Fundamento Histórico y Universalidad de la Práctica
El mentoring como práctica es muy antigua. El origen del término proviene del personaje “mentor” en la Odisea de Homero, que refleja una costumbre de la antigua Grecia: emparejar a los jóvenes con personas mayores para que aprendieran las habilidades, cultura y valores necesarios para su desarrollo físico, social, intelectual y espiritual (Carr,1999:6; Soler, 2003:17). Sin embargo, su existencia se retrotrae a las primeras etapas de la civilización humana (Kammeyer-Mueller y Judge, 2007) y ha estado presente en todas las culturas: en Egipto en los años 2081-1928 adC (Beverly et al., 2020) en la figura de los visires, en China entre el 2333 y 2177 adC (Huang y Lynch, 1995), en Japón, a través de la relación senpai-kōhai 1, cuyo origen se remonta al confucianismo.
El mentor es uno de los arquetipos que con más frecuencia se encuentra en sueños, mitos e historias (Vogler, 2020). Simboliza un rol cuyas funciones son enseñar, aportar ideas, sembrar preguntas y generar reflexiones para que el guiado encuentre sus respuestas y sepa enfrentar adecuadamente sus retos.
Predominio del Modelo Americano y sus sesgos
Sin embargo, como evidencian diversos autores (Hezlett & Gibson, 2007; Seibert, Kraimer & Liden, 2001; Clutterbuck, 2013; Blackman, Kon y David Clutterbuck, 2018; Beverly et. al., 2020), la mayor parte de publicaciones sobre mentoring en la empresa lo reducen a una mera función instrumental de trasvase de información, conocimientos o contactos del mentor al mentee, desconociendo el origen histórico de la práctica y otros ejemplos en culturas distintas a la norteamericana, convirtiéndolo en un mercado de influencias y contactos.
Ello se debe, en una gran parte, a que la mayor parte de la investigación y aplicaciones del mentoring en las organizaciones se basan en los primeros trabajos de la autora americana Katty Kram, publicados en los años 80 a del siglo pasado, quien diferenció dos tipos de funciones en el mentoring: las profesionales (patrocinio, exposición, visibilidad y tareas desafiantes) y las psicosociales (consejería, amistad, aceptación y confirmación), si bien, en Occidente, especialmente Estados Unidos, se ha dado preponderancia a las funciones profesionales. Posteriormente, algunos autores añaden como tercera función el modelado de roles.
Así lo corroboran los trabajos de Allen et al. (2008), tras la realización de una revisión de 2000 artículos académicos sobre mentoring en 2007, dando como resultado que la mayor parte de ellos incidían en las funciones profesionales y en los resultados asociados al progreso profesional (mayor capital social, mayores ingresos económicos, acceso a puestos de mayor jerarquía). Además, los citados autores constataron que la mayor parte de dichos artículos corresponden a relaciones de mentoring en el contexto americano 2, lo que les lleva a concluir que gran parte del conocimiento actual sobre mentoring se basa en muestras nacionales de Estados Unidos.
El predominio del modelo americano en la literatura académica es corroborado por otros autores como David Clutterbuck (2013), Blackman, Kon y Clutterbuck (2018), Baruch (2004) o Wong y Slater (2002). Estos últimos consideran que se ha difundido este modelo de mentoring a nivel internacional como una práctica de gestión de los recursos humanos que favorece el éxito profesional. Este modelo sigue presente en publicaciones de diferentes lugares del mundo, más allá de Estados Unidos: India (Suruchi Pandey y Tanya Chhaila, 2014), Polonia (Adamska-Chudzińska, M. y Blachnicka, K. , 2023)
Todo ello ha contribuido a que, todavía hoy en día, la figura del mentor se asocie a una persona con más experiencia, más edad y mayor posición jerárquica, que transmite sus conocimientos y experiencia a otra persona más jóven y menos experimentada para ayudarlo a progresar en su carrera, entendiendo dicho progreso como más capital social, mayor posición jerárquica y mejores ingreso económicos. Esta visión del mentor está presente en la mayor parte de las definiciones (Nielson, Carlson, & Lankau, 2001; Ragins & Cotton, 1991; Ragins & Scandura, 1997; Fagenson, 1994; Haggard, Dougherty, Turban & Wilbanks, 2011), hasta la década de los años 20 de este siglo.
Aportaciones de otras miradas. La reivindicación de la perspectiva Europea y Oriental.
