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La capacidad universalizante del mentoring

El mentoring pertenece a la historia de la humanidad. El progreso humano se ha basado en el aprendizaje a través de otros, con más experiencia, más conocimientos, más recursos, o mejor posición social. Dicho aprendizaje incluye la transmisión de conocimientos técnicos (gremios de artesanos), el desarrollo integral de la persona (educación en la Grecia clásica), la labor de promoción y mecenazgo, la socialización y el acceso a redes de relaciones valiosas para el desarrollo. 

Podría decirse que la práctica del mentoring es universal porque existe la constatación de una realidad empírica que se da en en todo el planeta desde muy antiguo: hay múltiples evidencias de su uso como instrumento para el aprendizaje y desarrollo de las personas, en diferentes periodos de la historia, distintos lugares y culturas. De ello hablaba hace semanas en uno de nuestros artículos publicados en esta web bajo el título “La universalidad del mentoring y los peligros de su apropiación cultural y económica.”

Esa constatación empírica de su presencia y permanencia, junto a su base antropológica (la figura del mentor representa una función arquetípica que da respuesta a una necesidad humana básica: la evolución, el crecimiento y la adaptación), pueden justificar la “capacidad universalizante” del mentoring, más allá de su carácter universal, o no. 

Una “capacidad universalizante” que alude al hecho de que promueve, activa y realiza un valor que es importante y necesario para toda la humanidad, dentro de un contexto diverso y cambiante. Ese valor es el desarrollo humano en comunidad, en sociedad, aprendiendo unos de otros. Lo universalizante no pretende ser universal, sino hacer o realizar lo universal como valor de lo humano compartido, tal y como ha afirmado François Jullien. Afirmar el carácter universalizante del mentoring no tiene que ver con aferrarse a un concepto o definición o defender una ideología o modelo de mentoring, sino con hacer posible el valor trascendente que representa, la función que cumple y el efecto que con ello se produce, así como evitar lo que su falta implicaría. 

Asumir la “capacidad universalizante” del mentoring,  la importancia de su existencia para el desarrollo humano, nos obliga a plantearnos continuamente interrogantes sobre: ¿como se está desarrollando la práctica en el contexto actual?, ¿responde a esa capacidad universalizante? ¿Cuáles son los riesgos y amenazas a los que se enfrenta que pueden hacer perderla? ¿Estamos asistiendo a la mercantilización del mentoring fruto de su utilización masiva en ámbito empresarial con un enfoque más económico que humanista? ¿Qué amenazas representa la tecnología y la inteligencia artificial para la capacidad universalizante del mentoring?

¿Existe un modelo de mentoring dominante, que no tiene en cuenta la diversidad de la práctica en diferentes lugares del mundo? ¿Cómo es ese modelo y a qué postulados responde? ¿Se está utilizando una concepción del mentoring, que responde a ciertos ideales, ideologías o intereses, que se hacen pasar como universales? ¿Ha quedado sometido el mentoring al criterio de la racionalidad económica desponjándolo de su capacidad universalizante? ¿Cómo detectar en los discursos y prácticas de mentoring sesgos culturales, imposiciones de modelos pretendidamente universales?  

Son muchos los autores que critican el hecho de que la gran mayoría de publicaciones sobre mentoring lo reducen a una mera función instrumental de trasvase de información, conocimientos o contactos del mentor al mentee, desconociendo el origen histórico de la práctica, así como otros ejemplos en culturas distintas a la norteamericana.  Esta visión del mentoring está influenciada por las ideas de Peter Drucker sobre la “sociedad del conocimiento” surgidas a finales de los 60 1, donde señala la necesidad de colocar al conocimiento en el centro de la producción de la riqueza. 

Las primeras publicaciones sobre mentoring son de finales 70, principios de los 80 del siglo XX, diez años después de los trabajos de Drucker, siendo Katty Kram, la autora que más ha influido en la conceptualización del mentoring y en la que se basan la mayor parte de las investigaciones sobre mentoring en las organizaciones, según hemos citado ya en otros artículos publicados en esta web. A partir de sus trabajos se ha instalado una idea de mentoring como herramienta para impulsar el progreso profesional en las organizaciones entendiendo aquel como acumulación por el mentee de mayor capital social, mayores ingresos económicos y mayor progresión de carrera al acceder a puestos de mayor jerarquía. 

Este modelo de mentoring americano, muy transaccional, es el que está más presente en la mayor parte de las publicaciones sobre esta práctica, quedando reducido a un instrumento de transferencia de información, experiencias, conocimientos y capital social (mentoring transaccional), lo que le convierte en la herramienta perfecta para transmitir ciertos valores e ideologías, manteniendo y reproduciendo un status quo determinado. Con ello se oscurece su valor como instrumento de desarrollo integral de la persona en sociedad, a través del aprendizaje activo y reflexivo, además de su potencialidad transformadora a través del diálogo entre las diferencias, que estimula el pensamiento crítico, divergente y la ampliación de perspectivas. 

El mentoring transaccional responde a un enfoque más racionalista, utilitarista y mercantilista, que todo lo ve en términos de intercambio y aprovechamiento de recursos para reducir costes e incertidumbres y, en consecuencia, maximizar los beneficios. De ahí que algunos autores consideren que este concepto de mentoring es el que interesa al capitalismo y el mundo de la empresa y el management. Esta forma de concebir el mentoring puede chocar con su carácter universalizante cuando la empresa trata de imponer al mentee los objetivos a lograr, las competencias a desarrollar, en lugar de permitir a este que los fije él y busque la forma de alinearlos con los objetivos organizacionales. También cuando la empresa antepone el logro de objetivos económicos al bienestar y desarrollo de la persona, cuando las sesiones de mentoring se limitan a que el mentor da instrucciones al mentee de lo que debe hacer y como, en lugar de dejar al mentee que sea quien tome las decisiones y establezca sus propias soluciones. 

Otros autores consideran que la formalización del mentoring, que en su origen fue una práctica informal, a través de programas estructurados responde más a intereses económicos que de desarrollo de las personas y que es una forma de mantener un mayor control sobre quién proporciona y recibe mentoring, así como para garantizar que el contenido apoye los objetivos organizacionales (Lindenberger y Zachary, 1999). No podemos olvidar que el origen del mentoring formal se produce en las empresas americanas en los 90, impulsado por la necesidad de supervisar la carrera de sus jóvenes empleados para garantizar el aprovechamiento de su talento durante años en la empresa (Gray y Gray, 1990). De ahí, surgió la visión del mentoring como una relación jerárquica entre alguien de más edad, poder y experiencia, que guía a otro más jóven en el desarrollo de su carrera, que como se ha visto se ha vuelto dominante en el mundo de la empresa. 

No obstante, sin negar esta posibilidad, también se defiende que sin la formalización del mentoring, muchos de sus beneficios quedarían supeditados al azar o la discrecionalidad de las personas en cuanto a brindarse como mentores o solicitarlos. Así por ejemplo, todos los beneficios asociados a las relaciones de mentoring para los expatriados,  en cuanto a su adaptación a la vida del nuevo país, no se darían si las empresas no establecen programas formales de mentoring con dichos objetivos (Mezias y Scandura, 2005) porque será difícil que los recién llegados reciban apoyo social de los locales de manera voluntaria. Lo mismo ocurre, al menos hace años, con el acceso de las mujeres al mentoring para impulsar su carrera a puestos de liderazgo, que se produjo a través del mentoring formal, no del informal (Katherine Giscombe en Ragins y Kram, 2007). 

Desde muchos lugares se está abanderando la utilización de la IA en el mentoring, llegando incluso a hablar de la IA como un mentor al que la persona le pregunta y la IA responde. Defender estos modelos de mentoring basados en IA puede hacerse desde una concepción transaccional del mentoring, en la que prima la transferencia de conocimiento, donde la IA puede ser más eficiente en términos de tiempo y de accesibilidad. Sin embargo, estas prácticas lo despojarían de su capacidad universalizante, eliminando de la ecuación el componente humano, dialógico y relacional, que ha estado presente a lo largo de la historia. Además, la eficiencia puede ser cuestionada porque en una relación de mentoring aprenden mentor y mentee, y en una relación mentee-IA, no me parece a mi que aprende ninguna de las dos partes. El mentee podrá obtener respuestas y soluciones rápidas a sus preguntas y demandas, pero eso no es aprendizaje, es obtención de soluciones, además, no se desarrollan habilidades conversacionales, pensamiento profundo, pensamiento crítico, creatividad, habilidades relacionales como las que se producen en una relación mentor-mentee.  

Afirmar el carácter universalizante del mentoring puede guiar la investigación y la práctica acerca del mismo hacia la realización del valor trascendente que representa, la función que cumple y el beneficio que ello puede reportar, así como evitar lo que su falta implicaría. Actuaría como un hilo conductor y un criterio para responder a las diferentes cuestiones que se plantean o se pueden plantear en torno al mismo. En lugar de oposiciones, en términos de mejor o peor, entre el mentoring formal o informal, el modelo americano, europeo o cualquier otro, el debate se centraría en ¿cuál de las diferentes opciones asegura mejor la capacidad universalizante? ¿alguna de ellas la compromete? O, mejor aún, ¿cómo se puede aprovechar la riqueza de las diferencias de cada opción para fortalecer esa capacidad universalizante?

El desafío no es innovar, sino garantizar que cualquier práctica de mentoring sirva al valor trascendente que le dio origen: el desarrollo humano en comunidad.

1. La idea de la “sociedad del conocimiento” aparece en sus libros “El ejecutivo eficaz” (1966) y “La ear de la discontinuidad” (1969).

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La universalidad del mentoring y los peligros de su apropiación cultural y económica.

Fundamento Histórico y Universalidad de la Práctica

El mentoring como práctica es muy antigua. El origen del término proviene del personaje “mentor” en la Odisea de Homero, que refleja una costumbre de la antigua Grecia: emparejar a los jóvenes con personas mayores para que aprendieran las habilidades, cultura y valores necesarios para su desarrollo físico, social, intelectual y espiritual (Carr,1999:6; Soler, 2003:17). Sin embargo, su existencia se retrotrae a las primeras etapas de la civilización humana (Kammeyer-Mueller y Judge, 2007) y ha estado presente en todas las culturas: en Egipto en los años 2081-1928 adC (Beverly et al., 2020) en la figura de los visires, en China entre el 2333 y 2177 adC (Huang y Lynch, 1995), en Japón, a través de la relación senpai-kōhai 1, cuyo origen se remonta al confucianismo. 

El mentor es uno de los arquetipos que con más frecuencia se encuentra en sueños, mitos e historias (Vogler, 2020). Simboliza un rol cuyas funciones son enseñar, aportar ideas, sembrar preguntas y generar reflexiones para que el guiado encuentre sus respuestas y sepa enfrentar adecuadamente sus retos.  

Predominio del Modelo Americano y sus sesgos 

Sin embargo, como evidencian diversos autores (Hezlett & Gibson, 2007;  Seibert, Kraimer & Liden, 2001; Clutterbuck, 2013; Blackman, Kon y David Clutterbuck, 2018; Beverly et. al., 2020), la mayor parte de publicaciones sobre mentoring en la empresa lo reducen a una mera función instrumental de trasvase de información, conocimientos o contactos del mentor al mentee, desconociendo el origen histórico de la práctica y otros ejemplos en culturas distintas a la norteamericana, convirtiéndolo en un mercado de influencias y contactos.  

