbres y, en consecuencia, maximizar los beneficios. De ahí que algunos autores consideren que este concepto de mentoring es el que interesa al capitalismo y el mundo de la empresa y el management. Esta forma de concebir el mentoring puede chocar con su carácter universalizante cuando la empresa trata de imponer al mentee los objetivos a lograr, las competencias a desarrollar, en lugar de permitir a este que los fije él y busque la forma de alinearlos con los objetivos organizacionales. También cuando la empresa antepone el logro de objetivos económicos al bienestar y desarrollo de la persona, cuando las sesiones de mentoring se limitan a que el mentor da instrucciones al mentee de lo que debe hacer y como, en lugar de dejar al mentee que sea quien tome las decisiones y establezca sus propias soluciones. 

Otros autores consideran que la formalización del mentoring, que en su origen fue una práctica informal, a través de programas estructurados responde más a intereses económicos que de desarrollo de las personas y que es una forma de mantener un mayor control sobre quién proporciona y recibe mentoring, así como para garantizar que el contenido apoye los objetivos organizacionales (Lindenberger y Zachary, 1999). No podemos olvidar que el origen del mentoring formal se produce en las empresas americanas en los 90, impulsado por la necesidad de supervisar la carrera de sus jóvenes empleados para garantizar el aprovechamiento de su talento durante años en la empresa (Gray y Gray, 1990). De ahí, surgió la visión del mentoring como una relación jerárquica entre alguien de más edad, poder y experiencia, que guía a otro más jóven en el desarrollo de su carrera, que como se ha visto se ha vuelto dominante en el mundo de la empresa. 

No obstante, sin negar esta posibilidad, también se defiende que sin la formalización del mentoring, muchos de sus beneficios quedarían supeditados al azar o la discrecionalidad de las personas en cuanto a brindarse como mentores o solicitarlos. Así por ejemplo, todos los beneficios asociados a las relaciones de mentoring para los expatriados,  en cuanto a su adaptación a la vida del nuevo país, no se darían si las empresas no establecen programas formales de mentoring con dichos objetivos (Mezias y Scandura, 2005) porque será difícil que los recién llegados reciban apoyo social de los locales de manera voluntaria. Lo mismo ocurre, al menos hace años, con el acceso de las mujeres al mentoring para impulsar su carrera a puestos de liderazgo, que se produjo a través del mentoring formal, no del informal (Katherine Giscombe en Ragins y Kram, 2007). 

Desde muchos lugares se está abanderando la utilización de la IA en el mentoring, llegando incluso a hablar de la IA como un mentor al que la persona le pregunta y la IA responde. Defender estos modelos de mentoring basados en IA puede hacerse desde una concepción transaccional del mentoring, en la que prima la transferencia de conocimiento, donde la IA puede ser más eficiente en términos de tiempo y de accesibilidad. Sin embargo, estas prácticas lo despojarían de su capacidad universalizante, eliminando de la ecuación el componente humano, dialógico y relacional, que ha estado presente a lo largo de la historia. Además, la eficiencia puede ser cuestionada porque en una relación de mentoring aprenden mentor y mentee, y en una relación mentee-IA, no me parece a mi que aprende ninguna de las dos partes. El mentee podrá obtener respuestas y soluciones rápidas a sus preguntas y demandas, pero eso no es aprendizaje, es obtención de soluciones, además, no se desarrollan habilidades conversacionales, pensamiento profundo, pensamiento crítico, creatividad, habilidades relacionales como las que se producen en una relación mentor-mentee.  

Afirmar el carácter universalizante del mentoring puede guiar la investigación y la práctica acerca del mismo hacia la realización del valor trascendente que representa, la función que cumple y el beneficio que ello puede reportar, así como evitar lo que su falta implicaría. Actuaría como un hilo conductor y un criterio para responder a las diferentes cuestiones que se plantean o se pueden plantear en torno al mismo. En lugar de oposiciones, en términos de mejor o peor, entre el mentoring formal o informal, el modelo americano, europeo o cualquier otro, el debate se centraría en ¿cuál de las diferentes opciones asegura mejor la capacidad universalizante? ¿alguna de ellas la compromete? O, mejor aún, ¿cómo se puede aprovechar la riqueza de las diferencias de cada opción para fortalecer esa capacidad universalizante?

El desafío no es innovar, sino garantizar que cualquier práctica de mentoring sirva al valor trascendente que le dio origen: el desarrollo humano en comunidad.

1. La idea de la “sociedad del conocimiento” aparece en sus libros “El ejecutivo eficaz” (1966) y “La ear de la discontinuidad” (1969).

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La universalidad del mentoring y los peligros de su apropiación cultural y económica.

Fundamento Histórico y Universalidad de la Práctica

El mentoring como práctica es muy antigua. El origen del término proviene del personaje “mentor” en la Odisea de Homero, que refleja una costumbre de la antigua Grecia: emparejar a los jóvenes con personas mayores para que aprendieran las habilidades, cultura y valores necesarios para su desarrollo físico, social, intelectual y espiritual (Carr,1999:6; Soler, 2003:17). Sin embargo, su existencia se retrotrae a las primeras etapas de la civilización humana (Kammeyer-Mueller y Judge, 2007) y ha estado presente en todas las culturas: en Egipto en los años 2081-1928 adC (Beverly et al., 2020) en la figura de los visires, en China entre el 2333 y 2177 adC (Huang y Lynch, 1995), en Japón, a través de la relación senpai-kōhai 1, cuyo origen se remonta al confucianismo. 

El mentor es uno de los arquetipos que con más frecuencia se encuentra en sueños, mitos e historias (Vogler, 2020). Simboliza un rol cuyas funciones son enseñar, aportar ideas, sembrar preguntas y generar reflexiones para que el guiado encuentre sus respuestas y sepa enfrentar adecuadamente sus retos.  

Predominio del Modelo Americano y sus sesgos 

Sin embargo, como evidencian diversos autores (Hezlett & Gibson, 2007;  Seibert, Kraimer & Liden, 2001; Clutterbuck, 2013; Blackman, Kon y David Clutterbuck, 2018; Beverly et. al., 2020), la mayor parte de publicaciones sobre mentoring en la empresa lo reducen a una mera función instrumental de trasvase de información, conocimientos o contactos del mentor al mentee, desconociendo el origen histórico de la práctica y otros ejemplos en culturas distintas a la norteamericana, convirtiéndolo en un mercado de influencias y contactos.  

Ello se debe, en una gran parte, a que la mayor parte de la investigación y aplicaciones del mentoring en las organizaciones se basan en los primeros trabajos de la autora americana Katty Kram, publicados en los años 80 a del siglo pasado, quien diferenció dos tipos de funciones en el mentoring: las profesionales (patrocinio, exposición, visibilidad y tareas desafiantes) y las psicosociales (consejería, amistad, aceptación y confirmación), si bien, en Occidente, especialmente Estados Unidos, se ha dado preponderancia a las funciones profesionales. Posteriormente, algunos autores añaden como tercera función el modelado de roles.

Así lo corroboran los trabajos de Allen et al. (2008), tras la realización de una revisión de 2000 artículos académicos sobre mentoring en 2007, dando como resultado que la mayor parte de ellos incidían en las funciones profesionales y en los resultados asociados al progreso profesional (mayor capital social, mayores ingresos económicos, acceso a puestos de mayor jerarquía). Además, los citados autores constataron que la mayor parte de dichos artículos corresponden a relaciones de mentoring en el contexto americano 2, lo que les lleva a concluir que gran parte del conocimiento actual sobre mentoring se basa en muestras nacionales de Estados Unidos. 