A partir de los años 90, del pasado siglo, se reivindica, por el lado europeo, un modelo propio de mentoring y comienzan a encontrarse en la literatura, sobre todo en la europea, la diferenciación entre el modelo americano y el europeo (Gardner, 1997; Garvey, 1988; Gibb & Megginson, 1992; Hay, 1995; Parsloe y Wray, 2002; Soler, 2003; Clutterbuck, 2013; Beverly et al., 2020). El primero se describe como “mentoring transaccional” o “mentoring de patrocinio» y el segundo como “ mentoring desarrollativo” o “mentoring relacional”.
El modelo americano está más centrado en la transmisión de conocimientos y experiencias, así como en la facilitación de contactos y referencias. Se concibe al mentor como una persona con más edad, experiencia y posición de poder en la organización, que usa su experiencia, conocimiento e influencia para impulsar la carrera de su mentee haciéndole más visible en la organización, introduciéndolo en su red de contactos (Kram, 1985, Fagenson, 1988; Phillips-Jones, 1982; Stone, 1999).
El modelo europeo se caracteriza por la construcción de una relación de aprendizaje y desarrollo mutuos, a través de la exploración y el descubrimiento. La experiencia, posición de poder y conocimientos del mentor no tienen tanto peso como en la corriente americana, lo importante es que sea un buen facilitador del aprendizaje, incrementado el nivel de consciencia y utilizando la pregunta como herramienta.
Diferencias Modelo Mentoring Americano/Europeo
| Característica |
Mentoring Transaccional/Patrocinio (Americano) |
Mentoring Desarrollativo/ Relacional (Europeo) |
| Foco |
Progreso profesional (capital social, ingresos) |
Desarrollo integral (consciencia, exploración, descubrimiento, aprendizaje mutuo) |
| Rol del Mentor |
Transmisor de conocimiento y capital social |
Facilitador del aprendizaje, generador de preguntas |
| Relación |
Jerárquica e instrumental |
Simétrica y de aprendizaje |
En China, por ejemplo, hay una mayor presencia del mentoring informal (Bozionelos & Wang, 2006),lo que contrasta con lo que ocurre en Estados Unidos y Europa donde se observa una tendencia hacia un mayor número de programas de mentoring formal (Ragins & Kram, 2007). Además, la forma de entender el mentoring en entornos anglosajones choca culturalmente con la forma de concebir las relaciones en el contexto cultural chino, según Bozionelos & Wang (2006). En el mundo anglosajón priman las relaciones puramente instrumentales (más vinculadas al mentoring de patrocinio o desarrollo de carrera), algo que no se da en el contexto cultural chino (Luo, 1997). En el contexto chino las relaciones siempre comienzan como expresivas (más vinculadas al apoyo psicosocial) y pueden evolucionar hasta incluir diversos grados de elementos instrumentales, mientras que en el contexto anglosajón normalmente comienzan como puramente instrumentales y pueden permanecer como tales o evolucionar con el tiempo para incluir elementos socioemocionales.
Evolución de la práctica
Más allá de estas diferencias de modelos, a partir de principios de este siglo, se aprecia, en el discurso académico un cambio en la forma de concebir el mentoring, evolucionado de una relación unidireccional y jerarquizada hacia una relación de aprendizaje mutuo más simétrica, recíproca y colaborativa (Domínguez, y Pineda, 2010:19; De Miguel, 2019: 15-16; Mullen & Klimaitis, 2021; Rubbi Nunan, J.L. et al., 2023). En paralelo, se ha pasado de concebir al mentor como una figura de más edad, poder y experiencia (Ragins y Verbo, 2007; Sonia Hayes en Beverly et al., 2020) a considerarlo como una persona con más experiencia y capacidad para guiar a otros en sus procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo.
Este cambio ha propiciado, o ido en paralelo, con la irrupción de nuevas modalidades de mentoring como el reverse mentoring (Haggard et al., 2011:299; Clutterbuck, 2013:132-134), en el que el mentor es de menor edad que el mentee pero posee una experiencia que este no tiene; el peer mentoring (Haggard et al., 2011:290; Clutterbuck, 2013:132-134)), donde se da una relación de aprendizaje entre pares; fenómenos como el mentoring grupal, la red de mentores, ampliando la visión del mentoring desde la relación individual hacia una red de relaciones más amplia (Higgins y Kram, 2001; Higgins y Thomas, 2001; Hayes, Dominguez y Kochan en Beverly et al., 2020). La extensión de las relaciones de desarrollo abre la posibilidad a que los mentores sean internos o externos a la organización (Gayle Baugh S. y Ellen A. Fagenson-Eland, 2005).