Ello se debe, en una gran parte, a que la mayor parte de la investigación y aplicaciones del mentoring en las organizaciones se basan en los primeros trabajos de la autora americana Katty Kram, publicados en los años 80 a del siglo pasado, quien diferenció dos tipos de funciones en el mentoring: las profesionales (patrocinio, exposición, visibilidad y tareas desafiantes) y las psicosociales (consejería, amistad, aceptación y confirmación), si bien, en Occidente, especialmente Estados Unidos, se ha dado preponderancia a las funciones profesionales. Posteriormente, algunos autores añaden como tercera función el modelado de roles.

Así lo corroboran los trabajos de Allen et al. (2008), tras la realización de una revisión de 2000 artículos académicos sobre mentoring en 2007, dando como resultado que la mayor parte de ellos incidían en las funciones profesionales y en los resultados asociados al progreso profesional (mayor capital social, mayores ingresos económicos, acceso a puestos de mayor jerarquía). Además, los citados autores constataron que la mayor parte de dichos artículos corresponden a relaciones de mentoring en el contexto americano 2, lo que les lleva a concluir que gran parte del conocimiento actual sobre mentoring se basa en muestras nacionales de Estados Unidos. 

El predominio del modelo americano en la literatura académica es corroborado por otros autores como David Clutterbuck (2013), Blackman, Kon y Clutterbuck (2018), Baruch (2004) o Wong y Slater (2002). Estos últimos consideran que se ha difundido este modelo de mentoring a nivel internacional como una práctica de gestión de los recursos humanos que favorece el éxito profesional. Este modelo sigue presente en publicaciones de diferentes lugares del mundo, más allá de Estados Unidos: India (Suruchi Pandey y Tanya Chhaila, 2014), Polonia (Adamska-Chudzińska, M. y Blachnicka, K. , 2023) 

Todo ello ha contribuido a que, todavía hoy en día, la figura del mentor se asocie a una persona con más experiencia, más edad y mayor posición jerárquica, que transmite sus conocimientos y experiencia a otra persona más jóven y menos experimentada para ayudarlo a progresar en su carrera, entendiendo dicho progreso como más capital social, mayor posición jerárquica y mejores ingreso económicos. Esta visión del mentor está presente en la mayor parte de las definiciones (Nielson, Carlson, & Lankau, 2001; Ragins & Cotton, 1991; Ragins & Scandura, 1997; Fagenson, 1994; Haggard, Dougherty, Turban & Wilbanks, 2011), hasta la década de los años 20 de este siglo.

Aportaciones de otras miradas. La reivindicación de la perspectiva Europea y Oriental.

A partir de los años 90, del pasado siglo, se reivindica, por el lado europeo, un modelo propio de mentoring y comienzan a encontrarse en la literatura, sobre todo en la europea, la diferenciación entre el modelo americano y el europeo (Gardner, 1997; Garvey, 1988; Gibb & Megginson, 1992; Hay, 1995; Parsloe y Wray, 2002; Soler, 2003; Clutterbuck, 2013; Beverly et al., 2020).  El primero se describe como “mentoring transaccional” o “mentoring de patrocinio» y el segundo como “ mentoring desarrollativo” o “mentoring relacional”.

El modelo americano está más centrado en la transmisión de conocimientos y experiencias, así como en la facilitación de contactos y referencias. Se concibe al mentor como una persona con más edad, experiencia y posición de poder en la organización, que usa su experiencia, conocimiento e influencia para impulsar la carrera de su mentee haciéndole más visible en la organización, introduciéndolo en su red de contactos (Kram, 1985, Fagenson, 1988; Phillips-Jones, 1982; Stone, 1999). 

El modelo europeo se caracteriza por la construcción de una relación de aprendizaje y desarrollo mutuos, a través de la exploración y el descubrimiento. La experiencia, posición de poder y conocimientos del mentor no tienen tanto peso como en la corriente americana, lo importante es que sea un buen facilitador del aprendizaje, incrementado el nivel de consciencia y utilizando la pregunta como herramienta. 

 

                                Diferencias Modelo Mentoring Americano/Europeo

 

Característica Mentoring Transaccional/Patrocinio (Americano) Mentoring Desarrollativo/ Relacional (Europeo)
Foco Progreso profesional (capital social, ingresos) Desarrollo integral (consciencia, exploración, descubrimiento, aprendizaje mutuo)
Rol del Mentor Transmisor de conocimiento y capital social Facilitador del aprendizaje, generador de preguntas
Relación Jerárquica e instrumental Simétrica y de aprendizaje 

 

En China, por ejemplo, hay una mayor presencia del mentoring informal (Bozionelos & Wang, 2006),lo que contrasta con lo que ocurre en  Estados Unidos y Europa donde se observa una tendencia hacia un mayor número de programas de mentoring formal (Ragins & Kram, 2007). Además, la forma de entender el mentoring en entornos anglosajones choca culturalmente con la forma de concebir las relaciones en el contexto cultural chino, según Bozionelos & Wang (2006). En el mundo anglosajón priman las relaciones puramente instrumentales (más vinculadas al mentoring de patrocinio o desarrollo de carrera), algo que no se da en el contexto cultural chino (Luo, 1997). En el contexto chino las relaciones siempre comienzan como expresivas (más vinculadas al apoyo psicosocial) y pueden evolucionar hasta incluir diversos grados de elementos instrumentales, mientras que en el contexto anglosajón normalmente comienzan como puramente instrumentales y pueden permanecer como tales o evolucionar con el tiempo para incluir elementos socioemocionales.

Evolución de la práctica

Más allá de estas diferencias de modelos, a partir de principios de este siglo, se aprecia, en el discurso académico un cambio en la forma de concebir el mentoring, evolucionado de una relación unidireccional y jerarquizada hacia una relación de aprendizaje mutuo más simétrica, recíproca y colaborativa (Domínguez, y Pineda, 2010:19; De Miguel, 2019: 15-16; Mullen & Klimaitis, 2021; Rubbi Nunan, J.L. et al., 2023). En paralelo, se ha pasado de concebir al mentor como una figura de más edad, poder y experiencia (Ragins y Verbo, 2007; Sonia Hayes en Beverly et al., 2020) a considerarlo como una persona con más experiencia y capacidad para guiar a otros en sus procesos de aprendizaje, cambio y  desarrollo. 

Este cambio ha propiciado, o ido en paralelo, con la irrupción de nuevas modalidades de mentoring como el reverse mentoring (Haggard et al., 2011:299; Clutterbuck, 2013:132-134), en el que el mentor es de menor edad que el mentee pero posee una experiencia que este no tiene; el peer mentoring (Haggard et al., 2011:290; Clutterbuck, 2013:132-134)), donde se da una relación de aprendizaje entre pares; fenómenos como el mentoring grupal, la red de mentores, ampliando la visión del mentoring desde la relación individual hacia una red de relaciones más amplia (Higgins y Kram, 2001; Higgins y Thomas, 2001; Hayes, Dominguez y Kochan en Beverly et al., 2020). La extensión de las relaciones de desarrollo abre la posibilidad a que los mentores sean internos o externos a la organización (Gayle Baugh S. y Ellen A. Fagenson-Eland, 2005).

También ha surgido la noción de “episodios de mentoring” (Fletcher y Ragins, 2007), para aludir a interacciones de desarrollo puntuales que ejemplifican alguna de las funciones del rol de mentor pero se dan fuera de la relación de mentoring. Sin duda la aparición del e-mentoring en torno a principios de siglo con la posibilidad de interacciones vía correo electrónico, mensajería instantánea, plataformas online y otras herramientas tecnológicas, facilita este tipo de modalidades de mentoring más fluidas que el modelo denominado tradicional. 

Otro cambio significativo, en la forma de concebir el mentoring, se produce también a finales del siglo pasado, diferenciando entre la formalidad o informalidad de la relación (Ostroff & Kozlowski, 1993; Ragins & Cotton, 1999; Haggard, et al, 2011), pues las primeras referencias en la literatura sobre mentoring (años 70-90 del siglo XX) hablaban de una práctica que surge de forma espontánea, natural, voluntaria e informal, debido al interés mutuo, si bien en la mayoría de los casos la iniciativa parte del mentor. 

Los inicios del siglo XXI marcan una tendencia hacia la formalización e institucionalización del mentoring (Haggard, et al, 2011; Stoeger et al, 2021), convirtiéndolo en una práctica dotada de metodología, que no se deja al azar, sino que se promueve intencionalmente por las organizaciones, con un objetivo determinado y donde existe un mayor control y seguimiento de la acción (Shea, 1997; Soler, 2003; Clutterbuck, 2013). 

La formalización del mentoring ha sido muy promovida y apoyada desde el ámbito empresarial con el desarrollo de programas de mentoring formales y estructurados (Clutterbuck, 2013). El  mundo corporativo contempla el mentoring como una herramienta de gestión de los recursos humanos, que se  utiliza principalmente para el desarrollo de habilidades, preparación de líderes y para mejorar las actitudes, el comportamiento y el aprendizaje de los empleados (Shinhee Jeong and Sunyoung Park en Beverly et al., 2020) 3 . 

Más recientemente, Mullen y Klimaitis (2021) consideran que el desarrollo psicosocial de los mentees está cobrando más peso en las relaciones de mentoring, frente a las funciones de carrera o profesionales que estaban más presentes en el denominado mentoring tradicional, debido a fenómenos como la complejidad, la velocidad de los cambios y la incertidumbre. Gayle Baugh S. y Ellen A. Fagenson-Eland (2005) consideran que este tipo de funciones podrían proporcionarlas perfectamente los mentores externos, si bien las funciones profesionales quedarían dentro del ámbito del mentor interno. 

Una práctica universal que no debe ser apropiada cultural ni económicamente.

Este recorrido por la historia del mentoring nos muestra una práctica universal que desde muy antiguo ha sido utilizada para el desarrollo de las personas, tanto en el ámbito profesional, como en el educativo, social y personal, habiendo estado presente en diferentes periodos de la historia de la humanidad, en distintos lugares y culturas. Además tiene una base antropológica cuya función es dar respuesta a una de las necesidades humanas básicas como es la evolución, el crecimiento y la adaptación y, por ello, representa una función arquetípica de guía del desarrollo con más experiencia, sabiduría y mejor posicionamiento en el entorno. 

Desde antiguo el ser humano ha aprendido a través de la experiencia de otros, observándolos, imitándolos y escuchándolos. Esta virtuosidad del aprendizaje a través de la experiencia es señalada por Michael Tomasello (2007), que lo considera un mecanismo evolutivo que permite ahorrar tiempo y esfuerzo, así como evitar riesgos, aprovechando los conocimientos y habilidades preexistentes de otros miembros de la especie. Beverly J. Irby, Nahed Abdelrahman, Rafael Lara‐Alecio y Tammy Allen (en Beverly et al. (2020) aportan evidencias históricas muy antiguas que lo corroboran. En base a ellas afirman que las civilizaciones antiguas creían que lo que hoy llamamos mentoring era una práctica fundamental para el desarrollo de la sociedad. El sociólogo Anthony Giddens (2007) corrobora la vigencia de esta idea al afirmar que, en la sociedad británica, el consejero senior es una de los roles que más positivamente contribuyen a la identidad social y cultural de un país.