El predominio del modelo americano en la literatura académica es corroborado por otros autores como David Clutterbuck (2013), Blackman, Kon y Clutterbuck (2018), Baruch (2004) o Wong y Slater (2002). Estos últimos consideran que se ha difundido este modelo de mentoring a nivel internacional como una práctica de gestión de los recursos humanos que favorece el éxito profesional. Este modelo sigue presente en publicaciones de diferentes lugares del mundo, más allá de Estados Unidos: India (Suruchi Pandey y Tanya Chhaila, 2014), Polonia (Adamska-Chudzińska, M. y Blachnicka, K. , 2023) 

Todo ello ha contribuido a que, todavía hoy en día, la figura del mentor se asocie a una persona con más experiencia, más edad y mayor posición jerárquica, que transmite sus conocimientos y experiencia a otra persona más jóven y menos experimentada para ayudarlo a progresar en su carrera, entendiendo dicho progreso como más capital social, mayor posición jerárquica y mejores ingreso económicos. Esta visión del mentor está presente en la mayor parte de las definiciones (Nielson, Carlson, & Lankau, 2001; Ragins & Cotton, 1991; Ragins & Scandura, 1997; Fagenson, 1994; Haggard, Dougherty, Turban & Wilbanks, 2011), hasta la década de los años 20 de este siglo.

Aportaciones de otras miradas. La reivindicación de la perspectiva Europea y Oriental.

A partir de los años 90, del pasado siglo, se reivindica, por el lado europeo, un modelo propio de mentoring y comienzan a encontrarse en la literatura, sobre todo en la europea, la diferenciación entre el modelo americano y el europeo (Gardner, 1997; Garvey, 1988; Gibb & Megginson, 1992; Hay, 1995; Parsloe y Wray, 2002; Soler, 2003; Clutterbuck, 2013; Beverly et al., 2020).  El primero se describe como “mentoring transaccional” o “mentoring de patrocinio» y el segundo como “ mentoring desarrollativo” o “mentoring relacional”.

El modelo americano está más centrado en la transmisión de conocimientos y experiencias, así como en la facilitación de contactos y referencias. Se concibe al mentor como una persona con más edad, experiencia y posición de poder en la organización, que usa su experiencia, conocimiento e influencia para impulsar la carrera de su mentee haciéndole más visible en la organización, introduciéndolo en su red de contactos (Kram, 1985, Fagenson, 1988; Phillips-Jones, 1982; Stone, 1999). 

El modelo europeo se caracteriza por la construcción de una relación de aprendizaje y desarrollo mutuos, a través de la exploración y el descubrimiento. La experiencia, posición de poder y conocimientos del mentor no tienen tanto peso como en la corriente americana, lo importante es que sea un buen facilitador del aprendizaje, incrementado el nivel de consciencia y utilizando la pregunta como herramienta. 

 

                                Diferencias Modelo Mentoring Americano/Europeo

 

Característica Mentoring Transaccional/Patrocinio (Americano) Mentoring Desarrollativo/ Relacional (Europeo)
Foco Progreso profesional (capital social, ingresos) Desarrollo integral (consciencia, exploración, descubrimiento, aprendizaje mutuo)
Rol del Mentor Transmisor de conocimiento y capital social Facilitador del aprendizaje, generador de preguntas
Relación Jerárquica e instrumental Simétrica y de aprendizaje 

 

En China, por ejemplo, hay una mayor presencia del mentoring informal (Bozionelos & Wang, 2006),lo que contrasta con lo que ocurre en  Estados Unidos y Europa donde se observa una tendencia hacia un mayor número de programas de mentoring formal (Ragins & Kram, 2007). Además, la forma de entender el mentoring en entornos anglosajones choca culturalmente con la forma de concebir las relaciones en el contexto cultural chino, según Bozionelos & Wang (2006). En el mundo anglosajón priman las relaciones puramente instrumentales (más vinculadas al mentoring de patrocinio o desarrollo de carrera), algo que no se da en el contexto cultural chino (Luo, 1997). En el contexto chino las relaciones siempre comienzan como expresivas (más vinculadas al apoyo psicosocial) y pueden evolucionar hasta incluir diversos grados de elementos instrumentales, mientras que en el contexto anglosajón normalmente comienzan como puramente instrumentales y pueden permanecer como tales o evolucionar con el tiempo para incluir elementos socioemocionales.

Evolución de la práctica

Más allá de estas diferencias de modelos, a partir de principios de este siglo, se aprecia, en el discurso académico un cambio en la forma de concebir el mentoring, evolucionado de una relación unidireccional y jerarquizada hacia una relación de aprendizaje mutuo más simétrica, recíproca y colaborativa (Domínguez, y Pineda, 2010:19; De Miguel, 2019: 15-16; Mullen & Klimaitis, 2021; Rubbi Nunan, J.L. et al., 2023). En paralelo, se ha pasado de concebir al mentor como una figura de más edad, poder y experiencia (Ragins y Verbo, 2007; Sonia Hayes en Beverly et al., 2020) a considerarlo como una persona con más experiencia y capacidad para guiar a otros en sus procesos de aprendizaje, cambio y  desarrollo. 

Este cambio ha propiciado, o ido en paralelo, con la irrupción de nuevas modalidades de mentoring como el reverse mentoring (Haggard et al., 2011:299; Clutterbuck, 2013:132-134), en el que el mentor es de menor edad que el mentee pero posee una experiencia que este no tiene; el peer mentoring (Haggard et al., 2011:290; Clutterbuck, 2013:132-134)), donde se da una relación de aprendizaje entre pares; fenómenos como el mentoring grupal, la red de mentores, ampliando la visión del mentoring desde la relación individual hacia una red de relaciones más amplia (Higgins y Kram, 2001; Higgins y Thomas, 2001; Hayes, Dominguez y Kochan en Beverly et al., 2020). La extensión de las relaciones de desarrollo abre la posibilidad a que los mentores sean internos o externos a la organización (Gayle Baugh S. y Ellen A. Fagenson-Eland, 2005).

También ha surgido la noción de “episodios de mentoring” (Fletcher y Ragins, 2007), para aludir a interacciones de desarrollo puntuales que ejemplifican alguna de las funciones del rol de mentor pero se dan fuera de la relación de mentoring. Sin duda la aparición del e-mentoring en torno a principios de siglo con la posibilidad de interacciones vía correo electrónico, mensajería instantánea, plataformas online y otras herramientas tecnológicas, facilita este tipo de modalidades de mentoring más fluidas que el modelo denominado tradicional. 

Otro cambio significativo, en la forma de concebir el mentoring, se produce también a finales del siglo pasado, diferenciando entre la formalidad o informalidad de la relación (Ostroff & Kozlowski, 1993; Ragins & Cotton, 1999; Haggard, et al, 2011), pues las primeras referencias en la literatura sobre mentoring (años 70-90 del siglo XX) hablaban de una práctica que surge de forma espontánea, natural, voluntaria e informal, debido al interés mutuo, si bien en la mayoría de los casos la iniciativa parte del mentor. 

Los inicios del siglo XXI marcan una tendencia hacia la formalización e institucionalización del mentoring (Haggard, et al, 2011; Stoeger et al, 2021), convirtiéndolo en una práctica dotada de metodología, que no se deja al azar, sino que se promueve intencionalmente por las organizaciones, con un objetivo determinado y donde existe un mayor control y seguimiento de la acción (Shea, 1997; Soler, 2003; Clutterbuck, 2013). 

La formalización del mentoring ha sido muy promovida y apoyada desde el ámbito empresarial con el desarrollo de programas de mentoring formales y estructurados (Clutterbuck, 2013). El  mundo corporativo contempla el mentoring como una herramienta de gestión de los recursos humanos, que se  utiliza principalmente para el desarrollo de habilidades, preparación de líderes y para mejorar las actitudes, el comportamiento y el aprendizaje de los empleados (Shinhee Jeong and Sunyoung Park en Beverly et al., 2020) 3 . 