También ha surgido la noción de “episodios de mentoring” (Fletcher y Ragins, 2007), para aludir a interacciones de desarrollo puntuales que ejemplifican alguna de las funciones del rol de mentor pero se dan fuera de la relación de mentoring. Sin duda la aparición del e-mentoring en torno a principios de siglo con la posibilidad de interacciones vía correo electrónico, mensajería instantánea, plataformas online y otras herramientas tecnológicas, facilita este tipo de modalidades de mentoring más fluidas que el modelo denominado tradicional.
Otro cambio significativo, en la forma de concebir el mentoring, se produce también a finales del siglo pasado, diferenciando entre la formalidad o informalidad de la relación (Ostroff & Kozlowski, 1993; Ragins & Cotton, 1999; Haggard, et al, 2011), pues las primeras referencias en la literatura sobre mentoring (años 70-90 del siglo XX) hablaban de una práctica que surge de forma espontánea, natural, voluntaria e informal, debido al interés mutuo, si bien en la mayoría de los casos la iniciativa parte del mentor.
Los inicios del siglo XXI marcan una tendencia hacia la formalización e institucionalización del mentoring (Haggard, et al, 2011; Stoeger et al, 2021), convirtiéndolo en una práctica dotada de metodología, que no se deja al azar, sino que se promueve intencionalmente por las organizaciones, con un objetivo determinado y donde existe un mayor control y seguimiento de la acción (Shea, 1997; Soler, 2003; Clutterbuck, 2013).
La formalización del mentoring ha sido muy promovida y apoyada desde el ámbito empresarial con el desarrollo de programas de mentoring formales y estructurados (Clutterbuck, 2013). El mundo corporativo contempla el mentoring como una herramienta de gestión de los recursos humanos, que se utiliza principalmente para el desarrollo de habilidades, preparación de líderes y para mejorar las actitudes, el comportamiento y el aprendizaje de los empleados (Shinhee Jeong and Sunyoung Park en Beverly et al., 2020) 3 .
Más recientemente, Mullen y Klimaitis (2021) consideran que el desarrollo psicosocial de los mentees está cobrando más peso en las relaciones de mentoring, frente a las funciones de carrera o profesionales que estaban más presentes en el denominado mentoring tradicional, debido a fenómenos como la complejidad, la velocidad de los cambios y la incertidumbre. Gayle Baugh S. y Ellen A. Fagenson-Eland (2005) consideran que este tipo de funciones podrían proporcionarlas perfectamente los mentores externos, si bien las funciones profesionales quedarían dentro del ámbito del mentor interno.
Una práctica universal que no debe ser apropiada cultural ni económicamente.
Este recorrido por la historia del mentoring nos muestra una práctica universal que desde muy antiguo ha sido utilizada para el desarrollo de las personas, tanto en el ámbito profesional, como en el educativo, social y personal, habiendo estado presente en diferentes periodos de la historia de la humanidad, en distintos lugares y culturas. Además tiene una base antropológica cuya función es dar respuesta a una de las necesidades humanas básicas como es la evolución, el crecimiento y la adaptación y, por ello, representa una función arquetípica de guía del desarrollo con más experiencia, sabiduría y mejor posicionamiento en el entorno.
Desde antiguo el ser humano ha aprendido a través de la experiencia de otros, observándolos, imitándolos y escuchándolos. Esta virtuosidad del aprendizaje a través de la experiencia es señalada por Michael Tomasello (2007), que lo considera un mecanismo evolutivo que permite ahorrar tiempo y esfuerzo, así como evitar riesgos, aprovechando los conocimientos y habilidades preexistentes de otros miembros de la especie. Beverly J. Irby, Nahed Abdelrahman, Rafael Lara‐Alecio y Tammy Allen (en Beverly et al. (2020) aportan evidencias históricas muy antiguas que lo corroboran. En base a ellas afirman que las civilizaciones antiguas creían que lo que hoy llamamos mentoring era una práctica fundamental para el desarrollo de la sociedad. El sociólogo Anthony Giddens (2007) corrobora la vigencia de esta idea al afirmar que, en la sociedad británica, el consejero senior es una de los roles que más positivamente contribuyen a la identidad social y cultural de un país.