Ahora bien, en una sociedad global y plural la universalidad de cualquier práctica debe tratarse con cautela, puesto que se corre el peligro de conceptuar como universal una concepción determinada de la misma, por estar más extendida, ser más visible o gozar de mayor predicamento. El etnocentrismo y el “imperialismo cultural” también afectan al mentoring. Es muy fácil caer en el establecimiento de un modelo de mentoring estandarizado y uniforme basado en la “asimilación” al patrón occidental de las prácticas de mentoring existentes en diferentes países y culturas. Y más en concreto al modelo de mentoring vinculado al mundo empresarial y americano que lo concibe como una herramienta para mejorar el rendimiento y el beneficio a partir de una mejor gestión del conocimiento y el capital social. Una concepción que ha creado en el imaginario colectivo una idea de mentoring como transmisión de conocimientos y experiencias del mentor al mentee, que es muy limitada porque desatiende otras dimensiones de la práctica con mayor impacto en el bienestar y desarrollo humano: autoconocimiento, aprendizaje, gestión emocional, inteligencia relacional, sabiduría, inteligencia contextual, empatía, entre otras, 

Autores, como Gibson, Hezlett, Seibert, Kraimer y Liden, critican el hecho de que la gran mayoría de publicaciones sobre mentoría la reducen a una mera función instrumental de trasvase de información, conocimientos o contactos del mentor al mentee, desconociendo el origen histórico de la práctica, así como otros ejemplos en culturas distintas a las occidentales. Al respecto señalan como en la antigüedad o en las culturas orientales el mentoring se basa más en el desarrollo integral de la persona en sociedad, dando gran importancia a la creación de valor y sentido propios y al aprendizaje activo del mentee generando procesos de autorreflexión guiados por el mentor para descubrir sus propias respuestas. 

Mentoring es mucho más que transmitir conocimientos y experiencias, es una práctica fundamental para el desarrollo integral del ser humano.

 

1. Senpai es el miembro de mayor experiencia, jerarquía, nivel y edad en la organización que ofrece su asistencia, amistad y consejo al miembro de recién ingreso o sin experiencia, conocido como kōhai.

2. En la investigación realizada por Allen et al. (2008) sobre 2000 artículos académicos sobre mentoring el 73,9% analizan relaciones de mentoring en Estados Unidos, un 5% en otros países de habla inglesa, por lo que solo el 21,1% se refieren a culturas no anglosajonas. Esta misma proporción se aprecia en otros análisis, como el realizado por William A. Gentrya, Todd J. Weber y Golnaz Sadri en 2008, donde la muestra era de 30.365 gerentes en ejercicio de 33 países diferentes en más de 4.000 empresas diferentes con sede en todo el mundo, si bien 25.529 (82,33%) eran de Estados Unidos.

3. Revisión de 27 artículos de 5 revistas académicas relacionadas con el Desarrollo de Recursos Humanos para examinar cómo se está implementando el mentoring en las empresas.

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Nuestra Directora Ejecutiva, María Luisa de Miguel, una de las referentes 2025 del proyecto 50más50 WO-MEN

El pasado 4 de Diciembre se inauguro en la Fundación Pons, la V Edición del proyecto #50más50 WO-MEN promovido y liderado por Beata Praska, que nació en 2019 para visibilizar a mujeres alrededor de 50 años a través del retrato contemporáneo y sus relatos, y hoy integra también a hombres como aliados en un proyecto sin género y sin generación. Cada edición se materializa en una Exposición que contribuye a los Objetivos de Desarrollo Sostenible 5, 8 y 10, elevando la consciencia sobre el talento maduro y la reducción de desigualdades.

Nuestra Directora Ejecutiva, María Luisa de Miguel, es una de las mujeres referentes mayores de 50 años elegida para participar en la edición del proyecto en 2025, por su contribución al mentoring en España y Latinoamérica. Su rostro pasa a formar parte de una comunidad de más de 300 personas que ponen su imagen y su historia al servicio de un cambio de mirada sobre la madurez y el liderazgo. Su retrato forma parte de una colección que demuestra que la diversidad de edad y género genera valor real en las organizaciones y en la sociedad.

María Luisa de Miguel estuvo presente en la inauguración de la exposición de la V Edición en la Fundación Pons en Madrid, compartiendo con los otros 24 fotografiados un momento inolvidable, lleno de complicidades y energía. También un propósito común, demostrar que la edad no es una barrera para seguir innovando, creando, generando proyectos y cambios, que aporta experiencia, madurez, solvencia y sabiduría.

La Sexta se ha hecho eco de este gran proyecto en su programa «La sexta noticias» destacando el valor de reflejar la diversidad, de luchar contra el edadismo y de quitarnos los complejos.

 

«El futuro pertenece a quienes creen en la belleza de sus sueños» Eleanor Roosevelt, es la frase escogida por María Luisa de Miguel, como idea fuerza en su vida, para formar parte de este proyecto. Esta frase revela la importancia de creer en una causa, en un propósito, en su belleza, en su bondad, en lo que aporta a otros, por la que merece la pena esforzarse, luchar, arriesgar y dar lo mejor de uno mismo para hacerlo realidad. Una fuerza motriz que nos impulsa en la vida y que a ella le ha servido para llevar la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING a más de 20 países y 9000 personas, una metodología que pone en valor la relación de mutuo aprendizaje y  la conversación reflexiva que expande la inteligencia de las personas y les ayuda a descubrir su propósito, desarrollar su potencial y ponerlo al servicio de realizar ese propósito, de lograr sus aspiraciones.

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10 Claves para un mentoring significativo

Hay muchas formas de hacer mentoring, seguramente muchas de ellas aportan mucha utilidad al mentee, satisfacción, agradecimiento, pero lograr que e𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 sea 𝘀𝗶𝗴𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝘁𝗶𝘃𝗼, que marque un antes y un después en la vida del mentee, que su impacto se extienda en el tiempo, que las conversaciones con el mentor resuenen en su mente y le sirvan de guía años después, hace falta mucho más que conocimientos, técnicas y herramientas.

El mentoring significativo 𝗲𝘀 𝗺𝗮𝘀 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝘂𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗲𝘀𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗾𝘂𝗲 𝗱𝗲 𝘀𝗮𝗽𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮.

1.- N𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗱𝗼𝗺𝗶𝗻𝗮𝗿 𝘁𝗲́𝗰𝗻𝗶𝗰𝗮𝘀 y herramientas, o de tener mucha experiencia o conocimiento.

2.- 𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝘁𝗲𝗻𝗲𝗿 𝘁𝗼𝗱𝗮 𝗹𝗮 𝘀𝗲𝘀𝗶𝗼́𝗻 𝗽𝗹𝗮𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝗱𝗮 con lo que vas a hacer de antemano, sino de acudir abierto a la experiencia y estar plenamente presente.

3.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝗱𝗮𝗰𝘁𝗮𝗿 𝘂𝗻 𝗮𝗰𝘁𝗮 𝗱𝗲 𝗹𝗮 𝘀𝗲𝘀𝗶𝗼́𝗻, sino de mirar a los ojos del cliente y no al papel en el que escribes. Si le escuchas con atención e interés lo relevante no se te va a despistar.

4.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗵𝗮𝗯𝗹𝗮𝗿 𝗺𝘂𝗰𝗵𝗼, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗲𝘀𝗰𝘂𝗰𝗵𝗮𝗿 𝗺𝗮́𝘀 y 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗼𝘀 𝗼𝗷𝗼𝘀 : cuando cambia el tono de voz, cuando hace una pausa o se queda en silencio, cuando aparta la mirada.

5.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗽𝗿𝗼𝗱𝘂𝗰𝘁𝗶𝘃𝗶𝗱𝗮𝗱 𝘆 𝗿𝗲𝘀𝘂𝗹𝘁𝗮𝗱𝗼𝘀, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗮𝗽𝗿𝗲𝗻𝗱𝗶𝘇𝗮𝗷𝗲𝘀 𝘀𝗶𝗴𝗻𝗶𝗳𝗶𝗰𝗮𝘁𝗶𝘃𝗼𝘀. El primero, conectar con un objetivo que sea auto-concordante. Hasta que esto no ocurre, cualquier acción va a caer en saco roto.

6.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝘁𝗿𝗮𝗯𝗮𝗷𝗮𝗿 𝘀𝗼𝗹𝗼 𝗰𝗼𝗻 𝗹𝗮 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗲𝘅𝘁𝗲𝗿𝗻𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗰𝗹𝗶𝗲𝗻𝘁𝗲 (hechos, situaciones, comportamientos) 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗲𝘅𝗽𝗹𝗼𝗿𝗮𝗿, 𝘁𝗮𝗺𝗯𝗶𝗲́𝗻, 𝘀𝘂 𝗲𝘅𝗽𝗲𝗿𝗶𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗿𝗻𝗮: cómo le afecta la situación, cómo se ha sentido con determinado comportamiento.

7.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗿𝗲𝗳𝘂𝗲𝗿𝘇𝗼 𝗽𝗼𝘀𝗶𝘁𝗶𝘃𝗼, el objetivo del mentoring no es hacer sentir bien al cliente, sino ayudarle a que piense, decida, mire y vea mejor.

8.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗲𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝘀𝗲 𝗾𝘂𝗲𝗱𝗮𝗻 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝘀𝘂𝗽𝗲𝗿𝗳𝗶𝗰𝗶𝗲, 𝘀𝗶𝗻𝗼 𝗱𝗲 𝗯𝘂𝗰𝗲𝗮𝗿 𝗲𝗻 𝗹𝗮𝘀 𝗽𝗿𝗼𝗳𝘂𝗻𝗱𝗶𝗱𝗮𝗱𝗲𝘀. Indaga sobre los significados que hay detrás de sus afirmaciones y las creencias que influyen en sus acciones. “¿𝘘𝘶𝘦́ 𝘲𝘶𝘪𝘦𝘳𝘦 𝘥𝘦𝘤𝘪𝘳 𝘤𝘶𝘢𝘯𝘥𝘰 𝘥𝘪𝘤𝘦𝘴…. ?”

9.-𝗡𝗼 𝘃𝗮 𝘀𝗼𝗹𝗼 𝗱𝗲 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗿 𝘆 𝗵𝗮𝗯𝗹𝗮𝗿: ¿𝘘𝘶𝘦́ 𝘷𝘢𝘴 𝘢 𝘩𝘢𝘤𝘦𝘳 𝘩𝘢𝘴𝘵𝘢 𝘭𝘢 𝑝𝘳𝘰́𝘹𝘪𝘮𝘢 𝘴𝘦𝘴𝘪𝘰́𝘯? no puede faltar al final de una sesión. 𝗘𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗲𝘀 𝗰𝗼𝗻𝘃𝗲𝗿𝘀𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻 𝗽𝗮𝗿𝗮 𝗹𝗮 𝗮𝗰𝗰𝗶𝗼́𝗻.