Más recientemente, Mullen y Klimaitis (2021) consideran que el desarrollo psicosocial de los mentees está cobrando más peso en las relaciones de mentoring, frente a las funciones de carrera o profesionales que estaban más presentes en el denominado mentoring tradicional, debido a fenómenos como la complejidad, la velocidad de los cambios y la incertidumbre. Gayle Baugh S. y Ellen A. Fagenson-Eland (2005) consideran que este tipo de funciones podrían proporcionarlas perfectamente los mentores externos, si bien las funciones profesionales quedarían dentro del ámbito del mentor interno. 

Una práctica universal que no debe ser apropiada cultural ni económicamente.

Este recorrido por la historia del mentoring nos muestra una práctica universal que desde muy antiguo ha sido utilizada para el desarrollo de las personas, tanto en el ámbito profesional, como en el educativo, social y personal, habiendo estado presente en diferentes periodos de la historia de la humanidad, en distintos lugares y culturas. Además tiene una base antropológica cuya función es dar respuesta a una de las necesidades humanas básicas como es la evolución, el crecimiento y la adaptación y, por ello, representa una función arquetípica de guía del desarrollo con más experiencia, sabiduría y mejor posicionamiento en el entorno. 

Desde antiguo el ser humano ha aprendido a través de la experiencia de otros, observándolos, imitándolos y escuchándolos. Esta virtuosidad del aprendizaje a través de la experiencia es señalada por Michael Tomasello (2007), que lo considera un mecanismo evolutivo que permite ahorrar tiempo y esfuerzo, así como evitar riesgos, aprovechando los conocimientos y habilidades preexistentes de otros miembros de la especie. Beverly J. Irby, Nahed Abdelrahman, Rafael Lara‐Alecio y Tammy Allen (en Beverly et al. (2020) aportan evidencias históricas muy antiguas que lo corroboran. En base a ellas afirman que las civilizaciones antiguas creían que lo que hoy llamamos mentoring era una práctica fundamental para el desarrollo de la sociedad. El sociólogo Anthony Giddens (2007) corrobora la vigencia de esta idea al afirmar que, en la sociedad británica, el consejero senior es una de los roles que más positivamente contribuyen a la identidad social y cultural de un país.

Ahora bien, en una sociedad global y plural la universalidad de cualquier práctica debe tratarse con cautela, puesto que se corre el peligro de conceptuar como universal una concepción determinada de la misma, por estar más extendida, ser más visible o gozar de mayor predicamento. El etnocentrismo y el “imperialismo cultural” también afectan al mentoring. Es muy fácil caer en el establecimiento de un modelo de mentoring estandarizado y uniforme basado en la “asimilación” al patrón occidental de las prácticas de mentoring existentes en diferentes países y culturas. Y más en concreto al modelo de mentoring vinculado al mundo empresarial y americano que lo concibe como una herramienta para mejorar el rendimiento y el beneficio a partir de una mejor gestión del conocimiento y el capital social. Una concepción que ha creado en el imaginario colectivo una idea de mentoring como transmisión de conocimientos y experiencias del mentor al mentee, que es muy limitada porque desatiende otras dimensiones de la práctica con mayor impacto en el bienestar y desarrollo humano: autoconocimiento, aprendizaje, gestión emocional, inteligencia relacional, sabiduría, inteligencia contextual, empatía, entre otras, 

Autores, como Gibson, Hezlett, Seibert, Kraimer y Liden, critican el hecho de que la gran mayoría de publicaciones sobre mentoría la reducen a una mera función instrumental de trasvase de información, conocimientos o contactos del mentor al mentee, desconociendo el origen histórico de la práctica, así como otros ejemplos en culturas distintas a las occidentales. Al respecto señalan como en la antigüedad o en las culturas orientales el mentoring se basa más en el desarrollo integral de la persona en sociedad, dando gran importancia a la creación de valor y sentido propios y al aprendizaje activo del mentee generando procesos de autorreflexión guiados por el mentor para descubrir sus propias respuestas. 

Mentoring es mucho más que transmitir conocimientos y experiencias, es una práctica fundamental para el desarrollo integral del ser humano.

 

1. Senpai es el miembro de mayor experiencia, jerarquía, nivel y edad en la organización que ofrece su asistencia, amistad y consejo al miembro de recién ingreso o sin experiencia, conocido como kōhai.

2. En la investigación realizada por Allen et al. (2008) sobre 2000 artículos académicos sobre mentoring el 73,9% analizan relaciones de mentoring en Estados Unidos, un 5% en otros países de habla inglesa, por lo que solo el 21,1% se refieren a culturas no anglosajonas. Esta misma proporción se aprecia en otros análisis, como el realizado por William A. Gentrya, Todd J. Weber y Golnaz Sadri en 2008, donde la muestra era de 30.365 gerentes en ejercicio de 33 países diferentes en más de 4.000 empresas diferentes con sede en todo el mundo, si bien 25.529 (82,33%) eran de Estados Unidos.

3. Revisión de 27 artículos de 5 revistas académicas relacionadas con el Desarrollo de Recursos Humanos para examinar cómo se está implementando el mentoring en las empresas.

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Nuestra Directora Ejecutiva, María Luisa de Miguel, una de las referentes 2025 del proyecto 50más50 WO-MEN

El pasado 4 de Diciembre se inauguro en la Fundación Pons, la V Edición del proyecto #50más50 WO-MEN promovido y liderado por Beata Praska, que nació en 2019 para visibilizar a mujeres alrededor de 50 años a través del retrato contemporáneo y sus relatos, y hoy integra también a hombres como aliados en un proyecto sin género y sin generación. Cada edición se materializa en una Exposición que contribuye a los Objetivos de Desarrollo Sostenible 5, 8 y 10, elevando la consciencia sobre el talento maduro y la reducción de desigualdades.

Nuestra Directora Ejecutiva, María Luisa de Miguel, es una de las mujeres referentes mayores de 50 años elegida para participar en la edición del proyecto en 2025, por su contribución al mentoring en España y Latinoamérica. Su rostro pasa a formar parte de una comunidad de más de 300 personas que ponen su imagen y su historia al servicio de un cambio de mirada sobre la madurez y el liderazgo. Su retrato forma parte de una colección que demuestra que la diversidad de edad y género genera valor real en las organizaciones y en la sociedad.

María Luisa de Miguel estuvo presente en la inauguración de la exposición de la V Edición en la Fundación Pons en Madrid, compartiendo con los otros 24 fotografiados un momento inolvidable, lleno de complicidades y energía. También un propósito común, demostrar que la edad no es una barrera para seguir innovando, creando, generando proyectos y cambios, que aporta experiencia, madurez, solvencia y sabiduría.

La Sexta se ha hecho eco de este gran proyecto en su programa «La sexta noticias» destacando el valor de reflejar la diversidad, de luchar contra el edadismo y de quitarnos los complejos.

 

«El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de sus sueños» Eleanor Roosevelt, es la frase escogida por María Luisa de Miguel, como idea fuerza en su vida, para formar parte de este proyecto. Esta frase revela la importancia de creer en una causa, en un propósito, en su belleza, en su bondad, en lo que aporta a otros, por la que merece la pena esforzarse, luchar, arriesgar y dar lo mejor de uno mismo para hacerlo realidad. Una fuerza motriz que nos impulsa en la vida y que a ella le ha servido para llevar la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING a más de 20 países y 9000 personas, una metodología que pone en valor la relación de mutuo aprendizaje y  la conversación reflexiva que expande la inteligencia de las personas y les ayuda a descubrir su propósito, desarrollar su potencial y ponerlo al servicio de realizar ese propósito, de lograr sus aspiraciones.

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10 Claves para un mentoring significativo

Hay muchas formas de hacer mentoring, seguramente muchas de ellas aportan mucha utilidad al mentee, satisfacción, agradecimiento, pero lograr que e𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 sea 𝘀𝗶𝗴𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝘁𝗶𝘃𝗼, que marque un antes y un después en la vida del mentee, que su impacto se extienda en el tiempo, que las conversaciones con el mentor resuenen en su mente y le sirvan de guía años después, hace falta mucho más que conocimientos, técnicas y herramientas.