Ahora bien, en una sociedad global y plural la universalidad de cualquier práctica debe tratarse con cautela, puesto que se corre el peligro de conceptuar como universal una concepción determinada de la misma, por estar más extendida, ser más visible o gozar de mayor predicamento. El etnocentrismo y el “imperialismo cultural” también afectan al mentoring. Es muy fácil caer en el establecimiento de un modelo de mentoring estandarizado y uniforme basado en la “asimilación” al patrón occidental de las prácticas de mentoring existentes en diferentes países y culturas. Y más en concreto al modelo de mentoring vinculado al mundo empresarial y americano que lo concibe como una herramienta para mejorar el rendimiento y el beneficio a partir de una mejor gestión del conocimiento y el capital social. Una concepción que ha creado en el imaginario colectivo una idea de mentoring como transmisión de conocimientos y experiencias del mentor al mentee, que es muy limitada porque desatiende otras dimensiones de la práctica con mayor impacto en el bienestar y desarrollo humano: autoconocimiento, aprendizaje, gestión emocional, inteligencia relacional, sabiduría, inteligencia contextual, empatía, entre otras,
Autores, como Gibson, Hezlett, Seibert, Kraimer y Liden, critican el hecho de que la gran mayoría de publicaciones sobre mentoría la reducen a una mera función instrumental de trasvase de información, conocimientos o contactos del mentor al mentee, desconociendo el origen histórico de la práctica, así como otros ejemplos en culturas distintas a las occidentales. Al respecto señalan como en la antigüedad o en las culturas orientales el mentoring se basa más en el desarrollo integral de la persona en sociedad, dando gran importancia a la creación de valor y sentido propios y al aprendizaje activo del mentee generando procesos de autorreflexión guiados por el mentor para descubrir sus propias respuestas.
Mentoring es mucho más que transmitir conocimientos y experiencias, es una práctica fundamental para el desarrollo integral del ser humano.
1. Senpai es el miembro de mayor experiencia, jerarquía, nivel y edad en la organización que ofrece su asistencia, amistad y consejo al miembro de recién ingreso o sin experiencia, conocido como kōhai.
2. En la investigación realizada por Allen et al. (2008) sobre 2000 artículos académicos sobre mentoring el 73,9% analizan relaciones de mentoring en Estados Unidos, un 5% en otros países de habla inglesa, por lo que solo el 21,1% se refieren a culturas no anglosajonas. Esta misma proporción se aprecia en otros análisis, como el realizado por William A. Gentrya, Todd J. Weber y Golnaz Sadri en 2008, donde la muestra era de 30.365 gerentes en ejercicio de 33 países diferentes en más de 4.000 empresas diferentes con sede en todo el mundo, si bien 25.529 (82,33%) eran de Estados Unidos.
3. Revisión de 27 artículos de 5 revistas académicas relacionadas con el Desarrollo de Recursos Humanos para examinar cómo se está implementando el mentoring en las empresas.
📌 𝗠𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗲𝘀 𝗺𝘂𝗰𝗵𝗼 𝗺𝗮́𝘀 𝗾𝘂𝗲 𝘁𝗿𝗮𝗻𝘀𝗺𝗶𝘁𝗶𝗿 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼𝘀. 𝗘𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗱𝗲𝗯𝗲 𝘀𝗲𝗿 𝗲𝗺𝗮𝗻𝗰𝗶𝗽𝗮𝗱𝗼𝗿 𝘆 𝗻𝗼 𝗯𝗮𝗻𝗰𝗮𝗿𝗶𝗼.
Muchos mentores se colocan en un lugar de superioridad: «Yo sé más que tu y te voy a enseñar todo lo que se para que aprendas», incluso, llegan a creer que saben mejor que su mentee lo que le pasa y quiere. Lo disfrazan de generosidad, de interés por desarrollar a otros, pero detrás hay mucho ego, mucha necesidad de demostrar lo que se sabe, mucho anhelo de reconocimiento y mucho afán por imponer su visión.
Paulo Freire utilizó el término «bancario» para referirse a esta 𝘁𝗲𝗻𝗱𝗲𝗻𝗰𝗶𝗮 𝗮 𝗱𝗲𝗽𝗼𝘀𝗶𝘁𝗮𝗿 𝗲𝗹 𝗰𝗼𝗻𝗼𝗰𝗶𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗽𝗿𝗼𝗽𝗶𝗼 𝗲𝗻 𝗹𝗮 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲 𝗱𝗲 𝗼𝘁𝗿𝗮 𝗽𝗲𝗿𝘀𝗼𝗻𝗮, como quien deposita el dinero en una cuenta bancaria.