10.-𝗦𝗼𝗯𝗿𝗲 𝘁𝗼𝗱𝗼 𝘃𝗮 𝗱𝗲 «𝗶𝗻𝘁𝗲𝗹𝗶𝗴𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗿𝗲𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹»: 𝗹𝗼 𝗾𝘂𝗲 𝗻𝗼𝘀 𝗽𝗮𝘀𝗮 𝘆 𝗻𝗼𝘀 𝗶𝗺𝗽𝗶𝗱𝗲 𝗮𝘃𝗮𝗻𝘇𝗮𝗿 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝘃𝗶𝗱𝗮 𝗲𝘀 𝘂𝗻𝗮 𝗰𝘂𝗲𝘀𝘁𝗶𝗼́𝗻 𝗱𝗲 «𝗿𝗲𝗹𝗮𝗰𝗶𝗼́𝗻». ¿𝘊𝘰́𝘮𝘰 𝘮𝘦 𝘳𝘦𝘭𝘢𝘤𝘪𝘰𝘯𝘰 𝘤𝘰𝘯 𝘦𝘭 𝘵𝘪𝘦𝘮𝑝𝘰? ¿𝘊𝘰𝘮𝘰 𝘮𝘦 𝘳𝘦𝘭𝘢𝘤𝘪𝘰𝘯𝘰 𝘤𝘰𝘯 𝘥𝘦𝘤𝘪𝘳 𝘯𝘰? ¿𝘊𝘰𝘮𝘰 𝘮𝘦 𝘳𝘦𝘭𝘢𝘤𝘪𝘰𝘯𝘰 𝘤𝘰𝘯 𝑝𝘦𝘥𝘪𝘳 𝘢𝘺𝘶𝘥𝘢? Preguntas que son clave para desenredar muchos nudos vitales.

Cuando el mentoring produce aprendizaje significativos estamos desarrollando la sabiduría del mentee, que es el escalón más elevado de la escalera del aprendizaje, según Norman Longworth, uno de los mayores expertos mundiales en Lifelong Learning, Robert Sternberg, uno de los psicólogos más reputados en temas de inteligencia  y Howard Gardner, el padre de las inteligencias múltiples.

 

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11 de Julio «Comunidad de Aprendizaje» #Mentores en Certificación

El 11 de Julio desarrollaremos una de las dos «Comunidad de Aprendizaje» que este año tenemos previsto realizar con los participantes en la Certificación Internacional en Mentoring 2025, una vez han iniciado sus sesiones prácticas de mentoring supervisadas para obtener la certificación. Todos ellos son mentores y mentoras en proceso de aprendizaje y certificación que se unen para compartir experiencias y aprender juntos de las primeras sesiones de mentoring en prácticas.

Las “Comunidades de Aprendizaje” son un punto de encuentro entre personas que desarrollan una misma actividad, como es el caso de los alumnos y alumnas que están cursando este año nuestra Certificación Internacional en Mentoring, que se implica en la resolución colaborativa de situaciones y problemas que surgen en su práctica de mentoring, profundizando en el conocimiento de dicha práctica y su rol a través de la interacción continua y compartiendo sus experiencias y saberes, a través del encuentro en torno a una conversación grupal reflexiva. El objetivo último es compartir aprendizajes derivados de la práctica y experiencia real como mentores y mentoras, para seguir aprendiendo y creciendo juntos.

Las «Comunidades de Aprendizaje» by Escuela de Mentoring son lugares de encuentro para nutrirnos y enriquecernos como personas y profesionales del mentoring, compartiendo experiencias, desafíos y éxitos en nuestra rol como mentores, todo ello con el objetivo de fomentar un nivel de consciencia, autoconocimiento y reflexión más profundo sobre nosotros mismos, nuestros mentees, las relaciones que mantenemos con ellos y los resultados de todo ello.

Los encuentros se desarrollan bajo el enfoque no directivo y centrado en la personal de Carl Rogers, que forma parte de la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING de nuestra Escuela.

En esta ocasión la «Comunidad de Aprendizaje» #Mentor@sEM será facilitada por nuestra mentora profesional acreditada Nora Alvarez, experta en el Enfoque Centrado en la Persona de Carl Rogers.

Durante 2 horas los participantes compartirá experiencias, reflexionarán juntos y mejoraran su práctica como mentor@s a aprovechando la riqueza y la sabiduría del grupo.

Esta iniciativa está enmarcada dentro del programa formativo de la Certificación Internacional en Mentoring 2025.

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Líderes que aprenden, organizaciones que crecen

La cultura contemporánea es como una escuela y el curriculum a aprender es el complejo juego de responsabilidades y expectativas que debemos atender”. Robert Kegan

Desplegar este currículum es crucial en los líderes, dada su función de movilizar las acciones de otros para lograr un objetivo común. De ahí que la formación de líderes sea una inversión estratégica para las organizaciones, porque si los líderes no evolucionan, las organizaciones tampoco: se estancan, dejan de aportar valor, se desconectan del entorno, del mercado y de sus clientes, internos y externos.

Del liderazgo natural al liderazgo intencional.

Un líder que aprende transita desde un liderazgo natural hacia un liderazgo intencional. El primero implica comportarse conforme al propio estilo, que no siempre es consciente, ni el más adecuado para sus equipos y para la organización. En el liderazgo intencional el líder conoce los diferentes modos de liderar, es consciente de cuáles son sus estilos naturales y cuáles no y qué fortalezas, debilidades, ventajas e inconvenientes tiene cada uno; se da cuenta de que estilos no aplica y por qué no lo hace; percibe y comprende cuando su estilo natural no es el más adecuado; y aprende a distinguir cuándo y con quien es más apropiado cada estilo , así como a desplegar aquellos que le son menos naturales cuando la situación o las persona lo requieren.

De esta forma amplía el repertorio de su liderazgo, nutriéndolo con diferentes formas de hacer que utiliza situacionalmente, es decir, elige de forma consciente cual es la más adecuada en cada momento y para cada persona, teniendo en cuenta el objetivo a lograr. Esta es la única manera de ejercer un liderazgo consciente, intencional y responsable. Los líderes que no se forman permanecen en la inconsciencia, la impulsividad y la irresponsabilidad.

En el camino de la naturalidad a la intencionalidad el líder debe aprender a escuchar más a sus colaboradores y ser consciente de que también necesita ser escuchado para mejorar como líder. Contar con una “oreja amiga”, externa a la organización, que le atiende y le entiende, ayuda a compensar esa sensación de soledad, que suele ir asociada a las posiciones de liderazgo, además de ampliar su visión.

Cuando un líder es escuchado a un nivel que va más allá de lo intelectual, de la operativa y gestión del día a día y se adentra en lo emocional y lo trascendente, eleva su nivel de autoconocimiento y consciencia, además de contar con una visión externa que le permite comprender mejor a otros, ampliar su perspectiva, identificar puntos ciegos, expandir sus posibilidades. Es imposible que un líder impulse un cambio si no se conoce a sí mismo y la mejor forma de hacerlo es escuchándose a través de una mirada ajena.

El liderazgo intencional requiere saber manejar la complejidad de la conciencia, como dice Kegan, integrando el pensamiento y el sentimiento, especialmente, los que se generan al interactuar con otras personas o cuando se producen cambios que chocan con sus hábitos, tendencias naturales, creencias, significados y visión sobre el mundo. Esto requiere una evolución mental para realizar con eficacia el tránsito del viejo mundo al nuevo mundo. Solo así podrá servir de puente a sus colaboradores para hacer ese mismo tránsito con seguridad psicológica y motivación.

El desarrollo del liderazgo debe ser contextual

La formación de líderes debe ser contextual, debe estar alineada con la cultura, estrategia y los objetivos de la organización. Por eso, es importante huir de las soluciones paquetizadas y estandarizadas y apostar por programas diseñados a la carta, en base a las necesidades de la organización, las características de los participantes y el objetivo a lograr con ellas.

Más que “casos de estudio”, creados en el laboratorio, es importante utilizar casos reales de la propia organización para trabajarlos en el aula a través de role-playing. También emplear el método del “caso caliente”, situaciones que se producen entre los participantes, durante la formación, y son aprovechadas como recurso pedagógico por el facilitador. Esto hace que los participantes puedan vivir una experiencia más inmersiva, más próxima a lo real, dónde formación, aprendizaje y trabajo se fusionan.

Si en un programa de desarrollo de liderazgo para un comité de dirección, cada vez que el facilitador pregunta sobre un tema para escuchar el posicionamiento de los participantes, nadie responder hasta que no lo hace el Director/a General, ahí hay un “recurso pedagógico” muy valioso para trabajar el liderazgo. El facilitador debe verlo, hacerlo emerger y usarlo como taller de prácticas.

La contexAtualidad requiere comenzar por “el estado del arte” de los participantes respecto al tema a abordar. Por ejemplo, si vamos a trabajar sobre la asertividad, comencemos por preguntar a los participantes ¿qué es para ellos la asertividad? ¿Cuál es el nivel de asertividad en la organización o en sus equipos? ¿Cuáles son sus dificultades con la asertividad? De esta forma podemos detectar “el viejo mundo” del líder, donde se encuentran las resistencias, potencialidades y motivaciones para gestionar el cambio al “nuevo mundo”: la nueva forma de comunicarse con asertividad.

El contexto cambia y el líder debe saber cambiar con él, por eso es tan importante que la práctica reflexiva forme parte de la formación de un líder, trabajando en el aula con experiencias personales concretas de cada participante para desarrollar su capacidad reflexiva, su pensamiento crítico, su consciencia, el autoconocimiento, la inteligencia cultural, la inteligencia contextual y la metacognición.

Mentoring, un contexto enriquecido de pensamiento para el desarrollo del liderazgo

Un líder, como cualquier persona, solo puede operar en el mundo que ve. Un mundo que está condicionado por sus ideas, experiencias, valores, creencias y educación. Para que pueda actuar, de forma exitosa, en un mundo que es distinto al que ve y que choca con sus certezas y creencias, porque exige cosas diferentes, hay que ayudarle a ver y comprender el nuevo mundo. Este proceso es arduo y doloroso porque abandonar el viejo mundo es, como dice Robert Kegan, abandonar “la fe de la familia” (un conjunto de lealtades primordiales y valiosas para la persona), lo cual provoca un sentimiento de traición y de pérdida de identidad.

El psicólogo estadounidense considera que para este viaje es clave contar con el acompañamiento de una persona que entienda y pueda identificarse con las vivencias del líder, porque ya ha pasado por ahí. Ese papel lo juegan los mentores, con experiencia, real y práctica, en liderazgo, que han vivido situaciones similares a las del líder que acompañan y pueden servirle de puente para transitar del viejo al nuevo mundo.

El mentor proporciona una meta-visión que ayuda al líder a observar lo que está ocurriendo (visión) en su forma de ejercer el liderazgo desde otro lugar, que no es el del día a día y el de su propia visión, sino desde una posición más allá (meta). A esa meta-visión se accede a través de las preguntas del mentor, que ayudan al líder a tomar consciencia de como se está comportando, cómo se está relacionando y qué repercusiones está teniendo todo ello sobre él, sobre sus colaboradores, en la organización, sobre su salud, en la calidad del trabajo y en su ecosistema de relaciones. También le permiten identificar puntos ciegos, servidumbres, comportamientos automatizados disfuncionales e impactos emocionales perjudiciales, así como a explorar nuevas posibilidades de acción, cuando las habituales no le están funcionando bien.