El mentoring significativo 𝗲𝘀 𝗺𝗮𝘀 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝘂𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗲𝘀𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗱𝗲 𝘀𝗮𝗽𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮.

1.- N𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗱𝗼𝗺𝗶𝗻𝗮𝗿 𝘁𝗲́𝗰𝗻𝗶𝗰𝗮𝘀 y herramientas, o de tener mucha experiencia o conocimiento.

2.- 𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝘁𝗲𝗻𝗲𝗿 𝘁𝗼𝗱𝗮 𝗹𝗮 𝘀𝗲𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗽𝗹𝗮𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝗱𝗮 con lo que vas a hacer de antemano, sino de acudir abierto a la experiencia y estar plenamente presente.

3.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝗱𝗮𝗰𝘁𝗮𝗿 𝘂𝗻 𝗮𝗰𝘁𝗮 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝘀𝗲𝘀𝗶𝗼́𝗻, sino de mirar a los ojos del cliente y no al papel en el que escribes. Si le escuchas con atención e interés lo relevante no se te va a despistar.

4.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗵𝗮𝗯𝗹𝗮𝗿 𝗺𝘂𝗰𝗵𝗼, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗲𝘀𝗰𝘂𝗰𝗵𝗮𝗿 𝗺𝗮́𝘀 y 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗼𝘀 𝗼𝗷𝗼𝘀 : cuando cambia el tono de voz, cuando hace una pausa o se queda en silencio, cuando aparta la mirada.

5.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂𝗰𝘁𝗶𝘃𝗶𝗱𝗮𝗱 𝘆 𝗿𝗲𝘀𝘂𝗹𝘁𝗮𝗱𝗼𝘀, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲𝘀 𝘀𝗶𝗴𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝘁𝗶𝘃𝗼𝘀. El primero, conectar con un objetivo que sea auto-concordante. Hasta que esto no ocurre, cualquier acción va a caer en saco roto.

6.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝘁𝗿𝗮𝗯𝗮𝗷𝗮𝗿 𝘀𝗼𝗹𝗼 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗮 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗲𝘅𝘁𝗲𝗿𝗻𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗰𝗹𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲 (hechos, situaciones, comportamientos) 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗲𝘅𝗽𝗹𝗼𝗿𝗮𝗿, 𝘁𝗮𝗺𝗯𝗶𝗲́𝗻, 𝘀𝘂 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗿𝗻𝗮: cómo le afecta la situación, cómo se ha sentido con determinado comportamiento.

7.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗼 𝗽𝗼𝘀𝗶𝘁𝗶𝘃𝗼, el objetivo del mentoring no es hacer sentir bien al cliente, sino ayudarle a que piense, decida, mire y vea mejor.

8.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲 𝗾𝘂𝗲𝗱𝗮𝗻 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝘀𝘂𝗽𝗲𝗿𝗳𝗶𝗰𝗶𝗲, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗯𝘂𝗰𝗲𝗮𝗿 𝗲𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲𝘀. Indaga sobre los significados que hay detrás de sus afirmaciones y las creencias que influyen en sus acciones. “¿𝘘𝘶𝘦́ 𝘲𝘶𝘪𝘦𝘳𝘦 𝘥𝘦𝘤𝘪𝘳 𝘤𝘶𝘢𝘯𝘥𝘰 𝘥𝘪𝘤𝘦𝘴…. ?”

9.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝘀𝗼𝗹𝗼 𝗱𝗲 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗿 𝘆 𝗵𝗮𝗯𝗹𝗮𝗿: ¿𝘘𝘶𝘦́ 𝘷𝘢𝘴 𝘢 𝘩𝘢𝘤𝘦𝘳 𝘩𝘢𝘴𝘵𝘢 𝘭𝘢 𝑝𝘳𝘰́𝘹𝘪𝘮𝘢 𝘴𝘦𝘴𝘪𝘰́𝘯? no puede faltar al final de una sesión. 𝗘𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗹𝗮 𝗮𝗰𝗰𝗶𝗼́𝗻.

10.-𝗦𝗼𝗯𝗿𝗲 𝘁𝗼𝗱𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 «𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗿𝗲𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹»: 𝗹𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼𝘀 𝗽𝗮𝘀𝗮 𝘆 𝗻𝗼𝘀 𝗶𝗺𝗽𝗶𝗱𝗲 𝗮𝘃𝗮𝗻𝘇𝗮𝗿 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝘃𝗶𝗱𝗮 𝗲𝘀 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝘂𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 «𝗿𝗲𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻». ¿𝘊𝘰́𝘮𝘰 𝘮𝘦 𝘳𝘦𝘭𝘢𝘤𝘪𝘰𝘯𝘰 𝘤𝘰𝘯 𝘦𝘭 𝘵𝘪𝘦𝘮𝑝𝘰? ¿𝘊𝘰𝘮𝘰 𝘮𝘦 𝘳𝘦𝘭𝘢𝘤𝘪𝘰𝘯𝘰 𝘤𝘰𝘯 𝘥𝘦𝘤𝘪𝘳 𝘯𝘰? ¿𝘊𝘰𝘮𝘰 𝘮𝘦 𝘳𝘦𝘭𝘢𝘤𝘪𝘰𝘯𝘰 𝘤𝘰𝘯 𝑝𝘦𝘥𝘪𝘳 𝘢𝘺𝘶𝘥𝘢? Preguntas que son clave para desenredar muchos nudos vitales.

Cuando el mentoring produce aprendizaje significativos estamos desarrollando la sabiduría del mentee, que es el escalón más elevado de la escalera del aprendizaje, según Norman Longworth, uno de los mayores expertos mundiales en Lifelong Learning, Robert Sternberg, uno de los psicólogos más reputados en temas de inteligencia  y Howard Gardner, el padre de las inteligencias múltiples.

 

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11 de Julio «Comunidad de Aprendizaje» #Mentores en Certificación

El 11 de Julio desarrollaremos una de las dos «Comunidad de Aprendizaje» que este año tenemos previsto realizar con los participantes en la Certificación Internacional en Mentoring 2025, una vez han iniciado sus sesiones prácticas de mentoring supervisadas para obtener la certificación. Todos ellos son mentores y mentoras en proceso de aprendizaje y certificación que se unen para compartir experiencias y aprender juntos de las primeras sesiones de mentoring en prácticas.

Las “Comunidades de Aprendizaje” son un punto de encuentro entre personas que desarrollan una misma actividad, como es el caso de los alumnos y alumnas que están cursando este año nuestra Certificación Internacional en Mentoring, que se implica en la resolución colaborativa de situaciones y problemas que surgen en su práctica de mentoring, profundizando en el conocimiento de dicha práctica y su rol a través de la interacción continua y compartiendo sus experiencias y saberes, a través del encuentro en torno a una conversación grupal reflexiva. El objetivo último es compartir aprendizajes derivados de la práctica y experiencia real como mentores y mentoras, para seguir aprendiendo y creciendo juntos.

Las «Comunidades de Aprendizaje» by Escuela de Mentoring son lugares de encuentro para nutrirnos y enriquecernos como personas y profesionales del mentoring, compartiendo experiencias, desafíos y éxitos en nuestra rol como mentores, todo ello con el objetivo de fomentar un nivel de consciencia, autoconocimiento y reflexión más profundo sobre nosotros mismos, nuestros mentees, las relaciones que mantenemos con ellos y los resultados de todo ello.

Los encuentros se desarrollan bajo el enfoque no directivo y centrado en la personal de Carl Rogers, que forma parte de la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING de nuestra Escuela.

En esta ocasión la «Comunidad de Aprendizaje» #Mentor@sEM será facilitada por nuestra mentora profesional acreditada Nora Alvarez, experta en el Enfoque Centrado en la Persona de Carl Rogers.

Durante 2 horas los participantes compartirá experiencias, reflexionarán juntos y mejoraran su práctica como mentor@s a aprovechando la riqueza y la sabiduría del grupo.