El mentor bancario hace comunicados y depósitos de conocimiento, que el mentee recibe, acumula y repite, sin ningún tipo de razonamiento o reflexión. El mentoring se convierte en un monólogo, en lugar de ser un diálogo. El mentee pregunta y pide, el mentor responde y soluciona.
El «𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗯𝗮𝗻𝗰𝗮𝗿𝗶𝗼» no estimula la indagación, la creatividad, la autonomía, la creación de nuevo saber. E𝘀 𝘂𝗻 «𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝘀𝗶𝗻 𝗮𝗹𝗺𝗮», frío, basado solo en lo intelectual y lo técnico, en el que las emociones no se atienden, no forman parte de la conversación, porque como muchos mentores dicen «son cosa de psicólogos o de terapia»
E𝗹 #𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗱𝗲𝗯𝗲 𝗮𝘆𝘂𝗱𝗮𝗿 𝗮 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿𝗮𝗿 𝗹𝗮 𝗰𝗮𝗹𝗶𝗱𝗮𝗱 𝗱𝗲𝗹 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 para tomar mejores decisiones, a desarrollar la #sabiduría, más que a aumentar el conocimiento, estimulando en el mentee:
✅ «𝗱𝘂𝗱𝗮 𝗿𝗲𝗯𝗲𝗹𝗱𝗲», que se cuestione y cuestione, que ponga en cuarentena el saber y lo contraste, que para cada argumento buque el contraargumento.
✅ que aprende a 𝗽𝗿𝗲𝗴𝘂𝗻𝘁𝗮𝗿 𝗺𝗮́𝘀 𝘆 𝗺𝗲𝗷𝗼𝗿, para lo cual las preguntas del mentor, son el mejor ejemplo.
✅ 𝗱𝗶𝗮́𝗹𝗼𝗴𝗼 𝗲𝘀𝘁𝗿𝗮𝘁𝗲́𝗴𝗶𝗰𝗼, enfocado en los desafíos y aspiraciones que el mentee tiene, no en hablar por hablar, tocando muchos temas sin profundizar en ninguno.
✅ 𝗽𝗲𝗻𝘀𝗮𝗺𝗶𝗲𝗻𝘁𝗼 𝗰𝗿í𝘁𝗶𝗰𝗼, ayudándole a buscar y analizar los dos lados de toda situación: lo positivo y lo negativo; lo valioso y lo insignificante; lo propio y lo ajeno; el corto y el largo plazo; para poder formar un criterio fundado sobre convicciones.
✅ 𝗲𝗾𝘂𝗶𝗹𝗶𝗯𝗿𝗶𝗼 𝗲𝗻𝘁𝗿𝗲 𝗹𝗼 𝗲𝗺𝗼𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹 𝘆 𝗹𝗼 𝗿𝗮𝗰𝗶𝗼𝗻𝗮𝗹, donde lo afectivo y lo intelectual puedan convivir y dialogar, ser tenidos en cuenta a la hora de analizar las experiencias y tomar decisiones.
📍»S𝘦𝘳 𝘶𝘯 𝘣𝘶𝘦𝘯 𝘮𝘦𝘯𝘵𝘰𝘳 𝘦𝘹𝘪𝘨𝘦 𝘳𝘦𝘴𝑝𝘦𝘵𝘰 𝘢 𝘭𝘰𝘴 𝘴𝘢𝘣𝘦𝘳𝘦𝘴 𝘥𝘦𝘭 𝘮𝘦𝘯𝘵𝘦𝘦». E𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿𝗶𝗻𝗴 𝗰𝗼𝗻𝘀𝗶𝘀𝘁𝗲 𝗺𝗮́𝘀 𝗲𝗻 𝗱𝗲𝘀𝗮𝗿𝗿𝗼𝗹𝗹𝗮𝗿 𝗹𝗮 𝘀𝗮𝗯𝗶𝗱𝘂𝗿í𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗲𝗲, 𝗾𝘂𝗲 𝗲𝗻 𝗺𝗼𝘀𝘁𝗿𝗮𝗿 𝗹𝗮 𝗱𝗲𝗹 𝗺𝗲𝗻𝘁𝗼𝗿.