En cada conversación el mentor crea para el líder un contexto de pensamiento que le permite mirar dónde no mira, ver dónde no ve y plantearse ideas y comportamientos que antes evitaba o desconocía. De esta forma favorece que el líder pueda abordar los retos de otra forma y que pueda funcionar óptimamente en el nuevo escenario. Un contexto de pensamiento que es, a la vez, desafiante y seguro, en el que puede ser escuchado, repensar, contrastar y practicar, convirtiéndose en un aula de aprendizaje estimulante y gratificante. El mentor es un facilitador del pensamiento, un socio pensante, que utiliza una estructura de conversación que posibilita ese puente mental que necesita el líder para afrontar con éxito las nuevas responsabilidades.

Una conversación con una persona sabia es mejor que diez años de estudio.” Henry Wadsworth Longfellow.

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Mentoring, la alquimia de la transformación

Mi fascinación por la Alquimia viene de lejos, de la época adolescente cuando me empece a interesar por la lectura de todo lo que tuviera que ver con misterios y enigmas sin resolver.

Tengo especial predilección por todos los fenómenos que a pesar de las evidencias empíricas, tienen difícil explicación, están envueltos por un halo de misterio, mantienen una parte oculta al ojo humano, o son fenómenos que no pueden ser objeto de total medición, comprobación o demostración. Atrapa mi atención todo lo que no se deja ver al completo, que guarda una íntima esencia, que solo se desnuda ante unos pocos, esos que saben ver con el corazón, que no necesitan saber para creer, porque les vale con su sentir. Me gusta el lenguaje de los símbolos porque explican hechos que no se pueden expresar con palabras.

En el Mentoring también hay una parte que para mi es difícil de medir, de cuantificar, de demostrar. Una parte que simplemente esta ahí, que se percibe y se siente, que tiene mucho que ver con la conexión y energía que se produce entre dos personas y todo lo que se moviliza, crea y transforma con ello. Esa parte inexplicable es la que más me atrae y engancha, la que me atrapa y mantiene viva mi pasión por seguir ayudando a otras personas a lograr sus metas. Esa parte mágica del Mentoring es a lo que  llamo la Alquimia de la Transformación.

Parece ser que no soy la única con esta fascinación. Carl Gustav Jung también se vio atrapado por el estudio de la Alquimia y sus símbolos. La describía como un proceso a través del cual se produce una transformación interna del individuo por medio de su integración, lo que conduce a un estado de plenitud.

Si vamos al propósito último por el que alguien acude al mentoring, más allá del objetivo concreto a lograr, nos encontraremos siempre con la necesidad de cambiar algo, de comprender algo, de vencer un bloqueo o resistencia, de reencontrarse a si mismo, de volver a ser feliz o disfrutar, de encontrar sentido, de liberarse de alguna limitación, de descubrir o recuperar todo su potencial y esencia. Aunque este propósito no se verbalice, o ni siquiera sea consciente, en algún momento del proceso emerge esta necesidad de ir más allá del objetivo concreto, porque la persona descubre aspectos de ella misma, que hasta el momento permanecían ocultos pero estaban genernado conflictos dentro de ella, que le roban energía y le impide liberar todo su potencial y hacer realidad sus aspiraciones.

En el proceso alquímico el objetivo es lograr convertirse en oro, que hoy en día sería algo así hacer brillar nuestra luz interior, resplandecer de felicidad, encontrarnos con la parte más pura de nuestro ser (la esencia), tener una existencia limpia de negatividad, o como dice Eckhart Tolle lograr una conciencia pura e iluminada. Vamos, lo que Sócrates llamaba limpiar de maleza nuestra mente, espíritu y existencia para dar a luz la verdad que llevamos dentro.

El proceso alquímico de la transformación en oro

El proceso alquímico de la transformación en oro

Para lograr la transformación en oro, la alquimia requiere un proceso de tres fases, que son bastante similares a las que  recorre cualquier persona que se acerca al mentoring, y que ya describía Jung:

1.- Fase Nigredo: Inmersión en la materia prima, indagación en el interior de la persona, en sus pensamientos, creencias, emociones, mapas del mundo, fortalezas, deseos, aspiraciones, sueños.  En esta fase la persona se enfrenta a sus miedos, a esas realidades que no quiere ver, a los aspectos sobre sí misma de los que no es consciente.

Es la fase en la que se hace la luz, en la que aflora al consciente una parte de nuestra zona oscura e inconsciente. La parte representada por todo lo que rechazamos en los demás, que es una proyección de lo que no aceptamos en nosotros, la parte de nosotros que hemos negado por haber sido rechaza por otros, nuestras potencialidades oscurecidas por el no uso.

En esta etapa uno se sumerge en sí mismo para hacerse consciente de todo lo que hay en su interior, haciéndose cargo de ello, apropiándose, responsabilizándose de lo que verdaderamente es suyo, aunque no le guste.

Es la fase más incomoda de cualquier proceso de desarrollo y transformación, pero es una fase necesaria de limpieza sin la cual es imposible completar el proceso y una de las razones por las que no logramos nuestros objetivos.

2.- Fase Albedo:  limpieza y despertar. La persona se va deshaciendo de todas las creencias limitantes que le atenazaban, las proyecciones de otros que lo limitaban, las emociones negativas que llena su vida de sombras, las presuposiciones que le impeden ver con claridad. A medida que el proceso de limpieza avanza, va despertando el verdadero ser, la verdadera persona que habita en nosotros, lo genuino, espontáneo y auténtico, como describen también Rogers y Maslow.

Con ese despertar van aflorando capacidades como la intuición, la imaginación, la creatividad y fortalezas como la confianza, la seguridad y el coraje. Así es como comienza a desarrollarse todo el potencial de la persona.

Es una fase marcada por la resistencia a dejar ir todo aquello a lo que hemos vivido tanto tiempo apegados. Por ello, es fundamental la labor de acompañamiento del mentor que unas veces retará para mantener activo el proceso y, en otras, deberá sostener para que no se queme. Es una fase de reconciliación en la que es importante que el cliente logre ver la intención positiva de todo lo que deja ir porque ya no le es útil, pero que sepa agradecer la función que hasta ahora desempeño en su vida.

3.- Fase Rubredo: es la última fase del proceso alquímico, en la que emerge lo mejor que llevamos dentro y que realmente somos. En esta fase la persona recupera su poder y sabiduría interior, tiene una consciencia más plena, se responsabiliza y actua para lograr sus metas poniendo en juego todo su potencial, fortalezas, energía, creatividad e intuición. Esta fase encarna la transformación y se materializa en un brillo especial que se escapa por los ojos, la sonrisa y todo el cuerpo, que nace de lo mas profundo del ser.

Un proceso de mentoring exitoso implica que el cliente logre su objetivo. Para ello debe aportar su total compromiso y el mentor un buen dominio de la metodología, técnicas y herramientas, así como un sólido conocimiento sobre la práctica del mentoring. Ahora bien, la Alquimia de la Transformación solo se logra cuando el mentor, además de método, pone toda su alma en el proceso, abriendo con su cliente un espacio de conexión de energías que hacen aflorar lo mejor del ser humano.

Más allá de las competencias en mentoring que exigen organismos como la ICF, EMCC, AICM o AECOP, me gusta evaluar en mis procesos de mentoring y en los de las personas que superviso en la Certificación Internacional en Mentoring, lo que llamo las Habilidades de un Mentor Alquimista:

A/ Generar un espacio de confianza

  • Logra la Resonancia Emocional con el cliente
  • Ser auténtica para impulsar la autenticidad del cliente
  • Cercanía y presencia para lograr la apertura del cliente
  • Consciencia y responsabilidad de mi rol para obtener la credibilidad del cliente

B/ Generar un espacio de inspiración

  •  Provocar los insight del cliente
  •  Elevar las metas del cliente
  • Despertar al líder interior del cliente
  • Desarrollar la creatividad del cliente
  • Retar para provocar cambios en el cliente

C/ Favorecer la creación de sentido

  • Ayudar al cliente a alinear todas sus dimensiones (intelectual, emocional, espiritual, corporal)
  • Elevara la consciencia del cliente
  • Conectar al cliente con su propósito, visión, misión, pasión y potencial
  • Fortalecer el compromiso del cliente con sus metas

D/ Favorecer una visión de futuro

  • Potenciar la sabiduría interior del cliente a través de su intuición
  • Desarrollar en el cliente la metacognición o capacidad de pensar sobre como piensa.
  • Favorecer la Atención periférica para ser capaz de estar focalizado a la vez en uno mismo, en los demás y en el entorno, y saber descubrir y aprovechar las verdaderas oportunidades
  • Impulsar el empoderamiento del cliente para que sea capaz de asumir nuevos retos en el futuro

¿Te ánimas a probar la Alquimia de la Transformación a través del mentoring?

Autora: María Luisa de Miguel

Directora Ejecutiva de la Escuela de Mentoring.

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Mentoring, un puente a tu futuro profesional

Andaríamos mejor si no fuera porque hemos construido demasiados muros y no suficientes puentes. Dominique Georges

¿Por qué necesitamos puentes?

Los puentes, desde antiguo han sido indispensables para el desarrollo de la vida. Porque en la vida, cuando queremos avanzar y lograr un objetivo, aparecen obstáculos en el camino y para sortearlos el ser humano ha ideado la construcción de los puentes.

Un puente es un símbolo de la motivación, la inteligencia y el esfuerzo del ser humano:

-La motivación por querer alcanzar algo que está más allá de nosotros, por superarnos, por ampliar nuestros horizontes vitales. 

-La inteligencia de buscar como pasar desde donde estamos hasta donde queremos estar, de buscar la mejor manera de hacerlo, de construir la solución que nos permite realizar ese tránsito con fluidez y eficacia. 

-El esfuerzo por construir las estrategias que nos ayudarán a superar las dificultades, contratiempos y obstáculos del camino y perseverar en seguir caminando. 

El puente simboliza el triunfo de la voluntad humana, del deseo de superarnos y del coraje y el compromiso de hacerlo. Es la victoria del ser humano sobre las circunstancias.

El mentor como puente

El desafío de llegar al otro lado es amenazante, arduo, nos pone a prueba continuamente y resulta mucho más difícil y doloroso cuando no se cuenta con apoyos para afrontarlo. Afloran muchas emociones como la rabia, el miedo, la frustración, la desesperanza, la desmotivación, y la impotencia. Por eso no es lo mismo cruzar al otro lado solo que acompañado, no es lo mismo hacerlo acompañado por cualquiera, que acompañado por alguien que sabe lo que hay al otro lado, que ya ha cruzado muchos puentes. 

Muchas personas pueden estar  en un momento de su vida en el que buscan acceder a su primer empleo o mejorar el actual para hacer realidad sus aspiraciones profesionales y personales. A veces ese primer empleo o esa mejora de empleo también es un puente para una vida mejor: poder independizarse de los padres, crear una familia, tener casa propia, ir a vivir al extranjero, cumplir algún otro sueño, disfrutar de una vida más tranquila y holgada económicamente. 

En este camino un mentor ayuda a construir puentes y a caminar por ellos para lograr  metas, porque él ya ha pasado por ahí: ya sabe lo que es buscar y lograr el primer empleo, lo que es toma la decisión de dejar el actual para encontrar otro mejor; sabe lo que es cambiarse de ciudad para mejorar profesionalmente, arriesgar una situación laboral cómoda por perseguir un sueño, comenzar en una nueva empresa o en un nuevo puesto de trabajo.