Esta iniciativa está enmarcada dentro del programa formativo de la Certificación Internacional en Mentoring 2025.

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Líderes que aprenden, organizaciones que crecen

La cultura contemporánea es como una escuela y el curriculum a aprender es el complejo juego de responsabilidades y expectativas que debemos atender”. Robert Kegan

Desplegar este currículum es crucial en los líderes, dada su función de movilizar las acciones de otros para lograr un objetivo común. De ahí que la formación de líderes sea una inversión estratégica para las organizaciones, porque si los líderes no evolucionan, las organizaciones tampoco: se estancan, dejan de aportar valor, se desconectan del entorno, del mercado y de sus clientes, internos y externos.

Del liderazgo natural al liderazgo intencional.

Un líder que aprende transita desde un liderazgo natural hacia un liderazgo intencional. El primero implica comportarse conforme al propio estilo, que no siempre es consciente, ni el más adecuado para sus equipos y para la organización. En el liderazgo intencional el líder conoce los diferentes modos de liderar, es consciente de cuáles son sus estilos naturales y cuáles no y qué fortalezas, debilidades, ventajas e inconvenientes tiene cada uno; se da cuenta de que estilos no aplica y por qué no lo hace; percibe y comprende cuando su estilo natural no es el más adecuado; y aprende a distinguir cuándo y con quien es más apropiado cada estilo , así como a desplegar aquellos que le son menos naturales cuando la situación o las persona lo requieren.

De esta forma amplía el repertorio de su liderazgo, nutriéndolo con diferentes formas de hacer que utiliza situacionalmente, es decir, elige de forma consciente cual es la más adecuada en cada momento y para cada persona, teniendo en cuenta el objetivo a lograr. Esta es la única manera de ejercer un liderazgo consciente, intencional y responsable. Los líderes que no se forman permanecen en la inconsciencia, la impulsividad y la irresponsabilidad.

En el camino de la naturalidad a la intencionalidad el líder debe aprender a escuchar más a sus colaboradores y ser consciente de que también necesita ser escuchado para mejorar como líder. Contar con una “oreja amiga”, externa a la organización, que le atiende y le entiende, ayuda a compensar esa sensación de soledad, que suele ir asociada a las posiciones de liderazgo, además de ampliar su visión.

Cuando un líder es escuchado a un nivel que va más allá de lo intelectual, de la operativa y gestión del día a día y se adentra en lo emocional y lo trascendente, eleva su nivel de autoconocimiento y consciencia, además de contar con una visión externa que le permite comprender mejor a otros, ampliar su perspectiva, identificar puntos ciegos, expandir sus posibilidades. Es imposible que un líder impulse un cambio si no se conoce a sí mismo y la mejor forma de hacerlo es escuchándose a través de una mirada ajena.

El liderazgo intencional requiere saber manejar la complejidad de la conciencia, como dice Kegan, integrando el pensamiento y el sentimiento, especialmente, los que se generan al interactuar con otras personas o cuando se producen cambios que chocan con sus hábitos, tendencias naturales, creencias, significados y visión sobre el mundo. Esto requiere una evolución mental para realizar con eficacia el tránsito del viejo mundo al nuevo mundo. Solo así podrá servir de puente a sus colaboradores para hacer ese mismo tránsito con seguridad psicológica y motivación.

El desarrollo del liderazgo debe ser contextual

La formación de líderes debe ser contextual, debe estar alineada con la cultura, estrategia y los objetivos de la organización. Por eso, es importante huir de las soluciones paquetizadas y estandarizadas y apostar por programas diseñados a la carta, en base a las necesidades de la organización, las características de los participantes y el objetivo a lograr con ellas.

Más que “casos de estudio”, creados en el laboratorio, es importante utilizar casos reales de la propia organización para trabajarlos en el aula a través de role-playing. También emplear el método del “caso caliente”, situaciones que se producen entre los participantes, durante la formación, y son aprovechadas como recurso pedagógico por el facilitador. Esto hace que los participantes puedan vivir una experiencia más inmersiva, más próxima a lo real, dónde formación, aprendizaje y trabajo se fusionan.

Si en un programa de desarrollo de liderazgo para un comité de dirección, cada vez que el facilitador pregunta sobre un tema para escuchar el posicionamiento de los participantes, nadie responder hasta que no lo hace el Director/a General, ahí hay un “recurso pedagógico” muy valioso para trabajar el liderazgo. El facilitador debe verlo, hacerlo emerger y usarlo como taller de prácticas.

La contexAtualidad requiere comenzar por “el estado del arte” de los participantes respecto al tema a abordar. Por ejemplo, si vamos a trabajar sobre la asertividad, comencemos por preguntar a los participantes ¿qué es para ellos la asertividad? ¿Cuál es el nivel de asertividad en la organización o en sus equipos? ¿Cuáles son sus dificultades con la asertividad? De esta forma podemos detectar “el viejo mundo” del líder, donde se encuentran las resistencias, potencialidades y motivaciones para gestionar el cambio al “nuevo mundo”: la nueva forma de comunicarse con asertividad.

El contexto cambia y el líder debe saber cambiar con él, por eso es tan importante que la práctica reflexiva forme parte de la formación de un líder, trabajando en el aula con experiencias personales concretas de cada participante para desarrollar su capacidad reflexiva, su pensamiento crítico, su consciencia, el autoconocimiento, la inteligencia cultural, la inteligencia contextual y la metacognición.

Mentoring, un contexto enriquecido de pensamiento para el desarrollo del liderazgo

Un líder, como cualquier persona, solo puede operar en el mundo que ve. Un mundo que está condicionado por sus ideas, experiencias, valores, creencias y educación. Para que pueda actuar, de forma exitosa, en un mundo que es distinto al que ve y que choca con sus certezas y creencias, porque exige cosas diferentes, hay que ayudarle a ver y comprender el nuevo mundo. Este proceso es arduo y doloroso porque abandonar el viejo mundo es, como dice Robert Kegan, abandonar “la fe de la familia” (un conjunto de lealtades primordiales y valiosas para la persona), lo cual provoca un sentimiento de traición y de pérdida de identidad.

El psicólogo estadounidense considera que para este viaje es clave contar con el acompañamiento de una persona que entienda y pueda identificarse con las vivencias del líder, porque ya ha pasado por ahí. Ese papel lo juegan los mentores, con experiencia, real y práctica, en liderazgo, que han vivido situaciones similares a las del líder que acompañan y pueden servirle de puente para transitar del viejo al nuevo mundo.

El mentor proporciona una meta-visión que ayuda al líder a observar lo que está ocurriendo (visión) en su forma de ejercer el liderazgo desde otro lugar, que no es el del día a día y el de su propia visión, sino desde una posición más allá (meta). A esa meta-visión se accede a través de las preguntas del mentor, que ayudan al líder a tomar consciencia de como se está comportando, cómo se está relacionando y qué repercusiones está teniendo todo ello sobre él, sobre sus colaboradores, en la organización, sobre su salud, en la calidad del trabajo y en su ecosistema de relaciones. También le permiten identificar puntos ciegos, servidumbres, comportamientos automatizados disfuncionales e impactos emocionales perjudiciales, así como a explorar nuevas posibilidades de acción, cuando las habituales no le están funcionando bien.

En cada conversación el mentor crea para el líder un contexto de pensamiento que le permite mirar dónde no mira, ver dónde no ve y plantearse ideas y comportamientos que antes evitaba o desconocía. De esta forma favorece que el líder pueda abordar los retos de otra forma y que pueda funcionar óptimamente en el nuevo escenario. Un contexto de pensamiento que es, a la vez, desafiante y seguro, en el que puede ser escuchado, repensar, contrastar y practicar, convirtiéndose en un aula de aprendizaje estimulante y gratificante. El mentor es un facilitador del pensamiento, un socio pensante, que utiliza una estructura de conversación que posibilita ese puente mental que necesita el líder para afrontar con éxito las nuevas responsabilidades.

Una conversación con una persona sabia es mejor que diez años de estudio.” Henry Wadsworth Longfellow.

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Mentoring, la alquimia de la transformación

Mi fascinación por la Alquimia viene de lejos, de la época adolescente cuando me empece a interesar por la lectura de todo lo que tuviera que ver con misterios y enigmas sin resolver.

Tengo especial predilección por todos los fenómenos que a pesar de las evidencias empíricas, tienen difícil explicación, están envueltos por un halo de misterio, mantienen una parte oculta al ojo humano, o son fenómenos que no pueden ser objeto de total medición, comprobación o demostración. Atrapa mi atención todo lo que no se deja ver al completo, que guarda una íntima esencia, que solo se desnuda ante unos pocos, esos que saben ver con el corazón, que no necesitan saber para creer, porque les vale con su sentir. Me gusta el lenguaje de los símbolos porque explican hechos que no se pueden expresar con palabras.

En el Mentoring también hay una parte que para mi es difícil de medir, de cuantificar, de demostrar. Una parte que simplemente esta ahí, que se percibe y se siente, que tiene mucho que ver con la conexión y energía que se produce entre dos personas y todo lo que se moviliza, crea y transforma con ello. Esa parte inexplicable es la que más me atrae y engancha, la que me atrapa y mantiene viva mi pasión por seguir ayudando a otras personas a lograr sus metas. Esa parte mágica del Mentoring es a lo que  llamo la Alquimia de la Transformación.

Parece ser que no soy la única con esta fascinación. Carl Gustav Jung también se vio atrapado por el estudio de la Alquimia y sus símbolos. La describía como un proceso a través del cual se produce una transformación interna del individuo por medio de su integración, lo que conduce a un estado de plenitud.

Si vamos al propósito último por el que alguien acude al mentoring, más allá del objetivo concreto a lograr, nos encontraremos siempre con la necesidad de cambiar algo, de comprender algo, de vencer un bloqueo o resistencia, de reencontrarse a si mismo, de volver a ser feliz o disfrutar, de encontrar sentido, de liberarse de alguna limitación, de descubrir o recuperar todo su potencial y esencia. Aunque este propósito no se verbalice, o ni siquiera sea consciente, en algún momento del proceso emerge esta necesidad de ir más allá del objetivo concreto, porque la persona descubre aspectos de ella misma, que hasta el momento permanecían ocultos pero estaban genernado conflictos dentro de ella, que le roban energía y le impide liberar todo su potencial y hacer realidad sus aspiraciones.

En el proceso alquímico el objetivo es lograr convertirse en oro, que hoy en día sería algo así hacer brillar nuestra luz interior, resplandecer de felicidad, encontrarnos con la parte más pura de nuestro ser (la esencia), tener una existencia limpia de negatividad, o como dice Eckhart Tolle lograr una conciencia pura e iluminada. Vamos, lo que Sócrates llamaba limpiar de maleza nuestra mente, espíritu y existencia para dar a luz la verdad que llevamos dentro.

El proceso alquímico de la transformación en oro

El proceso alquímico de la transformación en oro

Para lograr la transformación en oro, la alquimia requiere un proceso de tres fases, que son bastante similares a las que  recorre cualquier persona que se acerca al mentoring, y que ya describía Jung:

1.- Fase Nigredo: Inmersión en la materia prima, indagación en el interior de la persona, en sus pensamientos, creencias, emociones, mapas del mundo, fortalezas, deseos, aspiraciones, sueños.  En esta fase la persona se enfrenta a sus miedos, a esas realidades que no quiere ver, a los aspectos sobre sí misma de los que no es consciente.

Es la fase en la que se hace la luz, en la que aflora al consciente una parte de nuestra zona oscura e inconsciente. La parte representada por todo lo que rechazamos en los demás, que es una proyección de lo que no aceptamos en nosotros, la parte de nosotros que hemos negado por haber sido rechaza por otros, nuestras potencialidades oscurecidas por el no uso.

En esta etapa uno se sumerge en sí mismo para hacerse consciente de todo lo que hay en su interior, haciéndose cargo de ello, apropiándose, responsabilizándose de lo que verdaderamente es suyo, aunque no le guste.

Es la fase más incomoda de cualquier proceso de desarrollo y transformación, pero es una fase necesaria de limpieza sin la cual es imposible completar el proceso y una de las razones por las que no logramos nuestros objetivos.

2.- Fase Albedo:  limpieza y despertar. La persona se va deshaciendo de todas las creencias limitantes que le atenazaban, las proyecciones de otros que lo limitaban, las emociones negativas que llena su vida de sombras, las presuposiciones que le impeden ver con claridad. A medida que el proceso de limpieza avanza, va despertando el verdadero ser, la verdadera persona que habita en nosotros, lo genuino, espontáneo y auténtico, como describen también Rogers y Maslow.

Con ese despertar van aflorando capacidades como la intuición, la imaginación, la creatividad y fortalezas como la confianza, la seguridad y el coraje. Así es como comienza a desarrollarse todo el potencial de la persona.

Es una fase marcada por la resistencia a dejar ir todo aquello a lo que hemos vivido tanto tiempo apegados. Por ello, es fundamental la labor de acompañamiento del mentor que unas veces retará para mantener activo el proceso y, en otras, deberá sostener para que no se queme. Es una fase de reconciliación en la que es importante que el cliente logre ver la intención positiva de todo lo que deja ir porque ya no le es útil, pero que sepa agradecer la función que hasta ahora desempeño en su vida.

3.- Fase Rubredo: es la última fase del proceso alquímico, en la que emerge lo mejor que llevamos dentro y que realmente somos. En esta fase la persona recupera su poder y sabiduría interior, tiene una consciencia más plena, se responsabiliza y actua para lograr sus metas poniendo en juego todo su potencial, fortalezas, energía, creatividad e intuición. Esta fase encarna la transformación y se materializa en un brillo especial que se escapa por los ojos, la sonrisa y todo el cuerpo, que nace de lo mas profundo del ser.

Un proceso de mentoring exitoso implica que el cliente logre su objetivo. Para ello debe aportar su total compromiso y el mentor un buen dominio de la metodología, técnicas y herramientas, así como un sólido conocimiento sobre la práctica del mentoring. Ahora bien, la Alquimia de la Transformación solo se logra cuando el mentor, además de método, pone toda su alma en el proceso, abriendo con su cliente un espacio de conexión de energías que hacen aflorar lo mejor del ser humano.

Más allá de las competencias en mentoring que exigen organismos como la ICF, EMCC, AICM o AECOP, me gusta evaluar en mis procesos de mentoring y en los de las personas que superviso en la Certificación Internacional en Mentoring, lo que llamo las Habilidades de un Mentor Alquimista:

A/ Generar un espacio de confianza

  • Logra la Resonancia Emocional con el cliente
  • Ser auténtica para impulsar la autenticidad del cliente
  • Cercanía y presencia para lograr la apertura del cliente
  • Consciencia y responsabilidad de mi rol para obtener la credibilidad del cliente

B/ Generar un espacio de inspiración

  •  Provocar los insight del cliente
  •  Elevar las metas del cliente
  • Despertar al líder interior del cliente
  • Desarrollar la creatividad del cliente
  • Retar para provocar cambios en el cliente

C/ Favorecer la creación de sentido

  • Ayudar al cliente a alinear todas sus dimensiones (intelectual, emocional, espiritual, corporal)
  • Elevara la consciencia del cliente
  • Conectar al cliente con su propósito, visión, misión, pasión y potencial
  • Fortalecer el compromiso del cliente con sus metas

D/ Favorecer una visión de futuro

  • Potenciar la sabiduría interior del cliente a través de su intuición
  • Desarrollar en el cliente la metacognición o capacidad de pensar sobre como piensa.
  • Favorecer la Atención periférica para ser capaz de estar focalizado a la vez en uno mismo, en los demás y en el entorno, y saber descubrir y aprovechar las verdaderas oportunidades
  • Impulsar el empoderamiento del cliente para que sea capaz de asumir nuevos retos en el futuro

¿Te ánimas a probar la Alquimia de la Transformación a través del mentoring?