Porque ha atravesado muchos puentes con éxito ha podido acumular todas esas vivencias, conocimientos, información, experiencia, recursos, contactos y habilidades que va a compartir con otros para que puedan llegar al otro lado del puente con más seguridad, confianza, rapidez, eficacia y éxito.

Un mentor te ayuda a ver donde no ves

Imagina que vas solo de noche por una carretera con el objetivo de llegar a casa y solo puedes utilizar las luces cortas del coche. ¿Cómo te sentirías? ¿Cuánto tardarías? ¿Cuánto aumentarían las posibilidades de tener una accidente? 

Las luces largas son los mentores, nos ayudan a ver donde no vemos. Saben encenderlas y apagarlas cuando corresponde. Ver donde no vemos es muy importante para tomar buenas decisiones porque si no estarán limitadas por nuestro conocimiento actual, el que tenemos a la entrada del puente. Pero para vivir bien hay que tener información adecuada y esos son los puentes que crea el mentor.

Los puentes que ayuda a construir y cruzar un mentor

  • Pasar de la dispersión y la duda al foco, de no tener claro lo que quieres, de no saber hacia dónde encaminarte profesionalmente, a qué puesto o empresas postular, a tener claro dónde está tu sitio y cómo llegar a él.
  • De la inconsciencia a la consciencia, al autoconocimiento sobre tus fortalezas, potencial y talento y dónde puede aportar más y saber como mostrarlo a las empresas que te interesan. También a ser conscientes de tus historias y tus guiones de vida y como influyen en tus expectativas, relaciones, actitudes y comportamientos para que no te gobiernen. Es bastante habitual que los mentees se den cuenta de como su perfeccionismo o su alto nivel de exigencia les hace ser rígidos y que esta actitud choca con la flexibilidad y la versatilidad que hoy quieren las empresas.
  • De una visión corta a una visión ampliada, de verte solo como periodista, porque has estudiado esa carrera y trabajado en medios de comunicación a vislumbrar que también puedes trabajar en departamentos de comunicación de las empresas e, incluso, llegar a ser director de comunicación de alguna de ellas.
  • Del desconocimiento al conocimiento, como por ejemplo conocer que es lo que valoran más las empresas en una entrevista de selección y como responder a determinadas preguntas para hacerles ver eso que valoran. 
  • De la limitación a las posibilidades, aprendiendo a identificar oportunidades y aprovecharlas. Desde hace 3 años desarrollamos un programa de mentoring para investigadores pre-doc con IMDEA ENERGÍA para prepararlos A dar el salto al mercado de trabajo tras lograr presentar su tesis doctoral y convertirse en doctores. Al inicio del programa casi todos se enfocan en buscar trabajo en institutos de investigación similares a IMDEA y nadie se plantea hacerlo en empresas, los mentores les ayudan a ver todas las posibilidades que hay para investigadores en el mundo empresarial y cómo acceder a él.
  • De la inacción a los resultados, cambiar el perfil de linkedin, hacerlo más atractivo y comenzar a ser visibles para quienes pueden contratarnos es una pequeña acción que puede cambiar tu futuro profesional.
  • De la idealidad a la realidad, porque muchas veces idealizamos trabajos y puestos y sufrimos un choque con la realidad cuando accedemos a ellos, que nos hacen tardar mucho tiempo en adaptarnos a ellos o darnos cuenta de que no son los adecuados para nosotros.
  • De la incompetencia a la competencia, desarrollando habilidades como presentarse a diferentes personas en un evento de networking, a través de la experiencia y el ejemplo del mentor.
  • De la oscuridad a la visibilidad, porque un mentor sabe como hacer visible tu talento, dónde hacerlo brillar.

El mentoring es acción

El mentor ayuda a construir el puente: a que los mentees establezcan objetivos claros, a que se conozcan mejor para saber mostrar todo su talento, a aprender a gestionar el estrés, afrontar situaciones difíciles, ser resilientes, gestionar la motivación, a entender el entorno de las empresas, del mercado laboral y saber como moverse en él para tomar decisiones sabias. 

Las sesiones y conversaciones con el mentor sirven para construir todos esos puentes y para estar más preparados para atravesarlos. También acompañará en el camino, pero el camino, el puente lo tiene que cruzar el mentee.

El mentoring es acción, son conversaciones que se transforman en decisiones, decisiones en acciones y acciones en resultados. La conversación la facilita el mentor, pero la acción la tiene que poner en práctica el mentee. Si no lo hace, si no experimenta, si no se reta a hacer cosas nuevas y diferentes, si no pasa a la acción, nunca lograrán cruzar el puente y lograr sus metas. Los mentores no son conseguidores, son facilitadores. No consiguen trabajos, ayudan a encontrarlos.

El puente más difícil de cruzar

Dentro de ese camino ayudan a cruzar el puente más difícil de atravesar, que no suele estar fuera, sino dentro de nosotros. Es el puente que nos hace dejar el miedo atrás para invertir todo nuestro tiempo, esfuerzo, recursos y energía en alcanzar aquello que amamos.

El puente más difícil de cruzar es el que va del miedo al amor. El puente entre eso que deseamos y queremos, pero no conocemos, esto que está por vivir, por crear, por lograr (lo nuevo) y lo que tememos perder, lo que somos, lo que nos cuesta dejar atrás, lo que conocemos (lo viejo) y también lo que tememos no lograr, no llegar a ser, no llegar a vivir. 

Si yo no hubiera cruzado el puente de autopublicar mi primer libro en Amazon, que llevaba un año encerrado en un cajón, hoy probablemente no estaría trabajando en más de 14 países diferentes, con grandes multinacionales, fundaciones y entidades públicas, no habría publicado 3 libros más, varias guías y un estudio de impacto socio-económico del mentoring. Si no me hubiera apoyado en un mentor para hacerlo a lo mejor nunca lo hubiera cruzado o habría tardado mucho más tiempo. 

Se lo que es el miedo a no poder lograr eso que es lo que más quieres, en mi caso escribir, publicar libros y compartir lo que significa el mentoring en la vida de una persona. Sé lo difícil que es atravesar determinados puentes, se lo que es contar con el apoyo y guía de un mentor para hacerlo, por eso los he buscado y los sigo buscando en mi vida cuando necesito pasar al siguiente nivel. Por eso creo tanto en el valor del mentoring y me dedico a compartirlo con otros. 

Al final del puente

Hace una semanas una mentee, participante en uno de los programas de mentoring que se expusieron en Bilbao Mentoring Conference, definió su experiencia con su mentora y su proceso de mentoring como: aliento y empoderamiento. El aliento es lo que tendrá cada mentee al comienzo del proceso y en cada paso del camino para cruzar el puente y empoderamiento será lo que experimentará al llegar al otro lado, al lograr su meta al final del proceso. 

El mentor experimenta lo que significa trascender, renacer a través de otro, renovarse como persona a través de las decisiones y los logros de otro, lo que es dejar huella, plantar una semilla y verla crecer. Lo que es ser parte del cambio.

Experimentar el poder de atravesar el puente, de vencer obstáculos, de descubrir nuevas posibilidades en uno mismo, de lograr lo que te propones es transformador, para el mentee y para el mentor, empodera y permanece como un aprendizaje que nunca se olvida.

Dicen que quien construye un puente gana la inmortalidad, porque el puente seguirá siempre ahí, resonará en el mentee en cada experiencia y nuevo reto a enfrentar y en el mentor cada vez que acompañe a construir nuevos puentes. . 

Un proceso de mentoring es un puente que unirá a mentor y mentee de por vida, porque es una experiencia compartida, genuina, única, gratificante, enriquecedora y empoderadora.

Al final del puente hay muchos aprendizajes, mucha motivación, mucha resiliencia, mucho fortalecimiento y crecimiento como persona y una inteligencia expandida que nos ayuda a caminar por la vida con más fluidez y confianza. 

Somos la suma de los puentes que construimos, los puentes que cruzamos y las personas que nos han ayudado y ayudaremos a atravesarlos. 

Autora: María Luisa de Miguel

Directora de la Escuela de Mentoring

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Las relaciones de mentoring son terapeúticas.

En un mundo cada vez es más individualista ser mentor es un acto revolucionario porque ejemplifica valores como la generosidad, la solidaridad, la cooperación, el cuidado de unos a otros y el valor de la relación para progresar juntos. 

En un proceso de mentoring la transmisión de información, conocimiento y experiencia es importante, pero lo es aún más la construcción de una relación en la que se siente aprecio,  reconocimiento, confianza, seguridad psicológica y empatía. 

No lo digo yo, lo dicen 3745 personas, mentees y mentores, participantes en el Estudio de “𝙀𝙫𝙖𝙡𝙪𝙖𝙘𝙞𝙤́𝙣 𝙙𝙚𝙡 𝙄𝙢𝙥𝙖𝙘𝙩𝙤 𝙎𝙤𝙘𝙞𝙤𝙚𝙘𝙤𝙣𝙤́𝙢𝙞𝙘𝙤 𝙙𝙚𝙡 𝙋𝙧𝙤𝙜𝙧𝙖𝙢𝙖 𝙈𝙚𝙣𝙩𝙤𝙧𝙞𝙣𝙜 𝙙𝙚 𝙖𝙥𝙤𝙮𝙤 𝙖𝙡 𝙚𝙢𝙥𝙧𝙚𝙣𝙙𝙞𝙢𝙞𝙚𝙣𝙩𝙤”, promovido por Youth Business Spain. Para los mentees, emprendedores y empresarios, la mayor satisfacción con el mentoring se da con respecto a la relación creada con la persona mentora y su empatía para entender sus circunstancias y adaptarse a ellas a la hora de guiarlos, por encima de otros aspectos como la transmisión de conocimientos y experiencias. Esa relación, basada en la conversación empática y reflexiva les ayuda a tomar mejores decisiones para su vida y para su empresa.  

Asimismo, más del 75% de mentores señalan que acompañar a emprendedores a través del mentoring ha contribuido mucho a mejorar su empatía y su capacidad de establecer mejores relaciones con otras personas. 

La semana pasada, en Barcelona, un mentor compartió, con cierta frustración e inquietud, que en alguna sesión de mentoring se había sentido poco útil, porque había aportado muy poco a su mentee, ya que se había limitado a escucharle y el mentee tras haber compartido sus inquietudes y problemas había encontrado él sólo la solución. 

Yo le dije :“solo no”, contigo, porque tu estabas ahí, acompañando y escuchando; porque con tu escucha atenta le diste un espacio para expresar sus inquietudes; con tus silencios le diste un espacio para escucharse y repensar; y de todo ello surgió una solución, dándole así el espacio para ser creador de la misma, protagonista de su historia de superación.

Le damos mucha importancia al hablar y poca al estar, mucha importancia al saber y poca al ser y mucha importancia al hacer y poca al acompañar. Ser, estar, acompañar, escuchar, conversar, compartir historias de vida, aprender juntos, todo eso nos enseña el mentoring. 

La experiencia no compartida es una experiencia empobrecida, porque le falta la riqueza de la mirada del otro:  no es lo mismo el autoconocimiento surgido a través de una conversación con un mentor, que aquel que obtenemos tras leer un libro o realizar un test; no es lo mismo conseguir el logro de un objetivo, que la experiencia de compartir ese logro con tu mentor. 