Autora: María Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring.

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Mentoring, un puente a tu futuro profesional

Andaríamos mejor si no fuera porque hemos construido demasiados muros y no suficientes puentes. Dominique Georges

¿Por qué necesitamos puentes?

Los puentes, desde antiguo han sido indispensables para el desarrollo de la vida. Porque en la vida, cuando queremos avanzar y lograr un objetivo, aparecen obstáculos en el camino y para sortearlos el ser humano ha ideado la construcción de los puentes.

Un puente es un símbolo de la motivación, la inteligencia y el esfuerzo del ser humano:

-La motivación por querer alcanzar algo que está más allá de nosotros, por superarnos, por ampliar nuestros horizontes vitales. 

-La inteligencia de buscar como pasar desde donde estamos hasta donde queremos estar, de buscar la mejor manera de hacerlo, de construir la solución que nos permite realizar ese tránsito con fluidez y eficacia. 

-El esfuerzo por construir las estrategias que nos ayudarán a superar las dificultades, contratiempos y obstáculos del camino y perseverar en seguir caminando. 

El puente simboliza el triunfo de la voluntad humana, del deseo de superarnos y del coraje y el compromiso de hacerlo. Es la victoria del ser humano sobre las circunstancias.

El mentor como puente

El desafío de llegar al otro lado es amenazante, arduo, nos pone a prueba continuamente y resulta mucho más difícil y doloroso cuando no se cuenta con apoyos para afrontarlo. Afloran muchas emociones como la rabia, el miedo, la frustración, la desesperanza, la desmotivación, y la impotencia. Por eso no es lo mismo cruzar al otro lado solo que acompañado, no es lo mismo hacerlo acompañado por cualquiera, que acompañado por alguien que sabe lo que hay al otro lado, que ya ha cruzado muchos puentes. 

Muchas personas pueden estar  en un momento de su vida en el que buscan acceder a su primer empleo o mejorar el actual para hacer realidad sus aspiraciones profesionales y personales. A veces ese primer empleo o esa mejora de empleo también es un puente para una vida mejor: poder independizarse de los padres, crear una familia, tener casa propia, ir a vivir al extranjero, cumplir algún otro sueño, disfrutar de una vida más tranquila y holgada económicamente. 

En este camino un mentor ayuda a construir puentes y a caminar por ellos para lograr  metas, porque él ya ha pasado por ahí: ya sabe lo que es buscar y lograr el primer empleo, lo que es toma la decisión de dejar el actual para encontrar otro mejor; sabe lo que es cambiarse de ciudad para mejorar profesionalmente, arriesgar una situación laboral cómoda por perseguir un sueño, comenzar en una nueva empresa o en un nuevo puesto de trabajo.

Porque ha atravesado muchos puentes con éxito ha podido acumular todas esas vivencias, conocimientos, información, experiencia, recursos, contactos y habilidades que va a compartir con otros para que puedan llegar al otro lado del puente con más seguridad, confianza, rapidez, eficacia y éxito.

Un mentor te ayuda a ver donde no ves

Imagina que vas solo de noche por una carretera con el objetivo de llegar a casa y solo puedes utilizar las luces cortas del coche. ¿Cómo te sentirías? ¿Cuánto tardarías? ¿Cuánto aumentarían las posibilidades de tener una accidente? 

Las luces largas son los mentores, nos ayudan a ver donde no vemos. Saben encenderlas y apagarlas cuando corresponde. Ver donde no vemos es muy importante para tomar buenas decisiones porque si no estarán limitadas por nuestro conocimiento actual, el que tenemos a la entrada del puente. Pero para vivir bien hay que tener información adecuada y esos son los puentes que crea el mentor.

Los puentes que ayuda a construir y cruzar un mentor

  • Pasar de la dispersión y la duda al foco, de no tener claro lo que quieres, de no saber hacia dónde encaminarte profesionalmente, a qué puesto o empresas postular, a tener claro dónde está tu sitio y cómo llegar a él.
  • De la inconsciencia a la consciencia, al autoconocimiento sobre tus fortalezas, potencial y talento y dónde puede aportar más y saber como mostrarlo a las empresas que te interesan. También a ser conscientes de tus historias y tus guiones de vida y como influyen en tus expectativas, relaciones, actitudes y comportamientos para que no te gobiernen. Es bastante habitual que los mentees se den cuenta de como su perfeccionismo o su alto nivel de exigencia les hace ser rígidos y que esta actitud choca con la flexibilidad y la versatilidad que hoy quieren las empresas.
  • De una visión corta a una visión ampliada, de verte solo como periodista, porque has estudiado esa carrera y trabajado en medios de comunicación a vislumbrar que también puedes trabajar en departamentos de comunicación de las empresas e, incluso, llegar a ser director de comunicación de alguna de ellas.
  • Del desconocimiento al conocimiento, como por ejemplo conocer que es lo que valoran más las empresas en una entrevista de selección y como responder a determinadas preguntas para hacerles ver eso que valoran. 
  • De la limitación a las posibilidades, aprendiendo a identificar oportunidades y aprovecharlas. Desde hace 3 años desarrollamos un programa de mentoring para investigadores pre-doc con IMDEA ENERGÍA para prepararlos A dar el salto al mercado de trabajo tras lograr presentar su tesis doctoral y convertirse en doctores. Al inicio del programa casi todos se enfocan en buscar trabajo en institutos de investigación similares a IMDEA y nadie se plantea hacerlo en empresas, los mentores les ayudan a ver todas las posibilidades que hay para investigadores en el mundo empresarial y cómo acceder a él.
  • De la inacción a los resultados, cambiar el perfil de linkedin, hacerlo más atractivo y comenzar a ser visibles para quienes pueden contratarnos es una pequeña acción que puede cambiar tu futuro profesional.
  • De la idealidad a la realidad, porque muchas veces idealizamos trabajos y puestos y sufrimos un choque con la realidad cuando accedemos a ellos, que nos hacen tardar mucho tiempo en adaptarnos a ellos o darnos cuenta de que no son los adecuados para nosotros.
  • De la incompetencia a la competencia, desarrollando habilidades como presentarse a diferentes personas en un evento de networking, a través de la experiencia y el ejemplo del mentor.
  • De la oscuridad a la visibilidad, porque un mentor sabe como hacer visible tu talento, dónde hacerlo brillar.

El mentoring es acción

El mentor ayuda a construir el puente: a que los mentees establezcan objetivos claros, a que se conozcan mejor para saber mostrar todo su talento, a aprender a gestionar el estrés, afrontar situaciones difíciles, ser resilientes, gestionar la motivación, a entender el entorno de las empresas, del mercado laboral y saber como moverse en él para tomar decisiones sabias. 

Las sesiones y conversaciones con el mentor sirven para construir todos esos puentes y para estar más preparados para atravesarlos. También acompañará en el camino, pero el camino, el puente lo tiene que cruzar el mentee.

El mentoring es acción, son conversaciones que se transforman en decisiones, decisiones en acciones y acciones en resultados. La conversación la facilita el mentor, pero la acción la tiene que poner en práctica el mentee. Si no lo hace, si no experimenta, si no se reta a hacer cosas nuevas y diferentes, si no pasa a la acción, nunca lograrán cruzar el puente y lograr sus metas. Los mentores no son conseguidores, son facilitadores. No consiguen trabajos, ayudan a encontrarlos.

El puente más difícil de cruzar

Dentro de ese camino ayudan a cruzar el puente más difícil de atravesar, que no suele estar fuera, sino dentro de nosotros. Es el puente que nos hace dejar el miedo atrás para invertir todo nuestro tiempo, esfuerzo, recursos y energía en alcanzar aquello que amamos.