Cuando conversamos sobre nuestras vivencias y experiencias volvemos a vivirlas, a revivirlas, a repensarlas, a dotarlas de otro significado y sentido y a convertirlas en aprendizaje. Es en ese diálogo en el que se conectan las experiencia de dos personas diferentes donde surge lo impensado y nos transformamos mutuamente. 

Las buenas relaciones son terapéuticas. Maslow. 

Una relación de mentoring no es solo un trasvase de información, consejos y soluciones prácticas, es un espacio en el que el mentee puede aliviar su malestar, superar conflictos internos y externos, rebajar su nivel de estrés y aprender a manejarlo, encontrar una orientación y dirección para sus decisiones y su vida, sentirse apreciado, reconocido, acompañado. Todo ello es vital para que pueda pensar mejor y tomar decisiones más sabias, que mejorarán su vida. Las relaciones de mentoring son terapéuticas.

Si, como también dijo Maslow, una buena sociedad es aquella en la que se fomentan e impulsan las buenas relaciones humanas, sin duda, todos los que estamos comprometidos con el mentoring estamos contribuyendo a mejorar la sociedad, poniendo en valor las relaciones a través de la conversación reflexiva y la escucha empática. 

Discurso bienvenida VII Edición Bilbao Mentoring Conference 25 Noviembre 2024.

Autora: María Luisa de Miguel Corrales

Directora Científica Bilbao Mentoring Conference

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Mentoring, de la utilidad a la transcendencia

 ¿Somos mentores nadadores o mentores buceadores?

En una sesión de supervisión con mentores, un mentor me pidió una herramienta para ayudar a los emprendedores a delegar mejor, ya que era una dificultad que surgía con frecuencia en las sesiones con mentees, cuyas empresas habían crecido y contaban con una plantilla de más de 10 personas. 

Podría haberle explicado muchas de las técnicas que utilizo para delegar, o que usamos en las formaciones y procesos de mentoring de la Escuela y, seguramente, le hubieran resultado útiles. En lugar de eso, le pregunté ¿qué le pasa exactamente a tus mentees con la delegación? ¿qué es lo que les cuesta exactamente a la hora de delegar? ¿cómo están delegando? ¿cómo se sienten delegando? No supo responderme a la mayor parte de estas preguntas, porque no se las había hecho nunca a los mentees, había optado por explicarles como delegar, en base a su experiencia o a las técnicas que conocía.  

Esta historia muestra la diferencia que puede marcar un mentor en las sesiones de mentoring: quedarse en la superficie o profundizar, esta es la diferencia entre ser útil y ser trascendente, lo cual impacta en el tipo de aprendizaje que experimenta el mentee:

  • Un aprendizaje útil que genera satisfacción

Aportar una solución, una demostración de cómo «yo mentor» lo hago, cómo «yo mentor» delego, darle una herramienta o una de las múltiples técnicas que existen para delegar es útil y seguramente satisface la necesidad inmediata del mentee de hacer algo con lo que le pasa: dificultades para delegar. 

Pero, también, es bastante probable que no solucione esa dificultad, pues cuando el mentee ponga en práctica la técnica o herramienta para delegar con sus colaboradores comenzarán a surgir otras dificultades que están bajo la superficie: no encuentra el momento de hacerlo o lo procrastina, lo intenta pero no se siente cómodo con algunas de los pasos que se indican en la herramienta, la usa pero no funciona porque su equipo no para de preguntarle como hacer cada tarea que les delega y al final se desespera y acaba realizando las tareas que delegó.  

Sin embargo, cuando profundizas en ¿qué le pasa al mentee con lo que le pasa? ¿qué le pasa al emprendedor con la delegación de tareas? no a su equipo, no con la herramienta o técnica en sí, sino con el hecho de delegar y lo que se deriva de ello, es cuando comienzan a emerger otras dificultades más profundas: no confía en su equipo, cree que no lo van a hacer tan bien como él, no tiene paciencia para explicar las cosas y repetirlas, cuando las personas de su equipo le transmiten dificultades o quejas, se siente cuestionado y las evita asumiendo el control y realizando las tareas que delegó.  

¿Que te hace no confiar en tu equipo? Es una de esas preguntas que un mentor hace para bucear en las profundidades de las vivencias internas del emprendedor. Lo que puede aflorar a la superficie, tras esta inmersión, son cosas como no me gusta depender de nadie, me siento más seguro cuando tengo el control total de las cosas. 

Es ahí donde las dificultades para delegar (superficie) se convierten en una “necesidad de control” sin la que se siente inseguro. El solo hecho de de hacer aflorar esto ya es un aprendizaje significativo y trascendente para el emprendedor y lo será mucho más cuando trabaje sobre ello en las sesiones y lo supere, porque, probablemente, esta “necesidad de control” lleva afectándole durante toda su vida y en muchos ámbitos de la misma. Cuando se enfrente a delegar desde su «necesidad de control» y supere o aprenda a gestionar de otra forma esta necesidad toda su vida va a cambiar y también va a cambiar la persona que es: pasará de ser una persona controladora a ser una persona que confía en el talento de su equipo, que confía en las personas, que sabe apoyarse en ellas para avanzar en la vida. 

Pasar de no delegar a delegar bien es un paso importante. Pasar de ser una persona controladora a una persona que confía en el talento de los demás para lograr cosas juntos es una transformación. 

Mentoring es mucho más que transmitir conocimientos y experiencias, es desarrollar la sabiduría.

Desde antiguo la práctica del mentoring está vinculada al desarrollo de la sabiduría, que es el escalón más elevado de la escalera del aprendizaje, según Norman Longworth, uno de los mayores expertos mundiales en Lifelong Learning; el nivel más elevado de inteligencia, según Robert Sternberg, uno de los psicólogos más reputados en temas de inteligencia y que tiene un libro dedicado a la Sabiduría, y de Howard Gardner, el padre de las inteligencias múltiples.

Podríamos decir que es una inteligencia holística, en el sentido que integra diversos saberes, los propios y ajenos, el autoconocimiento, la empatía y el conocimiento contextual, lo emocional, intuitivo y racional, los efectos en el corto y el largo plazo, las diferentes dimensiones de una situación o solución. Es un saber integrador.

Hoy en día desarrollar la sabiduría es más importante que nunca porque el funcionamiento del mundo es cada vez más complejo como consecuencia de los avances tecnológicos y científicos, la globalización, el cambio constante, la diversidad, lo cual exige más sofisticación cognitiva para gestionarlo. 

En un mundo cambiante el conocimiento se queda obsoleto y deja de servir, la sabiduría no.  Zygmunt Bauman.

El ritmo de vida que tenemos y el uso de la tecnología está mermando nuestra concentración y alterando nuestra capacidad de atención, con lo que el pensamiento es cada vez menos profundo. El psiquiatra Augusto Cury considera que el mal de este siglo es «el pensamiento acelerado», que lo padecen entre el 70% y el 80% de la población: el exceso de información, la multitarea y el estrés han vuelto ansiosa a nuestra mente, que se acelera y nos vuelve impulsivos en la toma de decisiones y en nuestros comportamientos. 

Cuando no pensamos bien tomamos decisiones aceleradas, adoptamos soluciones rápidas, que no siempre son las más efectivas y sostenibles en el tiempo. Desarrollar la sabiduría, el pensamiento pausado y profundo se vuelve vital. 

Alquimia conversacional para desarrollar la sabiduría

¿Cómo desarrollamos la sabiduría del mentee? ¿Cómo impulsamos aprendizajes significativos? A través de un patrón conversacional que el mentor debe aplicar y repetir en cada sesión de mentoring para potenciar aprendizajes significativos y transcendentes.

1.- Crear el clima emocional necesario que aporte seguridad y apertura

Utilizando preguntas abiertas y exploratorias al inicio de la sesión, como ¿qué tal estas? ¿cómo te ha ido desde la anterior sesión? ¿cómo te ha ido con …. (los compromisos de acción que surgieron en la anterior sesión)?

Incorporando los silencios para facilitar el desahogo emocional, para hacer emerger la agenda oculta del mentee, que muchas veces actúa como un diálogo paralelo que distorsiona la comunicación: sus preocupaciones, sus malestares, los problemas que ha tenido, sus inquietudes, ansias, ideas.

Escuchar, sin interrumpir, sin juzgar o cuestionar. Escuchar de forma empática y profunda teniendo en cuenta que cada mensaje que una persona nos comparte encierra 4 tipos de mensaje:

–un mensaje sobre el contenido, sobre lo que se informa (datos, hechos, descripciones).

–un mensaje sobre las emociones que están presentes, es decir, cómo se siente respecto a lo que nos está contando, cómo lo está viviendo internamente. 

–un mensaje sobre las motivaciones, sobre lo que realmente quiere lograr el mentee, lo que de verdad le importa, valora, le mueve.

–un mensaje sobre la identidad, sobre quién es esa persona, desde dónde habla, quién es, qué rasgos revela de su personalidad, cuáles son sus valores, sus creencias, la forma en que se ve a sí misma.

El desahogo de la fase inicial de la conversación de mentoring facilita al mentee el sosiego emocional sin el que es imposible tener claridad mental para pensar y crear. Al mentor le ayuda a comprender ¿qué le está pasando realmente al mentee con…? 

2.- Indagar apreciativamente

Utilizar preguntas al hilo, preguntas que enlazan con lo que acaba de responder el mentee y recogen sus sentires, sus palabras, sus motivaciones.  

Preguntas provocadoras, que le ayudan a mirar hacia otro lado, hacia un lugar en el que nunca ha mirado, porque es ahí donde están los aprendizajes. Por ejemplo ¿qué podrías dejar de hacer para delegar mejor?. Esta pregunta provoca pensar en ¿qué dejar de hacer? algo que habitualmente no nos planteamos en los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo, porque nos enfocamos demasiado en hacer cosas nuevas, hacer más, aprender más, aplicar una nueva técnica, en lugar de «dejar de hacer». 

Las preguntas son facilitadoras del pensamiento para transformarlo en acción. Cada pregunta provoca diferentes procesos mentales. Hay preguntas para hacer pensar, para elevar el nivel de consciencia, para reflexionar, para propiciar el autoconocimiento; preguntas para desbloquear estados emocionales o mentales, para fijar metas y objetivos, para decidir; preguntas para ampliar la visión, para generar ideas, preguntas para buscar recursos dentro o identificar oportunidades fuera. 

Para preguntar bien hay que escuchar bien.

3.- Enfocar y focalizar

La efectividad de una conversación de mentoring se logra cuando el mentee se centra en un tema a trabajar en la sesión, que está relacionado con el objetivo del proceso. Una vez se ha producido el desahogo emocional y surgen varios temas de interés en el mentee es importante plantearle ¿cuál de ellos quieres trabajar en esta sesión? y mentenerle focalizado en él. 

Adicionalmente, el mentor puede utilizar diversas estrategias, como la técnica 3R,  propuesta por Judith E. Glasser: replantea, reenfoca y reorienta, para que el mentee no se instale en la queja, la responsabilidad de los demás, lo negativo, el pasado y puedan avanzar hacia la búsqueda de soluciones.

Replantea los mensajes negativos de forma positiva: “No soy capaz de hacer entender a mi equipo lo importante que es cumplir las normas de calidad de la empresa”. ¿Qué te ayudaría a lograr que lo entendieran?

Reenfoca la conversación hacia el objetivo: ¿En qué medida esto que comentas contribuye a resolver la situación planteada? 

Reorienta hacia el futuro, la acción, la responsabilidad personal, cuando la conversación se quede bloqueada en el pasado, las emociones negativas, la queja o en los demás que no están en esa conversación: Mis clientes no valoran el servicio que les doy ¿Qué podrías hacer tu para que lo valoren? 

4.- Estimular la creatividad 

Las ideas del emprendedor que andan rondando su cabeza pero no se atreve a verbalizar, o se ha olvidado de ellas, necesitan espacio para abrirse camino. El trabajo que hace el mentor en las 3 fases anteriores facilita ese espacio que la creatividad necesita para emerger y mostrarse. En ellas el mentor actúa como Sócrates, despejando la maleza de la mente para alumbrar la verdad que cada uno lleva dentro.

La creatividad se favorece con preguntas del tipo ¿Qué podrías hacer en esta situación? ¿Cómo podrías afrontar este reto? ¿Qué otra cosa podrías hacer que no hayas probado hasta ahora? ¿Qué se te ocurre que podría funcionar?  También se pueden utilizar las hipótesis, planteando situaciones o posibilidades que el otro no ve e invitarle a analizarlas: ¿Qué pasaría si pudieras………? ¿Cómo sería si…?  

Las conversaciones tienen que ser creadoras, tienen que generar una nueva posibilidad, una nueva idea, una nueva alternativa, una nueva perspectiva. El estímulo de la creatividad es fundamental para reforzar el empowerment de las personas, cuando sienten que son autoras de sus propias soluciones logran la confianza necesaria para usarla en otras ocasiones. 

5.- Ampliar el pensamiento

Muchos mentores se impacientan con tanta pregunta, con tanta escucha, con tanto esperar a aportar su conocimiento y experiencia. Además de que la experiencia y el conocimiento no sirven solo para transmitir o instruir, sino que sirve para hacer buenas preguntas, un buen mentor se caracteriza por saber cuando aportamos su experiencia, sus ideas o su conocimiento. 

Todas ellas deben ir siempre por detrás de las del mentee, después de haber estimulado su pensamiento, de hacerle reflexionar sobre su experiencia, de generar su propio conocimiento, sus propias respuestas e ideas. Un mentor complementa o completa al mentee, no lo sustituye, por eso es importante que primero se esfuerce por conocer al mentee, por estimular al máximo todos sus recursos, que los ponga en juego, ver hasta dónde llega si le retan y dónde no llegue y sea necesario el mentor amplía y complementa. 

El mentor con sus aportaciones ampliar el pensamiento, la inteligencia y la mente del mentee, después de  haber ensanchado, previamente, esa mente, estimulando su creatividad.

En el proceso de ampliar el pensamiento podemos intervenir ayudando a concretar, pidiendo ejemplos más específicos, realizando preguntas del tipo ¿Cual sería un ejemplo de esto que te pasa o que describes? ¿Exactamente qué significa esto para ti? Ejemplo, si el mentee comparte «tengo problemas con mi equipo para que se adapten al nuevo sistema de trabajo que hemos implantado con el CRM.» El mentor puede preguntar ¿Con cuántas personas del equipo se está dando el problema? ¿Qué problema se están dando exactamente? 

En el mundo de lo abstracto, lo genérico y lo intangible no se puede pensar con claridad ni decidir con seguridad.

El mentor también puede aportar compartiendo experiencias, conocimientos, información, ejemplos, historias, puntos de vista, recursos, ideas y retroalimentación. También ayudando a ampliar la perspectiva, utilizando  ¿Y si pruebas a ….? ¿Y si pudieras hacerlo…?

Cuando ampliamos el pensamiento aportamos mayor seguridad y ecuanimidad en la toma de decisiones, lo que favorece un paso más rápido a la acción. 

Las nuevas ideas, opciones y alternativas que surgen en esta fase, las del mentee más las del mentor, deben dar paso a un proceso de reflexión y análisis sobre las mismas, sobre sus pros y contras, beneficios y pérdidas, contribución o no al logro del objetivo o viabilidad práctica, para tomar la decisión óptima. Aquí se puede utilizar otra pregunta de análisis y enfoque que suele ayudar bastante: esta idea que propones ¿cómo te acerca o te aleja de tu objetivo?

Cuando aportamos es importante hacerlo sin dirigir o imponer, invitando al mentee a cuestionarlo, a reflexionar sobre ello, a ponerlo en conexión con sus experiencias previas y con sus necesidades, a valorar su aplicación y utilidad. Por eso, tras aportar el mentor debe preguntar ¿cómo lo ves?, ¿qué te parece ?, ¿qué utilidad le ves?, ¿qué te aporta?, ¿cómo puede ayudarte?

6.-Impulsar la toma de decisiones y la acción 

Una conversación transformadora debe finalizar siempre con una llamada a la acción, pues sin acción no hay ni aprendizaje, ni cambio. Para ello, hacia el final de la sesión, conviene recapitular todas las ideas surgidas en las etapas anteriores y realizar preguntas como ¿cuál vas a poner en práctica para solucionar el problema?, ¿qué vas a hacer al respecto hasta la próxima sesión? 

 El mentoring es un ritual conversacional empoderador

La alquimia conversacional muestra una estructura de conversación que cuándo se repite sesión a sesión, crea en el mentee un patrón de pensamiento que le sirve para dirigir su comportamiento de forma efectiva. Dicho patrón contiene una estructura dramática y un acto de catarsis, al puro estilo de las tragedias griegas, que servían para producir aprendizajes significativos:

-Fase de introducción de la conversación: situación a superar por el mentee, con sus problemas y dificultades. 

-Fase de desarrollo: búsqueda y análisis de alternativas, dando un peso importante al mentee como creador de las mismas, generación de una catarsis, un antes y un después en como ve la situación el mentee o como se ve asimismo ante la misma, descubriendo nuevas posibilidades de enfrentarla y nuevas posibilidades de ser otra persona.

-Fase de cierre: al final de la sesión, cuando el mentee se da cuenta que ha sido capaz de encontrar una nueva forma de hacer y decide ponerla en práctica es cuando se siente “vencedor de sí mismo”, como diría Don Quijote: un héroe, una persona con la capacidad de superar, a través de sus propios recursos (estimulados por el mentor), su problema, su obstáculo y avanzar hacia el logro de su objetivo.

Cuando alguien pasa de verse como controlador a verse como una persona capaz de confiar en su equipo y, por tanto, comenzar a delegar mejor y, seguramente, también a vivir mejor, porque tendrá más tiempo para dedicar a cosas que  le gustan, es cuando se siente vencedor de sí mismo.

Cuando este patrón, esta estructura de conversación se repite una y otra vez, sesión a sesión, como un ritual se producen varios efectos para el mentee:

–interioriza y adopta este patrón de funcionamiento, de manera de pensar para tomar decisiones sabias y transformarlas en acciones efectivas y resultados significativos. 

–experimenta sesión a sesión su capacidad de ser “vencedor de sí mismo”, “héroe de sus circunstancias”, lo que aumenta la motivación, la confianza y desarrolla una mentalidad de crecimiento. 

–las sesiones de mentoring se convierten en un gimnasio cerebral, como diría Santiago Ramón y Cajal, en las que se entrenan nuevas formas de pensar y hacer, que recablean nuestro cerebro y nos hacen cambiar como personas. Nos hacen crecer, avanzar y elevar nuestro nivel de desarrollo competencial.

El mentee que llega a la sesión no es el mismo que se va, sale de ella como vencedor de sí mismo, como un persona mejorada, que ha experimentado un cambio durante la sesión, que se siente y se ve de otra manera: más positivo, más seguro, más motivado, con más claridad, más conectado a lo que realmente quiere. 

Cuando logramos esto, logramos pasar de la utilidad a la trascendencia en el mentoring. Pasamos de transmitir información y experiencia útil a transformar una vida. Para ello la historia del mentor no puede opacar la historia del mentee. El protagonista, la historia más importante es la del mentee, la del emprendedor: sus sueños, sus aspiraciones, sus miedos, sus dificultades, sus errores, sus aciertos, sus ideas, sus soluciones, sus decisiones, sus experiencias. 

Además, el mentor no debe quedarse en la superficie sino sumergirse y profundizar en las vivencias del mentee para que se produzca la transformación: permitir que el mentee puedan contarse su historia de otra forma, trascender de una visión corta y limitada sobre el mismo a otra más constructiva. Esto influye en su identidad, en cómo se enfrenta al mundo, en cómo se muestra a los demás y, por tanto, en sus comportamientos y resultados. 

Autora: Mª Luisa de Miguel

Directora de la Escuela de Mentoring

 

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14 Noviembre: 2º «Comunidad Aprendizaje» Mentor@s YOUTH BUSINESS SPAIN

El 14 de Noviembre desarrollaremos la 2º «Comunidad de Aprendizaje» #Mentor@sYBS con los mentores y mentoras que participan en el Programa de Mentoring para el apoyo al emprendimiento de la Fundación Youth Business Spain en diferentes lugares de España.

Las “Comunidades de Aprendizaje” son un punto de encuentro entre personas que desarrollan una misma actividad, como es el caso de los mentores y mentoras de YBS, que se implica en la resolución colaborativa de situaciones y problemas que surgen en su práctica de mentoring, profundizando en el conocimiento de dicha práctica y su rol a través de la interacción continua y compartiendo sus experiencias y saberes, a través del encuentro en torno a una conversación grupal reflexiva. El objetivo último es compartir aprendizajes derivados de la práctica y experiencia real como mentores y mentoras, para seguir aprendiendo y creciendo juntos.

Las «Comunidades de Aprendizaje» by Escuela de Mentoring son lugares de encuentro para nutrirnos y enriquecernos como personas y profesionales del mentoring, compartiendo experiencias, desafíos y éxitos en nuestra rol como mentores, todo ello con el objetivo de fomentar un nivel de consciencia, autoconocimiento y reflexión más profundo sobre nosotros mismos, nuestros mentees, las relaciones que mantenemos con ellos y los resultados de todo ello.

Los encuentros se desarrollan bajo el enfoque no directivo y centrado en la personal de Carl Rogers, que forma parte de la metodología INTEGRAL GENERATIVE MENTORING de nuestra Escuela.

Tras el éxito de la primera  «Comunidad de Aprendizaje» #Mentor@sYBS realizamos una 2º sesión que será será facilitada por  nuestro mentor profesional acreditado Fernando Lluro, experto en el Enfoque Centrado en la Persona de Carl Rogers.

Durante 2 horas los participantes compartirá experiencias, reflexionarán juntos y mejoraran su práctica como mentor@s a aprovechando la riqueza y la sabiduría del grupo.

Esta iniciativa está enmarcada dentro del plan de formación y desarrollo que la Escuela de Mentoring desarrolla para los mentor@s y mentoring managers de Youth Business Spain durante el 2024, como complemento a la formación recibida en Abril y las acciones de mejora propuestas por los mentores y mentoras de la Comunidad Mentoring YBS según los resultados del estudio de «Evaluación de Impacto SocioEconómico del Programa de Mentoring de Youth Business Spain» llevado a cabo por la Escuela de Mentoring y el equipo de investigadores universitarios pertenecientes al Observatorio Mundial del Emprendimiento en España  sobre los últimos 5 años del programa de mentoring para apoyo al emprendimiento de YBS.

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