El puente más difícil de cruzar es el que va del miedo al amor. El puente entre eso que deseamos y queremos, pero no conocemos, esto que está por vivir, por crear, por lograr (lo nuevo) y lo que tememos perder, lo que somos, lo que nos cuesta dejar atrás, lo que conocemos (lo viejo) y también lo que tememos no lograr, no llegar a ser, no llegar a vivir. 

Si yo no hubiera cruzado el puente de autopublicar mi primer libro en Amazon, que llevaba un año encerrado en un cajón, hoy probablemente no estaría trabajando en más de 14 países diferentes, con grandes multinacionales, fundaciones y entidades públicas, no habría publicado 3 libros más, varias guías y un estudio de impacto socio-económico del mentoring. Si no me hubiera apoyado en un mentor para hacerlo a lo mejor nunca lo hubiera cruzado o habría tardado mucho más tiempo. 

Se lo que es el miedo a no poder lograr eso que es lo que más quieres, en mi caso escribir, publicar libros y compartir lo que significa el mentoring en la vida de una persona. Sé lo difícil que es atravesar determinados puentes, se lo que es contar con el apoyo y guía de un mentor para hacerlo, por eso los he buscado y los sigo buscando en mi vida cuando necesito pasar al siguiente nivel. Por eso creo tanto en el valor del mentoring y me dedico a compartirlo con otros. 

Al final del puente

Hace una semanas una mentee, participante en uno de los programas de mentoring que se expusieron en Bilbao Mentoring Conference, definió su experiencia con su mentora y su proceso de mentoring como: aliento y empoderamiento. El aliento es lo que tendrá cada mentee al comienzo del proceso y en cada paso del camino para cruzar el puente y empoderamiento será lo que experimentará al llegar al otro lado, al lograr su meta al final del proceso. 

El mentor experimenta lo que significa trascender, renacer a través de otro, renovarse como persona a través de las decisiones y los logros de otro, lo que es dejar huella, plantar una semilla y verla crecer. Lo que es ser parte del cambio.

Experimentar el poder de atravesar el puente, de vencer obstáculos, de descubrir nuevas posibilidades en uno mismo, de lograr lo que te propones es transformador, para el mentee y para el mentor, empodera y permanece como un aprendizaje que nunca se olvida.

Dicen que quien construye un puente gana la inmortalidad, porque el puente seguirá siempre ahí, resonará en el mentee en cada experiencia y nuevo reto a enfrentar y en el mentor cada vez que acompañe a construir nuevos puentes. . 

Un proceso de mentoring es un puente que unirá a mentor y mentee de por vida, porque es una experiencia compartida, genuina, única, gratificante, enriquecedora y empoderadora.

Al final del puente hay muchos aprendizajes, mucha motivación, mucha resiliencia, mucho fortalecimiento y crecimiento como persona y una inteligencia expandida que nos ayuda a caminar por la vida con más fluidez y confianza. 

Somos la suma de los puentes que construimos, los puentes que cruzamos y las personas que nos han ayudado y ayudaremos a atravesarlos. 

Autora: María Luisa de Miguel

Directora de la Escuela de Mentoring

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Las relaciones de mentoring son terapeúticas.

En un mundo cada vez es más individualista ser mentor es un acto revolucionario porque ejemplifica valores como la generosidad, la solidaridad, la cooperación, el cuidado de unos a otros y el valor de la relación para progresar juntos. 

En un proceso de mentoring la transmisión de información, conocimiento y experiencia es importante, pero lo es aún más la construcción de una relación en la que se siente aprecio,  reconocimiento, confianza, seguridad psicológica y empatía. 

No lo digo yo, lo dicen 3745 personas, mentees y mentores, participantes en el Estudio de “𝙀𝙫𝙖𝙡𝙪𝙖𝙘𝙞𝙤́𝙣 𝙙𝙚𝙡 𝙄𝙢𝙥𝙖𝙘𝙩𝙤 𝙎𝙤𝙘𝙞𝙤𝙚𝙘𝙤𝙣𝙤́𝙢𝙞𝙘𝙤 𝙙𝙚𝙡 𝙋𝙧𝙤𝙜𝙧𝙖𝙢𝙖 𝙈𝙚𝙣𝙩𝙤𝙧𝙞𝙣𝙜 𝙙𝙚 𝙖𝙥𝙤𝙮𝙤 𝙖𝙡 𝙚𝙢𝙥𝙧𝙚𝙣𝙙𝙞𝙢𝙞𝙚𝙣𝙩𝙤”, promovido por Youth Business Spain. Para los mentees, emprendedores y empresarios, la mayor satisfacción con el mentoring se da con respecto a la relación creada con la persona mentora y su empatía para entender sus circunstancias y adaptarse a ellas a la hora de guiarlos, por encima de otros aspectos como la transmisión de conocimientos y experiencias. Esa relación, basada en la conversación empática y reflexiva les ayuda a tomar mejores decisiones para su vida y para su empresa.  

Asimismo, más del 75% de mentores señalan que acompañar a emprendedores a través del mentoring ha contribuido mucho a mejorar su empatía y su capacidad de establecer mejores relaciones con otras personas. 

La semana pasada, en Barcelona, un mentor compartió, con cierta frustración e inquietud, que en alguna sesión de mentoring se había sentido poco útil, porque había aportado muy poco a su mentee, ya que se había limitado a escucharle y el mentee tras haber compartido sus inquietudes y problemas había encontrado él sólo la solución. 

Yo le dije :“solo no”, contigo, porque tu estabas ahí, acompañando y escuchando; porque con tu escucha atenta le diste un espacio para expresar sus inquietudes; con tus silencios le diste un espacio para escucharse y repensar; y de todo ello surgió una solución, dándole así el espacio para ser creador de la misma, protagonista de su historia de superación.

Le damos mucha importancia al hablar y poca al estar, mucha importancia al saber y poca al ser y mucha importancia al hacer y poca al acompañar. Ser, estar, acompañar, escuchar, conversar, compartir historias de vida, aprender juntos, todo eso nos enseña el mentoring. 

La experiencia no compartida es una experiencia empobrecida, porque le falta la riqueza de la mirada del otro:  no es lo mismo el autoconocimiento surgido a través de una conversación con un mentor, que aquel que obtenemos tras leer un libro o realizar un test; no es lo mismo conseguir el logro de un objetivo, que la experiencia de compartir ese logro con tu mentor. 

Cuando conversamos sobre nuestras vivencias y experiencias volvemos a vivirlas, a revivirlas, a repensarlas, a dotarlas de otro significado y sentido y a convertirlas en aprendizaje. Es en ese diálogo en el que se conectan las experiencia de dos personas diferentes donde surge lo impensado y nos transformamos mutuamente. 

Las buenas relaciones son terapéuticas. Maslow. 

Una relación de mentoring no es solo un trasvase de información, consejos y soluciones prácticas, es un espacio en el que el mentee puede aliviar su malestar, superar conflictos internos y externos, rebajar su nivel de estrés y aprender a manejarlo, encontrar una orientación y dirección para sus decisiones y su vida, sentirse apreciado, reconocido, acompañado. Todo ello es vital para que pueda pensar mejor y tomar decisiones más sabias, que mejorarán su vida. Las relaciones de mentoring son terapéuticas.

Si, como también dijo Maslow, una buena sociedad es aquella en la que se fomentan e impulsan las buenas relaciones humanas, sin duda, todos los que estamos comprometidos con el mentoring estamos contribuyendo a mejorar la sociedad, poniendo en valor las relaciones a través de la conversación reflexiva y la escucha empática. 

Discurso bienvenida VII Edición Bilbao Mentoring Conference 25 Noviembre 2024.

Autora: María Luisa de Miguel Corrales

Directora Científica Bilbao Mentoring Conference

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